CT企业激励机制存在问题及对策研究

摘要:在当前，我国经济发展到达了高峰期，经济市场为迎合这样的社会背景，也在不断进行深化改革。然而，当前很多的中小企业对于自身业务出现的问题，以及在如何有效提高业务水平方面缺乏合理的应对机制，鉴于员工严重缺乏主观能动性，如何提升员工主动性成为了当今的热门话题。针对这一问题，构建一套科学的、完整的企业激励措施对很多的中小企业显得十分重要，只有充分激发员工的工作热情以及提高员工自我管理的意识，才能让员工发挥自我价值，从而为公司发挥价值。

全文将内容整合为六章，并分别展开讨论。最开始的绪论部分，对本文的研究背景及其意义，通过与国内相关研究进行比较分析，围绕不同研究者所研究的不同激励措施展开讨论，并结合国内企业当前实际情况，客观论述本研究的基本内容。然后在第二章对激励机制的理论进行分析探讨，在第三章则主要阐述本论文重点研究对象CT公司在激励机制方面当前状况。在第四章对问卷调查进行分析，通过第五章的内容论述CT公司当前的公司激励机制方面表现出的问题及其原因，并结合前面调查问卷相关的分析，详细分析问题和原因。第六章针对前文提到的问题进行整理后，针对CT公司激励机制当前的问题从四个方面给出科学、合理的解决方案。最后对本次研究的不足，结合CT公司的实际情况得出本文的结论。本文通过分析该公司在激励机制方面面临的问题进行客观分析，并给出相关对策，希望能够为CT公司及面临同样问题的企业提供有价值的参考。

　关键词：CT公司；激励机制；员工积极性

　　第一章绪论

　　（一）研究背景

在全球经济大发展的宏观背景下，我国的经济环境也得到了相应的改善，并成功对接国际市场。市场需求正在转变，企业于企业之间的合作也更为深入具体，只能通过不断提升自身硬实力，才能更好的迎合当前社会环境，把握市场转变时所带来的机遇。这种背景对许多国内中小企业来说是很好的机会，更是挑战。[1]

一个公司能否站稳脚跟，很大程度上取决于员工的素质和努力程度，而构建良好的激励机制，强化企业人力资源，培养优秀人才，最为重要就是让人才管理科学、有效。

山东CT公司（文中简称为CT公司），是以经营商业信息管理为主，并提供相关服务的IT企业，该公司以软件Kingdoe为基础，经过六年的发展，负责销售、实施培训，客户营销和项目交付系统。鉴于对个别ERP管理系统在市场上供不应求，就需要ERP技术人员对所服务的企业的企业特点以及相关的流程有一定的了解，在竞争入去激烈的市场环境中，很多企业的压力也越来越大。

企业希望能够通过ERP系统对自身的管理体系进行升级、降低成本、提高效率，这使得企业对ERP的要求逐渐更高，由于现有激励机制效率低下，CT公司很难自发地激励员工，在业务压力下学习和改进，导致CT公司规模得不到扩大，如何有效地促进员工主动性的提高是人事管理的主要问题。

　（二）研究意义

在当下，很多企业着手于构建科学的激励机制，试图从培养人才来寻找能够于企业自身相吻合的管理体系。国外的谷歌公司，就是使用可观的薪酬待遇和优厚的福利计划，笼络世界各地的精英；而国内的阿里巴巴公司也为各个工作岗位的员工制定了详细的待遇以及相应的福利，以最大限度地调动员工的积极性，使用员工赋权的华为公司，成功的让公司走上了快速发展的道路上。在竞争日趋激烈的市场环境中，竞争的重点跟过的会集中在人才管理体系的发展上；为了取得长期的成功，挖掘创业世界的活力，要重视人才的培养，建设一支可持续发展的企业成功团队。

随着时代的发展，人力资源这一学科，不管实在理论研究还是在实际应用上，都得到了很大程度的拓展，因研究覆盖面及广，相关领域的专家和学者针对这一问题也从研究方向或应用方向展开不同的研究，但多数研究依旧停留在某个板块相对具体，有针对性的对激励机制进行的研究则很少。[2]

本文将实践作为基础，结合一些有关激励机制的理论，针对CT公司进行客观分析，对该公司以往的一些激励机制进行整理研究，提出对该公司未来发展有益的一些优化策略和具体的保障制度，能够对该公司的人力资源发展有一定的帮助。

当今，竞争已经不在是过去那种典型的资源竞争，企业逐渐将竞争的重点放在人才的竞争上。优秀的人才团队以及商品技术是企业在市场竞争中站稳脚跟的基础。

本文结合CT公司的实际情况，分析了CT公司的现状，并制定了优化激励机制的方案，最后提出了完善CT公司激励机制的措施和建议，进而提高企业在同行业竞争中的竞争力。因此，无论是理论分析还是实践需要，本文都具有一定意义。

（三）国内外研究现状

　　1.国外研究现状

针对激励理论进行研究的历史可以追溯到2000年左右。一些发达国家已经开始针对这一领域展开研究，并受到了较好的效果，这代表了一种较为深入合理的激励科学理论，针对于激励理论的最新研究成果之后，专家们又有了新的发展。

Rajendark Gary（2017）指出，应在实践维度和制定的激励理论的基础上，赋予劳动者在工作过程中取得成果的自由和意义，同时采用问卷调查的方法获得大量数据，验证理论数据的真实性。通过对统计数据的分析，个人发展所占比重约为32%，个人积极性所占比重为31%，个人自我实现为29%，员工的经济需求为7%，也可以看出劳动者自身发挥了重要作用。

CharlesHandy（2018）认为关键员工在公司中扮演着重要的角色，公司通常是：一定要了解员工在工作中的需求，根据这点制定出有针对性的激励机制和相关的措施。

Wang Xia等（2017）认为，物质激励的重点是员工的奖金和工资水平，这些员工能够在很大程度上满足物质需求，提高他们的业绩感，从而调动他们的积极性；心理激励的重点是管理者，社会地位：不同文化和精神层面的劳动者拥有不同的智力和物质权利，因此，制定激励措施必须根据员工的实际需求，并要求具有较强的相关性。

　2.国内研究

傅娜娜（2018）认为，中国的改革逻辑中的推动供给侧结构性创新不是新的研究课题。经过改革开放的发展，供给侧关于结构方面的创新让国民经济得到了很大的发展，而改革的深远影响是XX主导的，公司所在地的地方XX是改革过程中经济改革的重要推动力量。充分发挥了经济型农民的积极性和创造性，促进了经济发展的巨大进步。

胡金伟（2017）对当地一家公司目前实施的激励制度进行了深入的研究和分析。在进行了模型分析和框架分析之后，重点的从精神于物质两种层面和二者之间的结合，着力于完善公司的基本内容，纠正教育培训方案，将职业生涯规划与员工参与社会领域结合起来。推进激励优化计划，提高激励效果。

焦元元、傅世辉、沈志峰（2016）在研究中表示，任何有效、合理、长期的激励机制都必须伴随着科学的评价体系，才能最大限度地发挥其作用。它不仅科学而且严谨，员工根据主观思维如情感等也容易给企业带来出错的风险。

张丽欣、李国伟等（2017）在研究报告力第一次说明，在中共十八大报告中“为更多人创造财富创造条件”，在中共XXX报告中再次提到，总体而言，给予职工股票期权的做法，与XXX理念是一致的，对职工的影响确实是积极的。

张婷（2016）对公司在中国的内部激励机制进行了实证研究，认为公司虽然建立了全方位的激励机制，但仍存在一些问题，坦率地说，这些问题在激励和员工的实际需求上都是显而易见的，有两个是直接不到位的，导致没有采取激励措施，以满足公司员工的需求。针对这一问题的出现，笔者选择了切实可行的调查方法，通过了解劳动者的工资预期和应采取的措施，找到解决劳动者自身需求的方法。

近年来研究成果开始大幅上升，特别是对公司激励机制的研究，对这些问题的研究，对公司员工的激励机制总结起来大多是这样的，在国内外已有研究的基础上，侧重于理论研究，但结合案例的研究还很少，针对本课题的研究目标，结合经典激励机制理论进行研究，总结了我国现行激励机制的现状和存在的问题，提出了激励机制的优化策略和实施保障。

（三）研究方法

结合研究对象CT公司客观情况，应用最新的激励机制理，整理制定了以改善公司人才结构为目标的人力资源激励体系。本文件的主要方法如下：

文献资料和分析方法：使用不同途径，例如：互联网、图书馆等对企业激励相机制有关资料所记载的实例进行认真整合研究；对激励机制的研究和实践做到充分了解。以上述内容为基础，对CT公司客观情况展开分析，其中包括该公司的：政治、竞争、发展环境。研究和分析主要应用国内外理论研究、综述等。

调查方法：以该公司的中、高管理层为主并调查部分部门员工，使用问卷调查的方式，掌握该公司当前的基本情况，其中包括该公司员工现状、公司的结构、公司内部以及公司外部的和当前的企业激励机制。

第二章激励机制相关理论概述

　　（一）激励机制的含义

激励机制是指通过特定的方法和管理制度，使员工最大限度地参与组织和工作的过程。激励机制包括五个方面：诱因收集、行为导向、行为幅度、行为时空、行为规划，激励机制是五个要素的总和。[3]

结合本文，激励作用主要包括以下几个方面：一是提高员工的积极性，使员工能够实现个人目标；二是提高团队的凝聚力和协作性，发挥物质和精神力量，为了满足不同员工的相关方面，使他们更愿意投入到工作中去。同时，员工通过团队力量实现个人目标。三是保持员工的工作动力，使用长效且符合企业自身的激励机制，使得员工长期保持工作动力，让公司的工作环境长期处于良好的状态，促进公司的发展。综上，更新升级公司的内部激励机制，通过物质奖励、精神提升等多种方式激发员工的创造力和积极性，以更好地促进公司的发展。

（二）激励机制的运行模式

激励机制一旦建立，将在组织体系中发挥其内在作用，使组织能够在特定的状态下发挥作用，并逐渐影响组织的生存和发展。[4]这种激励运行模式在管理实践中的运用可分为五个步骤，即：

（1）上下级互动交流。这一阶段的任务使管理者能够充分了解员工的个人需求，包括他们的职业规划、个人技能和质量改进。自己的技能和专长。他们应该清楚地表达自己的要求和计划，员工应该清楚地了解组织要求的所有方面。

（2）选择适合员工的岗位。在前一步的沟通的帮助下，经理将根据自己的利益、工作能力和工作意图为员工创造合适的工作岗位，确定合适的目标和评价方法，运用合适的管理方法并开始实施。

（3）阶段性考核：阶段性考核的目的是尽快对员工的绩效和进度进行考核，使管理者和员工能够协调多项调整，定期考核应根据实际职责，选择相应的考核周期，可定义为一周、一个月、一个季度或半年工作人员。

（4）年度评估和奖金分配。这项工作将在年底前进行；工人应与经理一起评估他们的结果并相应地获得公司的奖励，而经理应准备好倾听工人的意见并评估他们的工作。

（5）比较与沟通。在这一阶段，员工将比较自身工作过程和任务执行结束的激励成果与其他工作人员的激励成果，以确定他们是否对自身工作的激励成果感到满意，以及对待他们是否公平。

另一方面，如果员工满意，他们将继续在原组织工作。如果不满意，可以与领导进行建设性谈判，达成一致；整个激励过程的方法体现了信息交流的巨大作用，分享了工资工作的逻辑步骤，具有很强的可操作性，激励机制运作模式如图1.1所示。

　　图1.1 激励机制运作模式

　第三章CT公司发展现状及其激励机制现状

　　（一）CT公司发展现状

山东省CT有限公司成立时间为2002年，成立在山东省德州市乐陵市开发区，注册资金100万元，是一家有限责任公司。属于专注于商业信息管理服务的IT公司，以国内商业管理软件为基础，经过多年的发展，主营业务为负责销售、实施培训，客户营销和项目交付系统。目前任职员工300余名，其中研究生学历员工占比13%，本科学历员工占比37%，专科学历员工占比28%，大专以下学历员工占比22%。

　（二）CT公司激励机制现状

CT公司成立之初激励机制非常简单，无有效的激励机制，目前来说CT公司逐步出台激励评价标准，以实现激励的多元化，CT公司在循序渐进的发展中寻求合适有效的激励机制管理体系已经成为继续解决的重要问题，就目前而言该公司的激励机制分为如下三方面：

　1.薪酬与福利现状

当前该公司的薪酬待遇根据部门的不同给予的薪酬待遇也不同，CT公司的薪酬工资以及汇总表如下表所示（表3.1）：

表3.1员工工资薪酬统计一览表

CT公司的工资内容结合不同的工作年限和经验制定不同的标准，技术部门以及销售部会同项目损益进行绩效考核，当月支付整体绩效考核对应的80%的奖金，年末统一支付剩余的20%。

CT公司的基本生活保障包括五险一金、团队内部和团队建设、国家法定休假、公司新员工试用期三个月、员工劳动合同签订后公司绩效奖金于每月十日发放、员工的固定工资于当月20日报销，公司每季度由各部门组织，提供晚餐聚会和团队建设两种选择。

2.绩效考核现状

绩效考核中CT公司为每月付款奖金的80%，销售部门可根据自己的销售业绩计算自己的业绩，技术部门可根据自己的实施项目进行项目评价从而确定自身业绩，并且根据相关文件确定公司每月支付奖金的具体数额。

　　3.选拔与晋升现状

自2017年以来，管理层已从4人增至7人。CT公司的董事一直遵循着稳定发展的心态，对接纳管理人员非常谨慎，导致公司结构相对扁平化，很少有机会挑选和提升内部一线员工。

在管理过程中，管理人员的数量相对较少，虽然技术人员的技术水平足够优秀，也希望能被聘用到公司的管理岗位上，但最后往往由于缺乏管理经验，长期稳定性不强，导致得不到任用。

　第四章CT公司激励机制满意度及其需求调查

　　（一）调查问卷的设计

为对该公司的激励机制有客观真实的了解，此次调查采用问卷调查的方法对CT公司的员工进行了调查分析，找出了CT公司员工当前存在的问题以及满意度情况。

作为最常用的数据收据方法，问卷调查是一种“设计问题、回答问题和分析问题”模式的分析工具，其主要特点是数据的真实性和结论的客观性。此次调查对CT公司员工激励计划的实际情况进行了抽样调查。

问卷中包含的信息以所要调查内容和基本信息为主，其中包括：性别、年龄和所在部门及工作地点、年限、学历等所需相关数据。

（二）调查问卷结果分析

此次共计60人参与问卷调查，问卷回收数量为60份，其中公司任职三年以上员工占比24%，任职三年以下，两年以上员工数量占比36%，任职两年以下一年以上员工占比27%，任职一年以下员工占比13%，管理类、技术类、销售类、服务类、行政事务类员工各占比20%。对问卷进行整理和分析，结果如下：注：s为相应点数的人数，12345含义为分值1、2、3、4、5，同一问题的总分为总分，平均值是问题的平均点数，平均值最低的问题相对较大。CT公司员工对激励机制的满意度调查结果如表4.1所示。

表4.1CT公司员工对激励机制的满意度调查表

表3为该公司员工对激励机制的满意度调查结果。此次的调查过程中，使用了一个维度进行多个问题的调查方法，依据问题的特点，把问卷分为7个方面，具体内容如下表所示（表4.2）：

表4.2 CT公司激励机制满意度具体分析排序表

在上表中，30个问题分为7个方面：薪酬、工作成就（晋升）、工作自主性、绩效考核、培训机制、物质和精神激励均衡以及个人成长；满意程度由下到上排列如下：绩效考核、工作成就（晋升）、物质和精神激励均衡、薪酬、培训机制，个人成长和工作自主性。CT公司员工对公司现行的激励机制普遍满意，最认可的是工作自主性，平均值为4.03。绩效考核平均结果只有2.64，工作成就（晋升）平均结果只有2.95，物质和精神激励的平均结果只有2.96，其中绩效考核中满意度最低的岗位为销售岗位，工作成就（晋升）方面满意度最低的岗位为技术岗。

得出的结论如下，本公司的员工并不是完全受到公司的激励，他们的个人能力也没有得到充分的发展，如果公司不能充分有效地激励员工，则员工能够为公司做出的贡献将十分有限。

另外，在上述表格中能够发现，该公司员工不满的方面集中体现在薪酬福利、绩效考核、工作成就（晋升）、物质和精神激励的不平衡。这四个方面无法满足员工需求，充分说明这些问题是该公司当前急需解决的问题。

　第五章CT公司激励机制存在问题

　　（一）薪酬福利平均主义强

首先，在分析CT公司的工资结构时，要注意的是，固定工资所占比例最高，比例过高，说明工资上涨有一定的因素。对员工的分类最重要的依据应该是员工的工作能力、工作强度等，而该公司的薪酬结构十分不合理，年轻员工工作能力在强，工作在努力，也无法得到与之相应的待遇，其薪酬仍低于工作年限较长的员工，这将严重打击年轻员工的工作热情。

CT公司薪酬结构中另外一个严重的问题就是对待学历证书的人才缺少特殊待遇，这让该公司对高素质人才严重缺乏吸引力，也会失去公司内部拥有学习热情的员工。

且通过对CT公司薪酬构成的分析，发现CT公司的薪酬主要来源于薪酬和奖金两部分，公司主要重视的还不是长期效益而是短期业绩，这属于短期激励的范畴。公司在长期的激励措施上的发展还存在一定的空间，而且员工持股这一行为并没有被该公司高层充分接纳，激励机制表现出的偏差很容易让员工一味的追求短期效益，从而影响公司的战略发展。

　（二）绩效考核主观性强

CT公司的绩效评价是以如下四个方面为主要体现分别为：绩效考核和待遇方面的联系、薪酬待遇标准、信息沟通和评级指标。

首先，从评级指标出发，CT公司所采用的工资制度比较统一，只满足了少数员工（新员工）的需求，成为员工不平等心理的基础。没有科学论证定向考核与定量考核的联系，考核并非从事实出发，以客观事实作为依据，使得考核者的主观评价大于客观事实，导致无法奖励到对企业有贡献的员工，严重影响企业员工的工作积极性。

从薪酬和绩效考核之间的关系来分析，即使CT公司的薪酬架构里面有员工福利部分，但通过详细的观察和分析后，不难发现该公司当前的福利体系里严重缺少公正、透明性，公司福利和员工收入没有联系，另外作为重要分配依据的绩效考核并没有参与进来，这就导致优秀员工因为他们的工资水平没有达到行业优秀员工收入平均水平感到愤懑，从而出现优秀员工流失的现象，这就使公司无法留住有用的人才，没有人才的支持，公司很难发展。

在薪酬结构方面，主要表现是基本工资所占比例下降。基本工资从50%变动为30%，基本工资所占比例逐渐变小，导致基本工资实际数额，职工基本工资得不到保障。而公司的绩效考核的主观过强，从而使职工工资总额得不到保障。

信息沟通来看，CT公司没有选择“通过确定发展目标从而为工作绩效的评价”这样的的评价方法，目前CT公司的部门绩效考核中，往往不是相关领导确认的结果，而是员工来进行确认。这种严重违背考核原则的行为，导致员工失去了约束力，这就让考核失去了价值，造成公司难以发现自身问题，更谈不上解决问题，公司奖励与绩效考核机制已经丧失了存在的意义。

（三）晋升通道有待明确

不够清晰的晋升通道让处于发展中的公司，使得员工的晋升途径及其死板，这种标准化的晋升通道使得很多员工对晋升持绝望态度，因此比较松懈。目前CT公司员工晋升主要由公司高管决定，员工缺乏晋升机制，公司没有对所有员工进行360度的考核和评价，只根据员工的资历进行分类，不能真正起到激励作用。鉴于公司现状，为控制员工流失问题，要有针对性的调整晋升渠道；另外企业决策层依然留恋舒适区的化，则无法与竞争对手进行竞争的时候占据主动。

在工作中员工也会做出横向的比较，当员工无法看到发展发展机会的时候，其工作态度必然消极。如果在一个相对公平的情况下进行工作，可以一定程度上让员工保持对工作的热情，任何员工都希望在自己选择的领域中有所成就，也都有自己的职业规划，这就需要把公司的战略设计与员工的职业生涯规划联系起来，规划他们的职业生涯以促进公司自身的发展。

CT公司一直以来都是奉行我国传统的处理人事原则。即“和睦相处”原则，这对营造公司内部和睦相的工作环境有一定程度的益处。CT公司一直致力于营造良好氛围，这种基本辞退员工的机制让CT公司把自己的工作视为忒饭碗，失去了危机感。而且，这种机制导致许多新员工失去了应有的位置，导致员工流失增加。

同时CT公司不重视现有新员工的培训，没有人才储备意识，对现有员工的专业水准也没有明确的规划，人力资源不断萎缩，导致公司的发展进程无法加快。

（四）物质激励与精神激励不均衡

目前，CT公司主要采用物质激励，但精神激励严重不足。根据需求层次和成就激励理论，可以得出结论：研发人员的知识水平越高，他们就重视于自身的发展。对于此类员工有许多不同的激励方法。例如可以建立月、季、年三级的明星员工，将优秀的工作人员破格晋升为项目主管等，让员工在内心上得到鼓励，明确自己在企业中扮演的角色，积极的去完成自己分内的工作，在工作中将个人价值最大化，更好的完成公司给与的工作指标。

虽然该公司当前使用了精神和物质想结合的激励方式。但是，通过客观的调查不难发现，内部员工多数认为，该公司的激励方式依然侧重于物质奖励，并没有真正意义上的精神激励。然而物质层次的激励只是激励方式的一种，不应成为激励机制落实的唯一方式。但从CT公司的角度来看，精神激励见效慢、花费大，而物质激励只需要一次性支出，见效也更快。精神激励与物质激励两相对比下，导致了公司更倾向于物质激励，但从长远来看，物质激励的使用并不能促进长期的发展企业的发展，因此有必要进行精神激励的发展。

　第六章CT公司激励机制存在问题的解决措施

　　（一）不同岗位的薪酬福利体系优化

以激励机制的理论作为原则并结合问卷调查的员工满意度，从如下方面着手对CT公司的薪酬待遇进行设计升级。

　　1.薪酬福利制度的优化

作为激励机制中不可或缺的福利体系，现在企业的薪酬体系早已不在是过去式的增加薪酬模式，而采用的是全面薪酬体系，对任何员工而言，优秀的待遇是对其个人能力最大的认可，也是企业对员工吸引力最大的地方。而保障就成为了最好的激励方式。大体上讲。合理且科学的薪酬组成是激励机制的中心内容。[5]

在对薪酬组成进行设计的同时，首先要考虑就是岗位、工作性质，并对其客观的进行整理分析。岗位性质的分析能够对薪酬激励公平性产生直接的影响，另外，工作性质的分析能够对员工的个人能力进行判断，使用客观的分析结果，重新的划分公司的岗位，公司的岗位应该划分为三个层次，即核心决策层和中间管理层以及基层员工，另外要分为：管理、销售、服务、技术、行政5大类。[6]其岗位本身就是对员工价值的认可程度，员工岗位的工作内容和工作量直接决定了其工作薪酬待遇。公司则根据当前的薪酬组成体系，让员工清晰明白努力的方向，从而希望晋升更高的岗位，获得更好的待遇。

马斯洛理论对于对于人们的需求给与了明确的划分，第一个就是人们生活中所必须的物质保障，若是物质无法得到满足的化，则毫无精力去追求此外的东西。所以，薪酬激励也应该将此作为考虑的第一步，对于发展中的企业来说，激励员工积极性显得十分重要。公司一般会采用“底薪+奖金”的薪酬模式，“底薪”可以参考同行业公司的待遇，这个数字变动不应过大，公司内部也不应有过大的差距。[7]“奖金”则根据工作性质、岗位的不同采用相对应的激励标准，并且一定要结合岗位实际工作情况和员工表现进行绩效考核，实现公开、透明的激励制度。

另外对于长期和短期激励两种薪酬体系中的重要部分，即奖金绩效以及期权股权，则需要依据公司的客观情况来进行设计。

　2.基本工资的设计

CT公司员工的基本薪酬待遇在进入工作岗位就已经通过签订的劳动合同确定，因此，可以在一段时间内十分稳定。该公司将销售作为经营核心，销售和与之相关的工作人员于团队的融合度是该公司经营发展的关键。因CT公司对销售部门级别并无明确划分，应依据具体情况对该部门的在职员工的基本待遇进行调整，具体如下表所示（表6.1）：

表6.1CT公司员工销售部门岗位基本工资表

上图对销售部门进行了明确划分，分为T1、2、3、4。划分依据是员工以年度为单位的收款数据并结合个人情况，例如工作能力、工作年限等，采用这种“军令状”形式的设计能够根据自己的工作规划，拥有提升待遇的空间。因此，这种设计在一定程度上，是对员工的激励，能够使员工通过不断提升自身素质、和工作积极性，来获得更高的薪酬待遇。并且，这些岗位并非一杠不变的形式，会以季度为单位对工作业绩从新进行（新增）的级别考核，应在每个季度首月初期工作新的调整。[8]

　3.公司福利设计

该公司在福利方面模式固定，福利主要是五险一金等，这些福利明显缺少差异性，严重缺少激励机制。所以，应该在原有福利上，增加一些员工生日会，可以在生日会上播放一些员工入职以来优秀工作场景的照片，使员工感受到自己在公司的价值；[9]另外每个季度应该举办集体活动，借此提高同事间合作能力，和沟通意识；增设外部拓展培训，同时内部增设拓展培训，并设置不同的奖励鼓励员工参与：

工作劳模奖（月度名额3名）：针对各部分工作勤劳的员工设置的奖项，给与表彰；其标准为：月度外勤在2周以上，外勤天数第一名，奖励现金200；第二名以及第三名各自奖励现金100；首月首周核实后发布至荣誉墙，激励其荣誉感。

优秀员工奖（季度名额2名）：以季度为单位按时发布，根据工作中的表现选择2名优秀员工，给与奖金500，并颁发证书，予以表彰。其标准为：有部门主管推荐一名工作表现积极的员工，和其工作数据一并提交，另外如有客户表扬信件，客户感谢信件或优秀工作事迹等应一并提交。

客户反馈奖（以季度为单位，名额不限）：季度例会时颁布，对工作中客户给与认可的员工颁布，需客户公章证明，按项目分类予以奖励和表彰：例如：实施80天以上的项目，奖励现金1000元等。

　（二）搭建科学的绩效考核体系

完整的激励机制，不只需要薪酬体系的组成，还需要一个科学有效的绩效考核，并集合理论依据，员工在工作中需要的时激励，只有有效的激励体制，才能让员工拿出工作的热情，和挑战困难的勇气，才能够积极的为公司创造利利益，如上所说，想要构建完善的绩效考核措施，CT公司应该本着能者多劳，劳即多得得原则，同时要兼顾岗位性质的不同，有效激发员工工作积极性，让员工的付出在待遇上得到体现，使员工在完成份内工作的同时提升自己素质。[10]这样不仅能促进公司发展，也能激发员工自身的潜力，将公司发展同员工利益挂钩，应从如下四个方面具体完善：

　1.建立业绩考核的理念

这一理念于我国的公务员考核及其相识，公务员的打分考核制度，对公务员的工作积极性起到了很好的激励作用，充分证明了业绩考核的实用性。[11]所以，公司要指导员工要在实际工作中，要有业绩考核的意识，CT公司的销售业绩相较于去年有百分之80的增加，2019年目标为1500万，因此非常需要月度规划，具体到月度的指标如下表所示（表6.2）：

表6.2 月度指标收款分解表

　2.建立健全考核指标

健全的考核指标，能直接影响业绩考核体系，是否能够达到预期效果。在考核指标的选择上，应该从考核和被考核者两方面着手，听取双方意见和建议，并获得双方的一致认同。[12]

从长远来看，评价指标选择的繁重性和综合性，不能由管理部门和人事部门单独依靠所有利益相关者的参与和支持来实现；公司也应为后续各项考核指标的制定和在整个公司实施奠定坚实的基础，这有助于完善绩效考核体系，甚至超越公司既定目标。因此公司应该认真综合各个方面因素健全考核指标。具体制定方法以表6.3 CT公司销售人员奖金核算表为例，

表6.3 CT公司销售人员奖金核算表

其他说明：计算月度销售奖金时，若当月收款金额小于当月指标的25%，则退回当月的销售奖金；若季度指标在本季度完成，则可恢复原退回部分的奖金；奖金会计准则将在会计处理后对项目文件进行评估，并在企业OA系统进行检查。

　3.持续完善考核流程

相对完善的绩效考核覆盖面很广，包括销售和年度两方面的计划。以及客户满意度考核的制定、制定制度后考核的运行、项目达成率、绩效评估后的统计、考核反馈的收集和考核改进的修正。这些环节互为利用，使得考核能够顺利进行，并保障考核的有效性。

一个好的考核方案可以密切监控公司的实际情况，充分考虑员工的资质水平，为考核的顺利实施提供良好的依据。

在计划的设计中，为了实现绩效计划的目标，应该对公司现有的服务、组织结构、岗位和员工能力等进行评估和分析，包括评估的内容、评估周期、评估的主题、评级指标，评价标准等

绩效考核统计是绩效考核与激励效果之间最有影响的环节，它要求用科学的方法对员工在一定时期内的绩效进行统计和分析。

绩效评估结束后，收集评估报告，分析评估结果，积极落实好现场，尽快弥补不足。

同时，公司最高管理层应关注来自内心的反馈，即公司目前的经营状况，同时，运营商必须积极与核查人员沟通，以确保：绩效评估继续发挥作用。

评价改进的评审包括从绩效评价到制定下一个绩效评价的反馈。公司管理人员及时适应公司目前的经营水平，采取措施，尽早满足岗位需要，并对员工的技能进行类似培训，优秀员工得到奖励，不足员工得到惩罚。

只有不断的发现缺陷，引导员工不断学习进步，才能使员工切身的感受到被重视，并没有被公司忽略，将更多的注意力放在公司发展上。结合上述五个方面，实施绩效考核制度，具体如下表所示（表6.4）：

表6.4 销售人员绩效考核方案

　4.实施普及到全体员工的绩效考核方法

为了进行有效的绩效考核，公司必须共同努力，提升其激励作用。目前，CT公司各部门绩效考核参差不齐，有的部门进展顺利，有的部门遇到了阻碍。

这种情况很容易纠正员工之间的心理失衡。现行的评价体系受到了负面的对待，甚至出现了质疑，已经失去了绩效评价体系，产生了负面的影响。[14]在这种情况下，CT公司的管理者将这种情况加以重视，对于不合理的绩效考核方法加以改正，同时对合理的绩效考核方法加以发扬。为了进行相应的绩效考核，CT公司应制定完善的项目管理卡，并根据项目实施情况设立专门的项目管理部门，过程管理中也应该意识到员工对企业的贡献。技术部项目管理卡如表6.5所示。

表6.5 技术部项目管理卡

（三）健全员工晋升与长远发展机制

据研究表明，发展心理和职业规划有着紧密的联系，越重视发展心里的人，对其职业规划也就越重视。一个人在社会发展中不会仅仅关注于薪酬待遇，也喜欢进行横向的对比，观察自己的待遇是否相应，也会关注在同行业中的对比，所在公司支付的薪酬是否合理。并拿这样的对比对自己的价值进行判断。[15]CT公司具有中国中小企业的一致特点，就是结构上的扁平化，部分员工会进行对比，其潜在意义就是想得到更多的薪酬。因此，CT公司应该在提供平等的待遇外，还应该为员工提供整洁的工作环境以及足够的成长空间，并帮助员工将其职业规划于公司的发展融合，让员工和公司一同发展并从以下四个方面帮助员工规划职业发展：

　1.以工作成就代替职位晋升激励

该公司扁平化的组织结构直接导致了CT公司无法满足员工对晋升空间的需求。为了解决这一问题，CT公司应该采用下方工作权限的策略，例如给给与员工更大、更广的发挥空间和自由度，空间和自由度的提升，能够让员将职位晋升方面的需求转移到工作成就上，提升员工在工作中的成就感。[16]与此同时，该公司还应该针对这一点设计相应的福利待遇以提高员工工作的满足感觉。

　2.将员工职业生涯规划纳入公司中长期规划

CT公司目前发展势头良好，具有非常广阔的发展前景。CT公司应尽可能将员工职业生涯规划纳入其长期发展规划中，结合员工的实际情况和内部想法，帮助他们规划自己的职业生涯。CT公司应该通过推动员工进步，达到员工与能够与公司一起发展的最终目的，CT公司应该让每个员工都看到，公司主动帮助每个员工铺路，制定员工自身的发展规划，让每个员工都觉得，在公司制定长期规划的内容中包含自身的发展。

同时也要制定特殊激励方式：比如年末，中层管理人员和高级管理人员参与分红，确定与个人贡献相关的具体分红比例。将中层以上管理人员的收入与发展相匹配，以提高他们的忠诚，公司制定适当的培训和培训，使公司的发展带动员工的进步，让员工的进步带动公司的成长。

　3.技术部T型升迀制度的全面执行

针对技术部项目上周期的不同，难以准确分析技术人员的真实价值，公司又将技术部门作为战略核心对待，因此，技术部门也是公司人才最为密集的部门。

因公司发展需要，需对技术人员制度进行优化，构建起T型升迁制度，对每个环节都要进行考核，通过考核后给与职称，随后参与总部进行的考核，通过后颁发职称证明，进一步激发专业人才的创新能力，有效提高公司管理水准，带动人才的培养，构建出行之有效的职称管理机制。[18]

员工技能评价标准不断完善的同时，将技术人员按能力进行划分，根据项目的不同，制定不同的体系也能够在培养技术人才的的时候保证其公平性。争取在2-3年的时间内使得制度得到完善，并结构相对合理，技术过硬，与公司发展前景相吻合的团队，为公司的可持续发展储备于提供人才。使用T型升迀制度实现技术部门人员晋升的通道，如下表所示（表6.6）：

表6.6 技术部T型升迀制度分解表

　（四）建立差别化的员工激励方式

调查结果显示，物质与精神激励严重失衡的情况较为明显。这种情况对于公司而言，则需要得到足够的重视。公司一定要注意所采用的激励措施是否有效、合理。该机制一定要以员工的需求作为基础，使员工能够得到自己追求的东西，只有这样才能有效激励员对于工作的热情。但是，为了设计出有效的激励机制，首先要了解员工的偏好。由于每个员工的个人情况有所不同，并且员工有着独特的发展性，不同的时间、地点使得员工的需求是不同的，必须有针对性的对待。综上，公司一定要对自己员工在工作中的需求真正的有所了解，才能有针对性的设计出相对完善并对公司未来发展有帮助的激励机制。

为了达到了解员工的目的，就需要CT公司进场进入公司基层进行了解，积极和员工沟通，了解员工所需所想，采纳对公司有帮助的意见，这些都是公司领导层的工作，因为激励机制不能是单一且一成不变的，否则将收效甚微甚至适得其反，同时还需要注意激励机制在实际执行的过程存在那些问题，是否有偏差，另外还需要考虑到激励措施要能够对象的不同及时变化调整，让激励措施成为一种具有开放性并能够因人而异的措施，进而更好的适应时代、市场、人员的变化。

图6.1说明进一步建立激励机制可以使员工需求多样化。激励方式可以多样化，即时反馈机制可以通过平台、公司在线OA合作平台、CRM客户系统、项目管理系统、公司公共账户等完善。激励机制的实施成果取决于它的制定水平。应该在职工基本激励的基础上，充分加大激励力度，实行多元化激励，满足职工的不同需求。

图6.1差别化的激励平台

通过公司的硬性指标进行划分：使用个人、整体相结合的方式，将项目考核结合于员工个人待遇联系起来，激励员工在完成个人指标的同时，也要完成团队目标，并将考核结果公之于众。

从客户满意度以及是否按时完成项目等相对具体的指标来进行项目考核。同时要对指标进行量化处理，从按时提交考勤、日程以及外勤率、客户是否满意等多个角度考核。

以月为单位为员工举办庆生会，为员工制作入职至今的工作纪念手册，展现个人成长过程，另外每月还要以小组为单位进行户外活动，每个季度还有以公司为单位进行户外活动，提升员工之间的凝聚力，提高员工团队意识、信任感以，以及归属感。

　　结语

通过全文的探讨和分析，首先，企业之间的竞争应将重点更多的集中于对人才的竞争，其次，对公司员工的构建科学的激励机制对企业未来的发展有着不可忽视的作用。但是，在任何企业的发展过程中，对自身激励机制的完善以及解决激励机制出现的问题都是全新的挑战，本文通过了解员工需求，并着眼于企业未来发展，试图构建出完整且合理的激励机制体系，对企业的发展有着现实意义。

本文主要以研究CT公司为例，通过分析该公司在经营发展中出现的严重问题即员工激励不足问题，提出了一套有针对性的关于员工激励机制的优化方案，希望对公司各部门的工作人员的规划进行详细分析，并深入思考当前公司所面临的问题。以让企业更好的发展作为目的，将对激励机制的优化作为第一步，构建出现代化的考核激励方式，更为个性化的激励措施，使用硬性指标考核来升级精神奖励，从而满足企业员工个性化需求，其中物质激励主要有：员工薪酬，绩效，福利等，精神激励主要有员工的成就需要，员工的荣誉激励以及员工的晋升平台等，将物质和精神奖励有机融合到激励机制中，旨在为员工打造长远的发展空间和渠道，让员工能够看到发展前景，也能够为企业进一步的发展奠定良好的基础。

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CT企业激励机制存在问题及对策研究

价格 ¥9.90 发布时间 2023年5月17日

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