a银行b支行信贷人员绩效考核优化研究

　摘要

在大数据产业不断发展的前提之下，互联网+时代的到来导致各行各业都受到了不同程度的冲击。银行也未能幸免，同样受到了不小的影响。目前，各大中小商业银行必须迫切解决的问题是： 实现在越来越激烈和复杂的市场竞争下脚跟的站稳，实现经济的更好发展。收纳优质人才、注入新鲜血液、充分培养现有员工素质、提升其行动能力，不断强化管理层及所有员工的向心力；同时必须在制度上建立全面系统的绩效管理体系，从而使得各大商业银行在激烈的市场竞争中获得成功，立于不败之地。本文选取的样本是A银行B支行的人力资源绩效考核体系，与国内外诸多相类似的体系进行研究对比，根据不同的维度考察，采取匿名问卷调查及深度谈话等多种方式，得出如下结论：唯财务指标的全过程管理与控制；普通员工特别是一线员工与管理层沟通严重脱节；工作过程中出现的具体业务问题往往无法及时有效的解决；绩效考核指标没有明确科学细则。

本文通过对A银行B支行信贷人员在绩效考核上所存在的问题进行分析之后，提出了包括全面系统评估，创立切合实际的绩效沟通与反馈机制，科学的确定进步以及标杆系数，将绩效与薪资相结合等解决办法。这既能够处理银行在绩效管理方面的问题，工资公开性问题以及人才的流动问题，又能够优化银行信贷工作者的绩效考核问题，从而应对越来越激烈的市场竞争。

关键词：银行信贷人员，绩效管理，绩效考核，优化

　第一章导论

　　1.1研究背景及意义

　　1.1.1 研究背景

在国内经济持续发展的过程中，不论是国内还是国外，对于金融市场的整合力度也在持续推进。那些外资企业都将瞄头对准了中国这个肥沃的市场，想在国内市场中占得更多份额。因此，在这种严峻的环境之下，国内银行在发展上遭遇了巨大的挑战。市场经济的高速稳定进步带来了结算贸易和结算业务的贸易金额等的提升。国家在银行业务上的日渐开放，比如私营资本可以参与银行业务、地方XX可以组建地方性商业银行等。由于受到了当地XX在一定程度上的政策优惠，各中小商业银行、地方性银行、区域型银行纷纷组建并积极参与信贷市场。这些地方性银行等充分发挥船小好掉头的优势，他们全力创新金融产品，不断提升服务质量，这种短平快的经营模式极大地冲击了国有大中型商业银行。此外，一系列外资银行纷纷进入我国金融市场，他们不仅通过高薪挖走了国有大中型商业银行的高端人才，更是让大量优质客户随着高端人力资源的流失而陆续流失。由于坚持传统的人力资源管理模式、薪酬管理模式等，相应的各大银行的市场份额空间受到了剧烈的压缩，出现的主要情况是：市场占有率降低、资本金额减少、信贷业务的信用度受到影响、人才流失率过高等。

在现阶段的形势中，应当废除旧式的经管理念与绩效考核的办法，必须深入了解完善机制、加强管控、改革发展等方面的重要性，持续的增强自身的竞争力。若那些银行的信贷管理部门，仅仅凭借目前的绩效考核方式来对员工进行管理，不能极大地调动员工的主动性，则不得不通过银行领导来艰难的维持分行的业绩，在这种发展情形之下，面对国外银行的竞争完全没有还手的余地。基于上述因素，国有商业银行想要在市场经济环境中实现可持续发展，管理层特别是高级管理层必须具有超前的忧患意识，建立良好的、具有高水平的业务团队，健全绩效管理体系，对相应信贷资源进行科学配置，提高一线员工的薪酬从而提升员工的工作积极性，通过团队建设提升银行各信贷业务的吸引力，进而使国有大中型商业银行保有现有客户、不断开发新的优质客户，立于信贷行业的不败之地。

商业银行竞争说到底就是人才之间的竞争，对所有商业银行而言，在激烈竞争中如何吸引、发掘、利用以及挽留人才为当前需要探讨的关键问题，创建行之有效的员工绩效评估机制为该问题解决的最佳途径。特别对商业银行分行员工绩效评估机制的创建更为关键，可有效引导员工进行业务拓展，否则在激烈的市场竞争中可能最终被淘汰。因此商业银行在管理模式上要由传统的粗放式逐渐过渡至精细化，利用行之有效的绩效考核机制培养出优秀的员工团队，让人才优势得以最佳发挥，保证银行运行业绩迅速提升，以此为基础全面提升银行在市场中的核心竞争力。

在人力资源管理当中，除了基本的薪酬结算和招聘人才以外最关键的组成部分是绩效管理，而绩效管理中最核心的一环是绩效考核。对员工进行科学合理的绩效考核有助于银行实现人力资源的优化以此提升效益。若要体现人力资源的竞争实力，则必须增强员工的主动性，刺激其为扩大市场份额，增加客户群体和创造盈利收益方面的工作积极性，就必须设置科学高效的绩效考核体系和具体指标。综上所述，商业银行目前工作的重中之重是形成一个科学高效的绩效考核体系。

本文在研究过程中研究对象选择A银行B支行信贷工作者，研究内容为信贷人员绩效考核，以此为基础分析管理现状以及存在的各种问题。就当前国内股份制银行而言，针对信贷人员进行绩效考核的方式有很多种，本文主要以A银行B支行为例展开分析，以便找到与银行发展相符同时具备实践价值的绩效考核体系。

1.1.2 研究意义

经济全球化及市场经济环境下，各行各业互相渗透，互相竞争，银行业也不例外。作为银行经营管理最基础、最前沿的分支机构是各个分行，其的竞争力在一定程度上反映出改银行的整体实力水平。目前，国内外对于银行信贷人员绩效考核的相关研究都集中在宏观层面上，以国家或者省一级为研究对象，对于地方银行绩效考核体系研究较为薄弱和缺乏，相关研究成果较少。而其中国内对于银行信贷人员绩效考核体系研究更多是参考欧美发达国家的经验，但是由于XX体制不同，欧美发达国家基层XX经验并不完全适合中国各个银行。针对现代化国内外银行绩效考核机制进行深入研究，同时与银行绩效管理相关方法进行结合，利用理论与实践的融合，同时结合银行当前整体运作情况，针对考核体系指标加以调整并进行完善，以此为基础设计出A银行B支行考核综合机制。在设计绩效考评的时候，还需要结合银行本身的特性和实际状况，有条件的还可以借鉴国内外其他先进银行的绩效考核指标和体系，从而完美的计划规定出自己独具特色和优势的绩效考核体系。通过对当前银行信贷人员绩效考核优化研究的发展，为专家学者后续研究提供一定的思路和意见。

在银行发展过程中需要对对现行绩效管理方式展开重新规划，根据员工的工作能力来进行工资划分，合理规划员工内部晋升途径，广泛招募高级人才，增强员工在工作环节的主动性以及对工作的满意程度。从而提高银行信贷人员的整体竞争力，从当前严峻的市场竞争之中获得优势，跻身行业的前列。结合目前现实情况进行分析，对当前国外与国内银行绩效考核体系成熟经验进行分析总结，以此为基础分析A银行B支行在绩效考核体系中出现的相关问题，针对该银行绩效考核模式进行全面研究，了解当前绩效考核模式运营上呈现的部分局限性，以此为基础提出有效的参考建议以及解决对策。我国的绩效测评体系对银行均具有理论指导和实践引导的价值，可以为银行完成自身绩效考核体系的评测提供帮助。在因此，实现具有科学性、管理性、透明度、公平性的绩效管理体系。管理体系以A银行B支行为基础，形成金字塔式的薪酬管理体系和绩效管理体系，自下而上实现增加其行业竞争力的有效方式。

1.2研究思路及方法

　　1.2.1 研究思路

由于坚持传统的人力资源管理模式、薪酬管理模式等，相应的各大银行的市场份额空间受到了剧烈的压缩，出现市场占有率降低、资本金额减少、信贷业务的信用度受到影响、人才流失率过高等。本文通过绩效考核的概念与分类、理论、主要方法、流程归纳，根据A银行B支行信贷人员绩效考核现状归纳，根据存在的问题和原因分析，得出A银行B支行信贷人员绩效考核优化设计和绩效考核实施的保障性措施。

　1.2.2 研究方法

文献分析法。通过学校知网、图书馆、电子阅览室等资源进行论文前期文献资料查找、收集、归纳工作。收集整理了多份关于全球范围内绩效管控的文献，从中探讨了国内外大量研究者的专业理论，然后借鉴应用。借助对银行绩效考核理论以及管理模式、考核原则等展开进一步探讨，对文章研究目的银行绩效考核优化有了较为深入和全面的认知，形成文章主体脉络。

访谈研究法。邀约A银行B支行信贷人员不同部门的员工与管理者进行面谈，访谈都是比较开放式的问题，探知他们对绩效考核的看法与意见。通过A银行B支行为研究对象，凸显对于A银行B支行而言绩效考核的作用和重要程度。通过对A银行B支行信贷人员访谈，分析其理论依据、银行具体行为和做法、优点与不足之处，并总结A银行B支行优化绩效考核体系的经验，将银行绩效考核的相关文献分析与A银行B支行实情结合，通过理论与实践相互印证，得出银行优化绩效考核的方法和建议。

　1.3研究内容与框架

　　1.3.1 研究内容

本研究主要涉及到6个部分。

首先，导论，其中探讨了本文背景和有关意义、研究方法、研究内容与框架、本文贡献四个部分内容。

第二部分是相关研究综述，其中主要有绩效考核概述、理论、基本方式、具体流程、国内外银行绩效考核的研究、国内外研究评述六个部分内容。

第三部分是A银行B支行信贷人员绩效考核现状，包括A银行B支行现状、A银行B支行信贷人员考核现状、A银行B支行信贷人员绩效考核存在的问题、A银行B支行信贷人员绩效考核问题的原因分析四部分内容。

第四部分是A银行B支行信贷人员绩效考核优化设计，包括指导思想与原则信贷人员KPI绩效考核优化设计含义、基于信贷人员的岗位职责和考核周期、信贷人员KPI绩效考核优化设计内容、信贷人员KPI绩效考核的表现形式、信贷人员KPI绩效考核实施措施、信贷人员KPI绩效考核优化评价和分析六部分内容。

第五部分是A银行B支行绩效考核实施的保障性措施，包括制度保障、技术保障、人员保障三个部分内容。

第六部分是结论，包括结论和进一步研究的问题。

　1.3.2 研究框架

　　图1-1 研究框架

1.4本文贡献

首先是优化银行信贷人员绩效考核体系，主要对当前A银行B支行信贷人员综合考评体系进行分析，对导致员工压力过大、薪酬普遍不高的现状进行研究。同时对考核体系展开研究更优化，希望通过该研究对A银行B支行信贷人员带来积极推动作用，解除后顾之忧，让信贷人员以更大热情投入到日常工作中。

其次是通过绩效考核和员工激励体系优化可以将的员工工作热情带来推动作用，公平公正的绩效评价体系有助于打造出一支顶尖员工队伍，同时也有助于银行信贷业绩的综合提升，因此本文研究对笔者之后的职业道路以及A银行B支行业务开展以及调整具有一定层面的指导作用。

最后是结合A银行B支行调查报告作为研究背景，通过绩效考核概念、绩效考核相关理念的研究，结合结合A银行B支行绩效考核工作为案例使得研究具有一定实用性，为当前银行普遍需要的绩效考核体系优化提供参考意见，并给予基层建设一定的指导。

　第二章相关研究综述

　　2.1绩效考核的概念与分类

　　2.1.1 绩效考核的基本概念

绩效主要表示个体以及团队，基于特定的资源以及客观环境，在一项工作或任务中的执行进度。其通常属于对目标执行进度以及实现效率展开评价的指标，可以彰显工作的周期性成果。当前的企业凭借绩效来综合反映员工从特定阶段内的工作执行情况，以及他的工作能力，并且利用绩效对其未来一段时期中可获得的工作成果进行预测。

　2.1.2绩效考核的分类

对绩效进行分类可以将其分为两类，即相应的绩效行为和相应的绩效价值。行为和价值是不相等的。员工进行某种行为并不代表员工的这种行为就一定会有相应的价值。因此，工作行为与贡献并不存在着因果关系和关联关系，也就是说，工作忙并不等同于贡献大。银行在进行绩效考核管理的时候应该充分考量相应工作人员的业绩等指标，实现相应绩效考核管理系统指标的合理规划、有效执行，也需要不断的对相应的模型计算的各类方法和技术进行不断的提升。建立良好的绩效考核管理系统有利于银行和企业的良好运转，实现银行和企业的内部管理的实现，也有利于企业的数据的记录和评价，给相应的决策者提供相应的数据支持。绩效管理存在着多种特性，良好的绩效管理系统应该充分对这些特性进行分析和研究，不断的进行自我反思，提升员工的工作效率和工作态度，从而人实现企业的长足发展。良好的绩效管理有利于员工的潜力的发挥，从而实现银行战略目标与部门战略目标和个人业务目标的有机结合，从而实现银行的可持续发展，也使得银行的各工作人员的职业规划和薪酬体系得到进一步完善。

　2.2绩效考核的理论

目标管理理论最开始起源于德鲁克，这一绩效考核模式重点参考企业的综合目标、分级目标来进行，一般凭借各种目标来推动团队成员的工作行为以及组织管控。普遍而言，目标管理绩效考核方式应该让企业的管理层预先跟员工展开全面交流，同时参考企业的客观情况，设置对应的且存在科学性的目标，从绩效考核环节，相关管理层应该就员工的具体目标展开持续性的追溯，随时了解目标的实现进度，尤其要在目标上进行层层递进，另外也应该全方位开展目标监测，这是更为有效且具有多样性的绩效考核程序。

就国内商业银行来看，在设计绩效考核模式的过程中，目标管理方式具有一定的普遍性，这一方式能够的综合进程跟公众行为习惯存在一定的匹配性，同时能够在一定程度上让银行主体目标跟员工目标保持相互统一，实现了银行主体跟员工在各个角度的相互契合，推动双方的公众发展，控制其负面心理。另外，商业银行借助这一绩效考核模式，能够达到内部成员共同参与的积极作用，从一定程度上提高员工参与工作的积极性，绩效考核的执行也更为稳定。不过，该方法目前在国内商业银行机构进行运用的环节普遍具备局限性，一般体现为以下几种角度：详细而言，考虑到国内商业银行的目标一般属于年度、季度以及月度等具有阶段性的短期目标，其设计中没有考虑到中长期目标，一定程度上导致目标管理绩效评估存在局限。

　2.3绩效考核主要方法

　　2.3.1 目标管理绩效评估法

目标管理最初的提出是来自于20世纪中期的X学者彼得·德鲁。他认为，企业在进行管理过程中所设定的期望值就是企业的组织目标，这一目标的时间离不开全体工作人员的一致性努力才能实现。个人或者部分人的力量无法实现相应的组织目标。其观点在《管理实践》的相关文章中得以体现。因此，当企业的组织目标得以制定，就需要对其进行层层细分，下达到各部门、各工作人员的工作职能之中，继而进行相应的绩效考核，从而促进细分目标的实现。这种管理方式效果相对较好，能在一定程度上促进组织目标的达成。

其相应的评估方式有以下的几个方面：在传统的绩效方式中，通常是利用从上至下的方法，管理人员分配工作指标，而无需和员工进行协商，这会导致工作的目标与实际的情形不一致，员工心有余力不足，不能实现所规定的任务。但是目标管理的办法则不一样，其让员工也参与指标确定的全过程，当管理人员制定出总体任务之后，会对总体任务进行逐层分解，最后具体到对各个员工的任务进行分配。通过这种任务和手段相融合的方式，当任务的确定者变成实施者，会极大的提高员工在工作上的主动性。

促使上级管理者下放权力,银行无法通过一个人实现相应的管理，因此，相应的管理人员应该通过权力的下方和绩效的考核从而维持各部门的良好运转也实现银行的良好发展。同时，为了避免与银行的战略目标出现偏差，应该对企业的战略目标进行细分下发给各部门，同时各个部门也应该将自身的目标进行细分下发给部门各员工，从而实现个人目标与部门目标及银行目标的统一。从而实现银行业务的发展方向的正确性，也在一定程度上激发银行各部门工作人员的工作积极性。强调工作结果而并非工作流程，传统的管理模式通常参考员工的品德以及态度，综合工作水平等展开定性评估。但是目标管理是利用一系列完备的考查标准来综合考虑员工。按照科学合理的考量不需要再把工作的行为与态度作为考查的因素，而只对员工的完成情况进行考量，这种方式能够加强个人与团队之间的联系，从而加强团队的工作凝聚力。

　　2.3.2 KPI关键绩效指标法

KPI指标是指关键绩效指标，这种指标选取方式更具有实用性，通过各细分目标的设定从而进行相应的数据收集，通过一定的计算方法从而得出相应的关键参数，其管理是相对量化的，在一定程度上实现了评估指标的简化，以小见大，提升各工作人员、各部门及银行整体的工作效率。

进行满足SMART原则的KPI指标的选择：

S代表具体，这一指标强调工作行为的具体评价，将各项评价指标实现工作行为的具体化，从而确保工作的完成度和完成质量。

M代表可度量，它说明了数据收集的重要性，只有进行正确的数据收集，才能实现良好的绩效考量。

A代表可实现，这说明员工的绩效目标要基于其自身的能力来进行考量，过高和过低的绩效目标都不利于员工的达成，从而使得绩效考核管理系统流于表面。

R代表代表现实性，也就是关键性指标，其最重要的一点是要时刻保持这一指标的客观性和公平性，才能使得绩效考核管理系统的功效得以发挥。

T代表时限，其表示的是绩效管理的周期性，实现相应指标的时效性确定。

　2.4绩效考核的流程

　　2.4.1 绩效目标的确定

其概念是指根据相应的被评估工作人员的能力进行相应的目标设定，从而有利于后期的公平客观的绩效评价。因此，相应的绩效目标的设定应该与相应员工的能力相匹配。其分类主要有以下两个方面：

考核内容是根据企业的实际情况对员工所做的工作的既定目标，是企业计划内员工应该做的本质工作内容，所以绩效内容的定义是有一定的范围，使企业从业人员对自己的责任非常的明了，绩效考核通常涉及到项目跟指标两种角度的内容，绩效项目又能够理解成绩效纬度，属于企业管理部门在考核内部成员的过程中就考核的内容方面进一步说明，其涵盖工作方面的能力以及业绩，还包括对本质工作态度。指标考核是根据企业从业人员具体工作科目，通过对工作详细分解可以细化到每一项工作任务具体实施目标，例如业务指标：可能包含着本质工作的创造力、对工作协调能力、对工作中问题处理能力等。

绩效标准是指绩效考核管理系统中各类指标制定的细分原则，其合理性是实现绩效考核管理系统的客观性和公平性的保证。

　2.4.2 周期性的绩效考核

周期性考核是根据时间来进行员工的绩效考核，其分类主要有四种，分别是：

月度考核，考核的时间节点问题:每个企业由于工作性质不同，考核时间节点也不相同，有的是月周期考核，即对企业从业人员以月为节点的考核，考核员本月内工工作指标以及临时任务的完成情况，考核的好还与当月的工资相关联，即月绩效工资。以每月为时间节点用的考核方式从某种意义上讲能够启发在职员工对工作认真态度。从成本方面会加大企业考核成本，因为与当月工资相关联，影响绩效工资多少，使员工看重短期效益，影响企业对员工在长远规划方面能力发挥。

季度考核制度是对相应的工作人员在某一个季度的工作内容和工作效果进行评价。季度考核的评率适中，既防止相应的员工的懒惰性的出现也在一定程度上减少了考核频率过高所带来的过大工作量。但是季度性的考核对销售部门等就有一定程度的滞后性，对其相应的销售指标没有能够得到及时的变更。

半年度考核，采用半年度绩效一般正对企业内部中高管理层，顾明思议就是以半年为周期对其进行一次考核，考核中高层管理半年之内所完成其本质工作情况，核查企业既定分配任务。中高管理人员具体工作是从战略层面下达指标任务，所担负任务时间周期长，半年期考核只能检验工作过程准确性，并不能说明其工作好坏。半年考核有其缺点，那就是时间节点过长，不能对被考核者实施短期监督。

年度考核，年度考核的考核时间相对较长，是对各基层员工和管理层员工的一年以来的工作成效的展现。因此，其具有一定的综合性和全面性，因此其评价考核应该综合月、季、半年等的各项考核指标，从而实现对相应的员工和管理人员的系统的、全面的、科学的、客观的评价，其考核量相对较大。同时，其与最后一季度、最后一个月的各项工作进行了时间上的重叠，会使得相关人员的工作状态相对忙碌。

　2.4.3 考核结果的应用

薪酬激励，这一措施下，绩效考核结果一般将作为员工薪酬的参考。绩效奖金主要涉及到加薪、奖金或者特殊奖励三类。

绩效加薪，主要表示把员工绩效考核结论跟基础性薪酬相互结合的激励方法。这一情况下，员工基础性薪酬的调整，通常取决于员工从企业阶段性考核内取得的绩效结果，以及综合实际薪酬跟市场薪酬的具体比例。企业执行绩效加薪应该关注绩效考核级别，绩效指标以及考核比例的设计存在缺陷将严重限制考核级别的准确性，在绩效加薪上产生不利影响。

绩效奖金主要表示企业参考员工的考核成果，以特定形式来下发奖金。通常和公司的总奖金额相关。总奖金额是由公司根据企业情况来进行设置。绩效奖金不会与员工的基本工资相叠加，是一种额外的补助。

特殊绩效奖励是为那些对企业做了极大贡献的优秀员工颁发的奖励。此奖励拥有其独特性，能够是金钱也能是其他物质等福利。

调整工作配置，既能够用作调节员工的工资水平，也可以用作员工岗位变动的依据。能够极大的激发员工的主动性，提升员工的业绩。。

银行的绩效考核管理系统的存在是为了实现员工的工作能力、工作效果、工作态度等多方面的客观评价，从而根据其贡献为其制定适合其的相应的薪酬水平，也通过这一系列的客观评价使得其对自身的有点和不足之处有了一定程度的了解，直面自身的工作上的不足，继而加以保持和改进，从而实现工作的更好的开展。绩效考核管理工作的开展必须基于员工的工作现状及银行的战略目标的下达，且其评价结果必须具备客观性，只有这样才能实现更好的绩效计划。

　2.5银行信贷人员绩效考核的研究

　　2.5.1 绩效考核工具的研究

Daniel Podgorski（2015）从层次分析法的前提下，基于明确核心绩效指标运用的理论分析，借助构建相互对应的评估矩阵，分别计算指标比例，来达到对指标的分解效果，将其拆解成不同子阐述，为核心绩效指标的确定创造多层次且具有可行性的拆解流程。

丁自明（2017）认为业绩属于企业发展的关键动力，能够彰显企业战略，优质的业绩能够促进企业目标达成，在企业的业绩上进行全面考核，主要作用在于让企业了解发展目标，进一步实现企业战略目标，所以，绩效考核属于贯彻企业战略以及目标的关键途径，目前，绩效考核存在两类典型的手段，主要为平衡计分卡以及核心业绩指标评估。商业银行一般凭借核心指标法来进行。

　2.5.2绩效考核的重要性研究

Pekka Palli以及

（2014）重点分析绩效沟通的关键价值，凭借设计建议审批或否决的手段，把工作人员跟绩效考核进行了相互统一，凭借绩效交流来设计问答形式的交流体系，也可以借助格式访谈来进一步明确绩效目标，把目标设计的互动全面开展实践。

吕文杰（2019）认为银行绩效考核评价在银行经营管理中发挥重要的作用,属于商业银行内部管理体系的关键组成内容，目前商业银行绩效评估系统普遍具备局限性，本研究重点基于商业银行绩效评价体系的优化提出了相应的对策。

　2.5.3绩效考核相关对策研究

杨舒林（2019）认为对于商业银行一级分行而言,科学有效地对分支机构实施绩效考核对提升内部管理、增强外部竞争力,以及推动整体业务的转型与发展存在关键价值。本研究借助在当前商业银行机构下设一级分行内部绩效考核环节具备的问题进行思考,针对性提出相应的优化措施。

Wang K Y, Teo S T T, Clegg S（2017）绩效考核的重点是看合同下的人是否表现良好，并评估他们是否得到了应有的报酬。这将评估限制在具体的或至少可验证的事实水平上。包括达到绩效水平的方式，条件是否有利，当日出现的能力，优势或劣势，将来是否会期望或鼓励类似，更高或更低的绩效水平，将会得到什么反馈是否应该鼓励或阻止有关人员，或者是否以其他工作为代价取得了某些特定的业绩。

张卫华（2019）认为商业银行的二级分行在商业银行系统中有着非常重要的作用,其直接负责辖区内的许多银行业务.本文在对商业银行二级分行绩效考核进行研究的基础上,对考核中面临的困境进行了分析,并有提出了一些改进的策略,希望能为二级分行的绩效管理工作提供有益的参考。

焦金阳（2019）认为邮储银行有必要基于当前时代背景，调整信贷客户经理岗位对应的绩效考核模式，推动岗位员工素养的增长，从而为客户提供优质服务。在阐述邮储银行信贷客户经理绩效考核中存在的一系列问题的基础上，提出邮储银行信贷客户经理绩效考核优化管理有效策略，旨在推动绩效考核水平的增长，进一步实现信贷客户经理个人整体素质的提升，进而为邮储银行获取更多的优质客户提供了可能。

2.6简要评论

目前，国内外对于绩效考核的相关研究都集中在宏观层面上，以国家或者省一级为研究对象，对于银行支行绩效考核体系研究较为薄弱和缺乏，相关研究成果较少。因此本文文章通过实例进行A银行B支行信贷人员的绩效管理系统的调查和研究，针对已出现的各类具体问题进行行之有效的优化方案，从而从根本上实现对相应的工作人员对工作的主观能动性的提升，对相应的人才进行挽留，给予他们职业发展的机会，对他们的专业技能和职业素养进行提升，从而实现银行核心竞争力的提升，继而实现其长足发展。

　第三章A银行B支行信贷人员绩效考核现状

　　3.1A银行B支行简介

　　3.1.1简介

A银行B支行在职人员具有很强的分工，他们工作岗位可以用性质及其特证进行划分，包括以下几种类型的分工：一、从事银行经营管理人员，属于经营管类，二、从事银行具体业务工作的专业人员，属于专业技术类，三、对银行业务实施具体操作人员，属于技能操作类，A银行B支行依据工作岗位所需责任以及所对应对阶层，再就是对自身企业所产生影响和职位需求等，分别就每个职位进行确定。

管理是指对于保证银行的正常运行、实现银行绩效的提升具有重要作用。正常情况下，管理人员的职责与其级别具有直接的关系，不同的管理等级所具备的管理权限及工作岗位要求都是不一致的。从B支行来看，其主要的管理类职位有两种，分别是：高层管理者，包括行长、副行长及党支部的XX和副XX。一般情况下，相应B支行的党支部XX一职会由行长来进行兼任；中层管理者，各部门的管理人员。各营业点的负责人等。两类管理人员的职能存在着一定的差异项，高层管理者主要进行决策，从宏观上对相应的B支行的发展进行整体把控，从而实现正确的决策方向，为银行制定适合自身的发展的银行战略目标。同时，当遇到大客户的时候需要其进行出面，从而实现各任务的细分。中层管理人员的目的是为了维持银行的正常工作，同时进行部门内部事务的完成进度汇报，监督管理各员工实现其工作的完成，对部门的员工进行评价。

技术专业类职位：在此岗位企业人员具有所学专业知识以及与专业相关技能，其中对工作经验也有很强要求，担任此岗位工作人员必须是专业技术类人才，这种十分重要岗位业务包含成本核算、税务票据融资等，所需都是专业技术层面知识。B支行信贷人员工作经验都在三年以上，他们不仅对流程制度能够熟练把握，还运用专业知识技能把控行业风险，这类专业技术类人员岗位经验十分丰富，技能操作非常熟悉，是关键力量。

技能实践类岗位：应对详细业务实践，工作内容缺乏多样性，专业技术覆盖范围较小，例如：文职人员、经理助理员、银行信贷人员等。这种是年轻化岗位，多数新晋成员都以此作为开始。

除经营管理之外，不管在银行专业技术岗位，还是从事银行具体业务操作员工都在基层人员范围，他们接受管理类人员管理。

　　图3-1 A银行B支行人员管理人员责任分布图

从部门职责的角度进行深入探索可以发现，A银行B支行的五个部门会配备专业的信贷人员：首先，内部管理部门，其主要实现各种文化氛围的营造、各类业务的开展、风险管理、监督管理等；其次，监察部门，实现银行的各类业务的监督监察；最后，外部业务部门，其主要包括各网点、各业务部门等，其主要职责是实现各类金融产品的营销等。具体分类有：

综合管理部：主要负责银行的全面管理工作，需要实施上级管理层下派的有关任务，同时要设计、监管、实施B支行对应年度的工作规划；承担日常事务的处置责任，进行分行办公设施还有银行车辆等硬件的采购活动，就其中各事项展开全面管理；另外，还需综合监管银行不同区域的卫生状况，就服务岗位以及内部成员的节庆物资展开有效配置，开展结算活动，进行办公场所修缮、机具维护，营业部门的装饰装潢，管理银行司机、银行门卫、食堂工作人员等属于后勤服务范围的工作。

监察内控部：主要工作职责是保护整个银行的安全，除去各种风险，消除隐患，对业内员工实施监督，保证从业人员清廉，去保证B支行正常运行。

银行业务部：业务部门是实现各类对公存款的管理的部门，其重要作用还体现在对绩效考核管理系统所存在的各类指标进行相应的考核，检查各员工对相应指标的完成程度。业务部的工作职责主要是对实现和银行的客户的对话，指导客户进行各项业务的如理财和信贷业务的完成，因此，其会对银行的业务对象包括且不仅限于各大企业、行政单位等的数据进行收集并加以合理的分析，从而实现银行业务的深度和广度的不断扩大，并承担一定的后续管理工作。

个人金融部：营业部主要针对个人金融业务，他的管理和统计机构，主要任务是对个业务进行统筹。例如;对整个银行的全行储蓄存款业务、银行个人贷款等，同时兼具理财营销管理业务，再就是针对网络金融电子银行业务参与，针对整个银行营销促销过程统一组织管理，完成针对大客户以及信用卡用户的维护工作。

营业部：主要基于各类业务的对应客户实施工作，是对客户最直接交互通道。隶属于银行的业务操控部门管理。具有多方面业务属性，除包含各种货币存款，还是银行债券的发行部门。例如汇兑业务，兼具水电费用代缴等。

　　图3-2 A银行B支行人员机构职责分布图

3.1.2 A银行B支行信贷业务

一般而言，银行的信贷业务身为长期贷款和短期贷款，二者都是企业筹资的重要来源。其中长期借款是指偿还期限在一年及以上的借款，这类贷款一般多用于企业进行技术改造或者更新固定资产，进行长期投资等需求资金额度比较大的活动当中。短期借款则是指偿还期限在一年以下的借款，这种小额的贷款大多是用来满足企业短期的资金需求，也比较常见。

A银行B支行信贷业务在开展过程中，非金融机构除了包括租赁、证券、投资以及保险等公司之外，还包括企业自身拥有的财务公司。B支行信贷业务可以为客户提供多种形式的金融服务，比如物资融通、资金投放以及证券认证等。非金融机构也可以为客户提供相应的资金，虽然资金量通常比较小，但是未来发展潜力空间巨大。

　3.2A银行B支行信贷人员考核现状

　　3.2.1 信贷人员概况

A银行B支行员工数量为81，各部门有1名负责人，负责该部门的工作部署与管理，对银行的信贷业务展开管理以及全面部署，个人绩效跟企业综合绩效的执行进度相互挂钩，不仅如此，个人绩效和部门综合绩效的执行进度也挂钩，相关部门成员参考对应岗位责任，结合绩效考核指标来全面进行考核。

　　表3-1 A行人力资源情况表

综合管理部以及监察内控属于典型的内部管控机构，其总计涉及14人，在银行总人数中的权重达到17%，就外部业务机构来看，及其余三个部门总计达到67人，权重为83%。在业务结构的层面而言，对接客户的业务成员权重较大，后台人员比例相对更少，其权重依次为73%以及27%。该机构参考人数递减的原则，主要设置了营业部、业务部以及主要从事对私业务的个人金融部门，是综合管理以及监察内控等具有典型性的后台机构。能够了解到B支行在岗位设计上更为关注营销方面，对于管理的关注度有待提高，同时B支行男女比例存在失衡的问题，女性超过男性100%。其次，在二胎政策的影响下，女员工产假可能性更大，所以，就B支行的绩效执行进度或许将存在不同程度的影响。

参考以上数据，A银行B支行信贷人员的学历普遍为本科及以上，这个比例为78%，而且其中以年轻员工为主；而专科及专科以下的员工占比总共达到22%，同时，其中超过50%的人或许在近几年面临退休的问题，基于此，机构人员受教育程度较高，同时高学历也成为该A银行B支行人才招聘的基本趋势。近年来新入职的员工和30岁以下的员工都是本科学历及以上，表明了该行的员工业务水平得到保证，并且素质大幅度的提升，这也非常有利于A银行B支行进行业务的拓展和更为高效的管理，实现自身的人才竞争优势。

基于上表能够明确了解到，A银行B支行信贷人员的年龄结构比较完整，各个年龄阶段员工，处在24~40岁的员工人数权重占据了64%，基于此，机构绝大多数关键岗位工作都需要存在工作主动性以及积极性员工来开展。同时36-40岁阶段内的员工能够体现出更为强大的知识储备，在经验上也更加丰富，属于后续出任管理岗位的重要储备人才，其人数权重仅有10%，基于此，证实人员结构存在缺陷。

　　3.2.2业务人员岗位职责

首先是监管公司信贷债权，重点关注货币资金回收，提高资金利用率，防范不良资产，增强资金周转效率，有效运算各类账目，充分体现债权情况，贯彻清算任务。

二是定期向银行领导反馈月度应收账款以及结算等具体详情，同时提供详细的数据资料；如果预结算规定相违背，需要及时将相关情况诚交至财务部经理或者主管，以便及时找到应对措施。

三是制作应收账款报告表格，定期向银行财务部负责人反馈银行债权相关信息。

四是对每日入驻团队获客人个人资料进行整理，对结算凭证以及方式进行检查，以确定是否与银行相关规定相符，如果出现差错需及时进行有效解决。

五是针对旅行社团队订房资料进行检查，除了团队名称、入住时间之外，还包括结算内容以及相关方式等。

六是针对自费客户结算金额、内容进行检查，同时对借助凭证进行结算的团队以及客户进行检查。

七是加速欠款追收，在定额范围之内控制应收账款。

八是采取积极措施回收资金，避免坏账损失。

　3.2.3信贷绩效考核指标

部门考核依据：坚持重点为主，一般为辅；尤其是公平应对不同的部门以及相关岗位；调整内控，强化服务水平；竞争跟平衡相互统一。

考核方式：银行内部考核体系往往与工作业绩以及财务相挂钩，同时也包括学习成长等方面。常见指标除了中间业务、银行卡、客户群以及渠道的建设之外，还包括企业资产质量、银行卡、全球结算以及其他有关项目考核指标。信贷部门都有完全一致的考核项目，除了建设客户群以及发放贷款的业务之外，还包括新增存款。其他项目要结合相关部门工作偏重点展开有效考核。

财务以及客户，维度指标考核指标系统，是根据每季度进行绩效考核，提前预估绩效工资，并实施兑现，例如：一至三季度分为一个绩效考核阶段，这个阶段兑现预估绩效工资占年度绩效的20%，年初三个季度达到预计绩效薪酬的60%，另外的40%通常在年末进行统一的交付。

参考条线部门进程，应该将进程维度对应的指标进行拆解：

考核结果跟绩效薪酬的运算：

其中，绩效系数参考对应部门考核分进行设计，具体如下

　3.2.4信贷人员激励与绩效考核

随着市场经济的不断发展，银行结构也在不断进行市场化升级，从某种意义上来说，现代的商业银行也可以被归类为现代化的企业。因此其发展与其企业战略目标的制定、绩效考核管理系统的科学性和完善性具有莫大关联。由于受到中国传统的计划经济的影响，相应的银行的绩效管理还存在着一定程度的不足，其市场化程度不够，基于上层领导的主观性因素印象过大，无法正确的、科学的、客观的评价各员工的实际工作状态，继而造成了薪资水平的公平性受到一定的限制。

A银行B支行信贷人员的绩效管理办公室也叫综合管理部，部门按照分行该年的战略以及经营目标与重点，根据实事求是、提高绩效、促进发展的根本方针，综合奖励和处罚措施，设计《绩效考核办法》进一步展开员工绩效管控。

参考岗位差异性，机构信贷岗位成员的绩效管控主要涉及到两个方面：

银行管理层的各项水平从特定角度上影响到对应银行的发展进度。相应的管理层人员的绩效考核应对其管理能力和管理水平、职业素养及行业预测等多方面进行考核，其考核指标相对较多，包括且不仅限于其所辖的各A银行B支行及相应的网点、下属员工和其所在的部门等各类情况进行综合考量。其考核方法主要通过平衡计分卡的方式，从而在财务指标、客户的招揽和流失、部门的业绩、员工的能力提升等角度对其进行评价。顾客方面则是通过顾客数量，服务的满意程度，以及和其他员工之间的沟通协调顺不顺畅来对其进行评价。工作进程是在管理不良借贷，监督保障服务的持续进行。员工学习以及发展一般强调以人为本，重点关注员工在工作中的满意程度以及在处理业务上的难易程度等。总之，对员工进行财务上的评估是最核心的内容，不过仍会对员工进行综合性的评价，再将最后的评估结论进行汇报。

专业技术或者业务实践类岗位，一般运用核心指标法进行全面考核，其中的指标总数应该低于20个。这类指标的实现状况以及绩效的奖励额度成正相关，当绩效完成的越多，则奖励越高；实现的更少，对应的奖励同样较少。另外，员工的出勤情况以及团队合作，接收能力等都是部门管理人员对员工的辅助性评估依据。另外，参考以上考核标准出具最终考核成果推送行长进行审批。

　3.3A银行B支行信贷人员绩效考核存在的问题

　　3.3.1 绩效考核指标认识不到位

A银行B支行在意识角度上，无论管理层或者一线信贷岗位的成员，都尚未了解到绩效考核的关键作用，绩效考核普遍存在形式化的问题，员工在绩效考核中缺乏认真务实的态度，上级在执行评估的过程中，缺乏严格的意识，考核结果无法体现出员工之间的差异性，在大量员工最终得分基本一致的状况，就部分在工作时间过于散漫的老员工缺乏有效的监督，对部分投入努力的员工又过于严格，使得员工内部出现了多做多错的消极理念。进一步使得员工之间普遍存在心理失衡的现象，导致员工对考核的信赖程度明显下降。员工在机构综合战略目标以及运营层面的管理规划缺乏一定的了解，无法产生完成目标的基本动力，进一步使得在考核中缺乏主动性跟积极性，客观而言，银行管理部门以及绩效考核的工作者，在这一环节的宣传度上还有待提高。

3.3.2绩效考核有效沟通的不足

A银行B支行缺乏绩效管理的有效沟通，员工的绩效水平总是很低。绩效考核管理系统在进行指标确认的时候应该对其所涉及的各员工进行各项评价指标的意义，从而使得员工对绩效考核管理系统有着更深入的理解，同时也收集相关人员的意见和建议，实现绩效考核管理系统的优化升级，从而更好的为银行提供相应的服务。但是相应的管理层并没有对其进行良好的执行，达到绩效考核管控体系的双向沟通出现形式化的现象，员工在有关考核模式上的理解过于片面，相应的绩效考核管理系统也在一定程度上缺乏对员工实际问题的处理，因此其绩效考核管理系统缺乏一定的实用性。同时，各部门之间的交流也相对较少。绩效管理带来很大影响，导致之前高性能被逐渐降低，综合性能还有水平急剧下降，参考绩效管控的基本结果，审查员有权利对实际情况进行了解，以满足员工期待的结果，这说明绩效评估最终所得结果与相关利益挂钩，这样管理人员可制定合理建议对员工表现进行改善。经理之间未进行充分交流，而且员工的积极性未得到合理保障，导致发展速度非常慢，最终将绩效管理的最大效用不断削减。

　　3.3.3绩效考核工作不够严谨

A银行B支行考核工作缺乏严谨的态度，当前的考核手段尚未设置有效的考核团队，其管理存在局限性，考核者缺乏责任观念以及完善的权利，部分考核部门考虑到同事的相处气氛，担心得罪同事，尚未参考绩效考核的具体原则以及客观状况来实施，在一定程度上限制了考核水平，绩效考核成果尚未跟薪酬管控相互统一，绩效考核的主要作用在于让薪酬达到公平性的要求，从中体现出激励效果，考核的结果要给薪酬等制度创造参考条件，不过当前该机构的基本状况在于员工薪酬增长幅度明显不足，晋升途径缺乏多样性，且入职年龄以及职位产生了过大的影响，月度绩效考核环节出现减分的员工，其抵扣的奖金普遍滞留于账目内，尚未投入到业绩突出员工的激励环节，没有设计对应的激励措施，无法体现出对人才的关注度，有大量的优质人才在发展途径上存在困惑。

　3.4A银行B支行信贷人员绩效考核问题的原因分析

　　3.4.1 绩效考核指标体系不科学

过度提升财务指标的重要性。银行的财务指标与银行的战略目标的发展存在着一定的差异性，因此，在绩效考核管理过程中，应该充分重视相应的非财务指标，不能一味关注财务指标，从而出现一系列的唯财务指标论，部分部门财务指标占员工绩效权重的八成甚至八成以上，不利于银行的健康有序的发展。只侧重财务方面的指标则会极易造成管理上的短暂性趋势，这对于银行的管理来说是十分不利的，也在很大程度上影响分行的长期发展。

存在要求复杂，变数较多的指标。为能够对任务展开全方位的考量，全部的指标分配到员工个人，使得单个员工的评价指标就多达10余个。其对员工造成的崩溃现象通常是短时间的任务。在一定程度上将导致员工对考核内容以及依据缺乏深入的理解，也将在评估结论以及核心指标等方面起到不利的影响。

指标设定分析在可以轻易拉大评估差距的指标中，财务方面的指标便于统计与评估，管理人员也更侧重于对财务指标的考量；在可以轻易拉大评估差距的指标中，财务方面的指标便于统计与评估，管理人员也更侧重于对财务指标的考量；分行管理层人员采取3年轮岗制度，长期性的财务指标极易在短时间中看到业绩。因此，会更加得到管理人员的偏爱，在这样的发展情况之下，其采取了短期且近利化的发展方式；管理人员对绩效考核没有清醒的认识，会存在突然改变分行发展方向的情况，这会导致员工无法适应当前的节奏，使得先前的绩效被改变。

3.4.2绩效考核公平客观性缺失

绩效管控的基础性要求过于模糊，极易由于个人情感而使得工作管控标准不够明确，就员工的工作环节来看，尤其是在工作流程指标的角度上，缺乏对应的考核依据，特别是部分老员工，因为其工作的重点一般为辅助性内容，这类工作的价值确实不可或缺，但是在一些琐屑之事上无法直观的体现出来，因而无法进行定性的评估。这会使得员工之间相互推卸责任，玩忽职守，甚至不在乎绩效考核中的一系列指标。

在主观因素的作用下，评估结论容易出现两种状况：首先是被考核人员与考核人员的情绪因素。这种情绪因素使得相应的绩效考核出现一定程度的偏差，出现一定程度的不公平性。这种考核机制会使得员工对相应的考核体系的公平性产生怀疑，继而出现一定程度的懒惰行为。同时通过长期的恶性循环在一定程度上使得银行的绩效考核管理系统的施行流于形式化，并没有得到很好的落实效果。其次，部门相应的管理层不愿意给予部门员工不好的评价，也不愿意得罪部分人群，因此，其相应的评分过程就出现了一定程度的主观性，使得绩效考核管理系统的客观受到质疑，无法体现员工考核的差异性，从而使得各员工的工作积极性受到了影响。不管是什么情形，评估的标准不清晰，均会使得绩效的考核结果受到约束，从而失去公正合理的原则性，让分行的绩效评估丧失其存在的意义。

考核过程沟通不足，绩效评估从管理人员的角度来讲，是对员工的工作业绩进行考查，但是不需要进行反馈，这会导致员工不能及时的发下并改正自身的缺点。绩效评估从管理人员的角度来讲，是对员工的工作业绩进行考查，但是不需要进行反馈，这会导致员工不能及时的发下并改正自身的缺点。人事部门没有对绩效方面的内容进行宣传教育，没有让员工意识到绩效的重要性。

　3.4.3绩效考核过程管理不科学

针对绩效考核最终所得结果在使用时存在局限性，考核结果基本上与岗位轮换、经营决策、战略规划以及管理者任职离职没有很大关系，通常仅与奖金以及工资的分布有关。而且对于绩效的调整以及改进没有引起足够重视，仅在利益分配上表示关注，银行绩效培训力度明显不足，尚未制定全面的激励措施，员工的工作积极性有待提高。

过于强调制度评估，尚未意识到从客观工作过程中对员工的评估。在分行给员工分配的指标不科学也不清晰。这会使许多员工不能在最适合自己的职位上进行工作，也无法对那些专业素养不够的内部成员展开培训，是引起人才的流失，导致绩效考核无法进一步发展，其中大量的因素从正面或侧面给机构的业务运营以及利润产生不利影响。

管理流程不够明确，尚未把考核分数具体状况公开披露，使得参与考核的员工在得分的详细情况上无法深入了解，一般只知道考核等级，长期下去对考核真实度可能产生怀疑。

考核成果实施局限解析，机构的管理层尚未了解到绩效反馈的关键作用。同时对于绩效评估结果的应用，不但能够为将来的发展布局提供有利的证据，而且可以以此来分析分行的绩效情况。若将评估简单的限制在工资上，则会严重阻碍分行业绩的提升。

精神激励制度存在缺陷，员工在实现物质需求的基础上，还会对应出现精神层面的各类需求，当管理人员让员工两方面的需求都得到了满足之后，员工的工作积极性会更高，这对银行和个人来说都是百益无害。

　第四章A银行B支行信贷人员绩效考核优化设计

　　4.1指导思想与原则信贷人员KPI绩效考核优化设计含义

　　4.1.1 信贷人员KPI绩效考核优化设计含义

本章主要阐述A银行B支行KPI体系的绩效考核指标的含义、KPI体系设计的原则、绩效考核指标的表现方式、绩效考核的方法、考核方法选择的影响因素施等内容。KPI作为银行绩效管理考核体系的重要工具，它与银行每个职能部门和岗位都具有紧密联系，可以综合反映目前银行绩效实施的情况。为了符合银行绩效管理体系发展的需要，银行应该在其绩效管理体系慢慢完善的过程中不断调整和修正KPI体系。 KPI在银行的发展中起到了尤为关键的作用以及实践，核心绩效指标必须保持动态性，参考银行发展的客观情况进行适当的调整以及变化，实现绩效考核体系的不断升级，一定程度上能够推动银行发展规划的有序进行，另外也能协助银行从发展以及客观运营中展开整合，把握银行发展规划的可行性，进一步塑造企业文化内核，推动银行机构全面发展。

KPI绩效考核体系其创新性在于其评价指标充分的考虑了银行的战略发展目标，因此相应的考评系统的实施能在一定程度上促进企业战略目标的实现。通过各种角度对相应的指标进行分析能更好的实现企业的可持续发展。从客户角度而言，银行必须按照目标客户以及市场为导向，把银行的全局谋略进行细分，同时拆解为与客户紧密联系的具体指标。只有通过KPI绩效考核体系方可对顾客的需求实施更具体且更有针对性的服务。从业务流程角度而言，各类目标的实现离不开优质的业务流程管理和业务目标的管理。通过KPI绩效考核体系促使业务效率的实现才能使得客户的业务需求得到满足和客户的体验感得以提升，继而赢得客户的好感度，从而保持客户的忠诚度，进而获取利润与其余的管理方式相比，KPI绩效考核体系是一个相对完善，相对有效的评价体系。使银行在战略与经营的管理上实现平衡，能够真实有效的对企业的实际情况进行反映，弥补旧式绩效评价体系的不足之处。

通过KPI绩效考核体系优化研究，促使A银行B支行以往在明确岗位职责和工作内容方面是实行单独制定各自的部分，而如今对于绩效考核进行二度设计，就要求所有的部门参与其中，这样就很容易发现的一些问题，比如业务性比较强的部门会发现其他部门职责不够明确，工作内容比较零散模糊等问题。通过大家的讨论协商，不仅能够加深各个部门之间的相互理解，还能让员工清晰的明确彼此的定位和工作范围，这样有助于日后不同部门之间加强合作与联动，对于银行整体发展具有推动作用。而在部门的职责明确之后，各个工作岗位的职责要求和工作内容也可以由员工协商确定，这样可以保证员工明确自己的绩效考核指标并且为之承担相应的责任。

　4.1.2 信贷人员KPI绩效考核优化设计原则

vv4.1.2.1 公平性原则

就绩效评估来看，最首要与最基本的原则即是公平。这具体体现在银行的管理人员对于员工评价以及奖励分配等多个方面，在工作可以维持公平性的基础上，才可以进一步提升员工的主动性，使其能够衷心为银行付出。繁殖，若工作的环境没有公平性，会导致员工缺乏工作的自信，失去原本的主动性，公平性依据属于银行绩效考核可以实现的重点，一定程度上需要在绩效考核中有效防范人为操纵的现象，若其中存在不公平甚至不公正的问题，很容易打消员工的主动性，严重限制后续的绩效管控工作，另外方案的规划更应该反映出绩效的差异性，必须体现一定的区分度，能够克服主观因素的干扰，绩效考核策略必须公开披露，其中无法量化的定性因素，也应该做出全方位的描述以及研究，保障所有流程都处在公平以及公开的环境当中。

4.1.2.2 严格性原则

考核不仅在体制上具有其严谨特点，考核的过程和办法在形式上十分的苛刻，考核制度通过多方的研究，程序化之后不能随便变更；作为考核的管理者要严格按照既定章程对银行从业人员根据相关体系标准实施考核，保证绩效考核所秉持的公平性、公正性。考核的可行性十分重要，其必须跟客观状况相互统一，难以执行的绩效指标，缺乏价值以及作用，管理层还需对考核环节或许产生的部分问题实施预先防范，的方式要达到跟银行运营体系以及内部文化的相互统一考核的所有流程，都必须从实践进行总结，形成公正的成果，进一步体现其可行性以及对应的操作性。

4.1.2.3 客观性原则

评价的客观性直接影响着工作人员对考核管控模式的理解，所以，应该借助绩效考核，达到不同员工工作状态和工作效率的真实反馈，保持评价结果的客观性。从体系设计环节，应该要让银行机构的管理层进行审批，从中获取支持，同时在设计方案以及指标确定的环节，内部员工广泛投入讨论，充分反映员工的不同意见，提高机构在绩效体系执行过程中的认可程度，降低在执行环节或许引起的阻碍，保障在绩效评估以及管控环节能够顺利进行。

4.1.2.4差异化原则

银行在实施绩效考核的过程中，要保持差异性，不能以单一的标准对不同的员工进行评价。在评价的过程中应该充分考虑岗位的差异、能力的差异、职业规划的差异等，对相应的绩效指标的权重进行合理的确认，实现考核结果的差异化也实现薪资体系的差异化，达到员工在相关工作中的主动性跟积极性，基于此，在规划绩效考核模式的过程中，要全面研究对应岗位以及内部成员的基本需求，制定相互匹配的考核指标，针对考核结果跟员工展开交流以及探讨，其主要作用在于充分提升相关工作人员的主动性，充分达到员工从业务以及技能等多个层面的个人发展诉求。

4.1.2.5 动态性原则

所有绩效考核都必须保持灵活性，其属于动态变化的全面性流程在绩效考核执行环节呈现出了大量问题，都需要做好记录，同时制定有效的应对策略，从中实现优化跟调整，不断推动公司综合绩效的增长，要把前一阶段的考核结果纳入后续考核的参考标准，修正考核指标，调整考核依据以及实践手段，从考核流程里达到提升。

　　4.2基于信贷人员的岗位职责和考核周期

　　4.2.1 完善岗位说明书

岗位说明书，也可以理解成职位说明书。主要表示在全方位的研究过后，把对应岗位的工作职能以及性质，还有其中的实践方法等多种因素，借助标准性的文字来展开阐述。这一工作属于人力资源管控最基本的工作内容，具有至关重要的作用，凭借这一系统的研究工作，可以达到岗位职责的有效区别，进一步降低工作环节的各种阻碍，提升综合工作效率，同时给银行人才的招募跟职业指引等活动创造参考条件，充分达到银行的规范化管理。

　4.2.2 完善信贷人员考核周期

信贷工作者绩效考核阶段，凭借月度跟年度相互统一的标准进行，月度主要表示从每月月初基于前一个月度的内部成员绩效展开评估，年度考核通常从1月开展，基于前一个年度的员工绩效展开全方位评估，两项绩效考核属于人事部下设绩效考核团队来综合展开。

4.3信贷人员KPI绩效考核指标设计

为了更客观地确定绩效考核各项指标权重，本文采用了层次分析法，层次分析法可以有效地将定量与定性相结合。

首先构建层次结构模型，得出考核指标。

再根据判断值设定判断矩阵。判断值量化一般采用1~9标度法进行赋值，各标度定义如下表：

标度	概念
1	i 因素和j 因素的重要程度基本一致
3	i 因素和j 因素对比之下，稍显重要
5	i 因素比j 因素较重要
7	i 因素比j 因素非常重要
9	i 因素比j 因素同等绝对重要
2，4，6，8	为以上两判断之间的中间状态对应的标度值

进行一致性检验。先计算出矩阵的特征值，并选择其中的最大值表示为λmax，然后计算CI，计算公式如下：

CI=（λmax-n）/(n-1) （4.1）

其中，λmax为矩阵最大特征值，n为矩阵行数。

通过查表得出RI数值。最后计算CR，计算公式如下：

CR=CI/RI （4.2）

当CR<0.1时，矩阵具有一致性。

计算权重。首先对每一列进行归一化处理，得到一个新的矩阵。再将每行数字相加，并对得出的结果进行归一化处理，最后得出的结果为各指标权重。

信贷人员构建层次结构模型。如下图所示：

　　图4-1 信贷人员层级结构模型分解及图示

按照两两指标对比的原则，得出判断矩阵如下：

表4-2 A银行B支行信贷人员判断矩阵

	C1	C2	C3	C4	C5	C6
C1	1	3	4	4	5	5
C2	1/3	1	3	3	3	3
C3	1/4	1/3	1	1/3	1/3	1/3
C4	1/4	1/3	3	1	1	1
C5	1/5	1/3	3	1	1	1
C6	1/5	1/3	3	1	1	1

通过计算得出λmax=6.3005，RI=1.26，CR=0.048<0.1,该矩阵具有一致性，数值有效。

计算权重，结果如下表：

表4-3 A银行B支行信贷人员判断矩阵计算结果

	C1	C2	C3	C4	C5	C6		权重
C1	1.000	3.000	4.000	4.000	5.000	5.000	2.515	41.9%
C2	0.333	1.000	3.000	3.000	3.000	3.000	1.333	22.2%
C3	0.250	0.333	1.000	0.333	0.333	0.333	0.324	5.4%
C4	0.250	0.333	3.000	1.000	1.000	1.000	0.624	10.4%
C5	0.200	0.333	3.000	1.000	1.000	1.000	0.602	10.0%
C6	0.200	0.333	3.000	1.000	1.000	1.000	0.602	10.0%
和	2.233	5.333	17.000	10.333	11.333	11.333	6.000	100%

由于小数点位数保留原因，为保证权重和为1，将B1权重确定为42.0%。

表4-4 信贷人员绩效考核指标

指标维度	关键绩效指标	指标解释/公式（单位）	评价方法	建议权重
核心绩效指标	产品销售量	各类产品销售产品销售得分=Σ(柜面人员某产品销售额／销售任务额) ×产品权重分值	KPI	42.0%
	业务操作量	业务量得分=Σ基本分值×信贷员工不同类型业务的业务量	员工绩效 评价系统	22.2%
	客户满意度	客户满意度=Σ基本分值×顾客对信贷员工的不同评分数量	KPI	5.4%
	业务差错率	差错率得分=基本分值+100*（网点业务差错率-信贷员工差错率）	KPI	10.4%
其他绩效指标	工作能力指标	评价处理问题的能力，解决客户特殊需求的能力，对业务处理合理化建议能力	360 绩 效 评价法	10.0%
	学习发展	技能等级提升与培训		10.0%

　4.4信贷人员KPI绩效考核的表现形式

　　4.4.1 信贷人员激励与薪酬设计

银行信贷员工绩效考核成果的运用，主要作用在于调整员工的工作活动，提升其工作的主动性，推动银行战略目标的达成，其首先作用于岗位绩效工资的配置以及奖金的设计，其中可以采取把信贷岗位绩效考核成果跟岗位绩效工作相互统一的方式，参考信贷岗位绩效考核成果的具体名次，设计对应的岗位绩效薪酬，即把银行信贷岗位绩效考核成果跟薪酬进行相互连接，可以在一定角度上增强绩效管控的公平程度，从中体现公正性，推动绩效管控的进一步完善，该机构应该参考信贷岗位的季度绩效评估成果以及年度绩效评估成果，对应提供两次薪酬调整机会，要绩效评估成果名次处在前30%的内部成员要实施加薪，由此推动X银行信贷员工的工作积极性。

A银行B支行信贷人员个人工资除了基本工资之外，还包括绩效工资以及业务提成，绩效工资就是所谓的奖金，业务提成主要指的是每个月的营业总额、代销产品以及业务总数量等的提成)。业务提成指的是通过员工业务完成量根据相关比例进行提成。奖金主要通过绩效考核最终所得结果进行评定，由于评价等级差异导致最终奖金可能也存在差异。下表为档次以及奖金之间的关系：

表4-5A银行B支行个人绩效考核评价

分值	95分以上	85-95	70-85	70分以下
档次	A	B	C	D
物质奖励	一等奖金	二等奖金	三等奖金	待遇不变

　4.4.2 信贷人员晋降标准设计

从整体上来看，银行信贷员工的流动性相对较低，其相关岗位的流动性在普遍状况下一般属于行内岗位调控以及轮换，综合而言保持稳定，在这一基础上，银行的大量信贷人员都希望机构可以给自身创造全面的晋升途径，特别是部分客户经理表明跟自身同一层级，或者低层级的员工在部分条件下有晋升以及受到激励的现象，且自身始终无法得到相关的机会，所以觉得机构目前的管理上无法体现公平与公正，这不利于保障相关员工的忠诚度，所以，怎样借助绩效评估来从信贷岗位的晋升激励效果，属于当前绩效考核环节必须要重点关注的问题。

详细而言，银行信贷员工绩效考核应该坚持“旧常考核、专项考核、年度考核”相互统一的晋升方式，强调把绩效评估成果跟岗位工作业绩以及贡献进行深入结合，由此把绩效考核成果纳入职务晋升的参考条件，基于此，银行应该深度调整当前的客户经理绩效评估成果运用方法，设计更具有可行性的绩效评估评分体系，建立全面的追溯模式，借助阶段性考核跟年终考核相互统一的方法，来达到在绩效考核成果上的合理运用，另一方面，其绩效考核成果更为卓越的客户经理，应该有更为丰富的晋升途径，所以要对应的设置岗位评级模式，参考绩效评估成果执行绩效等级体系，就岗位展开评级，评级直接影响到晋升优先级，从中提升员工参与相关工作的主动性。

参考绩效评估成果分成不同档次，再根据员工档次评定进行优秀员工选定以及职位调整。针对一些新的员工而言，如果接连2个季度最终考核结果为“D”，上级需要及时对其展开谈话，在绩效方面进行有效沟通并合理引导；持续两年最终考核结果为“D”，原则上来说银行可对员工降职或者解聘。如果个人考核最终结果为“A”，属于优秀员工的行列，银行需根据实际情况进行物质或者精神方面的奖励，同时给员工培训的空间；如果持续两年个人最终考核结果为“A”，银行可将其纳入后备干部备选行列，同时结合实际情况给予相应奖励。对于高级信贷人员考核为“D”的个人，上级领导应对其进行谈心谈话，在绩效考核方面进行沟通和辅导；连续三年考核为“D”的个人，原则上可对其进行降职、低聘或者解聘等安排。而连续三年考核为“A”的个人，可考虑升职或者其他的奖励。通过绩效考核最终结果，可以对员工自身不足进行判断，随后制定出培训订单。如果个人最终考核结果为“B”以上，可以为员工提供带薪培训的机会，由员工自行选择课程，当然首先将结果为“A”的个人意见考虑在内。选择好培训课程之后，最终考核结果为“B”以上的员工可以自由进行报名，以确定是否参与培训。

　4.5信贷人员KPI绩效考核实施措施

　　4.5.1 建立绩效考核管理小组

对于绩效管理环节来看，银行应该从内部设置专业团队，即组建管理小组，其工作职责跟权利都要合理进行设置，团队的重点工作在于宣传绩效考核策略，对其展开追溯跟监管，同时要在团队里配置组长跟副组长的岗位成员，负责对全银行绩效评估的宏观制定，方向引导以及全过程监管。综合管理部门则负责对确定的方案付诸实施，并将相关的绩效评估结果呈交给该小组。

员工对团队在绩效完成质量上的作用很大，素养高、能力突触的员工相对于那些素质较差、专业水平较低的员工完成的肯定要好，他们会更高校的达到分配的指标。所以在员工的质量要求上也需要进行合理的设计，推动业绩指标的实现。A银行B支行在建设和优化绩效管理体系之前首要的基本工作是要对银行的组织结构，部门职责、岗位体系和职责等内容进行梳理和明确。A银行B支行在优化组织架构时以几个原则为纲领进行设计。第一是坚持责权一致，A银行B支行原来管理体系有责任和权利不相符的状况，经常给予员工过多的责任担当却没有赋予其足够的工作权利，而在银行认识到这个问题之后，有两种选择来解决，一是建立授权机制，二是以权利为基础划清责任界限。第二个原则是逐级，严格的等级划分制度和逐级上报的管理体系非常有助于绩效管理的实施，而越级汇报只能造成绩效考核效率的低下。第三个原则是相互服务，因为A银行B支行的各个部门和不同岗位之间都是相互联系的，所以在不同部门面临同一个绩效考核指标责任时，就需要形成紧密的合作关系相互服务，这样才可以共同促进绩效考核的水平提升和银行的整体发展。

　4.5.2 制定绩效考核流程

绩效考核基本工作接受后，绩效考核基本环节主要包括下面这些步骤。

首先为指标设定。这是绩效考核启动之后的首个步骤，如果指标设定不合理，导致银行战略目标执行中可能经常受阻。该环节需要管理人员针对银行未来战略规划展开有效分解，将其转化为与银行员工利益相关的各项指标。我们不能为了追求统一而盲目“一刀切”，信贷人员与高级信贷人员所接触的工作不同，绩效考核成绩的提升也针对不同的方向。所以，考核指标的选择，应该从岗位工作研究的前提下，充分尊重岗位的差异性和特殊性，从中体现绩效评估的客观性，满足公平公正的要求。一般信贷人员主要考核工作时间经手的业务，而信贷管理人员更多的是考核其管理能力。

绩效计划的制定。明确指标后绩效考核的设计者需要将银行的管理层和普通员工集合在一起进行相应的沟通交流，让管理者和员工针对各自岗位的工作目标进行明确的绩效考核标准的协商，最终按照工作目标和岗位职责确定明确的绩效计划，过程中最重要的是需要双方达成一致。绩效考核的目的是为了激励信贷人员的工作效率，测评其优势与劣势，从而帮助其发挥专长补足缺点更好的完成工作任务，如果有必要还可以进行一定的培训来明确其职业发展渠道和技能水平需求。而且现在很多银行将绩效考核纳入到薪酬管理以及人员晋升当中，作为重要的参考依据。

绩效目标实施。这一阶段需要管理者实时了解员工的工作状况和绩效目标完成度，如果员工在实际工作中偏离绩效考核的目标，要明确其原因并寻找正确的解决办法，管理层决定是对员工进行帮扶还是改变绩效目标。所以，绩效考核的本质并不是为了奖惩或者维护某一利益群体而存在，考核者也应该公平公正公开的进行绩效考核，不能因为个人原因而胡乱评分。在很多企业内部，考核方考核的目标就是为了单一考核，对流程非常重视，往往忽视制度，导致最终所得结果与事实严重不符，考核将失去实际意义。

绩效考核。绩效考核也是相当关键的一个环节，在某个阶段工作正式完成后，管理人员要对完成情况展开统一考核，通过绩效指标以及工作状况对员工绩效进行客观评价并打分。一个银行要更好的发展，便需要实现其战略目标，而银行的战略目标与员工的绩效有关。想要员工努力提升其绩效，必须实现员工的利益。对于大部分员工来说，他们往往关注的是经济利益。将工资与绩效水平相结合，便能很好的激励他们。其他员工更关注未来发展，便需将绩效考核结果与晋级、培训相结合。科学的绩效考核体系不仅能够帮助员工在职业发展道路上更有优势，还可以推动银行整体战略和经营利润的进步。

绩效反馈。针对初步考核所得结果，员工与管理者需及时进行沟通，针对绩效目标出现差距的因素进行深入分析；员工需要向管理人员说明在操作环节遇到的各种难题，以便得到有效的指导和帮助，对后续的工作带来有效指导。一个银行要更好的发展，便需要实现其战略目标，而银行的战略目标与员工的绩效有关。想要员工努力提升其绩效，必须实现员工的利益。对于大部分员工来说，他们往往关注的是经济利益。将工资与绩效水平相结合，便能很好的激励他们。其他员工更关注未来发展，便需将绩效考核结果与晋级、培训相结合。科学的绩效考核体系不仅能够帮助员工在职业发展道路上更有优势，还可以推动银行整体战略和经营利润的进步。

考核结果的应用。一般来说，考核结果通常用在调整员工工资、职位变迁、人员配备以及员工定期培训等层面。

　　4.6信贷人员KPI绩效考核优化评价和分析

　　4.6.1 信贷人员KPI绩效考核优化评价

“绩效考核”主要对稽查员以及专管员个人能力、工作表现以及业绩的一种全面反映，针对信贷人员管理者约束以及奖励提供了有效的参考依据，让约束以及奖励等相关措施可发挥出最佳效果。“绩效考核体系”作出明确说明，针对所有信贷人员管理者日常工作业绩以及工作量进行有效核算，同时严格遵循“按绩取酬”，将传统大锅饭的不良现象彻底打破；利用“绩效考核体系”的实施，针对信贷人员管理者进行筛选并确定评优名单。

其次绩效考核体系对于基层管理工作进行了优化，将银行业务发展到每一个信贷人员头上，任务和责任到人，使得A银行B支行整体工作和任务能圆满完成。其次，还应该以月度为单位，基于相关管理岗位的工作细节展开全面评估，其工作的实践效果得以提升，绩效评估的阶段性考核能够让相关部门在有效时间内寻找到对应工作环节普遍具备的局限性，及时调整绩效考核的指标，并且能够采取针对性措施来解决其他的。

最后，“绩效考核体系”的建立能有效提升银行的人才队伍建设水平，使基层专卖队伍的组织结构从参差不齐转为整体优秀。除了人才队伍建设以外，上级领导还可以根据绩效考核更加明确每位员工的工作能力和业务水平，而且可以通过交流沟通的方式向被考核人员进行工作方面的反馈。这样既有助于管理领导及时把握员工的工作状态，也可以能够督促员工不断提升自己的工作以及业务能力，进一步推动管理层跟内部员工的交流力度，提高双方的信任程度，参考8月至今的实践状况而言，绩效评估模式属于妥善应对团队建设环节木桶效应的有效方法。

　4.6.2 建立绩效分析、报告和反馈制度

展开绩效评估的主要作用在于进一步提升员工的工作主动性，增强活动效率，基于此绩效评估结果的修正，通常涉及到两种状况，首先是修正企业在下发奖金过程中的对应金额，其次是对相关员工的奖金进行合理的配置。

对于A银行B支行资源的合理调配。如果各个部门和组织的条件相同，对于资源进行合理配置就应该重点参考绩效评估结果，就其中评级更为优质的员工，在资源配置上又需要区别财务以及非财务的方式，从财务方式来看，薪酬跟非薪酬激励为主，通常的形式包括工资或者旅游等，在采取非财务方式的情况下，主要以培训或者晋升等为主。银行经常用这两种手段相结合的方式来提高员工的绩效考核结果。

制定A银行B支行阶段性战略规划。A银行B支行业绩可体现出银行资本、产品以及信息的应用起来，针对A银行B支行业绩的综合分析制定出完善的阶段性战略规划，在此基础上对战略目标进行调整并对绩效展开进一步调整。

绩效反馈面谈主要表示把考核过程中取得的结论，在有效时间内为员工进行反馈，同时与员工展开交流。对员工工作给予充分认可，同时对工作中出现的不足进行指正并提出有效改进措施。针对A银行B支行而言，设置绩效指标以及优化方案的时候，需要及时针对考核结果与被考核者展开有效交流，这一环节非常关键，可以从管理者层有效促进反馈面谈的顺利运作，优化方案在绩效指标的设定中。

如果绩效管理足够科学合理，内部管理日常工作开展将更加明确，选择更加分明，员工工作热情将大幅度提升，同时有助于银行高层发现问题，采取有效措施应对全面减小风险，在目前竞争中起着不可替代的关键作用。为了真正发挥绩效考核的作用，需要将考核结果优秀和不良的员工进行区分，而决定因素就在于绩效考核体系是否科学合理，是否能够真正体现出银行的用人需求和标准。绩效考核属于双刃剑，绩效考核的公平和合理可实现预期考核目标，如果考核环节出现不当行为，可能出现很多不良后果，比如由于个人原因对被考核者进行排挤打压，或者考核者自身技能不够完善，无法进行考核。

　第五章A银行B支行绩效考核实施的保障性措施

　　5.1 制度保障

　　5.1.1 规范信贷人员绩效的管理

在实施绩效管理的过程中，银行一般要为绩效组建对应的管理团队，即组建管理小组，其关键的职责在于就绩效评估策略做好宣传工作，日常运行过程中进行实时追溯以及监管，团队中必须优先配置组长以及副组长的岗位成员，负责对全银行绩效评估的宏观制定，方向引导以及全过程监管。综合管理部门则负责对确定的方案付诸实施，并将相关的绩效评估结果呈交给该小组。

员工对团队在绩效实施效果上一定的影响，综合素养更强的员工对比部分综合素质存在缺陷的员工，其执行效果肯定要好，他们会更高校的达到分配的指标。所以在员工的质量要求上也需要进行合理的设计，推动业绩指标的实现。

信贷人员的绩效水平是银行能否向前发展的关键因素，因为这一层的员工直接面对客户进行沟通和交流，是该银行与其他银行之间竞争的重要筹码。所以银行信贷人员的绩效水平一定程度上决定了银行的整体业绩和效益。针对银行而言，目前信贷人员工作重点主要集中在小额业务，数量非常多相对杂乱，当然也是业绩的主要来源。信贷人员作重点主要对企业负责，通常办理的都是大额业务，同时对信贷人员进行管理，可对后者工作情况带来影响最终影响工作绩效。

此外，针对中高层管理人员除了进行基础强化之外，在未来14天之内集中培训时间需超过18小时，首先对员工遇到的问题展开合理回答，通过集中培训的模式彰显出领导层的决心，以便及时解决问题；其次，针对新政效管理等细节以及相关流程，针对普通员工进行更为全面的培训，让员工对新方案有透彻的了解，以便工作中进行合理掌握。

保障新绩效管理体系的实施就需要完善与之相匹配的其他机制，比如员工切身利益相关的薪酬管理需要与绩效考核挂钩，实行激励制度做到赏罚分明，这样才可以让员工切身感受到绩效考核的价值，激发自己的工作动力。其次需要实行岗位调整机制，员工在绩效考核结果之后需要进行工作效率的改变，管理层也应该考虑员工与岗位的匹配度是否需要调整，这可以根据绩效管理体系的优化来推行。

　5.1.2 管理考核渠道的规范

银行绩效管理体系处于不断调整并完善的一个过程，伴随着银行的不断发展而出现改变，比如银行规模实习扩大之后基础架构也会随之出现改变，不同岗位选择内容也会随之出现变化，基于此，银行绩效考核模式也将出现不同程度的调整，另一个方面来看，绩效管理模式始终处在持续优化且基本稳定的灵活状态下，其中的优化并非局限于在评估过后的结果进行简单完善，而是对全部一轮绩效管理展开综合性调整以实现改进目的，同时要对环节进行有效反馈。为了全面提升银行综合绩效水准，需要将运作过程绩效评价以及相关完善措施进行有效融合，同时要对绩效管理环节以及优化目的引起高度重视，如此调整后可全面提升银行综合绩效水平。

　5.2技术保障

　　5.2.1 开发信贷人员等级管理系统

银行创建与之相对应的绩效管理系统，可以有效的实行绩效管理，同时确保银行绩效具有成效性，银行需要实地走访调查，借鉴其他同行业银行的绩效考核体系的同时，依据自身实际企业发展需求，同时需要银行提供大量的数据支撑，不断的整合优化战略部署，创建出相应的绩效管理系统，确保其符合战略目标，并且持续发展过程中不断的优化完善。确保绩效考核管理系统可以给有关的工作人员减压，降低员工日常工作量，缩减考核时间，同时满足日常管理需求，提升A银行B支行绩效管理业绩的效率，提供强有力的支撑，推动银行绩效体系的不断发展。基于此，为了满足银行未来绩效管理所需，需要从A银行B支行结合实际运作状况，与绩效管理专业机构展开深层合作，以此为基础研制出行之有效的绩效管理的软件，通过安全有效的技术措施在银行内部中有效的实施下去。

　5.2.2 建立为信贷人员服务数据库

考核任务通常比较繁杂，目前在计算机系统已得到大量普及，因此对其展开的考核显得相当有必要。当前银行基本业务系统已逐渐趋于完善，不过绩效考核整体上还滞留在传统的手工作业模式，这样不仅仅考核效率低，而且考核的质量无从保证，因此为了满足银行发展需求，需要对考核机制进行改革创新，同时从互联网发展需求着手设计与之相对应的考核系统。通过网络优势对考核内部展开多元化处理，同时对相关动态进行实时跟踪。通过网络技术对全县系数进行合理调整，不但可以提升考核精准程度，同时有利于保存最终结果，以此为基础创建绩效电子档案库，定期进行更新，可以满足日常查询历史记录所需。

负责进行考核的员工，可依据不同的部门，不同的员工，制定个性化的考核内容进行考核。以定量考核指标为例，所需的数据应该从系统中的统计集中、综合业务以及CM2006等系统中获取。这样可以更为科学，有效地保证数据的准确性和实用性;对于一些定性指标，要在考核资料积累的基础上进行现场考察，将理论与实践结合在一起进行综合评估。总而言之，应该确保绩效考核公正客观，想要实现人机结合的目标，不仅仅要求考核人员应该进行科学规范的操作，同时要求计算机便捷而且数据精准。

　5.3人员保障

　　5.3.1 其他业务线员工的积极配合

为能够确保绩效可以行之有效的开展，对其进行宣传就显得不可或缺。首先，管理人员必须向员工对说制定的方案做出具体的解释，确保每个员工对于绩效评估的要点都有清晰的认识；其次，员工要在了解绩效方面的前提下，明确工作的重心，以及银行将来的发展布局等，从而使员工能够高效的开展工作。绩效管理归根结底是对员工的管理。所以只有得到每一个员工的认可和拥护，才可以确保管理工作落实到位。同时为确保管理方案能够有效的传导出去，可利用培训课程、制度检查学习、创建绩效统计系统、公文等多元化的形式，有效的推广和落实到位。

　5.3.2 积极培养信贷人员后备人才

高要求选拔，严格准入机制。做到以下几点，一是德行高。因为信贷的工作牵扯到工作人员本身的信用和诚信问题，所以在选拔这类员工时要在一定范围内进行民主测评，由所在单位负责人和其他员工对其德行和工作表现进行打分，把好德行关口。二是学历高，信贷后备人才选拔对象全部为第一学历为大专以上的员工,只有良好的教育背景和优秀的学习能力，员工才可以尽快的接受新业务和规章制度，更好地工作。三是素质高。联社对员工素质测试题目进行了精心设计,题目与信贷业务密切相关,并且重点考察实际解决问题的能力,这样理论与实践全部进行测评才可以选出高素质、有思路、能创新的优秀人才。

高层次培养。首先为定期培训，针对达标要求要不断提升。A银行B支行专门为近代备用人才研制了有效的培训计划，所有后备人才务必要完全掌握业务基础知识。其次为定期轮流培训，有助于员工积累丰富的工作经验。A银行B支行在培训过程中重点集中在信用社以及信贷管理水准整体较高的业务机构，定期将后备人才组织起来进行实践学习。其次要创建清收小分队，对个人能力进行专门培养。

高标准管理。A银行B支行针对后备人才实施标准化管理，以便掌握充足知识量快速融入到信贷团队。首先为管理备案，A银行B支行风控管理机构针对银行后备人才展开备案，同时创建专门的人才培养档案，将人才轮流培训、学习状况以及清收实践等进行详细记录，以此作为信贷团队的后备力量提供关键依据；其次为动态管理，针对银行后备人才需展开实践以及业务等方面的定期测试，针对达标标准进行严格制定，如果连续两次不符合标准需及时淘汰，选拔出其他员工进行后备补充。再者为跟踪管理，当后备人才成功升任为客户经理之后，需要设置一年的试用期，风险管控机构对试用期期间整体业务情况进行跟踪，同时对贷款程序进行严格监督，针对贷款发放事后事宜及时进行检查，如果出现问题需及时进行更改，如果不适合信贷岗位需及时进行调整。

第六章主要结论

　　6.1结论

在现阶段金融市场的发展形势中，我国商业性质银行的理财业务存在着较大的问题。这些问题的出现确实不可避免，但是我们也要从内部去处理同质化的问题以及银行创新能力不足的问题。这种现象是在银行对高质量顾客的强烈需求与抢夺中产生的。此时，绩效考核就充分显示出了它强大的作用和真正内涵。其在银行管理中具有举足轻重的地位，它能够提升员工的工作激情，增强银行的整体竞争力，从而实现银行的经营计划以及战略布局。

本文的研究选取的样本为A银行B支行，针对基于绩效管理考核系统下的相关的信贷人员的工作积极性进行一定程度的研究，对现阶段A银行B支行行业的各类绩效管理模式和相应的评估模型进行深入探究，从而发现了相关的缺陷和不足。这些缺陷主要有：评价指标制定的不合理性、银行决策人群与相应的基层员工之间的交流互动缺乏、银行战略目标与银行业务的脱节性、相应工作人员的专业技能和职业素养存在严重不足等。鉴于此种情况，笔者对相应的评估目标进行制定，从而实现对各主要的指标进行分析，实现相应的评价反馈制度的制定，从而使得相应的 绩效考核管理系统的各项制度得以健全，从而实现银行绩效考核管理系统优化升级，实现银行的可持续发展。

　6.2进一步研究的问题

本文的研究选取的样本为A银行B支行，针对基于绩效管理考核系统下的相关的信贷人员的工作积极性进行一定程度的研究，绩效考核机制是一个系统化的整体，不仅仅具有多维度的内容，同时具备多样化和多元化的特性。基于此，设计者在着手创建绩效考核体系的过程中，不仅仅要全面掌握银行的实际情况，而且对核心步骤有一个整体的认知，整个工程非常的繁琐，需要集合多方努力建立，并在实施过程中逐步完善优化。在银行管理过程中，绩效考核有着无可替代的作用。其与银行日常管理工作紧密相关，因此应从银行的实际情况着手，拟定合乎实际需求的绩效考核，同时在银行相关部门的通力合作下，确保绩效考核体系的实用性，同时发挥其应有的作用。

对于银行而言，在拟定绩效考核体系阶段，应该从现阶段银行的实际情况着手，随着互联网金融的不断发展，银行需要不断自我改革创新，引入一系列人才满足全新模式的发展，而且互联网金融发展速度快，需要人才数量大，而且涉及的产业面广，并且对专业性有极高的要求，因此银行需要依据互联网金融发展的模式特征，有针对性的拟定与之匹配的考核体系。以此同时，随着互联网金融的逐步发展，银行对于现阶段实行的绩效考核体系应该持续优化，不断的创新，确保实施的考核制度和管理条例，与银行的行业发展相匹配，才可以在银行日常管理中具有一定的实用性。。

笔者在完成本文阶段，虽然尚有待完善的空间，不过依然有一些有效的建议，能够推动A银行B支行的短期和长期的发展。当然也希望可以提供一些相关的绩效考核优化升级的信息，帮助到更多同类银行的发展。

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致谢

论文之所以能够如此顺利的完成，离不开导师的帮助，他在我完成论文的每一个环节，每一个瓶颈期及时的施以援手，让我能够顺畅的完成论文。非常感谢导师能够用站在专业的角度解答我每一个问题，正是在导师细致而专业的指导下，我的毕业论文才得以顺利完成。