M医药公司责任感文化建设的研究 —以销售团队为例

　摘要

随着医改政策的不断推进和科学技术的快速发展，创新与变革成为医药企业立于不败之地的重要因素。医药企业需要开发组织内的关键领域，不断创新产品与服务，为患者提供更多优质的治疗方案。随着老龄化人口结构变化和国家医保政策的改革深入，业务变革成为医疗企业发展过程中非常重要的战略措施。处于业务变革期的员工也必须上下一心，认同并支持企业战略转型。因此，企业需要重视新文化建设，加强培训，提升员工在企业变革中的参与程度和责任意识，以此提高人力资源管理的开放性和有效性，通过团队之间的相互信任和合作，最终实现企业的战略目标。

本文对变革时期医药企业的责任感文化建设和应用情况进行研究。首先，对激励理论，目标管理，成效金字塔等已有的相关理论进行概述，接着分析责任感文化建设在M公司X业务单元销售团队中的贯彻和实施情况，然后通过问卷调研，总结该公司责任感文化建设在实施过程中取得的成效，发现建设过程中的问题和不足，最后理论联系实际，提出进一步加强责任感文化建设的对策建议。旨在通过本文的研究，促进M公司在变革时期的员工激励科学有效发展，同时为更好的践行责任感文化提供依据和思路。研究结果也为其他同类型企业在变革时期的责文化建设提供有意义的参考和借鉴。

关键词:企业文化，变革企业，责任感，激励， 销售经理

第1章 绪论

1.1研究背景和意义

从21世纪初开始，为了更好的推动公共卫生事业发展，中国XX开始推动医药行业改革，改革力度和深度逐年加大，特别是近几年实施的“药品带量采购”和“医保目录调整”两种医改政策，对国内医药行业的市场竞争和稳定发展，提出了更高要求。

“药品带量采购”，即XX集中采购组织和上游供应商（药企或者经销商）谈判，以集中大规模的采购方式，获得较低的采购价格，帮助下游（医疗机构等）节约成本，提高效率，达到控费的效果（政策法规2018）。

“医保目录调整”，即2018年11月 1日《国家基本药物目录（2018 年版）》的正式实施，未来目录将实行动态调整，调整周期原则上不超过3年。下一步，卫生健康委将尽快修订完善《国家基本药物目录管理办法》，以药品临床价值为导向，注重循证医学、药物经济学和真实世界研究，大力推动开展药品使用监测和综合评价，建立国家基本药物目录动态调整机制，坚持调入调出并重，持续完善目录品种结构和数量，切实满足疾病防治用药需求。每次动态调整的具体品种数量，将根据我国疾病谱变化和临床诊疗需求，综合考虑药品临床应用实践、药品标准变化、药品不良反应监测、药品临床综合评价等因素确定。

“药品带量采购”是国家医改的一大举措，国家通过医保杠杆降低药价，推动药企转型升级，这对医药行业来说既是挑战也是机遇。企业只有加大研发新药，提升管理水平，降低成本，提高质量，才能在这场医药行业的变革中实现持续稳定生存与发展。

国家正在努力由制药大国向制药强国前进，随着“药品带量采购”的全面铺开和“医保目录调整”的实施，创新药将成为市场焦点，随之而来的将是研发投入的增加，行业重构的机遇来临。

随着医改政策不断深入和科学技术快速发展，创新与变革成为医药企业立于不败之地的动力。同时医药需要开发组织内的关键领域，确保产品和服务上不断创新，为患者提供更多优质的治疗方案。随着我国人口结构变化和国家医保政策的更新，业务变革是企业发展中非常重要的战略举措。对于处在巨大变革期的医药企业而言，企业需要全体员工上下一心 ，认同并支持企业战略转型。因此，企业需要采取有效措施消除使员工感到不安全感和危机感的因素，加强建设责任感文化，激发员工在企业变革中的参与感、使命感和责任感，同时提高人力资源管理的透明度和开放性，增进团队合作和互相信任，促进有效地沟通和对话，为企业目标计划的彻底执行和全程跟进提供人力资源保障。

M公司是处在中国医药政策变革期的外国医药企业，为适应国内医药改革政策的影响，M公司亟需进行相应战略调整：将全球产品线中的新产品引入中国，探索新产品上市的创新途径，考虑现有产品的生命周期管理和新技术，从而扩大产品组合，同时紧密跟踪政策和监管动态，提高产品的市场准入。公司的战略调整给处于非常时期的员工带来了不安全感和危机感。在这种背景下，为了激发员工在企业变革中的参与感和责任感，实现公司战略调整目标，2018年M公司针对业务线的销售经理设计和开展了“责任感文化建设”项目。

1.2研究目的

本研究通过梳理相关文献和案例分析，分析M公司销售管理中的现状和存在的问题，分析责任感文化在M公司销售经理中的贯彻和实施情况，总结实施过程中的闪光点，同时发现责任感文化建立中存在的问题和不足，找出改进的对策建议，为M公司更好地提升员工的责任感，建立责任感文化提供一些方法和思路，为M公司在变革时期的人力资源管理提供一些建议。同时也为其他同类型企业在责任感文化的建立方面提供理论依据和可行参考。

1.3 研究方法

本文的研究方法采用了文献研究法和个案分析法。

（1）文献研究法——查阅国内外责任感文化，成效金字塔，工作绩效的相关文献，了解研究现状和案例资料，对已有研究成果进行筛选、归纳和总结，为课题的研究找到理论依据。

（2）个案分析法——通过对M公司业务部门销售经理责任感文化建设的案例分析，总结责任感文化的建设和销售管理中可能存在的问题，以及需要把握的重要因素，同时提出具有改进意义的对策建议。通过个案分析简理论与实践结合，确保研究过程和研究结论的科学性

第2章 文献综述

本章对企业文化，责任感文化，激励理论，目标管理等相关理论和研究成果进行梳理，为后续论文分析提供理论依据。

2.1企业文化

2.1.1企业文化定义

长久以来，有不少专家与学者热心于企业文化的研究和实践，并立言立论。据不完全统计，目前企业界和学界对企业文化的定义多达300种，比较有影响的有以下几种定义。

X管理学家迪尔和肯尼迪（1989）认为：“企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境”。

威廉·大内（1981）认为“企业文化是确定活动意见和行为模式的价值观”。

荷兰企业文化专家霍夫斯塔德认为“文化是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式”。

以上专家、学者对文化的论述虽侧重不同、角度不同，但有一点达成共识，即文化的核心是共有的价值观。历数人类几千年发展的模式，无论是改朝换代的权力更迭、光宗耀祖的血脉相传，还是日常的礼尚往来，影响决定这些行为的本质，无非是人的价值观。

《孟子》曰：“天时不如地利，地利不如人和。”《孙子兵法》开篇谈到，如何去权衡战争的胜负，主要看这五个方面：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”什么是“人和”？什么是“道”？就是企业成员要认同企业的价值观。

Chatman（1994）提出，企业文化是组织成员在同一环境的长期影响作用下形成的，有别于其他企业的共同价值观念 、组织信仰和工作中表现出的组织特有的行为方式和工作方式。Featherstone（1995）指出，企业文化是企业中诸如价值观念、组织信仰、行为准则等多种因素的整合。这些由企业员工共有的思想和行为体系贯穿于员工的日常工作实践和行为方式之中，并不断受到企业标准和原则的评判。

本文采用的是罗杰.康纳斯和汤姆.史密斯（2015）对“企业文化”的定义:“企业文化是指企业内部人们思考和行为的方式”。

2.1.2企业文化功能

实现企业持续经营和成长是企业文化的隐性功能，平时人们感觉到的是企业文化的显性功能（王明胤2016），主要有以下几点：

（1）企业文化对内统一思想，提升生产力；对外塑造品牌，增强影响力。企业运营表现出来的是生产，销售，服务等各个环节，影响运营的是人，影响人的是价值理念。这些价值理念会产生感召力、驱动力和统合力。企业文化建设与管理的目的除了要肯定和奖励优秀员工，还要用愿景感召、使命驱动、价值观统合一般员工，辞退阻碍企业发展的员工，让企业这辆车安全高效前行。另外，企业文化是品牌形成的根本，品牌界定了企业区别于其他企业的角色。如麦当劳和肯德基，同样是快餐连锁，但在消费者心中，它们的文化理念和形象都有明显的区别。

（2）企业文化会传递给组织成员一种身份的感觉，促进成员对组织的认同感大于个人。这种身份和认同感会提升员工的自豪感，进而转化为员工的生产力。好的企业文化必然会产生良好的社会美誉度，这会给每位员工带来许多无形的益处。如华为，你一旦成为其中一员，首先便会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实的，同时社会也对你另眼相看。当你选择流动，华为背景又是一个非常有竞争力的砝码。

（3）企业文化决定了组织的经营模式。大家都有个印象：欧洲的奢侈品多，X精品不少，日本产品价不高却质量好。为什么会有这些印象？因为文化价值理念对经营模式和产品有直接的影响。

（4）企业文化是企业实施战略、提升企业盈利的保证。美的集团为实现“世界美的”战略目标，进行了一系列文化变革：一直说粤语的美的创始人何享健强迫自己说普通话，事业部全员学英语，并引进全球化人才，激励新技术等。战略的调整必须进行企业文化的革新，让企业文化为战略调整提供前提条件。一般在企业文化变革之初，因为新旧文化冲突，会在短时间内对企业盈利产生负面影响。比如，芳子集团打破美容行业长期以来以盈利为核心的营销文化，将其变革为以顾客为核心的服务文化，在变革期间盈利大幅减少，但是当新文化产生力量之后，盈利快速上升并反超。当然，优秀的文化也可以直接提升企业的盈利。X知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时间，对159家公司的企业文化和企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：拥有卓越企业文化的公司比普通的公司，营业收入增长比例高出4倍，股票市值增长率高出12倍。

表2-1重视与不重视企业文化的公司有关指标的对比表

内容	重视文化的企业	不重视文化的企业
总收入平均增长率	682%	166%
员工人数增长率	282%	36%
公司股票价格增长率	901%	74%
公司净收入增长率	756%	1%

资料来源：约翰·科特1997《企业文化与经营业绩》

2.1.3企业文化落地的方法

（1）理念标杆化——标杆代表理念

标杆学习是企业快速提升经营管理能力的有效方法。标杆学习的标的即一般企业所说的榜样、先进、模范、优秀员工，我们可以统称为标兵。标兵是组织文化理念的人格化，是理念最生动、最真实的体现，标兵的评选、重奖、公告和宣传是聚焦企业文化理念的常用方法。

X学者阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔（1989）曾经评价的英雄人物也是标兵，他们认为：“英雄人物是伟大的鼓动者，是魔法师，是在事情棘手时人人都指望的人物。他们有坚忍不拔的品质和包容天下的风度，他们干一些别人想干却又不敢尝试的事情，英雄人物是一种象征性的形象，其所作所为与众不同，但又不太出格。”企业文化理念最终只有靠员工去实践，才能转化为生产力。标兵的评选虽然是个老办法，但实用性很强。

（2）理念培训——培训理清理念

企业定位了企业文化理念、原则、制度和规范之后，全员培训是文化落地的重要一步。大多数企业，花了大力气完成文化定位，印刷成各类手册，摆在柜子里或者发给员工，误以为员工会自学，自觉遵照执行，但事实是不会有一位员工主动自学这类知识。很多企业重视业务类、技能类培训，但对真正影响到企业长期稳定发展的企业文化培训却不重视。

作为文化缔造的一分子，因为组织分工不同，职责不同，每个人在文化建设和管理中的角色和作用也不同，但每个人贡献的力量方向必须是一致的。高层领导在于把握企业文化的本质与战略的关系、发动文化变革等；中层管理者在于如何管理下属、遵从制度，在团队建设中体现企业文化理念，即企业文化与管理技能的结合。

每个职能部门、业务单元，也有相对应的文化建设和管理职责。如人力资源部门需要了解企业文化所倡导的价值理念与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的关联，并如何将文化与具体工作有机结合；生产部门需要了解企业文化所倡导的理念和制度如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节；财务部门需要了解企业文化在投资融资、预算决算管理、成本控制等方面的应用等；营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等业务间的关系。

企业文化培训的效果不见得像技术技能培训一样有明显的效果，文化需要长期的、反复的培训内化，才能深入思想，形成行为习惯。

2.2 责任感文化

企业文化有多个维度，比如安全文化、质量文化、责任感文化等。责任感文化是企业文化的一个子维度，是本文的主要研究方向。

2.2.1 责任感的概念及其研究

“责任感是一个人对自己、自然界和人类社会，包括国家、社会、集体、家庭和他人，主动施以积极有益作用的精神”。“责任”和“责任感”有着本质的区别，责任是人分内应做之事，还需要一定的组织、制度或者机制促使人尽力做好，故“责任”有被动的属性；而责任感是一种自觉主动地做好分内分外一切有益事情的精神状态。把责任感定义为一种精神是恰当的，精神指人的意识、思维活动和一般心理状态，其范围要比表示情绪和感情状态的“心情”一词广泛得多，能够涵盖“责任感”的丰富内涵。作为心理学概念，责任感与一般的心理情感所不同的是，它属于社会道德心理的范畴，是思想道德素质的重要内容。人的责任感的形成和增强除受意识形态和社会文化环境的影响外，主要靠包括自我教育在内的教育。

国内关于责任感的研究中，一些学者主要研究承诺升级与职业责任感的辩证关系，责任感的提升策略，以及责任感作为中间变量与工作绩效的关系等。

2.2.2责任感文化建设的方法

(1) 成效金字塔

罗杰.康纳斯和汤姆.史密斯(2015) 在《引爆责任感文化》一书中提出，成效金字塔展示了企业文化的三个必要组成部分，即经历、理念和行为如何相互协调一致地发挥作用以实现成效。经历形成理念、理念影响行为、行为产生绩效。员工的经历、理念和行为构成了企业文化。正如成效金子塔所展示的，企业文化产生企业成效。

不管管理层是否意识到，他们每天都在创造经历，这些经历最终形成了企业文化。从某个人的提升到采取某项新策略，再到例会上的沟通和分享。这些经历形成了公司行事惯例的理念。这些理念又会指导人们的行为。而人们大部分的行为，共同产生了公司的成效。当人们用知识，决心和能够促使转变，产生成效的方法来管理文化时，就形成了以取得成效为目标的富有责任感的文化。而成效金字塔会加速现有文化向责任感文化的转变。

　　图2-1 成效金字塔

资料来源：罗杰.康纳斯，汤姆.史密斯2015《引爆责任感文化》

(2)提升责任感的四步法

有效提升责任感就像其他技能一样，是一种能够培养的技能，但确实需要一种高度自觉的努力。当运用正确的方式培养员工的责任感时，将会发现这是提高士气的最快方式。

第一正视问题：当新的挑战出现时，行进到界线之上或一直保持在界线之上。当正视问题时，将会不断地得到其他人的想法，坦诚地与他人交流，寻求反馈，有助于认清现实中的障碍。这些做法可以用于组织的上上下下，直线经理和下属，跨部门地沟通。

第二承担责任：当承担责任时，将自己和公司的首要任务合为一体，把这些事情看成是自己的事情。当员工间所处的情境和所做的事情相连接，将要达到的目标和计划的行动相连接时，便会勇于承担，将公司的目标视为己任。这一步是建立责任感的核心。

第三解决问题：在获得成效的路上，面对挑战，需要付出持之以恒的努力。当实施这一步时，为了获得成效，战胜挑战，取得进步，员工会经常问自己还能做些什么事情。解决问题包括跨越部门间的界线，创造性地处理挑战，承担必要的风险，它是非常必要的一步。

第四着手实施：一旦正式问题，承担责任，解决问题，就必须继续下去，着手实施。着手实施意味着关注核心任务，履行承诺，因为不指责他人而保持在界线之上，维持一个充满信任的环境。如果能够实施前面的三个步骤，但是想维持在界线之上并实现成效，就必须采取非常关键的一步–着手实施。

这正是提高责任感的步骤，如果每个人都能采取这样的步骤，那整个企业就会远离那种做错事就会被惩罚的错误思想，而转向更积极的方法，这将激励大家主动解决问题。

图2-2 建设责任感的步骤

资料来源：罗杰.康纳斯，汤姆.史密斯2015《奥兹的智慧》

2.2.3责任感文化建设的国外实践

增强个人和组织的责任感,对提高经验效果和公司士气的影响很大。责任感能带来让人惊叹的成效。X的 罗杰.康纳斯和汤姆.史密斯通过自己创办的领导力伙伴顾问公司为遍布全球56个国家的700多家企业提供管理咨询服务。通过他们咨询和培训的案例，说明了一个事实，提升责任感能够产生改变全局的效果。

2.3双因素理论

双因素理论是X的心理学家弗雷德里·赫茨伯格（1959）在上个世纪50年代提出来的。这一理论是通过对个人与工作关系的研究，发现那些能够真正激励人的因素。赫茨伯格对200名工程师和会计师进行了调查访问，以了解“人们希望从工作中得到什么”。他发现，人们对于工作感到满意和不满意的因素是完全不相同的。在个人与工作的关系方面，存在两组不同的需要，一组是与工作不满意有关的因素，如组织政策、管理监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业保障等；另一组是与工作满意有关的因素，如成就、赏识、富有挑战性的工作、晋升、责任、个人发展等。赫茨伯格把与工作不满意有关的因素称为保健因素，认为它们的存在不起激励作用，但非有不可，否则便会引起不满。他认为，满意的对立面并不是不满意，不满意的对立面也并不是满意。即使组织的管理者努力克服了这些与工作不满意有关的因素，也只能够带来工作的稳定和平和，却不能够对员工产生激励作用。赫茨伯格将第二类因素称为工作因素，由于能够产生工作满意感，因而是真正的激励因素。

现在越来越多的学者和专家倾向于薪酬是重要的激励因素，经济学家大体上比心理学家更倾向于假定工资是一种较强的激励因素。而且在经济学家创建的模型中，在假定其他条件不变的条件下，工资是唯一的刺激物。在现实生活中，金钱的激励作用确实非常明显，当我们中的大多数人还在为按揭买房、买车、甚至购买日用家电设备时，很难说工资或薪酬不是重要的激励手段。

尽管如此，双因素理论对组织激励机制的建立仍然有着积极的意义。首先，该理论提出并总结了诸多可能影响工作效果和效率的因素，这为组织建立和完善科学合理的薪酬结构提供了解决问题的思路。其次，虽然工资或薪酬是重要的激励因素，但并非万能，高工资水平在吸引和留住员工方面的效果并不是万能的。因此，除了对薪酬的重视外，成就、赏识、富有挑战性的工作、晋升、责任、个人发展也应引起管理者足够的关注，并将其纳入组织整体的激励体系。第三，这一理论对于工作和职务的丰富化起到了积极的推动作用，由于职务的丰富，员工们具有更大的自主权、责任感来管理和控制自己的工作，这不仅提高了员工对工作和组织的承诺，而且提高了工作效率。

2.4 目标管理

2.4.1 目标管理的核心和动力

人本原理告诉我们，人是管理的核心和动力，能否调动人的积极性、发挥人的创造性和主动性是管理活动成败的关键。正是从这个关键问题出发，目标管理需要强调目标的激励作用，理论研究和实践经验都表明，一个单位如果没有明确的目标，它是不可能激励集体及其成员去积极工作的。

2.4.2目标管理的核心思想

目标管理是一种科学的管理方法，这种管理方法通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、安排进度、组织实施、考核等企业自我控制手段来达到管理目的。目标管理的主要特点是十分注意从目标出发，从期望达到的目标出发去采取能保证管理目的和成果实现的措施，以调动各方面的积极性，使每个人都为达到自己的目标而主动采取各种可能奏效的方式方法，并成为管理的主动者。这个特点贯穿于整个目标管理过程之中。

目标管理是一个反复循环、螺旋上升的管理方式，因而它的基本内容具有一定的周期性，目标管理正是通过其管理内容的周而复始，实现了管理效果的不断提高。

2.4.3 目标管理实施的必要条件

（1）组织要有明确的战略

目标管理建立在战略管理基础之上。目标管理强调的不是短期目标而是长期目标，注重目标与企业的战略相结合。企业首先应根据自身的经营目标制定出完整的战略；其次，根据企业战略目标进行人力资源开发与规划。很多企业实行目标管理时只注重结果，从而直接导致员工只注重短期行为，给企业发展带来弊端。以目标管理来衡量员工绩效并不意味着用一种强制性的方式来考核，而是要不断提升员工自身素质，发现其不足之处，从而对员工进行针对性的培训，增加企业核心竞争力。

（2）组织要具有团队精神

目标管理的有效实施基于具有团队精神的企业文化。目标管理要能帮助员工提高效率，从而增加其满意度。目标的制定与完成需要彼此协调、相互合作。团队精神表现为员工之间相互团结、共同努力完成既定的目标。目标管理在实施过程中的主要困难是员工各行其是，所以团队精神具有重要的基础作用。束缚目标管理的使用是由于并不是每个组织都具有团队精神，组织结构和体制、机制，以及文化背景和社会环境的影响极大。如果各部门和各员工只关注自身目标的利益而忽视相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利的倾向，缺乏互相沟通和协商，势必影响目标的实施和实现。

（3）要有开放式的组织结构

开放性组织是指在组织中领导者能建立一种与员工互动的平台，使员工能够在合适的时间，以合适的方式针对某一问题发表自己的见解。在确定绩效目标时，员工认为目标是有价值的，而组织对执行和实现这些目标却没有给予足够的重视，造成这个差距的原因是领导者未能及时与员工进行沟通和提供员工反馈的机会。这样，难免会有一些员工认为目标管理作为绩效考核的工具就是一个监督工具。所以，组织必须能够提供一个双向沟通的平台，使员工了解自己目前在做什么、已经做了什么和下一步将要做什么。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但这绝不是要放弃管理控制，只不过是用双向沟通代替了专制管理。

（4）要有有效的反馈机制

工作的反馈是绝对必要的。首先，成就导向的管理者会对工作反馈进行明确要求；其次，在过程中，管理者根据工作反馈对工作进行临时决定或修正，以始终朝向预定的目标工作。

第3章 M公司责任感文化建设的实践

3.1 M公司的概况

3.1.1 M公司的基本介绍

M公司是一家科技领先的外资企业，主要涉及医药健康、材料化工和生命科学三大领域，在全球范围内大约有五万多名员工，如图3-1所示。M公司致力推动技术进步，改善人们的生活。公司业务领域包括应对癌症和多发性硬化症的生物疗法、应用于科学研究和生产的尖端系统、以及智能手机和平板电视液晶材料。2018年，M公司在全球的销售额达到148亿欧元。

M公司医药健康领域有17个产品，覆盖7大疾病治疗领域，包括：辅助生殖领域、肿瘤领域、心血管领域、外科及急重症领域、甲状腺领域、糖尿病领域和抗过敏领域。其中，公司在生殖和甲状腺治疗领域技术先进；在心血管、内分泌和肿瘤领域广受认可；在口服抗糖尿病、治疗心血管疾病的β受体阻滞剂领域排名靠前；在肿瘤治疗领域拥有强大的实力。公司与各国XX和学术、科研机构合作，开展相关疾病领域的诸多临床研究。

M公司早在1933年就已经进入中国，在上海成立第一家分公司，至今已有86年的发展历史。公司在中国（包括香港和澳门）有近4,000名员工，在北京、上海、香港、无锡、苏州和南通有20个公司实体。中国是M公司所有业务领域（包括高性能材料、生命科学和医药健康）的重要战略市场，是M公司在全球最市场上重要的战略合作伙伴，并且也已经成长为M公司的全球创新中心。

图3-1 M公司的主要领域架构

资料来源：M公司内部资料

3.1.2 M公司的战略

M公司医药健康领域在中国设立了雄心勃勃的业务增长计划，在依靠公司内部研发药品销售增长的基础上，和医药行业内其他业务伙伴合作，建立战略联盟，共同开发新药品，或者直接收购其他医药公司药品生产线，最大化该药品的销售潜力，共享利润、达成双赢。

M公司医药健康领域的企业战略目标：到2025年，为中国约4000万家庭提供医疗产品服务。围绕四大战略支柱，扩大现有产品组合。

（1）数字技术

第一 ：利用大数据洞察、互联网新平台和业务合作伙伴，以患者为中心开展业务。

第二：采用更加整合的营销手段，加强客户互动。

第三：实时监测并回应患者需求，提供更加有个体化的资料方案。

（2）组织就绪

第一：增强组织灵活性、敏捷性，提高生产率，提升组织能力。

第二：强化人力流程，发展人才，培养未来领袖

第三：创建适宜的环境，贯彻一心为病患的宗旨，实现公司2025年的愿景。

创新驱动第一：将全球产品线中的新产品引入中国，探索新产品上市的创新途径，彰显科研引导力。

第二：考虑现有产品的生命周期管理和新技术，从而扩大产品组合。

第三： 在现有品牌和新的生物药品组合之间建立更加平衡的业务。

(4)业务变革

第一：从依赖进口到全面开展本地化生产，持续提高制药基地的产能。

第二： 充分利用不断壮大的本地业务实例，增强在利益相关者中的定位.

第三：紧密跟踪政策和监管动态，提高产品的市场准入。

3.1.3 责任感文化建设的背景和必要性

（1）责任感文化建设的背景

M公司医药健康领域在中国有X、Y、Z三个业务单元，其中X业务单元是负责药品销售的、年销售额最大的业务单元。根据M公司战略发展需要，2013年M公司通过直接收购其他医药公司的产品线，将该产品线P1纳入X业务单元下，与X业务单元原有的三条内部研发产品线P2、P3和P4一起，共形成4条产品线，每条生产线负责一种疾病类药品的销售。

　　图3-2 M公司X业务单元的组织架构

资料来源：M公司内部资料

其中P1和P2产品线的产品都属于慢性病类产品，在营销策略上有很多共同之处，为了更好的进行产品线营销资源和策略的整合，公司又在2017年底对P1和P2产品线进行了合并重组。

公司药品销量要持续增长，除了做深做广省级和市级医院外，还需要拓展到社区级医院。这导致销售战线拉长，销售难度增大，需要产品线的同事提供协助与支持。M公司核心药品在中国上市的时间较长，在市场上已是成熟产品，受国家政策如“药品带量采购”、“医保目录调整”等的影响，这类药品的销售受到较大的冲击。“药品带量采购”政策相当于去中介、直供、无差价，导致药品价格降低，企业利润下降。“医保目录调整”政策要求企业加大药品研发和创新。研发费用投入的增大不仅影响到医药企业的发展，也影响到企业自建销售队伍的规模和策略。创新药投入市场，医药销售人员更加趋向学术推广，对销售团队的学历和知识结构要求更加高。所以销售人员尤其是销售管理人员需要有极大的前瞻性，关注政策变化，抓住有利机会并把控风险，提升变革过程中的参与感和责任感，适应行业和企业的变革。

（2）责任感文化建设的必要性

第一： X业务单元既有收购的P1产品线的所有员工，又经过了P1和P2产品销售团队的整合，因此是一个全新的业务单元。这个业务单元要能够团结有效地运作，就需要接受有效的团队建设。一直以来，各产品线销售人员往往只关注自己的产品销售领域、自己关注的合作科室，其它不相关的科室往往很难拓展业务。这时候就需要利用不同产品线销售资源优势，跨产品线合作，给客户带来一体化的销售管理方案，形成品牌效应。

不同的团队有不同的管理风格，不同的业务人员有不同的能力表现。由于P1、P2产品和销售方式存在差异，管理风格和团队文化上也存在差异，因此，迫切需要对团队统一目标、统一规则、统一管理语言，让每个人清楚自己的职责和分工，保持一致性。

第二：整个医药行业在政策影响下发生了变化，公司和业务单元也随之发生业务变革。变革期间，业务单元需要全体员工上下一心，认同并支持企业战略转型。所以要加强培训，重视新文化建设，激发员工在企业变革中的参与感和责任感，提高管理的透明度和开放性，增进团队合作和互相信任，更有效地实现绩效目标和业务变革。

第三：X业务单元的销售员工的教育程度整体较高，具备良好的知识体系和工作潜力。他们关注工作的自主性，关注自身的进步和发展。在责任感文化建设之前，管理者使用的管理方式主要是集中式人才培养和人辅导，这些管理方式的弊端是缺乏系统性和针对性，无法解决部分员工工作现状中存在的问题，与部分员工的工作缺乏关联性，无法有效激励员工，也很难切实调动员工的创造性和积极性。员工希望管理者能提供相对人性化和宽松的工作环境，信任员工，给予一定的自主性，有发挥才能的空间，创造分享和对话的平台，这是对管理者提出的更高要求。这些问题和需求都需要企业管理层调整管理方式，来解决目前管理上的困境。

正是在这样的大背景下，M公司于2018年开始对“X业务单元”进行了“责任感文化建设”。

3.2X业务单元责任感文化建设的思路

(1) 确定绩效目标

创造责任感文化的前提首先要明确绩效目标。在公司建立的组织架构下，由于各部门目标和分工不相同，因此各部门的关注点也不同，所以各部门对目标的理解并不会完全一样。如果没有对全局的理解，经常在局部来看是正确的事，在全局来看是错误的。因此绩效目标的制定需要自上而下保证一致性和全局观，自下而上实现系统性和设身处地”。业务单元的目标制定后，各产品线遵循和参考业务单元目标制定各产品线的目标，接下来是各大区和各团队，再到个人。通过自上而下制定目标，避免目标制定只考虑自己个人和所在团队的情况，保证目标制定有一定的执行力和大局观。个人制定目标时，需要结合自己的工作领域面临的情况和可能的机会风险，个人目标制定和完成得到了保证，团队的目标才能完成，从而大区和产品线的目标才能得以完成，最终整个业务单元的目标得以实现。所以说绩效目标的理解和制定是责任感文化建设非常关键的一步。

(2) 寻找责任感差距

在绩效目标确定后，接下来需要找责任感差距。责任感差距就是绩效差距，是指那些直接影响组织达成某一关键结果的能力，它是当前正在发生的行为和我们期望发生的行为之间的差距。该差距是可以通过责任感文化建设提升的。找到了责任感差距，我们才能通过提升责任感四步法建设责任感。

(3)提升责任感的四步法

提升责任感的四步法是：正视问题，承担责任，解决问题，着手实施，如图3-3所示。

第一步：正视问题。

内容包括：征求他人的看法，开诚布公地沟通，要求反馈并提供反馈，了解困难，实事求是。

正视问题的有关问题是：我们最需要认识到的现实是什么？

补充问题：什么是不可行的？我们需要听取的“严重问题”是什么？我们需要征询谁的反馈意见？

第二步：承担责任。

内容包括：全心投入，从成功与失败中汲取经验和教训，使自己的工作与公司的业绩目标保持一致，根据收到的反馈采取行动。

承担责任的有关问题是：我们对这个问题或解决方案会有什么贡献？

补充问题：谁需要参与其中？我们如何承诺/投入？我们需要向谁提供反馈意见？

第三步：解决问题。

内容包括：经常问：“我还能做什么？”，克服职能之间的界限，用新方式跨越障碍，敢于承担必要的风险。

解决问题的有关问题是：我们还能做些什么？

补充问题：我们能采取什么额外的措施？我们还能把什么做得更好？对于有可能发生的在我们掌控之外的事，我们有哪些应对预案？还有谁能帮助我们解决问题？

第四步：着手实施。

内容包括：完成自己决定要做的事情，保持高于一般标准水平，不要推卸责任，跟踪并主动清楚地报告进展状况，建立相互信任的氛围。

着手实施的有关问题是：我们要承担什么责任？什么时候去做？

补充问题：我们该怎么做？如何弥补差距？面对障碍的时候，我们如何保持高于“一般标准”？我们如何坦诚的汇报我们的进展？

　　图3-3 提升责任感的四步法

以上就是提升责任感的四步法，销售经理通过提问以上四个方面的问题，以检查责任感差距并承担起弥补差距的责任感。

综上所述，提升责任感建设的整体思路如下：

(1)从上至下，制定绩效目标；

(2)围绕关键绩效目标，列出所有的责任感差距，并选出和描述最想弥补的责任感差距；

(3)运用提升责任感的四步法检查差距并承担起弥补差距的责任感。

为了让销售经理更好地理解和运用责任感建设的思路，便于持续地跟进，项目组织方结合责任感相关理论和上述方法设计了责任感工具表，供项目组织方和销售经理运用，详见表3-1“责任感工具表”。

表3-1责任感工具表

3.3X业务单元责任感文化建设的实施过程

本节以X业务单元为例，分析和说明该业务单元责任感文化建设的实施过程。

3.3.1 责任感文化建设项目启动和培训——明确团队目标

2018年初，M公司正式启动X业务单元的“责任感文化建设”项目。该项目组织方包括业务单元负责人、各产品线的总监和M公司培训部老师。培训部是独立于X业务单元的部门。

启动会当日，X业务单元管理层员工集体进行了首次责任感文化建设的学习和讨论，总监、大区经理、地区经理等根据X业务单元的目标制定了大区层面的目标，X业务单元负责人和各位总监在各个学习现场发表寄语，希望管理人员能够做到：

在业务单元目标基础上制定明确的团队目标；清晰了解自己的职责；实现目标的基础上，能够在职责以外做出自己的贡献；管理人员要正向影响自己的团队。总监强调： “今天让我们每个人走上担责之路，我们都要清晰自己的核心目标是什么，知道做哪些事情能产生改变，并且坚持去做，最终才能带领团队走上担责之路！而内心发生改变才是责任感，如果要实现团队统一目标，首先要改变自己，把责任感能够和日常目标结合起来，我们就能形成整个目标，才能真正落地。相应今年的所有目标就能够真正实现。”

通过“责任感文化建设”项目启动会，X业务单元负责人清晰地向X业务单元各产品线销售经理传达了今年要完成的重要目标。大家都意识到，创造责任感文化是组织非常重视的一个举措，责任感的提升对于所有人来说是非常重要的事情。

3.3.2 责任感文化建设的推进过程

明确团队目标后，各大区地区经理结合X业务单元和大区层面的绩效目标，从自己团队的实际情况出发，制定各自地区的绩效目标。这是完成责任感文化建设非常关键的一步。接下来，项目组织方的同事在相应大区的管理会议上进行跟进，了解大家对于责任感文化建设相关内容的理解和掌握程度，对于大家有问题的地方进行讲解和答疑。

为了更有效地让大区销售经理理解责任感工具表的内容和责任感回顾，项目组织方采取了访谈的方式，通过访谈形式引导大区经理。项目组织方的同事运用责任感工具表与大区销售经理实施一对一的访谈，围绕大区最重要的3个关键绩效目标，分别寻找责任感差距，再用提升责任感四步法进行提问讨论，最后帮助大区经理制定相应的行动计划。

大区经理接受项目组织方的访谈之后，再以访谈的方式与地区经理沟通，让这套思路在地区经理层面落地。地区经理围绕各关键绩效目标制定出相应的行动计划，在各团队中执行落地。销售经理每个季度通过访谈形式进行一次责任感回顾，以便结合当下市场的实际情况和内外部环境进行调整和跟进。同时项目组组织方以季度为时间段，以大区为单位进行责任感回顾的分析总结，为下一阶段的责任感落地提供改善的参考和依据。

3.3.3 责任感文化建设年终调研和总结

“X产品线责任感文化建设”项目组织方通过启动会的培训帮助大区销售经理制定明确的团队目标，运用责任感工具表帮助大区和地区销售经理进行责任感回顾和调整，逐渐让大区和地区销售经理从“提升责任感四步法”中找到解决问题的思路。从启动会开始，到责任感回顾和跟进，再到年终的项目调研，整个责任感文化建设项目覆盖26个大区和156个团队。

为了了解”责任感文化建设”项目实施后大区和地区销售经理的认知和运用情况，同时收集大家的宝贵建议，项目组织方对销售经理进行了问卷调研，以便为后续X业务单元责任感文化建设的实施提供参考依据。具体的调研结果和分析详见下一章。

　第4章 M公司责任感文化建设实施效果与问题分析

4.1责任感文化建设实施效果分析

4.1.1 调研的目的和设计

“责任感文化建设”项目在M公司X产品线实施将近一年，项目组织方为了跟踪和了解其实施后销售经理的认知和运用情况，对销售经理主要采用了问卷调研的方式进行，以便为后续X业务单元责任感文化建设的实施提供参考依据。

本次问卷采用电子问卷的方式进行内部员工问卷调查，对象是M公司X业务单元的大区经理和地区经理。X业务单元共有大区26个，大区经理26位，地区经理132人。最终回收有效问卷138份，其中大区经理20人，占大区经理的80%，地区经理118人，占地区经理的89%。本调研主要从大区经理和地区经理对于责任感文化建设的态度、认知、运用和跟进需求几个方面进行调研。 “责任感文化建设”项目的调研问卷见附录表1。

4.1.2 调研分析

（1）基础信息分析

本次调研覆盖4条产品线的销售经理，各产品线的销售经理分布情况见图4-1。

图4-1 各产品线经理数分布情况

资料来源：M公司内部资料

启动会上项目组织方对所有经理做了一次“责任感文化建设”培训，在“责任感文化建设”项目的开展过程中，项目组织方也会根据大区的实际情况和需求开展培训。责任感工具表是经理们进行责任感回顾和理清责任感思路的工具。

图4-1显示的是责任感工具表是否填写和培训的情况，89%的经理至少参加过1次责任感培训并且运用过责任感工具表。未进行填表和培训的人员，主要是新提升或新加入公司的经理，既没有参加过项目初期的统一培训，也没参加过大区的责任感相关培训。这部分经理需要项目组织方加以关注和辅导，项目组织方和大区经理一起帮助他们理解责任感文化建设的相关内容和工具表的运用。

未填表已培训的人员，至少参加过1次培训，但是未填写过责任感工具表。这需要项目组织方和大区经理了解未填表的原因，并加强辅导，让经理意识到责任感文化建设和工具表的重要性。

未填表的人员统计：产品线P4的人数为0，所有经理参与填表和培训；产品线P3共10个经理，其中有2个经理未填表和未培训；产品线P1和产品线P2的经理总人数最多，未填表的经理人数相对较多，这需要各产品对应的项目组织方了解相应的人员和具体情况。

表4-1 责任感工具表填写和培训参与情况分析

内容选项	P1人数	P2人数	P3人数	P4人数	每项总人数	比例
未填表 未培训	5	2	2	0	9	7%
未填表 已培训	5	1	0	0	6	4%
已填表 已培训	55	37	8	23	123	89%

资料来源：M公司内部资料

（2）态度层面

调研问题：

我认为责任感的建设和提升对于业务单元、我的团队和我来说都非常重要。责任感文化建设项目的跟进能够帮助我和我的团队提升责任感， 更好的实现团队目标。根据表4-2所示，从整体看：内容1和内容2的分值分别为4.84和4.74，说明销售经理对责任感文化建设重要性的认知还是较高。

根据表4-2所示，从产品线角度看：P3和P2产品线的销售经理对责任感文化建设重要性的认知更高，P4产品线的经理其次，P1产品线的经理的认知相对低一些。P1产品线对责任感文化建设重要性的认知相对低主要有以下几个因素：1. P1产品线的销售经理最多，对责任感的认知度参差不齐。2.P1产品线的经理负责的产品最多，其中一个产品是新上市的，工作量相对更大，精力需要分散到几个产品。有些经理对于责任感文化建设的认知度较低，影响了责任感文化建设项目的参与度和投入度。3. P1产品线领导对责任感文化建设的重视度相对较低，在经理会议等公共沟通的场合下，产品线领导和培训师对于项目的宣传力度弱。

表 4-2 销售经理对责任感文化建设重要性的认知

产品线 内容	P1	P2	P3	P4	整体
1.我认为责任感的建立和提升对于GBU事业部、我的团队和我来说都非常重要	4.77	4.92	5.00	4.83	4.84
2.责任感项目的跟进能够帮助我和我的团队提升责任感， 更好的实现团队目标	4.65	4.79	5.00	4.83	4.74
平均分	9.42	9.71	10.00	9.66	9.58

资料来源：M公司内部资料

关于调研内容1，我认为责任感的建立和提升对于业务单元、我的团队和我来说都非常重要。经相关性分析，大区经理分数和相应地区经理平均分的相关系数是0.642，Sig小于0.05，相关性显著，说明对于责任感文化建设重要性的认知，大区经理的认知与地区经理认知的相关性是显著的。

关于调研内容2，责任感文化建设项目的跟进能够帮助我和我的团队提升责任感， 更好的实现团队目标。经相关性分析，大区经理分数和相应地区经理平均分的相关系数是0.816，Sig小于0.01，相关性非常显著，说明责任感文化建设项目对于销售团队责任感提升的价值上，大区经理的认知与地区经理认知的相关性是非常显著的，大区经理对于责任感文化建设的认知会正向影响地区经理的认知。

（3）认知层面

关于责任感文化建设的相关内容和方法，销售经理认为最有帮助的2点是：1.没有目标就没有责任感，组织目标与个体内在驱动力相结合是关键；2. 责任是工作结果而不仅仅是过程中的行动；3. 工作到位，主动补位，责任有大小，责任感没有大小；4. 结果金字塔：体验上升为信念，信念带来责任感，责任感驱动行为，行为产生结果；5.永远没有多余的沟通；6. 根据绩效目标与找到责任感差距；7. 责任感工具表中的：正视问题-承担责任-解决问题-着手实施。

如表4-3所示的是各产品线销售经理对以上7点内容觉得最有帮助的人数分布。

根据表4-3所示，从整体来看：经理们认为对工作最有帮助的两点是第1项和第7项：“没有目标就没有责任感，组织目标与个体内在驱动力相结合”、“责任感工具表中的4步法：正视问题-承担责任-解决问题-着手实施”。其次是第4项结果金字塔：“体验上升为信念，信念带来责任感，责任感驱动行为，行为产生结果”。“找到目标”、“责任感工具表中的四步法”和“结果金字塔”也是“责任感文化建设”思路中非常重要的三点，是项目组织方帮助大家运用责任感思路过程中辅导最多的几项。第6项根据绩效目标与找到责任感差距，也是在责任感建设过程中非常关键和有帮助的地方，目前选择的经理相对较少，说明我们可以在责任感差距的寻找上找到方法，更有效地帮助销售经理们理解和运用，让他们意识到责任感差距的寻找对于责任感文化的建设是有很大作用的。

根据表4-3所示，从产品线分析：P1、P2产品线的经理认为最有帮助的两点是第1项和第7项，和整体分析结论一致。P4产品线的经理认为最有帮助的两点是第1项和第4项。P3产品线经理数量少，选择相对比较集中，主要是第7项、第4项和第1项，与“责任感文化建设”思路中的三点一致。

4-3销售经理对于责任感文化建设的认知

产品线	1.没有目标就没有责任感，组织目标与个体内在驱动力相结合是关键	2.责任是工作结果而不仅仅是过程中的行动	3.工作到位，主动补位，责任有大小，责任感没有大小	4.结果金字塔：体验上升为信念，信念带来责任感，责任感驱动行为，行为产生结果	5.永远没有多余的沟通	6.根据绩效目标找到责任感差距	7.责任感工具表中的：正视问题-承担责任-解决问题-计划和实施	受访总人数
P1	34	6	17	16	4	10	23	65
P2	21	3	11	13	6	3	17	40
P3	4	0	3	4	0	0	5	10
P4	15	3	6	11	2	2	7	23
总计	74	12	37	44	12	15	52	138

资料来源：M公司内部资料

为了让销售经理更好地理解和运用“责任感文化建设”的思路，便于持续地跟进，项目组织方结合责任感相关理论和方法设计了专门的责任感工具表，供组织方访谈和销售经理运用。

关于工具表理解和使用上的认知，销售经理对以下7点进行了难度排序：1.找到对我团队最重要的3个绩效目标；2.找到并清楚描述具体的责任感差距，即绩效上的差距，它是“实际上发生了什么”和“我们希望发生什么”之间的差距；3.认识到的现实问题是什么？4.我对这个问题和/或解决方案会有什么贡献？5.我还能采取什么额外的方法？6.我和团队成员要承担什么具体责任？7.制定具体行动计划。

表4-4是从产品线呈现的销售经理对责任感工具表理解和填写难度的排序情况。从表4-4分析来看，销售经理普遍认为第2点是最难的，即“找到并清楚描述具体的责任感差距”；P1、P2、P4产品线的销售经理认为难度其次的是第3点，即“认识到的现实问题是什么？”、P3产品线的销售经理认为难度其次的是第1点，即“找到对团队最重要的3个绩效目标”。

通过上述问题统计，项目组织方可以结合不同产品线的排序情况，与各产品线的销售负责人沟通，有针对性地进行辅导和跟进，让销售经理能够对责任感工具表有更好地理解和运用。

4-4销售经理对责任感工具表的认知

内容	P1	P2	P3	P4	整体
1.找到对我团队最重要的3个绩效目标	3.80	4.16	3.38	4.17	3.95
2.能够清楚描述具体的责任感差距，即绩效上的差距，它是“实际上发生了什么”和“我们希望发生什么”之间的差距	2.80	2.00	1.63	2.13	2.36
3.认识到的现实问题是什么？	3.13	3.78	4.25	3.83	3.52
4.我对这个问题和/或解决方案会有什么贡献？	3.98	3.95	4.25	3.87	3.95
5.我还能采取什么额外的方法？	3.93	4.14	4.13	4.13	4.05
6.我和团队成员要承担什么具体责任？	4.85	4.65	5.00	4.52	4.72
7.制定具体行动计划	5.51	5.32	5.38	5.35	5.45

注：分数显示的是各产品线销售经理对责任感工具表内容

的理解和填写难度排序分数，分数越低，难度越大

资料来源：M公司内部资料

（4）运用层面

为了了解销售经理对“责任感工具表”的运用情况，调研问卷分别对大区经理和地区设置了相关内容。

大区经理相关的4个内容是：

我会持续使用责任感工具表指导自己的实际工作；我会定期与下属就责任感工具表进行回顾及调整 ；我的上级经理经常与我谈及责任感并讨论相关话题 ；我经常与下属谈及责任感并讨论相关话题。表4-5显示的是大区经理的责任感运用情况。

从表4-5我们可以看出，第3点的分值相对较低，说明“产品线总监与大区经理谈及责任感并讨论相关话题”的次数或强度不够，可以通过增加其讨论次数或强度加以改进。

从表4-5产品线分析来看：P2产品线的分值较高，P1产品线的总体分值和其他产品线比较相对较低，没有达到整体平均值。由此需要P1产品线的大区经理对于“责任感工具表”运用的4个方面需要加强，尤其需要加强在第1点和第4点两方面的应用：“大区经理持续使用责任感工具表指导自己的实际工作”和“大区经理经常与下属谈及责任感并讨论相关话题”。

表4-5 大区经理责任感运用情况分析表

 

内容 产品线	P1	P2	P3	P4	整体
1.我会持续使用责任感工具表指导自己的实际工作	4.25	5.00	4.50	4.50	4.55
2.我会定期与下属就责任感工具表进行回顾及调整	4.38	4.67	4.50	4.50	4.50
3.我的上级经理经常与我谈及责任感并讨论相关话题	4.38	4.50	4.50	4.50	4.45
4.我经常与下属谈及责任感并讨论相关话题	4.25	4.83	4.50	4.50	4.50
总计	17.26	19.00	18.00	18.00	18.00

资料来源：M公司内部资料

地区经理相关的4个内容是：

我会持续使用责任感工具表指导自己的实际工作；我的上级经理会定期就责任感工具表与我进行回顾和调整 ；我的上级经理经常与我谈及责任感并讨论相关话题 ；我经常与下属谈及责任感并讨论相关话题。表4-6显示的是地区经理的责任感运用情况。

从表4-6整体分析可以看出：第2点和第3点的分值相对较低。由此说明，大区经理定期就“责任感工具表与地区经理进行回顾和调整”、“大区经理经常与地区经理讨论相关话题”这两个方面，大区经理可以再加强。

从表4-6产品线对比分析来看：P1和P2产品线地区经理的分值相对较低，低于整体平局值，P3产品线的地区经理分值最高。说明4个产品线的地区经理对责任感内容的运用中，P3产品线相对更好，P1和P2产品线相对差一些，P1和P2产品线的地区经理在“责任感工具表”的运用的4个方面需要加强。对于P3产品线，第4点的分值和其他3个方面相比相对较低，说明P3产品线的地区经理在与下属谈及责任感并讨论相关话题方面可以再加强。对于P4产品线，第1点的分值和其他三个方面相比相对较低，P4产品线的地区经理在持续使用责任感工具表指导自己的实际工作方面可以再加强。

 

表4-6 地区经理责任感运用情况分析表

内容 产品线	P1	P2	P3	P4	整体
1.我会持续使用责任感工具表指导自己的实际工作	4.66	4.61	5.00	4.58	4.65
2.我的上级经理会定期就责任感工具表与我进行回顾和调整	4.55	4.58	5.00	4.68	4.61
3.我的上级经理经常与我谈及责任感并讨论相关话题	4.62	4.55	5.00	4.68	4.63
4.我经常与下属谈及责任感并讨论相关话题	4.70	4.61	4.83	4.79	4.70
总计	18.53	18.35	19.83	18.73	18.59

资料来源：M公司内部资料

（5）跟进需求层面

通过调研了解到大家对于责任感文化建设项目的建议，26%的销售经理给予了具体的建议。建议主要归为四类：结合实践提供落地指导；建立代表层面的互动平台；多一些培训与辅导；责任感工具表的完善。大家认为责任感工具对团队责任感文化的营造非常有帮助，同时希望更多地结合实践落地指导，具体包括：根据团队共同的一些责任感项目制定更具体细致的流程可以借鉴指导；设置一些考核；建议3个目标精简到1个目标，分阶段提升，每个阶段提升一个目标，提升专注度和有效性；持续建设和推动责任感文化。

（6）责任感文化建设项目的推荐指数分析

表4-7显示的是销售经理对责任感文化建设项目的推荐指数分析。

从4-7表中我们可以看出：

一．P3产品线对项目的推荐指数是最高的，P4产品线其次，P2和P1分数相差不大。

二．P3产品线的经理对项目的认可度是最高的。究其原因，一方面是因为P3产品线的经理数最少，便于项目组织方的同事进行辅导和跟进，另一方面是因为P3产品线的总监重视责任感文化建设这个项目。

三．P1产品线的推荐指数相对较低，8分以下的评分相对最多，主要有以下几个因素：

1. P1产品线的销售经理最多，对责任感的认知度参差不齐；

2. P1产品线的经理负责的产品最多，其中一个产品是新上市的，工作量相对更大，精力需要分散到几个产品，有些经理对于责任感文化建设的认知度较低，影响了责任感文化建设项目的参与度和投入度；

3. P1产品线领导对责任感文化建设的重视度相对较低，在销售经理会议等公共沟通的场合下，产品线领导和项目组织方对于项目的宣传力度较弱。

表4-7责任感文化建设项目的推荐指数分析表

产品线	1分	2分	3分	4分	5分	6分	7分	8分	9分	10分	平均分数
P1				1	2	2	7	3	4	36	9
P2					1	2		7	8	19	9.05
P3								1	2	5	9.5
P4							2	5	4	12	9.13
整体				1	3	4	9	16	18	72	9.05

资料来源：M公司内部资料

4.2 “责任感工具表”应用效果分析

“责任感工具表”应用效果是整个“责任感文化建设”的核心。M公司培训部运用访谈方式引导大区销售经理进行“责任感工具表”的应用，根据第三章3.2节的“责任感文化建设思路”，帮助大区销售经理寻找“责任感差距”，再用“提升责任感的四步法”进行提问讨论，最后帮助大区销售经理制定大区层面的行动计划。

大区销售经理接受访谈之后，再以同样的访谈方式与地区销售经理进行沟通，最终确定地区销售经理的绩效目标，并在下面各团队中执行落地。M公司培训部每季度通过访谈形式进行一次“责任感工具表”应用的引导，以便结合公司内外部环境的变化进行调整和跟进。

附录表2、表3和表4是X业务单元某地区经理的“责任感工具表”成功应用案例，可作为其他销售经理在“责任感工具表”应用的参考。

4.2.1“责任感工具表”有助于理清提升责任感的思路

（1）有利于关键绩效目标的选择

绩效目标的制定和筛选是责任感建设中非常关键的一步。销售经理层面绩效目标的制定与大区层面的绩效目标一致，同时在制定和筛选上又需要结合自己的区域，有一定的区域特色。销售经理们结合区域的实际情况筛选关键绩效目标，以便更有重点地结合目标找到解决问题的思路。具体量化绩效目标帮助销售经理们更有效地明确自己的目标，以便找到责任感差距。附录表2 所示为某经理通过“责任感工具表”的应用制定出了关键绩效目标：需完成A药品入医院数3家。

（2）有利于责任感差距的寻找和描述

在销售经理的调研中了解到，责任感差距的寻找和描述是经理们认为比较难把握的，同时这也是非常重要的一步。销售经理结合实际情况真正考虑到危及绩效目标的责任感差距，而不是单纯的摆出目前实现目标所面临的问题。通过差距的具体描述，让自己和团队能够真正知道问题的关键点在哪里，哪些差距是通过责任感可以提升的。附录表2所示为某经理通过“责任感工具表”的应用制定出了“责任感差距”：无法确定医院能否成功进A药品。

（3）有利于“提升责任感四步法”思路的梳理

通过“提升责任感四步法”的梳理，销售经理能够更好的认识到自身的问题，增强与跨部门同事的沟通与合作，借助团队与支持部门的力量。附录表2所示为某经理通过“责任感工具表”的应用梳理出了解决问题的思路：销售经理与大客户部门和商业公司的合作。

（4）有利于行动计划的制定，帮助销售经理责任到人

通过细致的行动计划，销售经理将需要承担的责任落实到具体的行动事项中，事项所对应的负责人会安排到具体的哪个人或哪些人，执行的时间和频率也很清晰。清晰的行动计划帮助经理和他的团队成员执行和跟进，以便行动落地，责任到位，让每个人主动承担起责任感，建设责任感文化。

4.2.2“责任感工具表”的持续应用促进了绩效目标的实现

（1）有助于销售经理明确内外部环境变化对业务的影响

销售管理者面临的内部和外部环境是在不断发生变化的，内部包括公司的策略变化、资源变化、人员的能力（大客户管理能力、销售拜访能力、市场分析能力等）变化、人员架构变化等，外部包括国家政策变化、行业环境变化、竞品变化等。“责任感工具表”应用时销售经理会优先考虑到内外部环境带来的变化和影响。例如其他公司产品的竞争给新产品开发带来的阻碍，区域和组织架构变化对团队变革敏锐度提升的影响等。从而销售经理在责任感差距的弥补上有相应的调整，在正视问题时会面对和思考这些问题，并通过四步法承担起弥补差距的责任感。

（2）有利于销售经理直观地了解目标实现的进展

同一个关键绩效目标和责任感差距，由于时间的推移和内外部环境的变化，行为和结果上也有了不小的进展。从而在责任感差距的描述里，我们能看到实际发生的内容会随着进展有了相应的变化，会发现该责任感差距会渐渐缩小，之前回顾中需要承担的责任感在这次回顾中已经得到了体现。如附录表2和表3可以清楚的发现，在四步法回顾的第二步承担责任中已经得到了体现。

（3）有利于销售经理缩小责任感差距

在责任感回顾中，销售经理会结合关键的绩效目标列出危及此目标的责任感差距，随着内外部环境的变化和责任感承担的作用体现，最需要弥补的责任感差距也会随之发生变化。这说明，责任感工具表是一个非常重要的武器，能够帮助销售经理和他的团队理清思路，找到关键的责任感差距，从而通过实际行动弥补相应的责任感，促进绩效目标的实现进展。

4.2.3 责任感工具表应用分析——以大区为单位分析

由于X业务单元的大区比较多，我按照大区经理对责任感文化建设的重视度和认知度筛选了4个大区，4个大区的具体分析如下：

（1）大区1分析

大区1的大区经理重视度和认知度都较高。该大区共1个大区经理、5个地区经理，其中大区经理和2个地区经理年资中等，1个地区经理年资资深，2个地区经理为新经理。整个大区的关键绩效目标有4个，其中3个分别涉及到3个产品，另外1个涉及到人员的培养。第一次的“责任感工具表”应用访谈中，项目组织方帮助大区经理筛选出4个关键绩效目标，目的是为了给地区经理们指明方向，以便经理们在3个关键绩效目标的筛选上能够根据区域和团队的实际情况进行选择确定。

在第一次的“责任感工具表”应用访谈中，大区经理围绕4个关键绩效目标，找到并描述了相应需要弥补的责任感差距，并通过责任感工具表中的4类问题梳理了思路，最后制定了相应的行动计划，包括责任人，具体事项和时间。4个目标中，其中1个绩效目标的思路梳理特别清晰，这个绩效目标所涉及的产品也是公司的战略产品，而其他3个绩效目标的梳理过于简单，没有大的问题。在思路梳理的过程中，有些责任感差距的描述是有问题的，四步法的梳理不够具体，细节没有考虑到位。因此行动计划中相应的责任人，事项和时间不够具体，不利于有效地跟进和落地。

在第二次“责任感工具表”应用访谈中，大区经理从最关键的绩效目标出发，结合当季度的进展进行了梳理，考虑到内外部政策等因素带来的影响，具有前瞻性，内容上更加具体。

正是由于大区经理在“责任感工具表”应用访谈中既重视又有良好的认知，该大区经理定期运用责任感工具表访谈和引导地区经理。地区经理们能够结合大区的整体方向和自己区域的实际情况，筛选目标并进行责任感思路的梳理。5个经理中，资历深、业绩好的经理和刚提升的新经理在责任感回顾中较为突出，能够洞察到影响业务发展最重要的事情，对责任感差距的描述和现实的认识能抓住要点。

（2）大区2分析

大区2的大区经理对责任感文化建设的认知度较高，但重视度不够。该大区共5个地区经理，地区经理们的“责任感工具表”应用访谈除了参考大区经理的回顾，没有进行深入的交流与沟通。其中高潜力地区经理的应用访谈出色，成功运用责任感工具表梳理出思路，对于每一个关键绩效目标都能够清晰地找到和描述责任感差距，从四步法的问题去进行思考，制定相应的行动计划，而且行动计划能落实到责任人。

（3）大区3分析

大区3的大区经理对责任感文化建设的重视度和认知度都不高。大区经理无法通过“责任感工具表”实现责任感差距的寻找和描述、四步法的梳理和行动计划的制定。由于大区层面的认知和重视度问题，导致地区经理的重视度和认知也存在相应的问题。此大区的业绩相对比较落后的。

（4）大区4分析

大区4的大区经理对责任感文化建设的重视度和认知度都较高。该大区销售经理在关键绩效目标的制定上比较具体可衡量，针对每一个绩效目标，都有非常清晰地责任感差距的描述，运用四步法来梳理责任感的思路，行动计划的事项和时间都能够细化到。所有地区销售经理都能够与大区经理的方向一致，大部分经理的“责任感工具表”应用访谈都比较清晰。存在的问题是：由于大区销售经理的应用访谈过于细化，导致地区经理复制太多，缺少了自己的思考。因此大区销售经理需要运用责任感工具表访谈地区经理，通过引导形式进一步帮助地区经理。

各大区分析总结

表4-8 4个典型大区的责任感相关情况分析

大区	大区经理的责任感文化建设重视度	大区经理的责任感文化建设认知度	大区经理年资	新经理数	业绩水平	责任感回顾水平
大区1	高	高	4年	2	高	高
大区2	低	高	6年	1	中	中
大区3	低	低	10年	1	低	低
大区4	高	中	2年	4	中	中

资料来源：M公司内部资料

以上4个典型大区的“责任感工具表”应用访谈分析说明，大区责任感文化建设的进展效果，与大区经理对责任感建设的重视度和认知度是分不开的。大区经理们不仅需要重视责任感建设，还需要理解责任感文化建设的方法，同时要知道如何对地区经理进行辅导和跟进，通过责任感工具表访谈地区经理，帮助地区经理理解责任感建设的意义和方法。通过表4-8基本可以看出：“责任感工具表”应用相对较好的大区，其销售业绩水平也相对较高，反之应用相对较差的大区，其销售业绩水平也相对较低。从中可以看出，绩效目标的实现与责任感文化建设是有一定关联性的。

销售员工正处在公司变革与业务单元变革的关键时期，正是需要激励的重要时段。责任感文化的建设正是帮助员工个人、团队和组织提升工作积极性的有效方法，项目组织方应该从员工的认知层面出发，建设责任感的文化氛围，实现对员工的有效激励。

4.3 存在问题分析

尽管责任感工具表的应用取得了不错的效果，但是，责任感文化建设项目的问卷调查结果表明，M公司责任感文化建设中依然存在的一些问题。及时发现和解决这些问题才能进一步推动M公司X业务单元的责任感文化建设以及业务变革。以下几个方面问题需要改进。

4.3.1 管理层的重视度和认知度仍然不足

(1)部分管理层的重视度和认知度偏低

从前面的责任感文化建设调研分析可以看到，有些产品线的地区经理责任感的运用情况和项目推荐指数都相对高，有些产品线相对低，这与产品线总监和大区经理的重视度有很大的相关性。地区经理责任感的运用情况和项目推荐指数都相对低的产品线，总监与大区经理谈及责任感并讨论相关话题上也相对较少，大区经理与地区经理谈及责任感相关话题和运用工具表回顾责任感方面也相对较少。

有些大区经理非常重视责任感文化的建设，不仅自己认真进行责任感回顾，而且通过访谈形式指导地区经理进行责任感回顾。在经理会议中也会强调责任感文化建设在团队中的重要性。而有些大区经理不辅导地区经理进行责任感回顾，对地区经理的责任感回顾很少进行反馈。自己在大区层面的责任感回顾也是流于形式，不重视责任感回顾。其中一个原因是重视度不够，还有一个原因在于，有些大区经理不太理解责任感的相关内容和方法，没有掌握与地区经理沟通和辅导责任感相关内容的流程内容。

责任感文化建设局限在业务人员范围内随着销售经理的责任感回顾，在责任感提升的同时，销售经理跨团队跨部门合作的主动性也逐渐增强。而合作不是单方面的，有些团队不是销售团队，例如责任感回顾中销售经理提到的医学部，大客户部门，XX事务部等部门。这些部门的员工没有参与到责任感文化的建设之中，而主动当责，主动承担的方面是欠缺的，这会影响到该团队对于工作的主人翁意识，也会影响到销售团队的工作积极性和责任感文化建设。

4.3.2 项目组织方工作的有效性有待提高

（1） “责任感文化建设”项目主要由M公司培训部组织，大区经理和地区经理主要是执行者。由于在项目组织方里没有大区经理和地区经理，所以会影响到经理们项目参与中的积极性。

（2） 项目的影响力发挥的不够：项目组织方作为责任感文化建设项目的组织者和推动者，未能有效地借助公司平台和业务单元的领导发挥其影响力，业务单元的负责人在年初培训时发言之外，之后很少在公众场合提到过责任感文化建设。有些优秀的责任感回顾案例未能在公众平台上进行展示分享，没有发挥到标杆的力量，失去了项目激励员工的机会。销售经理们对责任感文化建设的认知度尚待提高，责任感文化建设在销售同事中的声音需要加强。

（3）项目落地和跟进：对于责任感文化建设项目的落地，流程和方法上不够具体细致，例如责任感回顾的要求，大区经理访谈地区经理的方法未能明确说明，以至于有些大区经理不懂得如何与地区经理进行责任感访谈。项目组织方在经理责任感回顾中的跟进不够，有些经理在责任感回顾过程中遇到一些问题，对于责任感工具表的理解和使用存在困惑，项目跟进过程中的培训辅导不到位。

4.3.3 地区经理的执行力有待改进

（1）有些地区经理不重视责任感文化的建设，觉得与自己的关系不大，认为绩效目标无法完成主要与外部政策，内部策略资源有关系，只要公司的策略和资源能匹配就好了。从认知上还未意识到责任感文化建设对于个人和团队的重要性。

（2）有些地区经理意识到责任感文化建设的作用，可是还未理解责任感提升的思路和方法，也没有主动寻求帮助。有的经理能意识到重要性，也理解思路，但是对责任感文化建设的跟进不够，只是填写责任感工具表，没有将工具表中的计划落到实处。

（3）地区经理在责任感文化建设项目中的执行不到位，与管理层的重视有一定关联之外，存在的因素还在于，项目没有设置相关的奖惩制度，执行不到位对地区经理的工作没有直接的影响。

4.3.4 责任感工具表相关需进一步完善

(1)销售经理在责任感工具表运用上存在的问题：销售经理对于关键绩效目标的选择，主要是业务目标，对于准入管理，人员发展目标等非业务目标的选择比较少。地区经理与大区经理的责任感回顾相似度太高，没有自己的区域特色。销售经理对责任人的跟进反馈不够。

(2)工具表的问题：对于工具表的内容，有些经理不太理解，导致回顾错误，没有抓住重点和精髓。有些经理有不少想法和建议，在表格中没有机会发挥和体现。

　第5章 M公司完善责任感文化建设的对策

5.1提高管理层对责任感文化建设的重视度和认知度

X业务单元的负责人和各产品线的总监是责任感文化建设项目的发起人，是项目的领导者。项目组织方可以发挥其领导优势，加大频率宣传和强调责任感文化建设对于业务单元的重要性。大区销售经理作为项目的中间层，起着承上启下的作用，是非常关键的一层，大区经理的重视度很大程度上决定了整个大区的重视度和执行力，大区经理需要通过大区层面会议或邮件形式强调责任感文化建设的重要性，同时利用访谈的形式引导和辅导地区经理，形成访谈报告，提高自己和地区经理的认知度。

5.2建立管理层与销售经理之间的反馈平台

通过责任感的回顾，管理层能从经理们的回顾中看到目前销售经理的现状和存在的问题，有些问题的解决，如果管理层给予相应的帮助，将会给一线员工增强信心、带来力量，管理层也能及时了解到来自一线员工更多更真实的信息。比如可以通过公司的网络平台上设置一个责任感文化建设的专有版块，销售经理们可以把“责任感工具表”的应该和自己的问题建议上传至平台，管理层定期给予相应的反馈和解答。

5.3扩大责任感文化建设的参与人群

如何在企业的变革中升级并持续更新员工的思维模式，从而使个体都能够不断的识别事实，并激励自己与组织以积极主动的态度发挥能力，这才是组织能力的关键，同时也是个人与组织愿意负责任的起始点。所以说责任感文化建设不只是销售同事的事情，是整个业务单元甚至整个公司每个人的事情，每个人都需要提升责任感。责任感文化建设的层面需要覆盖到非销售层面，包括医学部、市场部、大客户部门、XX事务部等部门员工。

5.4 充分发挥项目组织方的作用

（1）项目组织方成员的更新：项目开展的对象主要是销售经理，如能增加前期责任感工具表应用中表现突出的大区经理和地区经理为项目组成员，则可以发挥其标杆的力量，不仅激励到他们本人，也能够激励到更多的销售经理真正地参与到责任感文化建设中。

（2）增强项目影响力：项目组织方定期在各产品线开展以产品线为单位或以大区为单位的责任感文化建设工作坊。产品线总监或大区经理可以在工作坊中发表讲话，大区经理分享访谈经验，地区经理分享优秀的责任感案例。这些方式可以有效发挥榜样在文化建设中的力量，增强项目的影响力。

(3)增加培训内容和频率：有些经理不重视是因为他们不理解责任感的相关内容，对责任感回顾的工具和方法还没有掌握，所以项目组织方可以安排阶段性的培训，给大区经理讲解访谈的方法和责任感回顾的流程，并针对责任感回顾中的共性问题进行讲解和答疑，帮助销售经理们理解和运用。

（4）设置奖励方案：责任感文化建设的目的是为了激励员工在业务变革中参与感和责任感，建立主人翁精神。项目本身很大的作用是对员工的激励。对于在项目中表现优秀的经理公司可以适当地进行奖励。奖励方案包括对项目组织成员中销售经理的奖励，优秀责任感回顾案例经理的奖励。对于销售经理的责任感回顾，可以设置评分标准，依据评分筛选出责任感回顾的优秀个人和优秀大区，在公司年会时予以表彰。

(5)加强落地跟进：项目组织方在经理责任感回顾中的跟进不够，有的产品线销售经理较多，确实给项目组织方的工作带来了挑战。 项目组织方可以采用随机抽取销售经理跟进的方式，一方面能够让销售经理都参与到责任感回顾和行动计划的执行中，另一方面也能够更全面地收集到销售经理在执行中的一些问题，以便尽快通过培训和辅导加以解决。

5.5 责任感工具的完善

(1)责任感工具表运用的改进建议：项目组织方可以在工具表的运用上设置一定的要求，例如在三个关键目标的选取上销售经理必须选择一个非业务目标作为关键绩效目标。地区经理提交责任感回顾时需要同时提交大区经理的责任感回顾，如果地区经理的责任感回顾与大区经理的责任感回顾相似度太高，没有区域特色，地区经理的责任感回顾需要重新提交给项目组织方。

(2)责任感工具表的完善：工具表应增加栏目，用于销售经理对于责任感文化建设项目的建议，供销售经理表达自己的想法和建议使用。后续项目组织方能够结合销售经理的建议更好地完善责任感建设的工具和方法，同时让工具表和责任感文化建设成为一线销售经理与管理层沟通的平台，更有效地推动责任感文化建设。

　第6章 结论及展望

6.1 结论

随着医改的不断推动和科学技术的快速发展，创新与变革是医药企业立于不败之地的动力。M公司是处在中国医药政策变革期的外国医药企业，为适应国内医药改革政策的影响，M公司亟需进行相应战略调整。M公司的战略调整给改革中的员工带来了不安全感和危机感。在这种背景下，为了激发员工在企业变革中的参与感和责任感，实现公司战略调整目标，2018年M公司针对业务线的销售经理设计和开展了“责任感文化建设”项目。

本文对变革时期医药企业的责任感文化建设和应用情况进行研究。首先，对激励理论，目标管理，成效金字塔等已有的相关理论进行概述，接着分析责任感文化建设在M公司X业务单元销售团队中的贯彻和实施情况，然后通过问卷调研，总结该公司责任感文化建设在实施过程中取得的成效，发现建设过程中的问题和不足，最后理论联系实际，提出进一步加强责任感文化建设的对策建议。研究形成以下的结论如下：

（1）M公司责任感文化建设的实践思路：首先是确定绩效目标，确保绩效目标的制定实现自上而下保证一致性和全局观，自下而上实现系统性和设身处地；然后是围绕关键绩效目标，列出所有的责任感差距，并选出和描述最想弥补的责任感差距；最后通过提升责任感四步法（正视问题—承担责任—解决问题—着手实施）来检查差距，建设责任感。同时，为了让销售经理更好地运用责任感建设思路，便于持续跟进，设计了责任感工具表供销售经理运用。

（2）M公司责任感文化建设实施效果，责任感工具表的应用取得了不错的效果。责任感文化建设存在的问包括：管理层的重视度和认知度仍然不足，部分管理层的重视度和认知度偏低，责任感文化建设局限在业务人员范围内；项目组织方工作的有效性有待提高，项目的影响力发挥的不够，项目落地和跟进不够具体细致 ；地区经理的执行力有待改进，有些地区经理不重视责任感文化的建设，有些地区经理还未理解责任感提升的思路和方法，也没有主动寻求帮助；有些地区经理执行不到位等等；责任感工具表相关需进一步完善。

（3）M公司完善责任感文化建设的对策包括：提高管理层对责任感文化建设的重视度和认知度，高层重视才会更有效地贯彻和执行；建立管理层与销售经理之间的反馈平台，通过责任感文化建设专项沟通平台，创造一种分享合作的氛围，起到文化建设激励的作用；扩大责任感文化建设的参与人群，高层重视，中层，基层到一线员工，从上之下，全员一起参与进来，才会更有效地贯彻和执行；充分发挥项目组织方的作用，全程实行项目制，设置相应的奖励方案，形成有效激励；责任感工具的完善，在工具表的运用上设置一定的要求，工具表应增加栏目，结合销售经理的建议更好完善，有效推动责任感文化建设。

6.2展望

随着医改的不断深入和科学技术的快速发展，创新与变革是医药企业立于不败之地的动力。同时医药需要开发组织内的关键领域，产品上不断创新，为患者提供更多优质的治疗方案。随着人口结构的变化和国家医保政策的更新，业务变革是企业发展中非常重要的战略举措。对于处在巨大变革期的医药企业而言，企业需要全体员工上下一心 ，认同并支持企业战略转型，企业应想办法消除使员工感到不安全感和危机感的因素，加强培训，重视新文化建设，激发员工在企业变革中的参与感、使命感和责任感。正确地激发员工责任感并建设责任感文化，将会提高透明度和开放性，增进团队合作和互相信任，促进有效地沟通和对话，实现企业目标计划的彻底执行和全程跟进。

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