三元食品生产成本控制存在的问题及对策

　　改革开放以后，我国乳制品加工行业进入飞速发展的阶段。伴随着我国经济体制改革的不断发展与深化，国民的生活水平稳步提高，人们开始越来越重视日常生活饮食质量，多种多样的乳制品走入日常生活，特别是1998年以后，中国乳品行业经过了一次爆发性的增长。1999-2009年的十年可以称为食品的“黄金十年”。据统计2000年到2001年之间，乳制品消费增长之快，大致在20%-30%之间，到2001年，中国奶量的总产量已居世界第三位。市场竞争激烈，对市场竞争作用最明显的就是价格，生产成本是决定其价格高低的主要因素，有效进行生产成本控制是决定企业核心竞争力的主要因素。

　　食品市场需求日益增长，乳制品成为市场覆盖广、企业利润丰厚的产业，涌现了一批优秀的乳制品企业。但随着奶牛的饲料、动力燃料以及人力资源等成本不断地上涨，国内原奶的价格不断走高，中国现在已成为全球原料奶价格最高的国家之一，过高的原奶价格给国内乳制品加工企业造成巨大的成本压力。市场竞争加剧，企业产品出现同质化倾向，以及近年来出现恶劣的食品安全问题，中国食品在国际市场上的竞争力明显不断减弱。三元食品公司在乳制品行业中具有一定代表性，其通过不断扩大生产规模等方式，从一家区域性乳企迅速成长为国内知名的乳品企业。虽然管理较为先进，生产成本控制也有一些方法，但是由于行业竞争越来越激烈，生产成本的不断上升，造成生产成本控制水平难以满足企业竞争的要求，要不断加强对企业的生产成本控制，使企业利益最大化，才能在行业中立于不败之地。

　　在企业成本管理中，企业生产成本的控制和完善是企业管理层的重要目标，国内企业必须加强企业生产成本控制。直接人工、直接材料和制造费用等是影响生产成本最重要的因素，由于乳制品行业的特殊性，在构成生产成本的三个基本要素中，直接材料作用费用成为影响生产成本的首要因素。乳制品材料成本快速增加，导致整个乳制品行业的毛利率以及销售利润率都在不同程度降低，给乳制品企业利润增长造成前所未有的压力。三元食品在生产成本控制方面，不断进行总结与完善，目前国内外市场环境复杂多变，市场风险加剧，同行企业行业竞争压力增大，必须进一步降低成本。本文以三元食品公司作为研究对象，立足于乳制品企业的生产成本管理现状，结合实际，以指引企业获取更大的成本优势为宗旨，探讨出乳品企业通行的生产成本管理方法。

　　通常来说，生产成本控制就是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本目标，对构成成本的一切耗费进行严格的计算、考核和监督，及时解释偏差，并采取有效措施，纠正不利偏差，发展有利差异，使成本限制在预定的目标范围之内。生产成本的战略目标，即实施生产成本控制实现企业长远发展，获得低成本高利润的战略优势，提高企业在市场竞争中的竞争力。

　　生产成本控制是成本生产管理的重要手段，它与成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和检查密切联系，相互促进。生产成本控制是提高经济效益，增强企业竞争力的关键。生产成本控制是推动企业改善经营管理的动力，是建立健全经济责任制的重要条件。企业管理中的成本控制已经成为当前企业管理制度的重要内容之一。进行成本控制的一个重要原因就在于成本往往与企业的盈利是相对的。由此我们也应当认识到，建立健全成本控制系统，对于提高企业的管理水平和经济效益具有重要的作用。

　　成本控制是成本管理的重要手段。成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制着眼于成本形成的全过程。

　　成本控制控制直接影响到企业的整体利润。利润是生产经营者追寻的最终目的，而企业的利润就是最后的营业收入减去之前投入成本之后的余额。所以，在市场占有份额有限，企业生产总额有限的情况下，若是能够控制好成本，则不妨成为一个帮助增加企业利润的重要途径。

　　成本控制是推动改善企业经营管理的动力。企业的生产经营活动和管理水平直接影响着产品的成本。实行成本控制，要求建立相应的成本控制制度和控制标准，如原料消耗定额和领取发放制度，工时定额、费用定额等都应该及时制定和修订，并加强各项工作的管理，以保证成本控制的有效实施。

　　成本控制是提高效益、降低产品成本的重要途径。对于一个发展壮大的企业来说，如果企业的成本太高，则面临的亏损危机就越来越严重，其的生存环境也当然就越来越恶劣，对企业而言，这个时候成本控制就可以帮助企业减轻自身的一部分压力。进行成本控制，有效地降低成本的投入，就能够使得该企业产品的单价在市场中更具有竞争优势。有了有竞争力的市场价格，就能够有效地拓宽产品的市场份额，占有稳定的市场占有率，继而就有了稳定的经营基础。因此，对于与产品成本有关的各项经济业务都应该建立健全成本控制制度和成本控制方法。

　　成本控制的实施影响着财务管理其他工作的开支。企业财务管理工作是一项系统的工作，成本控制工作只是其中的一个环节。而企业各项财产物资的收入、保管和使用，是由不同的部门负责的，而这些都与成本控制有着密切的关系。例如财务管理目标的制定、现金流量的控制管理、利润的分配等都都会受到成本控制的影响。而通过对定额制度和内部牵制制度又可以很好得保护财产物资的安全和完整。因而我们可以看到，成本控制工作的开展对整个企业的财务管理工作有重要的影响。

　　北京三元食品股份有限公司（以下简称“三元食品”）是一家以奶业为主，兼营麦当劳快餐的中外合资股份制企业，它的前身是成立于1956年的北京市牛奶总站，1968年更名为北京市牛奶公司，1997年成立北京三元食品有限公司，2001年公司改制为北京三元食品股份有限公司。三元食品产品涵盖鲜奶系列、超高灭菌奶系列、酸奶系列、奶粉系列及各种乳饮料、宫廷乳制品等百余品种。日处理鲜奶达1000余吨。在内蒙古、河北迁安、河北石家庄、天津静海等建立了十六大生产基地，销售网络覆盖北京各城区、郊县及上海、深圳、福州、太原等50多个省市；目前已建成了与国际接轨、在国内处于领先地位的液态奶、发酵奶、固态奶、科研培训中心四大基地，北京三元食品股份有限公司以严格的IS09001国际质量体系保证精良品质。4名博士、20名硕士及200余名科技管理人员使公司具有强大的新品开发能力和技术储备能力，为市场开拓和公司的发展提供了强有力的技术保障。

　　乳制品行业具有特殊性，直接材料费用在构成生产成本的三个部分中占据首位，根据三元食品近年年报可知，直接材料费用占总生产的比例高达80%之多。食品生产原料在近十年中一直处于上升通道。2014年，各种原材料的价格都在极速上涨，与此相反的是，奶价却下跌了近四成。虽然是整个乳制品行业的困境，但与伊利、蒙牛等强大的竞争对手相比，三元的控制生产成本能力明显比其他企业弱。

　　从2014年之后，饲料价格不断上涨，玉米面、玉米秸、羊草等饲料价格都大幅上升。小型奶牛场纷纷倒闭。随着乳制品原材料上涨，人工成本也随之上升。乳品企业面临着巨大的生产成本压力。多年来三元食品主营业务连续亏损的原因中很大一部分是因为原奶价格的居高不下，导致期间费用率高于企业毛利率。

　　2014年10月，三元食品已经在北京市场上退居第十，排在诸多品牌之后，而在巅峰时期三元食品曾占据了北京市场份额的80%，即使是之前，三元食品也有超过50%的市场份额。北京市场失守之后导致三元食品利润大幅度下降。2014三元食品第三季度的季报披露，2014年1～9月，三元食品的利润为负5439万元。2014年12月22日，。三元食品逐渐失去北京市场，企业生产成本控制不力在其中有着很大的关连。

　　表2.1 2012年年度成本分行业情况分析表

　　分行业成本构成项目本期金额本期占总成本比例%上年同期金额上年同期占总成本比例(%)本期金额较上年同期变动比例%

　　乳制品直接材料2,287,546,614.94 83.99 2,035,609,530.75 85.51 12.38

　　乳制品直接人工85,812,302.12 3.15 75,447,244.00 3.17 13.74

　　乳制品制造费用350,163,718.92 12.86 269,391,554.58 11.32 29.98

　　表2.2 2012年年度成本分产品情况分析表

　　分产品成本构成项目本期金额成本比例%上年同期金额上年同期占总成本比例(%)较上年同期变动比例%

　　液态奶直接材料1,801,124,319.55 84.49 1,603,734,070.02 85.73 12.31

　　液态奶直接人工工65,881,321.04 3.09 61,511,548.43 3.29 7.1

　　液态奶制造费用264,698,004.51 12.42 205,510,389.61 10.98 28.8

　　固态奶直接材料486,422,295.39 82.19 431,875,460.73 84.73 12.63

　　固态奶直接人工19,930,981.08 3.37 13,935,695.57 2.73 43.02

　　固态奶制造费用85,465,714.41 14.44 63,881,164.97 12.54 33.79

　　2012年三元食品作为乳制品行业，其特点也是极为明显。生产成本中占比重最大的是直接材料费用，其次是制造费用、直接人工。相比上年成本构成中所占同期比例是有增无减的，直接材料、直接人工、制造费用相较上期分别增加了12.38%、13.74%、29.98%。增加幅度最大的是制造费用。

　　表2.3 2013年年度成本分行业情况分析表

　　分行业成本构成项目本期金额本期占总成本比例%上年同期金额上年同期占总成本比例(%)本期金额较上年同期变动比例%

　　乳制品直接材料2,482,343,105.85 84.45 2,287,546,614.94 83.99 8.52

　　乳制品直接人工94,029,926.78 3.28 5,812,302.12 3.15 9.58

　　乳制品制造费用363,160,240.61 12.35 350,163,718.92 12.86 3.71

　　表2.4 2013年年度成本分产品情况分析表

　　分产品成本构成项目本期金额成本比例%上年同期金额上年同期占总成本比例(%)较上年同期变动比例%

　　液态奶直接材料2,014,618,705.19 84.98 1,801,124,319.55 84.49 11.85

　　液态奶直接人工72,838,172.84 3.07 65,881,321.04 3.09 10.56

　　液态奶制造费用283,306,843.70 11.95 264,698,004.51 12.42 7.03

　　固态奶直接材料467,724,400.66 82.23 486,422,295.39 82.19-3.84

　　固态奶直接人工21,191,753.94 3.73 19,930,981.08 3.37 6.33

　　固态奶制造费用79,853,396.91 14.04 85,465,714.41 14.44-6.57

　　2013年三元食品生产成本控控制有一定的成效，相较2012年的同期变动幅度有所降低。但直接人工的增幅却在变大，主要是三元食品生产基地分散，人力资源布置重复导致的。

　　表2.5 2014年年度成本分行业情况分析表

　　分行业成本构成项目本期金额本期占总成本比例%上年同期金额上年同期占总成本比例(%)本期金额较上年同期变动比例%

　　乳制品直接材料2,733,613,735.43 84.51 2,482,343,105.85 84.45 10.12

　　乳制品直接人工107,945,499.68 3.34 94,029,926.78 3.20 14.80

　　乳制品制造费用393,004,536.84 12.15 363,160,240.61 12.35 8.22

　　表2.6 2014年年度成本分产品情况分析表

　　分产品成本构成项目本期金额成本比例%上年同期金额上年同期占总成本比例(%)较上年同期变动比例%

　　液态奶直接材料1,801,124,319.55 84.49 1,603,734,070.02 85.73 12.31

　　液态奶直接人工65,881,321.04 3.09 61,511,548.43 3.29 7.1

　　液态奶制造费用264,698,004.51 12.42 205,510,389.61 10.98 28.8

　　固态奶直接材料486,422,295.39 82.19 431,875,460.73 84.73 12.63

　　固态奶直接人工19,930,981.08 3.37 13,935,695.57 2.73 43.02

　　固态奶制造费用85,465,714.41 14.44 63,881,164.97 12.54 33.79

　　2014年末，10家乳品行业中三元食品的排名最末，并且在二级行业分类35家企业中排名倒数第四。这其中的原因是多方面的，包括三元食品价格处于劣势、大本营被入侵和生产成本控制乏力、品牌竞争力差等等诸多问题，但最根本的原因是企业对生产成本缺乏有力的控制。

　　综合分析三元食品2016年年度报告更可以很直观发现，直接材料费用在三元食品生产成本中占据绝对地位，且呈连续上升状态。从2012年到2014年，三元食品乳制品直接材料费用每年分别增长12.38%、8.52%、10.12%。直接人工成本每年分别增长13.74%、9.58%、14.80%。制造费用成本每年分别增长29.98%、3.71%、8.22%。

　　由此发现，三元食品直接材料成本同比增幅小于直接人工成本，而且没有出现制造费用成本大起大落的不稳定状态，可以认为直接材料成本控制在三元食品生产成本控制中更受重视，也更具成效。但由于三元食品进入奶粉等固态奶领域时间比较晚，因此，在分产品直接材料的成本增幅上，固态奶产品的直接材料同比增幅出现比较明显波动，2012——2014年度每年同比增幅分别为12.63%、”3.84%、56.02%。

　　北京三元食品有限公司是有50余年的乳制品加工历史，全程质量控制奶牛养殖，一直肩负着首都人民及人民大会堂，历届“人大”，“政协”两会等中央和北京重大活动的安全供应，公司产品被国家评为“人民大会堂”宴会专用牛奶，中国名牌产品，中国驰商标。三元食品的全体员工将加倍努力，本着“质量立市，诚信为本”的理念，真诚与社会各界合作，营造三元食品有限公司辉煌的未来。

　　虽然三元食品股份有限公司有着辉煌的历史成就，但是2012年以来三元食品股份有限公司成本控制出现了问题，因此应该采取一些防范措施，即使不能完全制止成本控制的问题，但至少应降低成本控制发生的机率。主要问题是生产规模较小，难以应对原料成本上升，生产基地分散，难以形成内部协调机制，市场变化剧烈，没有及时出台应对措施，国企意识顽固，缺少灵活成本管理手段，生产成本分析不到位，价格方面缺乏竞争力，等几个方面。

　　奶源是整个乳制品行业生产的基础，乳制品质量的好坏与奶源的质量息息相关。北纬47度左右的地带被广知是最佳奶牛饲养地带。而三元食品的奶源多集中在北京地区，而北京的地理位置，相比于北纬47度左右地带辽阔的内蒙古、黑龙江地区而言，生产规模小而且奶源质量低，产业化程度低，市场占有率低，集约化程度不高，原材料成本上升问题严重。三元食品产品结构以液态奶为主，奶粉市场份额较小，销售半径限于北京及周边城市，跟据2016年乳制品行业业绩，三元食品已经退居第十位，乳制品市场呈寡占市场结构，液态奶作为乳制品中占比最大的一个类别，液态奶的影响高于冰淇淋和奶粉。2016年液态奶五大品牌蒙牛，伊利，哇哈哈，光明，旺仔合计占比已达74%，其中伊利蒙牛两大龙头企业合计占比48.05%，形成双寡头垄断格局。相比伊利、蒙牛集团的大规模生产。三元食品竞争力不足。

　　三元食品生产基地建设滞后且过于分散，区域小而繁多，分布较为凌乱，生产基地之间隔离问题较为冗杂，基地关系连接还不够紧密，企业反哺能力极弱，造成基地之间各自为政、自行发展，内部协调机制得不到统一。当然也不利于生产技术指导的开展，产业发展链条出现脱节，生产基础设施较为落后，质量检测技术还尚未成熟，质量无法得到确切保证。三元食品生产场地分散在不同地区，不同场地能力不同，分配着不同加工产品，条规模较小的生产线较多，是在历史条件下形成的分散格局，虽然各厂不同分工有利于管理和规模效益体现，但也造成管理和人力资源的重复设置、无效益产生的运输及辅助生产、动力、生活设施的重复建设等浪费。尤其当前以生产成本为主，增加了生产成本控制的难度，随着下一步原料、人工、运输的增长，这种生产模式必要做出改进。

　　三元的生产成本控制不力，成本控制制度不完善，成本控制信息也不准确。三元食品的成本远远高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本高于对手等客观原因外，还有一些主观的失误。三元食品为了降低成本曾在北疆办了一个奶源生产基地，但没有正确认识到除了产地之外的其他环境因素。最终因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标，卫生、生化指标不达标，三元食品不得不放弃制定的液态奶基地计划。2003年三元食品又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元食品认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40%左右。澳大利亚产奶量的50%用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16%至18%，而且鲜奶质量明显好于我国。”但三元食品没有想到的是，由于国外汇率变化以及澳大利亚的干旱气候，该基地生产的鲜奶的价格并没有三元食品没有预想的那么低。无奈之下，2004年年初，三元食品不得不放弃这个生产基地。

　　当前乳制品市场竞争激烈，各企业为了提高品牌力，纷纷进行促销活动，在乳制品价格战中，三元均未及时应对。在有限的市场规模中，对手份额的大幅度提升必然导致了三元市场的失守。内部风险意识较低，缺乏抓住机遇的能力，

　　三元食品的主要生产线源于2009年收购的河北三鹿集团，至今已使用多年，设备设施也开始老化，虽然近年也在不断进行生产线改造，但任然改变不了生产线老化且整体落后的局面。产品结构的不完善，然造成生产成本的居高不下。同时乳制品行业的竞争也进入白热化的阶段。

　　主要表现在两个方面：一、国内市场群雄纷争，二、国外洋品牌介入。相较第一方面，面对国内几大乳制品生产巨头的自主适应市场变化，三元食品没能及时做出反应，出台应对措施，落后于人。相较第二方面，面对不断涌入的国外高端品牌，三元食品未能稳定住自己已有的市场，及时采取合适的生产成本控制控制手段。作为北京地区历史悠久品牌的三元食品，能够吸引、培养一批固定的消费群体，但其品牌也有一定程度老化，对新生代消费者吸引力不足，也导致其难以获得持续稳定的业绩。三元食品这一高毛利业务的战略方向没错，但当前乳制品业务最佳的布局时机已经过去，并不适合乳制品市场生产的大环境，留给三元食品拓展的空间极为有限。

　　三元食品是一个国企色彩比较浓厚的公司，各方面调动不够灵活，影响其主观能动性的发挥，只着重发展在华北地区周边市场的地位，而不像蒙牛、伊利一样横扫全国。三元收购在全国销售范围广泛的三鹿，却因为战略不明确、团队建设存在诸多问题而丧失了机遇。行政化色彩过于明显，计划经济对三元食品影响较重，企业整合能力较低，决策权过于集中缺乏民主化，管理手段匮乏。成本控制理念缺乏或是不够先进。国家统计局的资料显示，我国城镇居民乳品消费增长幅度经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头都加大了营销力度，清晰的定位了品牌、塑造了强大的品牌攻势，而三元食品即使是在北京市场也很少能够看到相关广告。这说明三元食品的成本控制理念不够先进或是缺乏，成本控制达不到应有的深度和广度，在产品的推销过程中一味的节约销售成本，从而导致品牌传播效果的减弱而落后于其他竞争对手。同时三元食品成本控制对产品的销售阶段不够重视。

　　三元食品忽略了市场的需求。在有限的市场规模中，对手企业市场份额的大幅提升必然导致了三元食品市场的失守。三元食品成本控制乏力使其价格不能随竞争对手价格的调整而调整，三元食品生产成本分析没有考虑竞争对手可能采取的措施，而且三元食品忽视了大市场环境的变化。2004年，在各种原材料的价格都出现了不同程度的涨幅的同时，伴随乳制品业的确是奶价却下跌了近四成。这虽然是整个乳制品行业同时面对的困难，但与其他主要竞争对手相比，三元食品的成本控制能力明显不足。2014年1～9月，伊利主营业务成本占主营业务的比例为70.34%，而三元食品的比例为79.11%。这直接导致了三元食品的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元食品的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。

　　企业管理中，生产成本控制在企业的生存与发展中处于非常关键的地位，它涉及到企业的各个方面。企业应根据自身发展的实际情况和管理需要，遵循成本控制的要求，选择一种适合的生产成本控制方法，并按照方法标准做好成本控制工作，降低成本，提高企业管理水平，促进企业经济效益，获取最大利润，才能在竞争对手中处于优势，才能在激烈的市场中持续健康的发展

　　三元食品应积极扩大企业生产规模，实行规范化、标准化生产，改进生产工艺，开发新型养殖模式，加强控制奶源成本，规划调整生产布局，实现生产流程自动化，抓住市场机遇，向全国性一线乳品企业发展，利用规模经济提高生产效率。

　　三元食品应该清楚的定位企业的所有省成本控制活动应从成本效益原则出发，从投入与产出的对比分析来判断投入的必要性与合理性，尽量以尽可能少的生产成本投入，创造出尽可能多的使用价值，为三元食品实现更大的经济效益。这也不仅仅是节省或减少成本费用的支出，而是运用生产成本效益思想来指导产品从设计到该产品相关活动的全过程的生产成本控制。而不再是简单的通过降低成本来控制生产成本，二者不能同等对待。企业的生产成本控制应与其的整体经济效益直接联系，应以科学的生产成本效益原则来看待成本及其控制问题。即是企业不仅要关心企业的生产成本，而且要关注生产出的产品在市场上能够产生的效益。

　　三元食品应加大和完善基地建设，结合消费需求，以科技研发为支撑进行细分市场的深度开发，提高乳品品质，丰富品种供应。引入先进的技术，并且加以自主开发和创新，努力提升乳制品的质量安全检测技术，进一步做好内部整合，加强各子公司和事业部之间的协调合作，增强各组成部分降低成本的互补性，实现技术升级。

　　提高现代生产成本控制意识，在生产成本控制在企业成本管理观念和方式方面进行改革，提出了一套崭新的成本管理模式，这种改革应不再是以前传统的改变成本控制就是降低产品成本的看法，而是要求强化生产成本控制意识，提高重视程度，充分认识到生产成本降低具有无限的潜力。生产成本控制应是全方位的、全过程的，理应影响成本变化的各个环节，渗透到企业的预测、决策、计划、核算、销售等领域，在企业的各个环节不断扩展、延伸。只有全面认识到成本控制工作的重要性，才能有效得将成本控制运用在企业整个的经营活动中。

　　充分发挥科技手段和新工艺节支增效的作用。三元食品和竞争对手相比，处于落后位置。三元食品应积极引入先进的信息化技术实现业务升级，搭建一套协同办公平台系统，对生产经营中的方方面面进行规范管理、理顺流程，提高沟通效率，同时加强风险控制，及时发现并规避业务风险，提升企业协同管理水平，注重成本控制的全面性和科学性。

　　当下，我国的企业生产成本控制理念仍然处在会计核算的财务会计成本阶段，大多数企业的成本控制都停留在控制企业的生产成本上，而对生产成本以外的成本控制则明显的不重视，这样就限制了企业的成本管理与人力资源管理、质量管理、物资采购管理等之间的联系，无法与它们相互融合，在成本与技术技术之间无法进行进行合理平衡；而仅仅强调知识的控制，并没有把成本控制管理当作一个有机组织，以致企业把减少支出、降低费用当成了基本的成本控制手段。同时，忽视了成本是生产经营活动中的一项综合性指标，它涉及到企业的各个方面的管理，也涉及到所有的相关人员，这不仅仅是企业领导和财务人员的的工作，而是大家息息相关的。所以造成了广大员工对成本意识的淡化，对成本控制的兴致也不高，造成物资或是人力等的浪费。北京三元食品股份有限公司相之较于其竞争对手的失利，除了客观原因外，正是由于缺乏成本控制理念的的原因

　　建立生产成本控制绩效考核体系，需要做到纵向层级之间、横向职能部门间充分沟通。将公司成本目标与对员工的考核和惩罚挂钩，促使所有人为公司生产成本控制服务。改变传统的成本管理观念，实施企业激励机制，调动管理者和广大职工的积极性，培养全体员工的成本意识，上至管理当局，下至生产工人，都应养成良好的成本意识，使员工认识到成本控制的重要性，并且意识到成本控制和自身利益息息相关。

　　建立有效的成本控制责任考核机制。成本控制责任安排到位，权责对等，工作中的每个参与人员能够各司其职，管理人员应将将成本控制的责任下放到个人，使工作人员肩负起相应的责任，增强主动成本控制责任意识，培养有责任意识的成本控制人员，给企业减少风险。成本控制增强科学性。企业内部形成制度化、规范化和程序化的成本控制体系，企业重视成本控制的同时，也应设立了的成本控制部门，构建有效的激励机制。制定明确的奖惩制度，调动职工的积极性和主动性，成本控制的实施就不仅仅限于形式上了，生产成本控制决策真正落实。

　　在信息化的今天，企业的成本控制也必须得跟上信息时代的步伐，推进信息化的建设，使每一个环节的成本控制能够通过网络或者数据直观地呈现，保证每一个环节之间能够互相配，极大得发挥成本控制在企业发展中的积极作用。同时，为了能够提高成本控制的水平，企业应该建立一个ERP系统，统筹全系统信息的发展规划，来减少不必要的投入现象，而这无疑会加快企业实现成本管理的目标。也唯有依靠更多的科技投入，不断完善成本控制的管理观念和管理方法，才能成本控制系统的实现方式具有多样化、智能化，能够实时的提供有关成本方面的数据，企业的管理人员才能对市场的信息进行及时的跟踪与分析，从而能够给企业的决策人员及时地提供成本方面的详细信息。

　　总之，在企业生产管理中，生产成本控制在企业的生存与发展中处于及其关键的地位，它涉及到企业的各个方面。企业应根据自身发展的实际情况和管理需要，遵循成本控制的要求，选择一种适合的生产成本控制方法，并按照方法标准做好成本控制工作，降低成本，提高企业管理水平，促进企业经济效益，获取最大利润，才能在竞争对手中处于优势，才能在激烈的市场中持续健康的发展