第1章绪论
1.1选题背景
整体分析医疗行业，随着全球经济的发展、人口的增长、民众健康意识的加深，致使世界医疗行业保持了数十年的高速增长，同时医疗产业也成为世界贸易增长最快地朝阳产业之一。2020年全球药品市场需求估值约有1.3万亿美元，预测未来两年，全球药品销售金额年均复合增长率可达到5%-7%。2023年全球药品市场将达到1.5万亿美元；新兴市场的药品需求增长尤其显著。
图1-1全球医药市场规模及增长率预测
医药行业的不断壮大，医药企业之间的竞争越发激烈，对人才的需求随之增加，而伴随而来的是更高的员工离职率，以及供不应求的劳动力市场，一些核心人才的大量缺失，则会给企业带来巨大损失，所以如何降低人才离职率，稳定人才，实现人才队伍的壮大，是当前医药企业管理的关键。
本文探讨的赛诺菲公司是一家国外医药公司，1982年在中国开设办事处。目前在中国拥有员工超过9000名，是国内成长最快的医药健康企业之一。
图1-2 2018-2020员工离职结构
根据其内部数据了解在2018年至2020年间，该公司在中国地区的离职员工共有6690人，其中4618人为主动离职，占总离职人数69%。由此证明，该公司人员离职严重亟待解决。对于公司而言，忽视人员的离职问题会带来一系列的蝴蝶效应，例如大量员工离职可能会影响客户的产品供应，进而影响整个公司的正常业务开展，甚至损坏公司名声，因此解决其人员离职问题迫在眉睫。
1.2研究目的和意义
1.2.1研究目的
医药产品需求市场不断增长，伴随医药企业之间的竞争日益加剧，本质上讲，企业之间的竞争就是人才的竞争。在瞬息万变的市场竞争环境中，企业要想立于不败之地，拥有更好的生存与发展机会，就必须重视人才。
目前，由于市场给就业者提供的机会和保护越来越多，企业内员工的离职率也相应提高，人才短缺现象十分严重，所带来的负面影响也随之增加，因此，如何留住人才，用好人才，如何消除员工离职倾向，让员工有更大的职业发展空间，也成为企业高层日益重视的问题。本文是通过深入剖析赛诺菲员工离职现状，来深层次挖掘员工离职原因，针对离职原因逐一提出具有较强可操作性的解决方法。
1.2.2研究意义
赛诺菲公司是一家全球知名的制药公司，受众范围广泛，当前正面临着由于员工高离职率和离职员工跳槽到对手公司所带来的巨大竞争压力问题。因此研究、制定人员离职控制策略，是企业长远发展提高竞争力的最佳推动力。第一，通过对赛诺菲公司员工离职现状进行研究，研究分析出赛诺菲员工离职的具体原因，制定具体改善策略，以便更好地规避风险，提高企业人员稳定性。第二，通过对赛诺菲公司员工离职现状进行研究，提出针对性问题和可行性的方案，从而更好地为赛诺菲公司高层领导提供意见。第三，为同类制药公司发展提供实践操作经验，对药业企业人才离职问题提出指导意义。
1.3相关理论研究
一部分研究者从不同的角度对药企人才离职问题提出了自己的看法：宋佳琪（2013）[[[]宋佳琪.企业员工流失问题研究[J].经济研究导刊.2013(27),pp75-76]]认为人才离职率超标不但会造成企业人事费用的增加，还不利于企业内部工作热情的提高；秦怡（2013）[[[]秦怡,戴丹丹.企业员工忠诚度与流动率分析[J].生产力研究.2014(06),pp125-129]]认为企业应营造良好的企业文化和企业人际关系，制定科学的企业管理制度，通过提升员工的忠诚度来减少员工的离职率；曹嘉晖（2014）[[[]曹嘉晖.基于职业倦怠的员工职业稳定性研究[J].技术经济与管理研究
.2014(07),pp68-70]]从职业倦怠的角度分析了企业人才离职的原因，要提高员工的稳定性，需提高职业匹配度和延展度，规划好组织和个人的职业生涯；王美萃（2014）[[[]王美萃,闫瑞华.基于ISM模型的高技术企业研发人员流失影响因素分析[J].科学管理研究.2014(04),pp104-107]]认为企业应合理利用人才离职控制博弈机制，创建科学合理的人才离职预警系统为企业留住人才争取时间和主动权。
1.3.1员工离职定义
从离职者自身的意图来看，离职分为自愿与非自愿两种离职方式。自愿离职为员工依据个人意愿所作的离职选择；非自愿离职则指由企业对员工实施的强制性离职。其中，企业强制离职类型由于其惩罚性，在离职整体中占极少部分。
根据上述离职类型，本文研究的离职方向为按照自己意愿进行的员工自愿离职。
1.3.2离职率定义
离职率是企业用来衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通常计算公式为：离职率=离职人数/（离职人数+期末数）×100%.
1.3.3人员流失与离职率的关系
一般离职率波动在5%时是正常的人员流动，离职率并非越高越好,也不是越低越好，离职率过高会影响企业正常的生产经营活动甚至出现人员动荡。太少缺乏新鲜血液带来的新思想和新方法，不利于企业的创新进步，因此企业在保持适当人员流动的基础上，避免大量的人员离职，特别是优秀人才的离职[[[]杨昆南.浅析企业人员流失的成因与不良影响[J].中国管理信息化,2018,21(20):98-99.]]。
1.3.4员工离职相关理论基础
（一）双因素理论
1959年，X心理学家弗雷德里克●赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出双因素理论，又称“激励保健理论”。[[[]李宁.上海晨达公司人才流失原因分析及对策研究[D].兰州大学,2018.]]该理论说明影响人行为的因素分两类:一类是保健因素，它的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。主要指与工作环境和条件有关的外部因素，如薪金、管理方式地位、安全、工作环境、人际关系等。一旦保健因素恶化到人们无法接受的状况时，就会产生对工作的厌倦，工作积极性降低:另一类是激励因素，能带来积极态度、满意和激励作用。主要包括成就、赏识、晋升、工作本身、发展前途、责任等。简言之，它的存在有利于增加人对工作本身的满意度，提高人们的工作热情。
本文需要结合双因素理论，分析人员离职现状特点，分析影响人员离职原因，提出人员离职对策，是解决人员离职问题的重要论径。[[[]叶运仪.双因素视角下的人员离职原因及对策分析[A]..中国水文化（2014年第3期）]]
（二）目标一致理论
日本学者中松义郎《人际关系方程式》一书中提到，在群体中，个人只有在个体方向与群体方向匹配时，才能充分发挥个人能力，使群体的整体功能水平最大化。然而一旦个体感受不到外界群体的共鸣或处在心情压制状态下，就很难在工作中完全发挥出潜力。个体的发展方向也不会得到群体的认同和激励，而这种情况的存在致使整体工作效率受损，群体功能水平随之下滑。
个体潜能的发挥和个体与群体方向是否匹配存有一种可量化的函数关系。该函数又名目标一致理论。
图1-3目标一致理论图
图中F指代个人当前工作能力，Fmax指代个人最大激发潜能，θ表示个人方向与集体方向的一致性差距。该公式的数学表达式如下:1-1
当个人方向完全符合群体方向时，个体潜能完全被发挥出来。1-2
当方向不一致即存在夹角时，个体潜能不能充分发挥，员工流动的方向则会趋近于同个人目标较为一致的新组织当中。[[[]王秀枝.FSK公司一线员工流失现状及对策研究[D].河南大学,2019.]]1-3
大型公司组织结构通常复杂且庞大，尤其是类似赛诺菲这样的跨国企业组织，公司的组织发展目标难以被员工左右，更多为员工服从组织安排的工作任务，这使员工缺少选择的权力，极大程度上造成员工自我目标与公司目标轨道不一致的现象。员工工作满意感降低就会对工作缺少积极性，产生消极怠慢甚至出现离职的情况。当公司的发展目标与多数员工的自我目标背离时，就可能出现大量员工选择离职，公司则难以朝着原有发展目标方向进行生产经营。
问卷调查及访谈两项研究方法是以目标一致理论为条件，了解赛诺菲员工离职原因做出相应的改变。本文研究的目的是通过对员工个人与公司的目标发展的角度综合每个人的实际情况，求同存异合理安排工作任务。
（三）员工职业规划理论
职业规划是指就业者本人对自身的职业生涯乃至人生方向进行全面持续系统的计划。一个完整的职业规划由三个要素组成：职业定位、目标设定和通道设计。而生涯路线的确定一般采用三种取向方式：目标取向、能力取向、机会取向。
本文根据员工职业生涯规划理论提出有针对性的员工全方位生涯规划，提升员工对工作内容的认可度，加强员工对企业的忠诚感。使其将自己的职业发展与企业共进退。
1.4研究内容和方法
1.4.1研究内容
本研究课题是以赛诺菲员工为研究样本，记录对已提出离职员工的访谈内容和在职员工的问卷调查数据，以此运用员工离职相关理论，深入剖析赛诺菲员工离职的原因，并对研究结果归纳总结提出有针对性的解决措施以减少赛诺菲员工的高离职率。
文章的基本框架：
第一章绪论，从本文的选题背景、目的与意义两个方面来阐述赛诺菲员工离职高的问题，从而通过研究相关理论知识得出研究主题，并以研究采用的方法，论文的创新点以及结构进行了说明。
第二章介绍了跟研究主题紧密相关的人员离职因素分析及影响，对员工离职的因素进行了大体介绍。同时从公司的角度，对员工离职所带来的负面影响进行了详细评述。
第三章分析了赛诺菲公司的基本情况，以及公司近两年的员工概况，通过统计分析表发获取赛诺菲公司近两年员工离职现状并进行全面分析，明确其存有的问题。
第四章根据访谈法与问卷调查法相结合，形象的分析出赛诺菲员工离职的具体原因。
第五章根据上文中提及的赛诺菲员工离职存在的问题对其进行离职原因的归纳总结从而深入分析，探究深层次原因的数据。
第六章赛诺菲员工离职解决对策，对于前文得出的赛诺菲员工离职原因的总结提出针对性的解决方案，以降低员工高离职的问题。
结论，对全文进行总体论述。
1.4.2研究方法
本文是以赛诺菲公司为研究对象，在研究的过程中采取了以下研究方法：
（一）访谈法
在赛诺菲公司人力部门负责人和多数员工的配合、支持下，与东北三省内即将离职员工群体中的6名员工进行了深度有效的访谈。访谈的形式分两种。一、传统形式的面谈、电话、邮件等。二、新颖方式的微信语音、视频等。这为找到导致赛诺菲员工离职的原因提供了直接材料。
（二）调查问卷法
本文通过对赛诺菲员工离职的现实情况进行问卷调查，有目的、有计划，系统的搜集了真实材料与数据，为归纳赛诺菲公司员工离职意愿的影响因素提供了数据支持。
（三）统计分析表法
通过运用饼状图、柱状图相结合的方法，对赛诺菲公司员工离职情况和离职原因进行系统地整理归纳，使其达到一目了然的效果。
1.5创新点
选题上面的创新，以医药行业的企业员工离职问题进行研究分析，立足于社会、企业及个体三个层面来总结赛诺菲员工离职的现实情况，具体分析离职原因，找出问题所在，并提出具有针对性可操作的实际方案，为之付出实际行动。
研究方法的创新，以结合访谈法的有效性，问卷调查法的重要性和统计分析表法的直接性为基础进行多元化的研究。
1.6论文结构
图1-4论文结构图
第2章离职特点分析及影响
2.1离职特点分析
2.1.1趋利性的人员离职
员工离职情况大体趋向于：个人对利益和目标的权衡考量。
薪酬方面，薪酬待遇的好坏是影响员工去留的关键所在，一个公司如果薪酬待遇好，一定程度上可以弥补其他方面的不足。
发展空间方面，基于马斯洛需求理论来看，在一家公司是否拥有好的平台和发展前景获得自我实现是员工非常注重的问题。如果一个企业的发展具有局限性，那么它将难以实现员工的个人理想、抱负，使个人的能力不能发挥到最大化。
福利方面，福利是维系员工与企业之间的纽带，好的福利政策可以收获员工的信任与凝聚力，加强员工对公司的责任感和使命感。
2.1.2群体性的人员离职
管理者离职带动性方面，好的公司得力于好的团队，当优秀团队的管理者为核心人物时，团队就有了向心力，一旦核心人物离职，必然会对员工造成心理上的空虚和落差感，群体性离职也会相应发生。
文化价值观方面，现代企业在文化和价值观的塑造上看的极为重要，讲求以员工为核心开展企业管理，使具有积极朝气氛围的企业文化和价值观符合员工意愿从而吸引劳动者的加入，反之则会出现员工群体性离职。
2.1.3时段性的人员离职
员工离职的时间是有规律的，从时间来看，员工离职的最高峰是在春节后的3月及4月，而其他相对集中的离职情况多为薪水结算及奖金分配后，这种趋势的产生与公司政策有一定的联系。
2.2高离职对公司的影响
根据员工离职流动理论，人员的适当离职流动可以延长企业寿命活力期限，优化企业的人才结构，因此适当的离职流动对企业本身是有利的，但是如果频率过于频繁就会制约公司的可持续健康发展也必然对公司造成诸多不利影响。当前大部分药业企业都存在面临员工离职所带来的伤害，这些伤害具体表现在下列方面:
2.2.1增加公司成本
较高的员工离职率会导致公司面临青黄不接、人才断层的局面，必然会影响公司正常生产经营。
基层员工的频繁离职，使中层管理人员在安排工作时在面临后继缺人的窘境，中层员工的离职，对公司而言，是中坚力量的缺失，而高层员工的离职，更会给公司带来巨大冲击，增加公司的相关成本费用。
招聘成本:招聘前的准备工作花费的成本，招聘后的新员工相关入职手续的成本。
培训成本:分为两部分，一是离职员工的培训成本：前期培训投资变为沉没成本二是新员工入职培训所提供的大量人力物力财力
填补空缺岗位成本:由其他员工暂时协调工作任务填补空缺岗位，所支付的额外加班费。
新员工适应期的成本:因工作不熟练造成工作效率差的现象。
2.2.2加大客户资源流失
由于医药行业特殊性的原因，药企的大多员工在离职后会依旧选择在本行业待遇较好的企业继续工作。因此人才的流动主要在同行业之间进行，较高的人才流动现象会对企业产生以下两方面：
一方面，核心员工的离职，核心人员的离职必然会牵扯到公司核心资料和客户资源问题，甚至涉及公司的核心技术。造成业务量与业务水平下降导致客户资源的流失严重时将出现商业机密的泄露，这种情况一旦发生，很大概率会威胁到公司在市场的生存，甚至被市场淘汰。
另一方面，员工的离职会造成选拔管理人员时出现断层现象，新员工对公司各种业务流程不熟悉，影响工作进度和整体的工作效率，波及客户对公司的信任程度，从而加大客户资源流失。
2.2.3降低公司凝聚力
现如今，企业之间的竞争体现为实力竞争;实力的竞争则表现为科技竞争;而科技的竞争归根到底是人才竞争。高素质人才的缺失会损害企业团队的凝聚力，极大程度地动摇其他员工的思想，使企业员工消极情绪爆发，工作效率随之降低。同时，发生员工离职。它不能简单地看做为一个分裂的事项，离职往往存在“多米诺骨牌效应”产生的连锁效应会引发大规模垮塌式的离职事件，而不利于企业的稳定，影响公司内部凝聚力。
2.2.4增加公司负面影响
企业形象是企业的门面；是一种身份的彰显；是一个企业的隐形财富，它代表了该企业在行业间的地位象征。一旦发生这种过于频繁人事变动，除了员工自身原因，公司方面的问题同样占有很大比例，如果员工在离开公司后，对公司内部存在的问题进行了负面、消极的传播，必然会给外界传递出一种企业内部动荡不安的信号，这种信号的传递会打破客户和投资者对企业的印象，消费者也会对该企业的责任感产生质疑，失去信心。致使企业声誉受到损害，影响企业的持续稳定发展。
第3章赛诺菲公司相关情况介绍
3.1公司背景分析
赛诺菲（Sanofi）是一家全球领先的医药健康企业，以患者需求为本，研究、开发并推广创新的治疗方案。赛诺菲拥有五大全球事业部：糖尿病与心血管疾病、普药与新兴市场、赛诺菲健赞、赛诺菲巴斯德和健康药业。2016年，赛诺菲净销售额达338.21亿欧元。
赛诺菲一直以来秉承对中国的承诺。1982年，赛诺菲在中国开设办事处，跻身首批进入中国的跨国制药企业。赛诺菲在中国的总部位于上海，并在北京、天津、沈阳、济南、杭州、南京、武汉、成都、广州、福州和乌鲁木齐共设11家区域分支机构。
在赛诺菲，对工作方式（HOW）和工作结果（WHAT）同样看重。横向合作、敢于改变和发展人才是赛诺菲全球的LEAD三大领导力。LEAD胜任力模型定义了赛诺菲对管理者的期望行为的全球标准。无论在什么领域工作，无论在哪一个管理级别上，该模型中包含的核心行为都必须得到贯彻；员工有责任展现这些行为并在团队中树立榜样。
图3-1 LEAD胜任力模型图
在文化方面，赛诺菲致力于DARE文化：
（1）Digital&Innovative创新思维：以病患为中心，数字化创新
（2）Agile&Fast机敏快速：简化高效，企业家精神
（3）Result&Ethical结果导向：结果导向，赢之有道
（4）Empower&Care赋能关爱：包容合作，关爱赋能
3.2公司员工基本概况
从1982年，在中国开设办事处，赛诺菲已有38年中国本土实践，随着规模的不断壮大，团队也在迅速扩大，目前，公司在中国的员工数量已达到7959人（实习生除外），基本覆盖了中国的大中小城市和地区。赛诺菲致力于帮助人们应对健康挑战，致力于将科学创新转化为医疗健康解决方案，让生命绽放。
根据2020年1月底数据得出，在中国赛诺菲员工的结构分布：
图3-2赛诺菲员工结构分布
（REP:代表（医药&销售）AD:总监RM:大区经理DM:地区经理）
如图3-2所示:赛诺菲公司管理层人员为237人，占比3%;AD&RM&DM人员为945人，占比12%；REP基层人员为6777人，是占比最重的，达到总人数的85%。分析可得，赛诺菲公司的整体结构以基层员工为主体，管理层人员比例少之又少，这会导致它不能提供合理有效的晋升机会，员工缺少晋升空间，对公司的认可度也会相应减少，当认可度降低到一定程度后，就会出现大量员工选择离职，高离职率的产生将不足为奇。
图3-3赛诺菲员工性别结构
如图3-3所示:在赛诺菲公司男生占总人数的45%有3558人；女生占总人数的55%有4401人；男女比例相对均衡，甚至女生在公司的比重高于男生，充分论证了外企对于男女平等的观点，同时也体现了工作强度的稳定性。
图3-4赛诺菲员工年龄结构
如图3-4所示：赛诺菲公司员工分布整体以年轻群体为主，<29岁的新生代员工不断涌入，占据公司总职位的35%，而29-39岁的员工则成为公司的中坚力量。这种年轻化的性质有助于延长公司生命力，创造活力，敢于突破和冒险。同时年轻化的群体也会存在心性还没有完全稳定、想法天马行空的特点，因此这也是分析员工离职原因要考虑的重要一面。
3.3赛诺菲公司员工离职现状
在医药行业，人员离职是普遍存在的，近两年，员工离职问题的不断加剧，赛诺菲公司针对这类问题对员工的整体离职情况进行了与员工深入访谈及问卷调查研究。根据2018年至2019年，公司在东北三省的员工离职结构进行调查分析。
图3-5 2018-2019年度部门人员离职情况图
2018-2019两年内，赛诺菲公司在东北的三个省份里共有300名员工离职，2018年、2019年离职率都超过了20%，甚至2019年到达了32%，其中自愿离的员工共有199名，占总离职人数的66%。
离职率过高一定程度上说明公司存在一定的不合理性，如若不及时纠正会影响公司的正常生产经营活动，抑制公司的发展。
3.3.1年度离职率分析
图3-6部门年度离职率分析
如图3-6所示，对于赛诺菲公司部门的年度离职率分析可以很直观的得到2019年整体的离职率要大于2018年，尤其是心脑血管事业部更是达到了45%的离职率。2018年、2019年合计部门离职率均大于20%，单看各部门的离职率也超过了10%。一般来说，企业年度离职率应不超过5%，若达到10%以上就表明企业存有问题，即该企业员工处于动荡之中，企业管理不当。
3.3.2离职员工性别分析
图3-7离职员工性别分析
从图3-7可以得出结论，赛诺菲公司2019年离职人数多于2018年且总体呈现男性员工离职高于女性员工的局面，这个角度也印证了赛诺菲的工资待遇可能不高，男性迫于经济压力选择离职。因此赛诺菲公司可以针对薪酬方面进行改善。
3.3.3离职员工年龄分析
图3-8离职员工年龄分析
据调查，图3-8显示赛诺菲公司员工离职比例最大的为29-39岁年龄阶段，其次为29岁以下员工，这种较年轻的员工离职原因多半在于公司的薪酬福利以及前景发展，因此这类情况的产生，公司应该高度重视，重点关注员工的薪酬福利水平的提高，以及对员工未来发展规划的安排。
3.3.4离职员工工龄分析
图3-9离职员工工龄分析
由图3-9得，赛诺菲公司员工年度离职情况呈递增形式，离职状况越发严重，主要以工作时间较短的人员离职为主，同时低于2年的员工离职率高达52%，由此可以分析出，相对较短的工龄员工，离职的主要因素多与工作本身压力、自身发展空间、企业价值观相联系。因此公司应从稳定新员工入手。以此降低离职率，缓解用工压力。
3.3.5离职员工最高群体分析
总结前四个部分探究2018年-2019年员工离职特征，包括部门年度离职率、离职员工的性别、年龄、工龄做出数据分析，得出离职员工最高群体拥有的以下特点：
部门年度离职率：心脑血管部门占比最高，2018年-2019年平均离职率占35%。
离职员工性别：离职员工男性更高，2018年-2019年平均为55%
离职员工年龄：29-39岁的离职职工最多，占49%，其次为29岁以下的职工，约占47%，离职最低的职工年龄阶段是39-49岁，不到3%的占比。
离职员工工龄：工龄不足2年的离职员工比例最多，占离职总数的52%。
以上分析可以了解，赛诺菲公司应多注重心脑血管部门的员工心的需要、重视男性员工职业发展、多关心新员工诉求以此来稳定员工内心，减少员工离职率，达到控制员工离职的风险。
3.3.6员工离职因素分析
图3-10员工离职因素分析
上图3-10是根据调查统计出的赛诺菲公司员工离职现象的主要因素。可以看出员工离职主要为自愿离职，其中主体因素为工作/生活不平衡，占比33%，其次是非自愿离职中的裁员和/或组织重组，尤其在组织重组这项是一个公司在发展的过程中所不可避免的。因此它占比22%，员工离职因素排在第三位的则是更好的工作机会，可以占到15%的比重。数据表明，因工作/生活不能平衡的问题是员工离职的关键因素并且十分严重，体现了赛诺菲公司对员工工作安排方面不够科学，工作任务过重，工作强度过大的特点，这点需要公司尽快进行完善。
第4章赛诺菲员工离职原因调查研究
4.1调查研究设计
为了更清楚地分析赛诺菲公司员工离职的原因.以便找到具体对策，笔者搜集整理了关于65名赛诺菲员工为何离职的问卷调查，并对即将离职的6名高达成员工采用了访谈法进行深入调查，进一步找分析赛诺菲公司员工离职率居高不下的原因，以便提出更具体的、切实可行的解决对策。
调查采用如下两种方法：
(1)现场访谈法:通过面谈方式，详细了解离职原因，对公司的制度和情况进行真实的评价，从而发掘员工离职的对策。
(2)问卷调查法：为了使研究的结果更具真实性、准确性和科学性，通过基层员工发放调查问卷的方式对赛诺菲员工离职的原因进行薪酬福利、职业规划、晋升制度和沟通交流四个方面做出调查分析，帮助优化其模式进行改进。在调查问卷的设计上，根据已知情况，制定相关调查问卷，如员工离职的原因，对公司的满意程度等方面进行评估，对其结果进行分析研究。（详见附录）
4.1.1现场访谈
本次访谈对象以6名高达成员工进行访谈研究，设计访谈提纲。科学安排，详实的记录访谈信息。以“一对一”的形式进行。下面为设计赛诺菲公司即将离职员工的访谈大纲：
(1)请问您离开杭赛诺菲公司的原因主要是什么?还是别的原因让您选择离开吗?
(2)您认为公司现在有哪些方面应该做些调整？可以提一点建议吗？
(3)您现在是已经收到其他公司的offer了吗？您选择对方公司的原因方便说一下吗？
4.1.2问卷设计
问卷调查采取匿名方式，具有客观反映问题的真实性。对不同类型员工的离职原因进行分类总结，从中发现员工离职的核心原因。
本次调查研究，共发放了65份问卷调查，全部成功回收。
4.2调查研究结果
4.2.1现场访谈结果分析
被访谈人员的基本情况如图4-1统计可得，被访问者共6人，其中2名男性，4名女性，且达成均高于100%，可以算是企业的中流砥柱。
图4-1离职员工访谈情况汇总
表中所示的离职原因大体分两类：一是薪酬福利问题：薪酬与工作强度不成正比、福利少奖金低；二是晋升问题：晋升空间的局限性，追求自身发展。
在对离职人员去向的统计发现，6名员工全部选择了薪酬福利更好，晋升空间更多的企业，因此，应着重对以上两点问题做出针对性的补救措施，一定程度上降低赛诺菲员工的人才离职率。
4.2.2调查研究结果分析
图4-2员工性别年龄分析
本文针对赛诺菲员工离职问题的研究，整理、归纳对65名员工发放了问卷进行调查研究，从性别来看男性为35人，女性为30人，男性员工相对较多；从年龄结构来看29岁以下的员工有38人，占总人数的58%，具有员工年轻化的特点，综上可以说明较年轻的男性员工占离职人员的主体，同时这类型的员工也是市场所需要的，反应了赛诺菲公司解决员工离职问题的迫切性。统计如下：
（1）员工薪酬福利待遇统计
图4-3员工薪酬福利待遇分析
薪酬和福利是人才价值的物质体现，一家公司要想留住优秀人才，最直接的办法就是在物质上让员工得到满足，结合问卷调查分析图4-3可知，近一半的员工表示赛诺菲公司在薪酬福利待遇上强调没有达到自己的满意度，这也成为员工离职的重要因素之一。
（2）员工工作强度统计
图4-4员工工作强度统计分析
图4-4从调查问卷和员工访谈相结合分析，工作强度大是员工选择离职的原因之一，从图表中可以看出，有28名员工都认为工作强度高，压力大。而在访谈图表中显示，6人中有2名员工是因为工作强度而选择离职的。体现了赛诺菲在工作任务分配上有一定的不合理性。
（3）员工晋升通道统计
图4-5员工晋升通道统计分析
图4-5可以看到，只有10人认为晋升通道时清晰的，还不到总调查人数的15%，而46%的员工认为晋升通道是不清晰的，这会让他们产生对自己在公司未来发展前景的堪忧，最终造成员工选择离职。
（4）员工与管理层沟通频率统计
图4-6员工员工与管理层沟通频率统计分析
良好的沟通是维系企业员工内部和谐乃至发展的重要工具，保证内部团结，拥有凝聚力，上图4-6能够看出，赛诺菲公司员工与管理者之间的沟通频率普遍不高，这与药企员工经常出差有一定关系，正因如此，为了企业的向心力管理层与员工的沟通不能少。一旦员工与领导的沟通变少，就会出现不信任危机员工丧失对工作的激情，引发离职。
第5章离职原因归纳分析
基于上述对赛诺菲员工的调查数据显示，可以将员工离职的原因归纳为四个维度：薪酬福利制度不完善、工作任务分配不合理、晋升制度不健全、员工缺少与管理层的沟通，以此分析。
5.1薪酬福利制度不完善
薪酬福利=基本工资+月度绩效工资+岗位工资+福利包，薪酬福利水平的高低是衡量员工价值的标准也是影响人才存留的关键，通过问卷调查发现，赛诺菲公司员工离职的原因中薪酬福利占很大成分，并有42%的在职员工对薪酬福利待遇表示不满，不满的原因主要体现在以下几方面:
第一，薪酬水平低，随着国内医疗企业的迅速发展，行业中的人力缺口巨大，因而员工更喜欢有利的薪酬，全面薪酬包括两大类，外在的薪酬激励和内在的薪酬激励。其中，内在的激励在调动员工工作积极性方面起着重大作用。两类激励相互补充,缺一不可。而赛诺菲在薪酬上结构较为单一不具吸引力，对外缺乏竞争力。使员工对工资的满意度降低，出现离职跳槽的现象发生。
第二，福利不完善，福利方式不健全，缺乏与员工实际情况相结合的意识，通过前述与员工的访谈可知，不是本地员工的程某在选择公司的因素中，对于住房补贴的津贴很是看重，这也是赛诺菲公司所没有的，因此程某考虑了外部的工作机会，体现了公司忽视员工的多元化需求，无法达到以福利激励员工的目的。
激励性的薪酬福利体制能够提高企业的竞争力，大大调动人才工作的积极性，充分挖掘自己的潜能，从而为企业的人力资本增值。
5.2工作强度安排不合理
Roberts.;Kate Morton（2013）[[[]Robert S.Bridger;Andrea J.Day;Kate Morton,Occupational stress and employee turnover[J].Ergonomics:The official publication of the Ergonomics Research Society2013，56(11).]]提出，与员工离职密切相关的是工作压力。二者之间存有非常微妙的平衡度，当它倾斜于哪一方时，则会推动下一步的选择。企业的管理就是要维护二者之间的平衡，平衡度决定了双方的选择方向。，因此企业要善于把握一个合适的压力值，保持压力的平衡度，即能过于紧绷又不能太松弛，否则一旦员工心理负担和承受压力过大就会起到反作用。
通过问卷调查中工作强度统计分析，赛诺菲公司员工大多认为工作强度过大，自身没有办法承受，要知道员工离职是与员工感知到的工作压力成正比的。首先，赛诺菲作为一家制药公司，员工大部分为基层医药代表，医药代表是沟通药企和医院的纽带，因此需要经常出差在各个城市传递准确的新药信息，工作任务繁重，且不能出现差错。长久以此，必然会出现员工吃不消的状况出现，从而出现大量员工选择离职，以致于出现离职潮的现象。其次，医药行业方面的政策越来越严格，同行业的竞争者众多，也造成了企业为了尽快与医院方面建立稳定桥梁，为医药代表输入更多项目，付出大量时间和精力，在工作超负荷的状态随时处于崩溃的边缘。在赛诺菲员工工作强度的调查实证研究表明，有43%的员工感知到了工作强度的巨大压力。
5.3晋升制度不健全
晋升机制存在的作用：一是资源配置，二是提供激励。它有助于降低员工离职率，赛诺菲公司作为一家外资企业，其晋升制度受外国文化的影响较大，但入驻中国后也需要与中国国情民意相适应。
目前赛诺菲公司的晋升体系并不适应中国国情下的员工群体。在中国赛诺菲公司没有专门晋升体系的制定，具有管理层职位过少，员工晋升方式不全面，途径不健全的特点。这使绝大多数的员工缺少了上升发展的职位与空间，也在一定程度上限制了员工有自我提升的诉求。员工个人体会不到在公司的重要性和认可度。在上文的调查中可以显示46%的员工都认为公司晋升通道存在不清晰的现象，晋升管理不系统的现象。
5.4员工缺少与管理层的沟通
Mahajan，Ashish;Bishop等（2012）[[[]Mahajan,Ashish;Bishop,James w.;Scott,Dow.Does Trust in Top Management Mediate Top Management Communication,Employee Involvement and Organizational Commitment Relationships?[J].Journal of Managerial Issues.Summer2012,Vol.24 Issue 2,p173-190.18p.]]运用社会交换理论进行研究，探讨高层管理人员与员工间的信任与沟通。在人力资源管理中，沟通是做好人员管理的关键因素，良好的沟通可以最大程度激发出员工工作积极性和工作潜力，最大限度发挥人才优势，促进企业发展。[[]]
实践表明，企业内部沟通系统的完善与否，直接影响沟通的实效性和专业性。现实中，有些企业因沟通管理体系环节上的缺漏，导致内部长期存在着上下级沟通、平级沟通不畅等问题，越级沟通现象亦是频频出现，不仅致使众多简单的管理问题难以通过有效的沟通来化解，还将导致内部信息交流和共享长期处于低效状态，进而严重影响企业的整体管理效率和水平。[[]]
赛诺菲公司员工是以医药代表为主体的企业，而这种员工具有的性质：出差频率高、坐班次数少、经常在家办公等特点，使员工与管理层领导见面的机会少之又少，沟通更是微乎其微。同时，一个良好的沟通是双向沟通。而现如今赛诺菲员工与管理层领导沟通特质更多为单向沟通，员工只会服从领导安排的任务，自己习惯性地保持沉默，不去发表见解，从前文与员工的调查中可以得知，员工在和管理层领导的沟通中大部分的频率都非常低，上下级沟通不通畅，频率也不够，造成这样无序、无效性的沟通导致大家信息不匹配，一旦出现问题，员工与管理层之间会相互猜忌，缺少信任。最终员工丧失对公司的向心力、对工作的热情。离职换工作的情况也随之产生。
第6章离职问题解决对策
通过研究赛诺菲员工的离职原因，根据具体离职原因方向，对离职现状有针对性地提出解决对策。具体体现在以下四个步骤：健全薪酬福利激励制度、合理安排工作任务强度、完善员工晋升政策、搭建良好沟通平台。
6.1健全薪酬福利激励制度
健全科学的薪酬福利激励体制是企业吸引人才、锁住人才的关键，是企业发展重中之重的一环，是促进员工工作热情度的重要步骤。
一是薪酬制度结构需以物质奖励和精神奖励为基础，改善企业薪酬分配体系，遵循按劳分配原则根据员工绩效水平，了解员工具体能力和贡献值对其进行物质和精神的奖励从根本上解决薪酬分配不均、激励作用不明显等问题，以促进员工对工作的积极性。在赛诺菲应采用九宫格来评定绩效。做什么和如何做同等重要。
图6-1赛诺菲员工绩效评估依据
二是薪酬福利管理制度的设计应结合员工实际需求为准则，企业内部应经常对员工满意度进行跟踪反馈，降低员工与员工之间，员工与企业之间，因存在差异性的薪酬激励所产生的矛盾。积极改善企业人力资源制度，完善企业薪酬体系。[[]]
三是做好福利制度规划，确保每一位员工享有福利制度带来的保障。社保福利：五险中三险涉及员工缴纳：养老保险，医疗保险，失业保险。另两项：生育保险与工伤保险由公司缴纳。
同时，针对上述高达成员工因对住房补贴福利不健全而选择离职的员工，赛诺菲应健全住房补贴政策及流程：
图6-2赛诺菲员工住房补贴相关流程
公司向需要变更工作地的员工提供住房津贴，帮助他们在新工作地定居，同时调动津贴与月度工资一同发放并需缴税。
表6-1赛诺菲住房补助政策
经理级别一线城市二、三线城市
一线人民币3,000元/月人民币2,000元/月
二线人民币4,000元/月人民币3,000元/月
总之，只有加强薪酬福利激励制度方面的规范与落实，让员工获取的利益最大化，才能使员工价值最大化地体现，促进企业与员工的共同发展。
6.2合理安排工作任务强度
工作强度是相对于个体的负担能力而言，如果长期、反复地处在职业压力中，就会导致一系列不良反应：例如对工作不满意、疲劳感、责任心减弱，并出现工作效率低下、缺勤率增高、失误增多。
（一）按能力分配
根据绩效水平分析，将员工能力值从高到低排序，基于岗位要求强度与之相对应进行匹配。在这种方式下，既可以保障工作效率，又能让有能力的员工在获得高薪酬的同时体现自身价值。而能力相对弱些的员工也可以在匹配自己的岗位上不断学习充实自己。
（二）优化工作流程
合理顺畅的工作流程可以帮助员工减少冗余的工作环节，使员工可以最大限度的完成所需工作，这样能够提高工作效率的同时，也能为员工减轻琐碎的工作负担，降低员工出现高负荷情绪和对工作的乏味感。
（三）制定科学工作计划
赛诺菲离职员工普遍感受到了工作任务的过于繁重。达成不易完成。领导与内心都会给自己施加巨大压力，长期存在在这种环境下，会导致注意力不集中，工作状态不稳定的现象出现，因此，科学的编制工作计划，是公司必须重视的问题，合理的为每个员工制定符合其承受范围的工作任务，是满足员工可以主动直面的接受这些任务关键，也是为公司可以超着更快更好的方向前进的条件。
同时赛诺菲公司有必要向员工提供一些专业课程和娱乐活动来疏导员工们的心理压力。
6.3完善员工晋升政策
（一）建立多层次的晋升渠道
对员工职位级别晋升的划分：一是横向判断，根据员工与同职位员工的能力绩效比较；二是纵向判断，则根据员工入职时间、资历来判断。
图6-3赛诺菲晋升政策
（二）建立均等的的晋升机会
一是发布空缺职位公告。赛诺菲公司在出现岗位空缺拥有晋升机会时，首先在内部进行合适人员的招录，以内部员工优先录用为主，让每一位员工都知晓公司晋升政策，提供晋升空间。其次晋升机制公平公开，坚持“透明、竞争、择优"原则，树立企业公信度，使员工看到个人发展的希望，发挥自己的能力，为自己为公司拼搏。
图6-4赛诺菲内部员工晋升流程
（三）建立补偿机制
因为领导级数的限制，并不是每位参与竞聘的基层管理人员都能走势领导岗位，所以相应的要采取其他方式进行补偿。如根据工作时间年限，每年对工资进行相应的增长，或者每年提供–次外出休假旅游的福利。对工作能力已经达到要求，但因受岗位数量限制的，尽可能满足其工作方面的其他要求，从而最大程度缓解其心理落差。[[]]
6.4搭建良好沟通平台
有效沟通有利于企业管理人员了解员工的思想和需求，并将信息及时的反馈给人力资源管理部门，根据实际情况提高员工工作满意度，从而对员工进行更好的管理。[[]]
通过对问卷调查和访谈的分析，发现医药代表的工作特别需要与人员的沟通交流，因此与人员沟通是否顺畅、频率是否密切、交流是否有效是医药代表特别在意的。沟通能够及时化解信息不对称所造成的误解和矛盾，对组织的凝聚力和战斗力的提升起重要作用。鉴于目前赛诺菲公司的情况，尽早建立顺畅的双向沟通渠道是极为必要的。在实际操作过程中，企业可以从以下三个方面着手：
（一）制定合理沟通制度
企业内部制定合理沟通管理制度是推动沟通管理工作发展的有效方式，在未来的发展过程中，企业干部要对企业的人事情况以及沟通情况在充分了解的基础之上，结合当前沟通管理中存在的问题制定完善的沟通管理规范。以规范的企业干部和新职员为对象进行管理，提高管理人员沟通能力，推进沟通工作的发展建设质量管理。除此之外，企业还应当建设完善的沟通反馈制度，促进上下级之间的联系和沟通的正面价值。
致谢
光阴似箭，转瞬即逝，四年的大学生涯即将结束，感谢母校给了我学习的平台，四年的学习生活使我受益匪浅，值此毕业论文完成之际，我向所有关心我、帮助我、支持我的老师献上我最真挚的感谢与祝福。
首先，由衷的感谢贺玲导师对我的悉心指导与关怀，导师是一个对待学生平易近人，治学严谨的老师，在写论文的过程中，开始的我时常会不知所措，但老师总会耐心的为我解答疑虑，非常中肯地指导着我论文中的种种问题与不足并给出了可行性的想法与建议，在导师的耐心指导下，我得以慢慢悟出思路，使撰写论文时不断思考总结，逐渐明了问题的本质，进而加强了自身的逻辑思考能力和写作水平。最终使得问题可以解决。在此向王老师表示深深的感谢。
其次，此论文的撰写是以赛诺菲公司为主要调研对象的，在这里感谢给予了我很大帮助与支持的公司领导为我提供了大量资料作为调研参考，和无私的帮助，在此，我向我的领导及赛诺菲公司表示崇高的敬意和诚挚的感谢。
同时，我要感谢传道授业解惑的老师们，是他们辛勤的付出为我们提供了精彩纷呈的课堂，还要感谢在校期间我的同窗们，是大家的互帮互助、团结友爱，让我的大学生活过得踏实且精彩。
最后，感谢我的父母家人，他们的陪伴与包容，让我倍感温暖。
藉此论文最终完成之际，再次向帮助过我、激励过我的老师、同学、领导、朋友表示最衷心的感谢，谢谢你们，这段论文写作时光，我将铭记于心并以此勉励。
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