第一章绪论
1.1选题背景及意义
1.1.1选题背景
在当前深化金融市场改革大背景下，商业银行经营管理面临着诸多复杂、深刻的挑战：
（1）利率市场化进度持续加快。在上世纪末期年开始的银行间同业拆借市场利率开放的利率市场化进程已接近尾声，2013年7月20日起，贷款利率市场化已率先完成；2015年5月10日，存款利率浮动区间上限调整至基准利率的1.5倍，完成最后市场化仅剩下最后一步。利率市场化的不断推进，使得银行依靠息差赚钱的时代一去不复返，对银行的经营模式及经营理念带来重大冲击。
（2）金融脱媒趋势逐步凸显。目前金融脱媒对我国商业银行的影响主要体现在对资产（贷款）脱媒方面，优质企业利用发行企业债、股票等直接融资方式募集资金，对传统银行贷款带来直接替代，造成银行对这部分优质企业的议价能力相对下降，对公业务利息收益不断走低，这就倒逼银行加强对议价能力较低的客户群体的业务倾斜，加强零售业务的发展，而零售业务的核心之一财富管理业务重要性显著提升。
（3）混业经营造成竞争加剧。当前我国金融业虽然表面上仍然处在银行、证券、保险三大板块分业经营框架，但随着通道类业务的崛起，各类金融机构均积极通过结构化模式的搭建将业务触角延伸至原有范围之外；加上各大金融集团接近或已获得金额全牌照，银行不仅面临传统同业竞争，也面临着集团内外部证券、保险、基金等机构的竞争压力。
（4）互联网金融与民营银行兴起。近年来，互联网金融方兴未艾，已从最初的支付结算业务逐步推广至理财乃至信用投放领域，对传统银行尤其是财富管理业务的影响十分深远。此外，随着越来越多的民营银行获得牌照，其灵活的经营理念与方式也会对传统银行带来冲击。
在此背景下，商业银行依靠传统粗放地依靠息差获利的经营模式已难以为继。也正基于此，国内各家商业银行纷纷提出经营战略转型，财富管理业务也成为各家银行经营战略转型的重点产品研发方向与核心内容。
财富是Z银行零售业务的金字招牌。自2002年Z银行推出“金葵花理财”服务以来，改行财富历经风雨，愈加绽放。Z银行太原分行财富管理业务经历近11年的发展，目前，零售客户80万户，其中中高端持卡客户合计20万户，管理客户总资产超过300亿，已超过同期成立的中信规模。太原市人口总数430万，按照社科院发布的2017年《社会蓝皮书》计算，中等收入群体家庭人口占全国家庭总人口的比例为37.4%（其中中上收入群体占18.5%），预估太原中高端人数80万，而Z银行太原分行目前中高端客群数20万，占比仅25%，发展财富管理业务潜力巨大。
1.1.2研究意义
通过纵观国内外商业银行经营发展现状，推动财富管理业务转型发展已成为专家学者及银行业界的共识。尤其近几年来，经济形势和环境并没有有效改观的大的经济背景下，作为股份制银行，要想在同业竞争中立于不败之地，必须寻找新的“蓝海”，那就是在财富管理业务发展方向实现突破。
笔者目前在Z银行太原分行工作，先后从事过零售运营、财富产品管理、财富风控管理，现从事一级分行财富产品经理工作。作为一名财富的从业者及管理者，尤其受命于此经济背景下，笔者希望在分析Z银行太原分行财富管理业务目前的现状基础上，借鉴国内外学者商业银行财富管理业务研究成果，深入分析Z银行太原分行财富管理业务存在问题，并提出合理的改进方案，旨在为Z银行太原分行财富管理业务健康、持续发展提供具有可行性的意见建议。
1.2文献综述
近年来，国内外学者围绕银行零售业务发展的环境、现状、路径等相关问题展开过很详尽的研究，并取得了一系列研究成果。
1.2.1商业银行财富管理业务的起源及内涵
吉特曼与乔恩科（1991）和菲利普斯、伯格.基斯特（1999）全面叙述个人财富的众多内容，例如品牌创建、产品变革、定位、业务评价销售策略等内容。
YaeineAt-Sahalia和Michael Brandt（2001）表明在财富定位上需要转变成为客户为主，需要强化服务与营销观点。
McDonald Oonagh和Keasey Kevin（2002）研究全球开展个人财富管理业务规模庞大的银行，也就是花旗银行与汇丰银行提供的此类产品与业务，分析得知关注财富品牌创建与现实管理活动是其顺利发展的本质因素。
1.2.2财富管理业务的重要性及方法探究
George Mentz（2005）中指出在我国，最重要的问题是企业将服务和产品全面结合起来。
连建辉、孙焕民（2007）相对全面的叙述了私人银行概念、服务主体、详细系统，且重点叙述了世界上比较专业的10家典型性商业银行瑞银集团、瑞士信贷集团、百达银行、汇丰银行、德意志银行、花旗银行等的财富管理业务情况，并提出了国内银行开展财富管理业务的发展思路。
Steven M.Butters（2007）深入研究亚洲财富领域发展所具有的潜能和空间，指出金融机组织需要提升综合竞争力，从改变客户服务体系、提升产品与服务的复杂水平、创建基础设施与沟通组织平、研发亚洲人才数据库等多个部分着手。
鲁轶（2007）表面X财富管理业务开始转变成长久性的高端客户关系维护，经营结构向前台和后台划分，前台客户经理和顾客维持良好关系，后台产品经理为前台准备产品和专业知识上的扶持，此外也提出理财专家是此类业务竞争的重点，开展此类服务的理财专家需要具备众多才能，包含充足的业务知识储备、较高的工作水平、认真严谨的工作理念。
1.2.3财富管理业务的展望及发展策略
倪玉娟（2005）分析表示，财富管理业务逐渐变成商业银行全新的效益增长点。
张云峰（2005）就指出，在财富领域得到胜利的核心是和富裕者建立和谐的市场关系、完善的产品链、专业的投资顾问、多等级的服务和知名度高的品牌。
徐文婷（2010）全面叙述了欧洲与X财富管理业务的历史、财富市场容量、市场特点、相关工作者和具体服务方式等。
Mark Kordes（2011）叙述了X财富管理业务的历史变化情况，85年以前，客户挑选金融组织的标准是具备时效性信息与买卖水平，但是目前是产品与理财顾问提出的合理意见，金融理财师在个人财富中发挥的效果更加显著。
招商银行和BAIN&COMPANY（2012-2017）提供我国财富市场内的充足信息，对我国财富市场开展相对完善的研究，为我国此类管理业务的开展准备了坚实的基础。
章军（2007）研究出我国财富管理业务的巨大发展需求，指出开展财富管理业务的重要因素，对我国发展财富管理业务提出的意见大部分汇聚在组织结构、客户需求、专家队伍上。
倪以理（2007）指出世界财富管理业务发展所遇到的现实问题，比如顾客获得信息更加简单，理财顾问专业水平较低，此外是客户为了资产安全性和对多个组织服务的需求性，理财顾问无法全部掌握客户的所有资产状况，其中我国发展财富管理业务也出现和欧美不一样的问题，比如服务差异性难题、服务质量不高、产品类型少等都限制我国此类业务的后续发展。
康志榕（2009）对商业银行情况开展研究，吸收其他国家商业银行发展方式和优势，指出兴业银行财富管理业务发展方式，在硬件基础上健全营销系统，强化人力资源培培育与营销团队创建，在软件基础上增加对财富管理业务的投资研发力度，提升整体发展水平与风险管理实力，外理好与客户的关系。
盛天翔（2010）指出坚持财富管理业务的发展理观点、创建平稳发展的经营与管理体系，加强产品研发与销售过程监管、提升财富管理业务服务水平、促进专业职员团队创建等方案。
王苏民（2010）使用SWOT研究工具，深入研究商业银行开展财富管理业务所遇到的发展机遇与风险，内部优点与不足，有目的性的指出商业银行发展此类业务的科学方案。
姚文平（2011）主要叙述了我国财富发展的走势，凸显资产管理和财富的差异，指出资产配置比管理更关键的观点。
林彩宜（2012）主要叙述了我国财富管理业务现实情况和发展趋势。
武金博（2016）基于DEA方法对我国商业银行财富管理业务效率开展测量,主要将理财产品研发水平、工作人员数目、业务和管理费当做投入指标,将财富管理业务收效益、零售客户数目当做产出指标检验此类业务的有效性。
以上文献从不同角度分析了商业银行开展财富管理业务发展战略，重点集中在客户需求分析、人才战略培养组织架构构建上。
虽然国内外相关研究已取得很多进展,但仍有许多问题有待进一步探讨，一是国外研究是建立在混业经营与金融大环境下，财富管理业务的经营环境背景与国内存在较大差异；二是国内学者研究结论多从宏观视角出发，缺少微观层面对国内商业银行发展财富管理业务的操作层面建议。
1.3研究方法
本文主要是在理论基础上结合Z银行太原分行现状进行分析。
（1）理论分析。通过对商业银行财富管理业务模式、演进历程及发展措施等方面的研究理论进行归纳总结，结合Z银行太原分行在差异化营销、客户关系管理等财富管理业务实践过程中的现状。
（2）SWOT分析法。结合Z银行太原分行所处环境开展分析。
（3）案例分析。通过利用对Z银行太原分行财富管理业务客群、收入、资产等方面的数据，对其财富管理业务进行剖析，借鉴其在发展财富管理业务方面的成功经验，对存在的问题研究分析、提出更加深刻并具有针对性的建议。
1.4创新之处
本文试图在以下方面有所启发：
(1)在客户经理队伍建设，产品经理与财富顾问资源优势整合、改善流程、健全客户服务系统的详细方案，细化客户、提高产品研发水平的产品与品牌方案，健全信息技术体系、借助大数据技术支持策略等方面提出具有针对性强的可操作改进措施。
（2）通过SWOT分析，深入分析Z银行太原分行财富管理业务发展在当前金融环境下出现瓶颈这一典型案例，针对存在的问题提出改进建议，为Z银行太原分行财富管理业务发展提供切实有效的管理提升策略建议。
（3）以点带面，为国内商业银行财富管理业务在不同时代背景下发展策略的变革、研究提供具有借鉴意义的建议及策略。
第二章商业银行财富管理业务发展概述
2.1商业银行财富管理业务
2.1.1商业银行财富管理业务内涵
财富管理业务出现的基础一是伴随经济发展积攒的个人财富，二是伴随财富积累出现的个性化理财需要。商业银行财富管理业务依照服务整体、供应的产品、服务市场等可做出多种类型的分类。重点是以客户为中心，研发出完善科学的理财计划，利用向客户准备现金、信用、保险、投资组合等众多相关服务，对其资产、负债、流动性进行监管，以便满足客户各个时期的现实需求，协助客户减少风险、提升财富价值等。
2.1.2商业银行财富管理业务具体内容
财富管理业务是商业银行为了满足顾客资金管理相关需求而提供的管理业务，其重点是过程,并不是简单的产品或服务,是大量维护顾客的过程。主要包含下面几部分业务：
第一，账户管理业务。商业银行通过自身现实网点、网上银行、手机银行等众多方式，和方便的短时间融资条件与领先的清算体系，为顾客准备本外币存取款、投融资、账户结算等业务。
第二，交易类业务。其是银行用来获得顾客的重要财富管理服务，还是自身财富管理业务过程中的重点。包含本外币理财服务。
（1)人民币理财业务，表示银行通过个人客户本金买入收益超过一半凭证式国债的记账式国债、政策性银行金融债券等效益较高的产品。因为银行在操作上涉及部分一般投资者不能进行的业务，比如银行间债券市场产品等，其最终收益率通常超过短期储蓄存款。
（2)外币理财业务，最初通常是个人外汇结构性存款，银行所具备的规模庞大的外汇交易平台与金融衍生业务的交易资质是其可以研发出众多外汇理财产品的重要基础。此类理财产品本质上是银行通过衍生产品交易帮协助顾客提升资产收益率。站在商业银行的角度上，此类业务不仅便于在同领域竞争活动中留存外汇存款顾客;此外银行还能全面使用现有技术、人力、顾客资源，利用发掘外汇理财业务潜能，寻找全新的盈利空间。
再次，财富顾问业务。银行依赖本身在资讯以及人才上的资源，与证券、保险、基金等金融组织开展深度合作，为顾客准备理财计划、投资意见、金融咨询等众多咨询类服务。财富顾问服务是财富的更高层次。其主要承载体是面对面、一站式的客户经理业务。准备的是基于顾客的预期收益率与个人风险承受水平，所专门确定的、只此一份的财富计划。此计划内为顾客确定的投资产品大部分是银行独有的金融产品，比如储蓄、外汇交易和银行代理的多种国债、基金、保险产品。
最后，各类增值业务。作为高附加值服务，一方面可以留住现有客户资源，另一方面可吸引更多的潜力客户资源。目前，财富管理业务顾客通常可得到有限办理业务，效益较高、风险可管控的投资产品，大量服务成本减免，健康资讯等专属增值服务活动。因为此类管理顾客多是收入较高人群，这些优惠服务通常都具备一定的吸引力。
2.1.3商业银行财富管理业务特点
商业银行财富管理业务可以提升客户品牌忠诚度和整体贡献度，为银行产生更加平稳的零售存款，提高中间业务效益，其主要内容也涵盖税务策划、遗产筹划与财富保值增值。其具体的业务范围和关键并非是资产管理，其主要将客户当做重点，目标是为促进客户资产分配而不是以盈利为核心的单纯投资。当前此类财富管理业务也表现出现的特征：
私密性：可以为民众准备一对一的一站式理财业务，其包含个人、家庭与事业的整体金融与增值服务解决方预案。
高端性：能为民众寻求符合个人需求的中风险、高效益的投资产品，保证资产可以得到长久的增长。此外，因为个体资产规模庞大，资产运作相对更简单和方便。
2.2商业银行财富管理业务发展概况
2.2.1国外商业银行财富管理业务发展状况
财富管理业务最早在X兴起发展，20世纪30年代至60年代是财富管理业务萌芽阶段，这一时期其内涵主要是基金和保险产品的销售服务。尚未建立客户关系、数据搜集、检验，因人而异的服务方案。
60到80年代是财富管理业务的形成发展期，这一阶段仍以销售为目标但已开始帮助客户进行简单的避税方案及遗产规划、产品也延伸至年金系列、投资业务服务，并强化类同客户建立信任、全面的业务关系，为客户准备借鉴了传统存贷款、投资以及咨询业务的整体性金融服务。90年代财富管理业务更加成熟，同时伴随着经济形势的向好，金融产品不断丰富。除金融衍生品的广泛应用外，信托、基金、保险等业务结合满足不同客户的个性化需求。
2.2.2我行商业银行财富管理业务发展状况
国内财富管理业务发展历史并不长，在对外开放之后，国内经济得到良好发展，促进社会财富持续积攒，财富管理业务开始替代银行存款变成大众重视的焦点。
九十年年代之后，国内财富管理业务迈入萌芽阶段，1990年底与1991年7月上海与深圳证券交易所的陆续挂牌工作，股票集中交易市场顺利组建，我国股市因此出现。此时期是我国股份制变革的早期阶段，当时市场规模不大，且以分隔的区域性试点为重点，股票行业的发行与买卖缺少完善且统一的法律条文，缺少完善的管理体制，因此通常会发生暴涨暴跌，甚至出现震惊国内的327问题。
在上述时期，上市企业数目由早期的13加增加到千家，上市企业范围从地区扩展到整个国家，上市发行类型包含A股、B股，此外也有赴香港、X发行的H股、N股。另外伴随人均可支配收入的增多，大众对理财的需求也在持续增多，1998年，国内首只证券投资基金出现，理财产品不断增加，为大众带来更多的理财选择。2001年，国内首只开放式基金发行，此后基金与股票变成个人投资者心中最重要的金融产品。
21世纪开始我国财富管理业务进入生长期，这一时期，无论是理财观念还是产品都得到迅速发展，从业人员队伍也不断壮大，随着金融领域与宏观环境的持续变动，财富管理业务开始出现良好的发展态势。市场对财富管理需要不断增多，银行、保险、证券、信托等相关组织也开始关注财富管理业务。个人理财也不再限制在债券、股票、基金，银行产品种类更多、黄金投资不断放开，房地产进入黄金十年、企业债等随之步入人大众视野，股票投资也不只是简单的二级市场交易，定向增发、并购也变成高净值个人参加的重要模式。
依照市场相关资料表明，国内金融财富不断积攒，一直到2014年，国内金融资产总量将近200万亿元，其此处，民众存款、单位存款总共105万亿元。我国财富市场按照财富总值位于全球前三，一直到2015年底，国内个人可投资财产逐渐高于100万亿人民币。
2.3商业银行财富管理业务相关理论
2.3.1生命周期理论
生命周期是公司未来发展的动态轨迹，主要包含发展、成长、成熟、衰退等多个时期。公司生命周期理论的分析目标是尝试为多个生命周期阶段的公司寻找到找和其特征相符合、其额可以持续加快其发展的特定组织结构方式，促使公司能从内部管理上寻找到比较合适的方式来维持公司的发展能力，在不同阶段内全面发挥自身独有的投点，之后延长公司的生命周期，协助公司达成长久稳定发展目标。
生命周期变化的因素包含外因与内因。外因决定观点，其包含的理论基础假定是企业生命周期先对平稳，只能在受接受外力影响时才会出现变化。内因决定观点指出，公司劳动生产率会显著作用于公司经营周期，其中此周期的变动方向大致和公司生命周期的变动方向相对应。因此不同公司经营周期表现出公司经济行为在扩展和收缩、繁荣和萧条之前的循环或替代选择，在循环圈不断增大或延长繁荣期的时候，公司生命周期也随之增加。
2.3.2市场细分理论
市场细分定义是X市场学家温德尔·史密斯(Wendell R.Smith)在1956年指出的。依照消费者欲望和需求把因规模过大造成公司无法服务的综合市场分类成众多具备相同特点的子市场，位于相同细分市场的消费群被当做目标消费群，上述目标子市场的消费群属于分众。其在第二次世界大战完结之后出现，X大量产品市场从卖方市场转变成买方市场，在上述全新市场环境中公司营销思想与战略出现全新变化新，也是公司坚持以消费者为中心的当代市场营销体系的现实产物。市场细分之后的子市场相对详细，可以轻松的掌握顾客现实需求，公司可依照个人理念、计划和生产技术与营销资源，明确具体的服务主体，也就是目标市场。因为较小的目标市场，方便修订独特的营销计划。此外，在细分行业内，信息便于研究与掌握，假如消费者需求出现变动，公司可马上修改营销计划，修订合理的对策，以便满足市场需求，提升公司应变水平与综合实力。
第三章Z银行太原分行财富管理业务发展现状
3.1 Z银行财富管理业务的发展与演进
3.1.1 Z银行基本情况
Z银行于1987年4月在我国深圳建立，是国内首家由企业法人完全持股的股份制商业银行，总部设立于深圳。Z银行于2002年4月9日在上海证券交易所挂牌上市，资本净额超过2900亿、资产总额超过4.4万亿。
Z银行在我国内地110多个城市开设113家分行和943家支行，1家分行级专营组织（信用卡中心），1家代表处，2330家自助银行，在香港开设分行，在X开设纽约分行与代表处，在新加坡开设分行，在伦敦与台北开设代表处。在我国内地全资开设金融租赁有限公司，基金管理有限公司，具有Z信诺人寿保险有限公司一半股权，在香港全资拥有永隆银行。2016年，该银行在"2016中国企业500强"中排位于39位。
该银行太原分行成立于2006年11月,截止2017年，山西地区内总共有一级支行23个、二级分行3个、二级分行同城支行1个。
3.1.2 Z银行财富管理业务发展进程
Z银行于2002年创立金葵花品牌，围绕提供贵宾服务的目标，逐步探索以资产配置为理念的财富管理业务发展。2007年8月，Z银行在深圳推出高端服务品牌–私人银行服务,围绕迅速扩大客户群和总资产管理规模，打造有竞争力品牌业务目标。Z银行提出了财富管理业务的指导思想，并将财富管理业务发展得好与坏，快与慢作为发展情况的重要评价，其中包含产品研发、活动筹划、团队建设、考核体制等多个部分。此外明确以财富管理、全员举荐与顾客引荐为发展策略的营销组织推动系统，帮助财富管理客群规模不断增加，利用差异化产品奠定顾客基础。Z银行深刻的了解到财富管理水平的高低显著作用于顾客资产保值增值与规模的发展成效。
Z银行太原分行于2009年起开始发展财富管理业务，主要开展的财富管理业务产品包括固定收益性理财产品、信托、资管计划、基金、保险、贵金属、外汇期权等。受地区经济大环境的影响，该分行的总体发展态势起步较晚，发展较慢。
3.1.3 Z银行财富管理业务现状
“金葵花”理财是该银行基于个人高端顾客准备的高质量、个性化整体理财服务体系，包含负债、资产、中间业务和理财顾问等众多业务。其主要价值是对银行产品、业务、渠道等众多资源开展高效整合，利用贵宾理财经理为高端顾客准备专业的个性化业务。个人顾客在相同分行内的全部账户资产总数超过人民币五十万元，就可以申报“金葵花”卡，具有“金葵花”贵宾理财服务。个人顾客在相同分行内的全部账户资产总数超过人民币500万元，就可以申报钻石卡，变成钻石贵宾顾客，享受包含绿色就医通道和体检套餐、免息授信等众多服务，还可以在各个地区Z银行财富管理中心得到专属贵宾理财业务。所有高端顾客都可以得到专职贵宾理财经理的服务，让贵宾理财经理和身后的投资顾问队伍，囊括集体智慧，准备专业服务，为贵宾顾客确定科学的财务计划和资产投资预案，按时检查顾客投资组合，挑选更加合理的理财产品，选择债市、汇市、股市、货币等行业的专业投资产品，为顾客投资、消费、退休养老制定科学计划。
Z银行在全国各网点设有“金葵花”理财中心和贵宾室，作为贵宾客户的专属理财空间，由贵宾理财经理提供各类咨询和资讯服务。贵宾客户可以现场办理柜台业务以及股票、外汇、基金、国债等投资业务，不但省却了排队等候的麻烦，个人隐私也得到良好保障。“金葵花”尊享理财产品体系健全，配合专业的投资顾问服务与个人贷款服务，针对客户的各种需求，均能提供适合的产品组合。Z银行为“金葵花”贵宾客户提供专业理财资讯服务与专业的理财建议，由资深专家每日策划股市、汇市、基金等各类投资资讯，每月编写相关市场投资分析报告，并适时提供会员专刊和“金葵花”贵宾客户理财手册，提供市场突发事件短信通知服务等等。
3.2 Z银行太原分行财富管理业务发展的比较分析
3.2.1 Z银行太原分行财富管理业务收入情况分析
（1）Z银行太原分行财富管理业务收入情况
财富管理业务收入主要由两部分构成，分别包括净息收入和非息收入。净息收入以存款FTP收入为主，非息收入以财富产品销售收入为主，太原分行财富管理业务收入情况如下表：
表3-2-1：Z银行太原分行进三年财富管理业务收入情况
| 时间维度 | 2014年 | 2015年 | 2016年 | 2017年 |
| 财富管理业务收入(亿元） | 1.91 | 2.15 | 1.93 | 2.04 |
| 存款FTP收入(亿元） | 1.57 | 1.24 | 1.01 | 1.12 |
| 财富产品销售收入(亿元） | 0.34 | 0.91 | 0.92 | 0.92 |
| 收入增长率（%） | —— | 12.57 | -10.23 | 5.70 |
图3-2-1：Z银行太原分行近三年财富管理业务收入及增长情况
从财富管理业务收入和收入增长率来看，2015年财富管理业务收入为近三年之最，创近几年记录。2016年财富管理业务收入增长率下降的原因，是由于2015年收入的突飞猛进，导致2016年基数增高，收入增长率呈现-10.23%的状态。既然2015年超预期发展，必然要究其发展根源。从利润贡献不难看出，2015年存款收入较2014年下降，但财富产品销售收入贡献突出，较2014年提升了5700万元，实现了167%的跨越式翻番。
图3-2-2：Z银行太原分行近三年存款收入及占比情况
纵观Z银行近三年存款收入与存款占比情况，2014-2016年呈现逐年下降趋势，2017年因对存款业务的再度重视，当年存款利润有所反弹。
从财富管理业务收入来看，2015年飞速发展后，2015-2017年收入基本呈现平稳过渡，缺乏增长势头，以至于在2017年投资型保险和保本型基金退出产品供应市场的影响下，太原分行财富管理业务收入同比出现负增长。
（2）Z银行太原分行财富管理业务收入结构分析
表3-2-2：Z银行太原分行近三年各类财富产品销售收入明细
| 维度 | 财富产品销售收入（万元） | 财富产品销售收入增幅（%） | ||||
| 2015年 | 2016年 | 2017年 | 2015年 | 2016年 | 2017年 | |
| 保险 | 1927 | 2374 | 3120 | 62.20 | 13.77 | 48.80 |
| 贵金属 | 402 | 273 | 422 | 30.50 | -19.81 | 154.94 |
| 理财 | 1725 | 2736 | 2451 | 321.76 | 58.62 | -75.12 |
| 基金 | 3475 | 1691 | 1095 | 237.00 | -51.00 | 6.00 |
| 合计 | 7727 | 9207 | 11000 | 129.60 | 19.15 | 6.40 |
图3-2-3：Z银行太原分行近三年各类财富产品销售收入（单位：万元）
图3-2-4：Z银行太原分行近三年各类财富产品销售收入增幅（单位：%）
财富产品销售收入作为利润贡献的重要来源，至少应占到贡献半壁江山。财富产品销售收入来看虽然逐年增长，但是产品销售收入增幅呈现逐年下降趋势，值得高度关注。从各类产品销售收入贡献来看，保险和理财销售收入占据贡献的50%以上，且保险销售收入呈现逐年增长势头，与之相反，基金销售收入逐年下降。
财富管理业务收入的实现很大程度依赖于市场好坏和和产品供应量，客户经理驾驭产品、资产配置能力欠缺，出现投诉后应对不足，专业性有待培养。
3.2.2 Z银行太原分行财富管理业务客群情况分析
（1）Z银行太原分行财富管理业务客群情况
表3-2-3：Z银行太原分行近三年财富管理业务客群增幅情况
| 客群增幅维度 | 资产规模（%） | 金卡（%） | 金葵花（%） | 钻石（%） | 私行（%） |
| 2015 | 23.36 | 16.53 | 24.09 | 23.20 | 22.60 |
| 2016 | 23.29 | 15.93 | 26.22 | 19.90 | 30.70 |
图3-2-5：Z银行太原分行近三年财富管理业务客群增幅情况（单位：%）
从近三年增幅趋势来看，2017年增幅明显弱于2015年及2016年，这与2017年Z银行太原财富管理业务整体低迷的状况相吻合。从单个客群指标维度分析，2017年财富管理业务客群指标中资产规模增幅大幅度减少，增长动力明显不足，客群各项指标差距均进一步拉大，客群指标在2017年增长乏力，需尽快找到客群发展的突破口。
（2）Z银行太原分行财富管理业务客群结构分析
客群是财富管理业务发展的基石。金卡及金葵花客群作为财富管理业务客群中的中坚力量，起着承上启下的重要作用，承担着基础客群向上输送的重要责任，同时又要积极向钻石及私行客群进行提升输出。就Z银行太原分行财富管理业务客群结构和来源而言，客群来源于三个方面，首先是新开户，开户同时达到资产规模标准；其次是提升（增加），即资产规模低层级客户的向上提升和高层级客户的降级，最后则是流失（减少），包括本层级客户的流失和向高层客户的输送，所以客户净增=新开+提升-流失，换句话说，客户净增=新开户+客户经营，将客群结构和来源分析清楚，就可以找出Z银行太原分行财富管理业务客群发展滞后的原因。
图3-2-6：Z银行太原分行财富管理业务近两年金卡增长结构
图3-2-7：Z银行太原分行财富管理业务近两年金葵花卡增长结构
从2016年和2017年数据来看，2017年新开户较2016年有提升。
从客户经营来看，2016年普卡提升和金卡降级数之和为负，说明在客户经营端出现了很大问题。从Z银行太原分行财富管理业务客户数量来看，提升的客户数无法覆盖每个月流失的客户数，客户经理经营能力明显欠缺。
图3-2-8：Z银行太原分行2016年新开金卡及金葵花客户来源结构
图3-2-9：Z银行太原分行2017年新开户金卡及金葵花客户来源结构
从2016年和2017年新开卡客户持有各类财富管理业务产品情况来看，新开卡客户主要来源为理财产品拓客和MGM（客户转介绍客户）。从近两年数据对比来看，理财产品拓客基本稳定，但客户转介绍客户和代发客户数量明显提升。新开户中代发客户由2016年12户提高至57户，MGM客户由107户提升至460户。再次验证了客户经理经营维护客户能力偏弱。MGM作为新拓客重要来源，同时Z银行太原分行仍需继续加大力度推动代发及MGM客户拓展工作。
就目前Z银行太原分行客群发展来看，代发业务贡献低，客户提升链式输送未形成，客群拓展依然依靠传统手段获客，客户经理在客户经营和维护能力明显不足。客户拓展渠道没有打开，现有的客户维护能力跟不上，导致在客群发展上遇到严重瓶颈。
3.3 Z银行太原分行财富管理业务发展情况比较
3.3.1 Z银行太原分行财富管理业务系统内比较
（1）Z银行太原分行财富管理业务系统内整体情况比较
Z银行总行通过收入、客群等维度对财富管理业务建立起独有的财富综合评价体系，从该体系评分结果来：2015年太原分行与总行平均水平最为接近，从2016年起，太原分行财富评价得分与总行差距逐渐拉大，到2017年11月份，与总行得分相差45分，仅为总行平均的44.7%，呈现腰斩现象。
表3-3-1：Z银行总分及对标行近三年财富综合评价排名及得分比较
| 时间 | 2014年 | 2015年 | 2016年 | 2017年11月 | ||||
| 分行 | 排名 | 得分 | 排名 | 得分 | 排名 | 得分 | 排名 | 得分 |
| 太原分行 | 26 | 89.3 | 22 | 111 | 29 | 60.7 | 30 | 36.7 |
| 乌鲁木齐分行 | 5 | 112 | 11 | 121 | 22 | 73.8 | 22 | 74.7 |
| 总行 | —— | 99.1 | —— | 110 | —— | 86 | —— | 82.1 |
图3-3-1：Z银行总分及对标行近三年财富综合评价得分比较
表3-3-2：Z银行太原分行截止2017年11月财富综合评价同组得分情况
| 分组 | 分行 |
收入维度 得分（34） |
客群维度 得分(28) |
流程维度得分(28) | 队伍建设得分(10) | 加减分项 | 总分 | 排名 |
|
四组 |
郑州分行 | 23.6 | 27.5 | 26.7 | 10.4 | 1.7 | 89.9 | 9 |
| 福州分行 | 26 | 21.2 | 20.7 | 9 | 0.2 | 77 | 21 | |
| 乌鲁木齐 | 29.1 | 15.9 | 17.1 | 9.5 | 3.1 | 74.7 | 22 | |
| 宁波分行 | 27.9 | 1.5 | 20.9 | 9 | 2.4 | 61.7 | 27 | |
| 厦门分行 | 18 | 6.5 | 16.1 | 10.3 | -0.7 | 50.3 | 28 | |
| 兰州分行 | 20.8 | 0.1 | 11.9 | 7.2 | 0.8 | 40.7 | 29 | |
| 太原分行 | 15.7 | 4.6 | 12.5 | 6.2 | -2.3 | 36.7 | 30 |
从Z银行总行财富综合评价各项得分来看，流程维度即资产配置实施率指标作为财富评价最重要的打折项，很大程度上决定财富综合评价的得分。2017年资产配置实施率指标持续低迷，金葵花配置率仍未浮出水面是失分的重要原因。客群维度也存在很大问题，2017年客户维度得分明显低于同组得分，各项客群指标均无法得分，在完成率、增幅和绝对量上均不占优势。
（2）Z银行太原分行财富管理业务系统内收入指标比较
表3-3-3：Z银行总分及对标行近年财富管理业务收入比较（单位：亿元）
| 收入 | 2014年 | 2015年 | 2016年 | 2017年 | ||||||||
| 存款FTP | 销售收入 | 合计 | 存款FTP | 销售收入 | 合计 | 存款FTP | 销售收入 | 合计 | 存款FTP | 销售收入 | 合计 | |
| 总行 | 210 | 86 | 295.6 | 200 | 190 | 390.0 | 132 | 196 | 328.4 | 181 | 232 | 412.9 |
|
乌鲁 木齐 |
1.63 | 0.39 | 2.02 | 1.29 | 1.58 | 2.86 | 1.02 | 1.13 | 2.15 | 1.06 | 1.51 | 2.57 |
|
太原 分行 |
1.57 | 0.34 | 1.91 | 1.24 | 0.91 | 2.15 | 1.01 | 0.92 | 1.93 | 1.12 | 0.92 | 2.04 |
图3-3-2：Z银行总分及对标分行近年存款收入占比
无论Z银行总行还是太原分行，因长期对资产规模及资产配置工作的重视，近年来整体存款贡献度占比呈现逐年下降趋势。但从总行和对标分行比较来看，Z银行太原分行存款贡献度相对较高。存款贡献较高同时反映出太原分行客户的其他类资产配置较低，更多停留在存款层面，客户黏度相比较仍较低。
表3-3-4：Z银行总分行近三年各项财富产品销售收入增幅比较
| 维度 | 保险 | 贵金属 | 理财 | 基金 | ||||||||
| 2015年 | 2016年 | 2017年 | 2015年 | 2016年 | 2017年 | 2015年 | 2016年 | 2017年 | 2015年 | 2016年 | 2017年 | |
| 分行增幅（%） | 62.2 | 13.7 | 48.8 | 30.5 | -19.8 | 154.9 | 321.7 | 58.6 | -75.1 | 237 | -51.0 | 6.00 |
| 总行增幅（%） | 89.0 | 82.4 | 107.5 | 22.3 | 44.1 | 72.5 | 315.5 | 42.1 | -58.2 | 299.0 | -54.0 | 72.0 |
Z银行太原分行各类财富产品销售收入增幅和总行相比较得出，理财、保险和基金销售收入基本与总行发展趋势一致。虽然保险销售收入从绝对量上来看，近三年逐年上涨，但在增幅上与总行相比明显不足，仍需加大营销力度，尤其是能创造高贡献的期缴型产品。
（3）Z银行太原分行财富系管理业务系统内客群指标比较
表3-3-5：Z银行太原分行近三年财富管理业务客户存量同组情况（单位：户）
| 维度 | 2015年客户存量 | 2016年客户存量 | 2017年客户存量 | |||
| 金卡 | 金葵花 | 金卡 | 金葵花 | 金卡 | 金葵花 | |
| 厦门分行 | 40835 | 9906 | 47291 | 8876 | 52615 | 11984 |
| 福州分行 | 46672 | 11346 | 53131 | 10684 | 61458 | 13718 |
| 乌鲁木齐分行 | 43260 | 8729 | 47536 | 14558 | 53606 | 11593 |
| 宁波分行 | 36486 | 8294 | 40609 | 10359 | 44674 | 10735 |
| 太原分行 | 33691 | 7081 | 38223 | 11404 | 41800 | 8524 |
| 郑州分行 | 58653 | 12731 | 63357 | 12545 | 70990 | 16333 |
| 兰州分行 | 65299 | 10810 | 65155 | 11374 | 65423 | 11727 |
表3-3-6：Z银行太原分行近年来金卡及金葵花客户增量与同规模行比较情况
| 分行 |
2014年 增量（户） |
2015年 增量（户） |
2016年 增量（户） |
2017年 增量（户） |
客群 增长率（%） |
资产规模 增长率（%） |
| 厦门分行 | 1259 | 1464 | 1498 | 1160 | 20.98 | 23.83 |
| 乌鲁木齐 | 1249 | 1211 | 1955 | 1818 | 32.81 | 31.85 |
| 宁波分行 | 1432 | 1652 | 2065 | 752 | 29.43 | 27.60 |
| 太原分行 | 1041 | 1300 | 1795 | 1296 | 34.50 | 33.30 |
从同规模行金卡客户增长绝对量来看，厦门分行连续四年一直超越太原分行，乌鲁木齐分行2017年以来金卡客群涨势迅猛，宁波分行与太原分行年增量相似，业务发展速度最接近。
图3-3-4：Z银行太原分行近年金葵花客户增量与同规模行比较情况（单位：户）
从同规模行金葵花卡客户增长绝对量来看，厦门分行2017年以来金葵花客群增长放缓，低于太原分行。乌鲁木齐在金葵花客群增长上一直保持绝对优势，远超其他三家，宁波分行前三年业绩表现优异，但2017年急转直下，四家分行中在增量上排名最后。
通过太原分行与总行及同类行各项指标发展的分析，还可以知道，太原分行在目前的业务发展中存在很多显而易见的问题，没有好的产品供应和市场，没有好的项目支撑，再没有好的策略打法，财富管理业务举步维艰，这在总行财富综合评价的排名和得分上体现最为明显。金卡和金葵花的发展在同组行中无亮点，财富类产品销售中保险销量虽然每年增加，但与总行保险销量增幅相比相差甚远，许多业务发展是和分行的成立时间不相符的，提升空间巨大。
3.3.2 Z银行太原分行财富管理业务本地区同类银行情况比较
就太原市而言，目前同类型股份制银行共计9家，其中中信银行和渤海银行成立时间晚于Z银行。根据对地区市场同业的调研数据显示，Z银行财富管理业务无论从资产规模还是客群数据来看，提升潜力巨大。
表3-3-7：截止2017年6月太原市股份制银行同业数据
| 维度 | 民生 | 交行 | 兴业 | 光大 | Z银行 | 中信 |
| 资产规模(亿元） | 720 | 657 | 370 | 500 | 300 | 260 |
| 资产规模年度平均增长（亿元） | 37.9 | 23.5 | 31 | 27.8 | 27.2 | 26 |
| 中高端客户数（万） | 14 | 19 | 8 | 10 | 5 | 5 |
| 户均资产规模（万元） | 51 | 35 | 46 | 50 | 60 | 52 |
备注：5万至50万客户、50至500万客户，对应Z银行中高端级别客户。（因各行对中高端及以上客户资产定位有别，无法针对某类客群单独统计，故全部以资产类别计算）
图3-3-5：太原市同业银行资产规模及年度平均增长情况
在同业调研对象的选取上，综合选取了成立年限跨度最大的5家太原地区股份制银行，其中交通银行成立年限最久（28年），民生银行（19年）、光大银行（18年）次之，其后是兴业银行（12年）、Z银行（11年）和中信银行（10年）等三家股份制银行。
从年资产规模年度平均增长情况来看，民生银行资产规模增长速度位居首位，交通银行排名最后，光大银行、Z银行与中信银行基本持平，可见Z银行并未发挥出财富管理业务的优势。假设Z银行太原分行能达到民生银行资产规模年均37.9亿元的增速，Z银行太原分行资产规模应达到379亿元，较目前多增79亿元。
值得一提的是，兴业银行2014年底资产规模仅190亿元，到2017年6月，资产规模猛增至370亿元，两年半时间其资产规模增长近一倍。同期光大银行也表现不俗。据调研，兴业银行及光大银行近年来业务发展迅速的原因分别是：光大银行得益于城中村改造项目，兴业银行则花重大精力在渠道拓展客户工作上，推出的“存定期送鸡蛋”品牌策略家喻户晓，吸引了大批量他行客户。由此也证明。
通过对太原地区股份制银行的同业数据及太原分行财富管理业务现状的分析不难看出，太原地区财富管理业务发展潜力巨大，而且由兴业银行的事实证明，在太原市场，只要找准定位，策略得当，创造奇迹是完全有可能的通过3年时间实现业务飞速发展的。
第四章Z银行太原分行财富管理业务发展SWOT分析
通过SWOT分析，可以明确自身发展优劣势及目前的发展机遇和挑战，能够更好地把握机会，继续保持优势的同时，改变现有劣势，从而才能在发展中取得更好的战绩。
4.1优势分析
4.1.1财富管理业务资产规模增长趋势向好
图4-1-1 Z银行太原分行近年财富管理业务资产规模增幅走势
从图4-1-1中数据来看，Z银行太原分行财富管理业务资产规模除2012年和2014年出现负增长之外，其余年份皆是正增长态势，尤其是2015年增长幅度为近几年最大值，增幅达到61.62%，2016年实现23%的增幅，呈现稳步提升的态势。从绝对量来看，从2012年的100多亿增长到2016年末的230亿元。2016年较年初增量43.55亿，同比增长23.41%，完成率全行排名第6，小组排名第1。全年增长呈现“凹”字型，四个季度分别增长12.9亿、8.52亿、7.56亿、14.57亿。
表4-1-1:山西省股份制银行个人存款份额表
| 日期：2017年6月 | ||||||||||
| 主要指标 | 存量市场分额度 | 增量市场份额 | ||||||||
| 期末余额（亿） | 市场份额（%） | 排名 | 去年同期（%） | 较同期增幅（%） | 排名 | 较年初增量（亿） | 增幅排名 | 较年初增幅（%） | 排名 | |
| Z银行 | 81.62 | 8.26 | 7 | 7.19 | 1.07 | 1 | 7.94 | 2 | 10.78 | 1 |
| 中信银行 | 98.1 | 9.96 | 5 | 9.37 | 0.59 | 5 | 3.28 | 4 | 3.45 | 4 |
| 光大银行 | 181.78 | 18.39 | 2 | 20.6 | -2.21 | 7 | -21.73 | 7 | -10.68 | 6 |
| 华夏银行 | 82.81 | 8.38 | 6 | 7.48 | 0.89 | 2 | -10.16 | 5 | -10.93 | 7 |
| 浦发银行 | 119.33 | 12.07 | 3 | 13.63 | -1.55 | 6 | -10.35 | 6 | -7.98 | 5 |
| 兴业银行 | 115.29 | 11.66 | 4 | 11.06 | 0.6 | 4 | 6.6 | 3 | 6.07 | 2 |
| 民生银行 | 309.12 | 31.28 | 1 | 30.66 | 0.61 | 3 | 12.22 | 1 | 4.12 | 3 |
2017年Z银行太原分行储蓄存款市场占比稳步提高。截止2017年6月末，人民币储蓄存款时点余额为81.6亿，市场份额为8.26%，市场份额较2015年同期提升了1.07个百分点。7家股份制银行中有3家存款较年初负增长，Z银行较年初新增7.94亿元，增量排名第2。财富管理业务资产规模与存款的稳步提升实现了资金的良性循环，为业务稳定发展打下良好基础。
4.1.2财富管理业务品牌影响力犹存
目前Z银行财富管理业务在市场中仍具有一定的品牌认可度。伴随金融领域内的激烈竞争，众多银行逐渐从最初的产品竞争时期步入品牌竞争时期。Z财富管理业务在关注形象品牌与品牌差异的时候，开始有目的的制定品牌定位规划。2002年就全面制定“金葵花”理财品牌和服务系统，指出“金葵花理财，专注您所关注”的发展理念，全面协助目标顾客完成财富目标，节省顾客时间，让其有精力关注其他事务。上述做法也得到了众多中高端顾客的喜欢，为财富管理业务的后续发展准备了良好基础。同此外稳定的服务环境与较高的服务质量。从进入太原市场之后，Z银行始终将准备和谐服务环境与提升服务质量当做发展的基础。
近年来，电子银行业务得到高速增长。Z银行充分挖掘客户需求，利用我行核心系统优势，进行数据和平台的充分利用，不断创新产品，提升客户感受度。目前已建立个人银行大众版、专业版、手机银行、微信银行等多渠道电子银行，通过电子银行，客户可足不出户实现转账、缴费、资产配置、财富体检等多方面业务及服务。
4.1.3相对完善的业务管理体系
第一，具备完善的组织架构。Z银行太原分行与2013年进行了事业部制改革，成立零售金融事业部，零售金融事业部下设零售银行部、财富管理部、信贷管理部和私人银行中心三个部室一个中心。零售银行部负责功能类产品、大众客群、储蓄存款、信用卡、年金业务、收付易等业务，管理大堂、市场和社区店长等人员；财富管理部负责双金客群、私钻客群、财富类产品、客户增值服务等业务；信贷管理部负责房贷、小微贷款等相关业务。整个零售业务具备合理的架构，从上到下、从内到外具备组织协调功能和业务推动功能，全方位、多角度地实现了零售业务的经营和发展。
第二，队伍配备齐全。Z银行从2005年起实施零售业务客户经理制度，目前已发展配备了大堂经理、大堂助理、市场助理、市场经理、理财专员、贵宾理财经理、私钻客户经理、社区店长、财富主管等岗位设置。同时在网点设立零售分管行长岗位专门负责支行零售业务发展，起到专人专管的效果。大堂、市场、理财经理、财富主管等岗位分别负责不同客户的接待、维护工作，形成有效的营销合力。
第三，制定明确的考核机制。每个部门和每个岗位人员每年度会根据业务的发展情况制定考核平衡计分卡，不同指标设置不同权重。明确各专业岗位的选拔标准，理顺了晋升通道，有完善的专业序列评级、晋升、淘汰的考评标准，条线实现垂直化管理。施行最低产能评价标准，员工最低产能不达标者，可以考虑重新择岗，实现人岗适配，将合适的人放到合适的岗位，提高营销和工作效率。中台人员工作中深入一线。加大了对网点的帮扶、督导，制定明确的深入一线的督导规范要求，实行一对一辅导措施。执行分层级专项培训，组建多类别培训班，建立分行经验分享交流平台。为业务发展铺设良好的管理基础。
4.2劣势分析
4.2.1客群增长乏力
第一，财富管理业务客户增长趋势下降。2011-2016年6年间除金葵花客户净增从2011年的793户到2016年的1866户，实现了较大幅度的增长，平均年增幅27%，其他客群皆未实现较大幅度的增长，尤其是私钻客户，在2014年净增为负值且流失严重。整体来看，尽管2016年各大客群实现了全面增长，但并未实现大的突破，整体增长趋势较为缓慢。
表4-2-1：Z银行太原分行财富管理业务客群净增数据（单位：户）
| 维度 | 私行客户净增 | 钻石客户净增 | 金葵客户净增 | 金卡客户净增 |
| 2011年 | 48 | 79 | 793 | 4793 |
| 2012年 | 18 | 44 | 1230 | 4176 |
| 2013年 | 51 | 52 | 1125 | 7153 |
| 2014年 | -17 | -24 | 1078 | 6053 |
| 2015年 | 34 | 55 | 1367 | 4771 |
| 2016年 | 50 | 79 | 1866 | 5332 |
资料来源：表格数据来自Z银行太原分行年报
第二，金卡及金葵花客群基础较为薄弱，客群拓展乏力。太原分行零售客户共计66.49万户，其中5万元以下客户55万、金卡客户3.7万户，金葵花客户8300户，钻石客户257户，私人银行客户215户，超高端13户。贵宾客户经理金葵花以上客群人均管户394户，理财专员金卡客群人均管户671人，远低于Z银行总行规定的管理客户数标准，直接制约产能提升。同时，近年来分行客群任务完成率较低，截止2017年12月，金葵花完成率60%，金卡完成率67%，落后计划进度。
表4-2-2：Z银行太原分行零售客户数据（单位：户）
| 零余额客户 | 非零余额客户 | |||||
| 68800 | 5万以下 | 金卡 | 金葵花 | 钻石 | 私人银行 | 超高端 |
| 550000 | 37000 | 8300 | 257 | 215 | 13 | |
| 表4-2-3 山西省内同业800万以上客户数据调研（单位：户） | |||||||
|
同业 （全省） |
2015年 | 2016年 | 增量情况 | ||||
| 时点800万以上客户数 | 存量占比 | 时点800万以上客户数 | 存量占比 | 客户增量 | 增量占比 | 增速 | |
| 工行 | 1753 | 22% | 2093 | 22% | 340 | 28% | 19% |
| 农行 | 1758 | 22% | 2116 | 23% | 358 | 29% | 20% |
| 中行 | 1573 | 19% | 1731 | 19% | 158 | 13% | 10% |
| 建行 | 1048 | 13% | 1256 | 13% | 208 | 17% | 20% |
| Z行 | 210 | 3% | 263 | 3% | 53 | 4% | 25% |
| 民生 | 650 | 8% | 725 | 8% | 75 | 6% | 12% |
| 光大 | 724 | 9% | 720 | 8% | -4 | 0% | -1% |
| 浦发 | 389 | 5% | 430 | 5% | 41 | 3% | 11% |
| 合计 | 8105 | 100% | 9334 | 100% | 1229 | 100% | 15% |
资料来源：由同业银行各类报告整理
作为一家成立已有十年历史的分行，不管是客群净增，还是客户存量，Z银行太原分行整体客群较为薄弱。经过数据调研，从同业情况来看，800万以上客户绝对量依然较少，直接影响财富管理业务资产规模和存款的增长。
4.2.2财富管理配置能力不足
从Z银行太原分行财富类产品整体销售占比和流程指标来看，客户经理为客户进行资产配置、创造价值的能力不足，客户经营能力亟待提升。
第一，客户经理仍习惯于单一产品销售，缺乏为客户提供复杂产品资产配置的能力。分行整体金葵花资产配置实施率落后，基金、另类等复杂产品达标客户数明显低于全行。
表4-2-3:Z银行太原分行资产配置情况与总行平均水平比较
| 一级分行名称 | 资产配置实施率 | 现金类达标客户占比 | 权益类资产达标客户占比 | 固定收益达标客户占比 | 另类达标客户占比 | 保障类达标客户占比 |
| 太原分行 | 18.46 | 54.0% | 24.5% | 77.9% | 5.4% | 12.0% |
| 全行合计 | 21.34 | 65.8% | 33.7% | 69.7% | 6.4% | 9.8% |
资料来源：Z银行内部数据提取。
第二，分行的培训和辅导偏向产品本身形态和产品销售话术方面，对流程、方法的传导力度不足，对资产配置的宣导和资产配置方法的落地跟踪不到位，导致虽然分行统一培训过客户资产建议书的解读，但网点客户经理对于解读建议书的流程及重点仍存在偏差，资产配置意识仍不强。同时，客户经理在一些基本经济理论的理解和指标解读上专业能力薄弱，导致客户深度经营时出现专业短板。
第三，过程指标与客户经理人均产能水平不匹配，金卡及金葵花客户未能有效覆盖经营。一方面，客户经理客户经营广度不足。产能飞越活动量积分意识较强，但在过程执行过程中仍存在“熟客薅羊毛、生客不接触”的情况。贵宾客户经理客户经营广度欠缺主要表现为面访积分，电访数量明显不足，电访集中在易邀约的熟客为主，复杂产品销售产能不稳定。难以有效建立电、面访计划，会出现重复电访、重复面访的情况。
表4-2-4：Z银行太原分行贵宾客户经理周电访情况分析
| 贵宾客户经理 | 11.01-11.08 | 10月周均 | 9月周均 | 8月周均 |
| 原始日人均积分 | 21.05 | 19.72 | 28.49 | 23.56 |
| 日人均电访得分 | 8.09 | 7.62 | 8.42 | 8.87 |
| 日人均主动约访得分 | 12.95 | 12.11 | 20.07 | 14.69 |
| 人均约访成功率 | 32.02% | 31.80% | 47.66% | 33.12% |
| 人均产品类销售成功率 | 21.05% | 31.51% | 30.42% | 44.87% |
数据来源：数据来自Z银行内部通报
第四，理财专员营销习惯尚未养成，还依赖随机客户产生业绩。理财专员对于重点金卡客户未形成维护经营意识，业绩产生大多靠随机客户，销售成功率不稳定。主要表现在，活动量中每天的电访仅5-8个，主动邀约的客户日均不足1人，每日随机客户接待在3个以上，销售成功率最高可到50%最低不足20%，邀约技巧不足，邀约成功率仅15%左右。
表4-2-5 理财专员周电访情况分析
| 理财专员 | 11.01-11.08 | 10月周均 | 9月周均 | 8月周均 |
| 原始日人均积分 | 14.79 | 17.53 | 18.95 | 18.77 |
| 日人均电访得分 | 5.28 | 7.31 | 6.59 | 7.68 |
| 日人均主动约访得分 | 4.89 | 4.79 | 7.03 | 5.20 |
| 日人均随机到访得分 | 4.63 | 5.44 | 5.33 | 5.89 |
| 人均约访成功率 | 18.52% | 13.11% | 21.34% | 13.55% |
| 人均产品类销售成功率 | 23.04% | 33.87% | 39.40% | 48.85% |
数据来源：数据来自Z银行内部通报
以上问题一方面是分行对财富管理业务发展形势把握不准，在总行进行战略转型时未能跟上步调，综合经营理念欠缺；二是分行层面，客群经理和产品经理各自为战，中台人员未形成合力，未在一线树立资产配置理念，客户经理更多是为完成流程指标而打电话。三是在客户经理重业绩而轻客户维护，5万左右的金卡客户长期无人顾及，维护客户依靠批量群发短信，效果较差。
4.3机遇分析
4.3.1大量XX项目的开展
在客群增长乏力的背景下，太原分行积极寻找问题和差距，通过数据分析，借助总行交流平台，意识到自身发展与总行的差距，发展阶段依然应该瞄准基础客群的拓展。
城中村改造、大众创业、万众创新项目的兴起、XX职业年金业务的启动等都将给太原分行零售业务发展带来实实在在的发展机遇。2016年下半年，太原分行开始重抓项目储备，积极对接项目，从企业年金项目、信用卡批量获客项目、南屯拆迁项目等入手进行工作开展。2017年，太原市仍然有多项城中村改造项目，企业年金项目成功经验的复制、信用卡客户走入大中专院校等等，都是可以持续发展的机遇。
通过企业年金客户可以实现大众客群的积累，为客户经营打下基础；通过城中村改造项目，可以实现中高端客群的积累，为客户转介客户打下基础；通过学生信用卡客户的积累，可以提早锁定客户。
4.3.2客户金融风险意识增强
客户了解到，只依赖个人投资股票、基金等一般理财方式不能应对当前的经济变化。因此需要具备理论专业素养以及现实经验的人员，为自己寻找符合现实需求的产品。以前大部分顾客并未关注到资产配置的关键性，然而伴随财富的亏损，大部分人开始关注到自身资产的安全性。
2015年股票市场、2016年债券市场波动剧烈，高端客户将大量的资金从众多投资渠道撤回，收益率降低，促使顾客了解专业人员理财的关键性，为财富管理业务的开展准备良好基础在产品同质化严重的情况下，为客户创造价值对于服务行业的银行业来说，将是未来发展的重点和竞争之一。Z银行多年来秉承“因您而变”的理念，力求为客户提供全方位的资产管理服务。尽管太原分行在地区同业中的差异化服务还未真正显现出来，但经过日积月累，已具备一定的客户口碑，专业化的优质服务在未来市场中竞争力凸显。
4.4威胁分析
4.4.1客户财富增值保值和服务体验的需求
从银行业的整体发展趋势来看，商业银行财富管理业务已经进入客户体验阶段，客户越来越重视财富的保值增值，客户的体验对银行服务的提升起着至关重要的作用，不断提升客户服务体验，是提高客户忠诚度和满意度的法宝。尤其对于中高端客户，更需要全方位的专业服务支撑，太原分行目前的现状面临巨大挑战。
一是，当前各金融机构都意识到只注重产品销售和推介，轻视客户维护的方式难以持续发展。特别是向客户提供专业性日常维护上，稍有不慎极易导致客户不满。各类新产品、模式和流程的推广应用对Z银行产品盈利及资产配置服务形成巨大压力。二是，各金融机构都近年来都在对财富管理业务品牌宣传工作开展线上和线下的有效结合，宣传主题、宣传渠道，创新层出不穷。三是，各金融机构逐步重视服务文化建设力度，员工服务的主动性和规范性都在提升，Z银行客户服务体验度下降，客户服务创新空间有限。
4.4.2客户保守且忠诚度不高
因山西地处中原地区，客户较为保守，对复杂产品的接受能力较低，对于创新性产品反映不够敏感。在资产追求保值增值的过程中，过多依赖固定收益型产品，而且存在各家银行理财收益对比的状况，在Z银行理财收益不占据优势的条件下，客户存在不同程度的流失。因此，无论在银行卡的功能、受托理财的收益率、高端客户平台，还是在信用卡的优惠、贷款利息的打折等方面，应用工具和专业能力做到客户的精细化经营是我们迫切需要提升的环节。
4.4.3员工流动快且专业性不足
首先，Z银行太原分行中台的财富顾问配备不足，26个网点仅配置一名认证财富顾问（理财经理专职辅导人员），对支行的帮扶难以做到深入，无法通过持续的支行日常工作的观察来找到症结，提出解决方案。
其次，队伍更新较快且队管理未形成流程化的传帮带培养体系和后备人才储备机制。信息的快速更迭使年轻一代难以静下心来深入思考，工作中表现为一线客户经理重视产品销售而忽视为客户创造价值，中后台员工专业能力不足，较多重视业务推动，对工作流程、方法和措施上的长久发展思考不够。
最后，网点管理者管理专业性亟待提升。在日常工作的督进、管理等方面缺乏方法，抓重点工作和解决问题等能力和专业管理能均需尽快提升，目前还不能很好的起到厅堂核心管理岗位的作用。
第五章促进Z银行太原分行财富管理业务发展的建议
从SWOT分析可以看出，尽管在资产规模、收入上有一定的发展，而且在项目储备、创新、队伍发展上有很多机遇，但Z银行太原分行依然面临着客群拓展乏力、客群经营能力不足、专业能力欠缺、服务水平有待提升等诸多问题和挑战。因此，在太原分行整体财富管理业务发展中，应对整体发展策略进行制定和把控，应继续扩大零售专业支行的优势，新网点建设前注重选址，对现有处于发展不同阶段的网点，针对性地从问题出发，扬长避短，发挥各自优势，实现长足发展。
5.1提升管理素质
5.1.1人员准入和培养机制
人是解决问题的关键，如何吸引优秀人才进入财富管理业务相关岗位是当前亟待解决的问题，从源头上来说，主要从以下两个方面进行人员储备与选拔。
一是建立完善分行后备人才库管理，从已出库且并适合从事财富管理业务岗位的优秀人员中选拔，明确财富管理业务从业人员的岗位要求条件和选拔路径（学历、从业经验、评级等），对这部分愿意从事财富管理业务的人员，实施“选拔-储备-培养考察-上岗”的储备培养机制，真正从源头上解决缺岗补位与人岗适配的问题，合适的人放在合适的岗位上。完整的人员培养方案有助于新上岗人员尽快适应岗位要求，需要提前一个季度进行人员储备。
人员储备选拔流程如下：
（1）财富管理部提出下季度人员申请；
（2）会同分行人力部门开展人员选拔工作；
（3）季度最后一个月人员到位，脱岗培养；
（4）财富管理部安排人员上岗考试，正式上岗。
二是采取同业引进方式，吸引其他银行有财富管理经验的优秀人才来行，盘活队伍产能。同业引进的标准要制定并全行公布，减少辛苦从他行选出的优秀人才最终因为某一项条件不符合而舍弃，减少无用功。
提前规划人员增配需求，建立长效机制。按照网点扩张速度和管户资产规模的发展，在保证现有队伍人员数量的基础上，按照贵宾理财经理2人/年、理财专员5人/年的人员增长进行配备。同时预留出由于人员选拔岗位调整或转岗离职等情况发生时人员的缺口补充。
5.1.2人员退出机制
在当前财富管理人员短缺的情况下，无法真正实现员工的动态管理，淘汰机制不完善，落地执行不坚决，导致许多客户经理不畏惧淘汰，缺少危机意识，无法解决自我提升动力不足问题。
在实现人员充足的保障后，必须通过绩效管理和专业评级，保持队伍活力，提升客户经理的主观能动性，增强客户经理危机意识。根据员工绩效考核结果、关键绩效考核结果、人均产能考核结果、内控合规及服务管理要求等约束机制，对不达要求的员工视实际情况给予降级、退出或淘汰。按季度对业绩排名本序列后10%的员工进行管理，第一季度进行诫勉谈话，连续两个季度落入后10%，实行刚性淘汰或转岗。
5.1.3职业生涯通道
明确客户经理的职业生涯通道、匹配专业序列及行政序列晋升等级，业绩与能力达到一定条件的客户经理，可向三个方向进行发展：一是向更高序列层级、如私行客户经理发展，走专业序列晋升；二是中台人员，可竞聘中台客群经理或产品经理，财富顾问等高价值岗位，选择适合自己的岗位；三是财富主管，走行政序列，负责支行财富管理业务及人员的管理辅导。
同时，加大对客户经理的关爱力度，多维度提高客户经理幸福指数。加入对客户经理生日关怀、奖励休假、高端培训激励等方式调动经理积极性，建立荣誉体系、提升员工归属感。减少不必要的内耗、提高工作效率，给理财经理更多的时间和空间去自我发挥，全面提高理财经理的主观能动性，打造一支高意愿高效率的团队。
还要保证客户经理的薪酬水平，匹配相应价值的客户经理岗位薪酬水平，在客户经理保证现有薪资的水平的基础上，向总行目标薪酬体制靠拢，提倡多劳多得，充分发挥其高岗位价值优势，吸引其他条线优秀人员到财富管理条线高价值岗位工作。新员工转岗至理财经理给予1年保护期，并享有平均绩效工资，确保不被淘汰和基本生活保证。
5.1.4提升队伍专业性
在专业能力提升上，一是，利用好总行各类专业资源平台的学习，例如“移事通-招乎平台”上的各项栏目，再通过分支行通关演练、电话抽查、议题讨论、头脑风暴等多种形式，对客户经理的培训效果进行持续性的检验及查缺补漏。二是，重视团队氛围建设，定期组织理财经理进行拓展训练、条线聚餐等活动，提升条线人员的凝聚力；三是，借力三方机构培训项目，强化一线人员的专项技能提升。包括理财经理专项培训计划和不定期行外优秀老师的培训授课，授课内容涵盖客户识别、产品销售技巧、客户挖潜等多维度培训，每年业内知名老师的培训频率不少于2次。
5.2拓展双金渠道
兴业银行之所以实现跨越式发展，最重要的一条就拓渠道。目前太原分行不具备产品创设能力（包括卫星池），总行理财产品供应紧张，保险产品种类逐渐减少，基金收入效果显效慢，继续依靠现有策略已远远不能实现财富管理业务的可持续发展。故太原分行要想在财富管理业务上杀出一条血路，必须在双金渠道建设上下大力气，必要的费用投入是必须的。但依照目前财富部全年的营销费用，除了保证各网点基本开卡礼的基础上，无再多的费用用在客户经营上，生日礼和回馈礼以及日常维护方面均无法覆盖。
5.2.1客户维护费用合理投入
建渠道就是做品牌，大量吸引新客户，同时做好金葵花以上老客户的维护。按照新卡金卡40元/户的费用测算，金卡新开卡客户12000户，全年费用预算60万。金葵花存量预计达到11000户，开展“月月送牛奶“活动，按照50元/人/月，合计费用660万。成本投入太大，故可以联合信用卡中心或合作机构，通过低价购贴折的方式，降低成本。按照25元购的预算，金葵花费用合计330万。因金葵花客群为客群链上的贡献最大的一环，也是分行财富管理资产规模最大贡献所在，故费用上应当有所倾斜。在客户服务平台的搭建上，策划全年至少12期客户活动，每月1期，费用预算2-3万/期，全年费用预计30万。
5.2.2提升品牌形象建设
Z银行财富管理业务在不断创新，金葵花15周年，出国签证、摩羯智投等品牌不断推出，但在山西地区并未宣传开来。财富管理部应制定一系列财富品牌宣传计划，包括宣传项目、所需广告资源（广播、户外大屏、软文等）、宣传频次等等进行排期，在可实行的范围内进行安排，最大限度确保财富品牌在山西的推广，让更多地客户认识招行，认可招行财富。同时在各网点金葵花厅的维护费用上，应当明确费用出处和来源，保证金葵花客户的服务感受，提高金葵花区使用效能。
5.2.3优化考核方案
在各机构的考核上，保持财富管理业务现有的考核权重，紧跟总行考核步伐，将资产配置作为财富收入的打折项，尽量将各机构考核的项目与总行财富综合评价步调一致，劲往一处使，避免出现总行和分行两张皮的现状。
在客户经理的考核上，按照客户维度、财务维度和流程维度划分。但在每一个维度的细项上重点考虑客户经理的可执行性和重视方向，财富收入分细项（基金保险贵金属及净值型理财）考核，资产配置率也作为打折项，不再参与权重得分，进一步引导客户经理通过做资产配置来留住客户、引入资产。客群维度要重视客户经营，将流失率和提升率单列出来进行考核，引导客户经理对经营的重视。同时为建设好客户经理团队氛围，建议多设立客户经理激励费用，这一举措并非将费用收入化，而是希望通过这种方式切实提高客户经理积极性，最终实现业绩提升。
5.3优化网点经营策略
整体策略的适用对于不同发展阶段的网点有不同的侧重，从发展阶段来看，大体可以将发展阶段氛围初期、中期和成熟期三类。
5.3.1成立初期阶段的网点经营策略
对于成立初期的网点，应该以拓展客群为主，只有客群拓展做起来，才能形成客户输送通道，才能梯次发展，也才能找到资产规模和收入的来源。除厅堂客户拦截外，积极对接批量获客项目，强化获客平台搭建至关重要。
（1）公私联动做好代发拓客。
以代发业务“公私联合”为主体，公司拓客、零售经营为思路。强化零售团队与公司团队结对子模式，保证营销后续跟踪与维护。持续开展开薪论坛，打造“开薪服务”代发品牌，加强财富管理理念宣传，挖掘潜力客户。
（2）建立多渠道获客模式，实现非代发类平台获客。
依托与太原市社保中心开展深度合作，建立社保南北两个服务点，大力转化社保客户；与滴滴打车及电商平台等合作，以一网通支付、金融服务场景等作为合作切入点，从线上引流至线下；积极对接基金、证券、保险、房地产、出国留学旅游机构和消费商圈等异业联盟。扩大场景获客渠道，发行联名卡，通过资源共享实现品牌的相互宣传与客户的共享拓展。
5.3.2中期发展阶段的网点经营策略
对于发展中期的网点，应多方位拓展双金和私钻客群，多举措提升客户经营维护能力，实现多方面发展和突破。
（1）全方位获取双金客群，提升客群经营能力。
一是在获客方面，从产品获客、MGM获客、活动拓客、异业联盟获客、他行定向拓客、条线联动获客进行全方位拓客。产品获客由类固收产品撒网式获客，到全产品体系精准获客。财富管理部牵头从产品销售的售前、售中、售后三个阶段进行客户服务规范，确保拓客类理财产品销售的精准化。MGM获客由分行统一搭建“比、学、赶、超”氛围，通过考核激励，提升支行端MGM拓客能力。活动获客是结合总行双金客群邮轮等拓客类营销活动，进一步细化流程，提升活动获客效果。异业联盟获客通过加深与证券公司、保险公司、出国留学和旅游机构合作。拓宽出国留学活动范围，突出主题，做出特色。他行定向拓客由被动被同业挖客户，到主动从同业挑客户。主要优先针对国有行同名转账次数频繁、资金较大的客户生成专项数据库，供客户经理进行营销挖潜。条线联动获客主要是加强联动，深度挖掘优质代发资源、年金资源进行双金客户的拓展。加强与零售银行部、零售信贷部等部门的拓客联动。
二是在客群经营方面，继续重点落实新开户“1+N”流程，重点数据库营销，双金客群“常规数据库”和分行新的营销数据库结合，提供当月期次型受托理财转换策略，确保客户总资产的稳定和提升。
（2）中高端客群抓拓客来源和提升路径。
一是抓好客群新拓主要来源，为资产助力。发挥零售行长、财富主管的引领作用，调动支行全员开展自拓客营销；私人银行中心提升高端客户MGM提升效率；通过加强考核、非理财条线竞赛奖励、支行中心联动等加强联动拓客；梳理、搭建、整合行内外平台资源，实现分行获客平台搭建。
二是明确经营能力提升路径，继续完善高端客户分行直营模式，扎实推进高端客户维护和提升工作。考核明确指引，加大流失率、资产配置率等反应客群经营水平的流程指标对客群、收入指标的调节作用；形成拓客产品精准销售工作流程和精细化管理；中心层面投资顾问牵头，持续开展复杂类产品配置能力的实战行动训练；继续实行高端客户分行直营模式，扎实推进高端客户维护和提升工作。
（3）把握节奏积极推进财富管理业务。
理财产品方面，稳定存量规模，抓住产品契机，从分行争取高收益产品额度。保险方面，抢节奏、抓结构、控风险。加强与现有优质保险公司的战略合作，开展走进养老社区活动，提升保障型保险的销售占比，趸期搭配。基金方面主抓策略积极的总行定制产品，全面推进基金定投和摩羯智投营销和宣传工作，占据市场份额。
零售行长和主管主抓数据库的落地安排，数据库的执行情况、做好产能飞跃、MGM的过程管理；开展厅堂金葵花装扮大赛、摩羯智投展区、宣传物料、礼品、黄金展柜等装扮；做好产品销售的过程管理，有效利用财富体检、财富沙龙做好中收和资产配置率，助力客群和AUM的提升。客户经理提升自主学习能力，对产品材料、营销垫板、话术并进行通关演练，确保主推产品的熟悉度；进行数据库的执行，目标客户的筛选、确保每电面访和随机到访客户的高效营销；沙龙活动客户邀约；产品售前客户储备。
5.3.3成熟发展阶段的网点经营策略
成熟网点在客群、存款、资产规模等指标上已经具备一定的基础，需要巩固原有基础，提升经营能力，加大精细化管理、服务管理和合规管理等管理力度。
（1）抓住政策机遇，落实和推进客户拓展。
一是与零售银行部联动，针对代发客户、年金客户，制定客户提升策略，深度挖掘双金客群的拓展，制定专项营销方案，进企宣讲。二是与零售信贷部联动，针对房贷客户、闪电贷客户进行挖潜，为客户提升增值服务的同时，挖潜客户需求。三是与同业部、公司部联动。优选重点客户与对公客户经理联动拓客，进行营销拜访，商谈合作事宜。四是抓住城中村改造政策机遇，大力拓展中高端客群。城中村改造项目将是各家银行抢夺私钻客户资源的一次历史性机遇。综合支行必须做好公司联动，引进和城中村项目相关的关键人才，抓住机会大上、快上高端客群、存款、总资产和收入。五是巩固零售各客群金字塔向上输送模式，基础客群、中高端客群和信贷客户要做好资产配置，客户转介客户，做好顾客综合经营服务。
（2）贯彻资产配置服务，提升客户专业化服务水平
现实情况表明，资产配置服务是提升顾客忠诚度与满意度的重要模式。支行要转变之前的产品销售方式，就需要利用贯彻金葵花以上顾客的资产配置服务，提升自身服务能力，确保基金、保险等众多产品的业务突破。
第一，进一步宣传资产配置方式和工具，坚持开展“财富检视提升计划”。总行目前研发出单独的资产配置营销程序与方式，改善针对基金亏损顾客的基金诊断话术与方案。分支行需要依照有关标准相，强化内部管理，开展培训，促使客户经理高效使用上述工具与方式，为顾客准备“财富检视”服务，促进资产配置服务的发展。
第二，促进财富管理客户投资顾问服务的发展。全面指导客户经理加强”螺旋提升四步工作法”的贯彻和实施，持续提升投资和财富顾问服务的实际覆盖率，强化顾问式服务对顾客投资决定的引导性。
结论及建议
综上论文所述，发展财富管理业务已成为商业银行发展的必经之路，无论是国外还是国内，从产品创新、客户分层、技术创新等诸多方面进行转型和部署，纵观国内外发展历程，国外零售业务发展较国内较早且发展较快，而国内商业银行零售业务发展当属Z银行。
Z银行太原分行作为Z银行的一级分行，在发展道路中面临着客户财富增值保值和服务体验需求多元化、山西客户保守且忠诚度不高、客群增长乏力、零售信贷增长不及预期、重点财富收入来源单一、考评机制有待完善等众多挑战和难题，但同时也有项目储备和经济回暖等诸多机遇。
看清了目前Z银行太原分行和自身的优劣势，结合互联网金融的发展，在日新月异的金融服务模式下，借鉴了国外银行的发展历程和经验，在下一步发展策略中，要坚持以客户为本的理念，重点聚焦于深化客群拓展和经营、加快零售资产投放，充分发挥零售资产“压舱石”作用。加快消费金融发展突破，加快零售信贷资产投放。提升队伍专业能力，立足资产配置，实现中间业务快速提升。
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