制造业成本管控

　　1.1.1研究背景

　　在市场经济体制的广泛运行以及我国改革开放逐步深入的背景下，我国企业的管理发展水平和自身能力也出现了天翻地覆的变化。然而单从成本管控的角度来看，然而很大一部分的企业仍然存在各种成本浪费或者控制效率低下的问题。自身市场竞争力不足及创造效益空间的狭小，成了企业做强做大最大的绊脚石。企业成本居高不下的根本原因主要体现在成本管控管理体制不完善和工艺技术创新不够这两方面。在如今残酷的市场竞争时代中，降低成本早已成为企业面临的第一要务和必须完成的课题，提高企业利润和效益的有效方法离不开不断地降低成本。这种情况下就要求企业绞尽脑汁采取所有能使用的办法来改善企业的成本状况，特别是要在把握好现状的前提下，全面从各种浪费下手，鱼与熊掌，两者都需兼得，还得硬起来，企业的市场竞争力才会有所提高。很长一段时间以来，国内一部分企业之所以能够高速发展壮大，很大一部分原因是靠大量消耗环境资源为代价，在财务报表上体现为高成本、低效益。因此，应该加强成本管控意识，对成本管控要引起足够的重视。企业只有适应市场经济的生态环境，让企业用最少的投入得到最大的产出，才能在这市场中站稳如松。作为市场的重要组成部分，要把低减成本作为企业永恒的核心主题。

　　制造业作为我国传统产业，随着国家现行经济的不断发展，为我国的经济发展做出了重要贡献，也对资源配置优化产生着重要作用。它同时也是促进社会稳定和经济增长的重要力量，不仅如此，制造业也相当一大部分的纾解了我国的就业压力。经济全球化的影响下，制造业相比我国其他形形色色的产业显得尤为脆弱。生产加工企业面临着，用工生产成本高、成本高、质量要求高等一系列的问题，很多企业都面临着危机。因此，在同等的外部条件下，制造业企业如何凭借自身赢得属于自己的市场是非常重要的。目前中国的制造业正处于产业升级阶段，为了实现这—重大战略转型目标，尽决提高中国制造企业在国际上的竞争力，必须引进先进的生产成本管控方式。企业自身需融合其他优秀的成本管控理念，吸收学习他们丰富的实践经验，、采用科学的成本管控方法、完善成本管控体系，让中国的制造企业变得更强更大。

　　1.1.2研究现状

　　1.1.2.1国外研究现状

　　泰罗（F.W.Taylor），首次提到了标准成本法，它以目标成本为基础，把实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示出成本差异，使差异成为向人们发出的一种“信号”；着重从成本控制的关键特征变量参与策略,对于每个阶段的变化的原因,不同的内涵和特征变量比较梳理和解释。

　　]M.S.Dikunova（2017）认为，正确理解公司成本与公司为顾客创造价值之间的关系，是公司能否获得期望利润的关键因素，这需要对公司的经营活动彻底剖析，在开发项目准确定位的前提下为保证实现目标利润而规定的开发项目成本的控制目标。

　　20世纪80年代赢过造价够了界提出了“全生命周期造价管理（Life CycleCosting–LCC）”的工程项目投资评估和成本管理理论和方法,人们应该尽量让项目计划的科学设计和努力做最低寿命周期成本。

　　1.1.2.2国内研究现状

　　焦跃华进行了现代成本控制战略思想的研究。他认为现代成本控制的显著特点就是强化成本控制战略，从战略角度来强化成本控制。成本控制战略思想是一个泛化的理论结构的成本控制战略鱼的结论,它给成本控制策略的基本思想,成本控制的内容规定和控制措施。

　　郭燕平（2011）通过产品寿命周期的视觉来研究成本管控战略。着重从成本管控的关键特征变量参与策略,对于每个阶段的变化的原因,不同的内涵和特征变量比较梳理和解释。本文借助产品生命周期成本分析方法、成本管控战略的演变逻辑理论。因此,构建一个预测和改善企业成本管控策略的发展。

　　陈瑞生（2012）认为现有的成本管控概念框架严重影响企业成本管控信息,其成本概念框架有多个创新动机。

　　相较国外丰富的研究文献来说，我国对成本管控的研究较少，且得出结论不多。但近几年，成本管控的重要意义被越来越多的企业和学者注意，越来越多的人不断的提出问题、推出见解。

　　1.2.1研究内容

　　论文研究内容为在市场经济高速发展背景下，以广东超华科技股份有限公司为例深入研究制造业企业内部成本管控方式方法与存在的问题，并根据这些问题给出意见建议，以帮助企业达到适时控制、持续改进的成本管控的目的。通过有效的生产成本管控，为企业决策者提供价格决策、管理决策、考核决策的准确依据，进一步为企业赢得更多的利润，增强企业的竞争力。

　　1.2.2研究意义

　　在财务管理中，良好的成本控制有助于企业科学开展财务管理，减少不必要的成本，同时，对于企业的盈利有很大帮助。企业在日常的生产经营活动中需要做好对成本的控制，这是企业健康持续发展的关键。随着我国企业在产品生产技术以及相关设备的不断更新，企业已经能够实现生产成本的有效下降，但对于企业来说，还需要实现财务与管理成本的有效下降，才能实现企业整体生产经营成本的下降。

　　成本管控是企业经营管理中重要的一环，只有建立了良好的成本管控制度，企业才能在不断创新的基础上，保持成本的竞争优势。中国制造业企业在原有的生产方式下的成本浪费的现象非常严重，加强成本管控，提高企业的成本管控水平是制造业企业的当务之急。而精益生产方式的成本管控模式集各种先进的成本计算、成本分析、成本管控等方法于一身，能够作为企业建立自己的成本管控体系的依据。

　　成本控制有利于更新企业财务管理理念,传统财务管理理念将成本核算放在首位,而弱化了财务管理部门对经济信息的分析能力和成本预测能力,而现代成本控制理念将成本的事先预防主要内容,从而推动企业将预见性和分析性纳人到财务管理理念中来；成本控制也有助于提高企业的资源利用效率，市场资源不足，决定了企业只能适当地取得需要的经济资源，因此有效的成本管控不仅可以降低企业对某种资源的需求比例，还有助于企业挖掘资源的潜在效用从而提高资源的利用率。成本控制还有利于企业完善财务管理制度，目前许多企业在财务管理制度上仍存在着管理权利与责任不明确的现象，财务管理效率低下等弊端。利用成本控制便可以有效地制约财务管理人员的行为，同时提高管理者完善财务管理制度，落实财务管理规范的意识。成本控制能助力企业使其实现效益最大化，成本控制可以使企业在既定发展战略的指导下，利用生产、定价、销售等活动，支持质量、价格以及市场份额等对成本的需要,并促使企业实现最大效益。

　　在制造业企业创业发展历程中，存在很多的问题。制造业的经营规模小，财务能力薄弱，内部控制程度很高，生产效率低，社会主义市场经济竞争力不强。因此，在外部经济形势下，制造业在市场经济中竞争座位是很重要的。而目前存在的最主要问题便是多数制造业企业的经营者没有要精力或者没有意识去顾及企业的成本管控制度建设。而在企业管理中，成本管控是现代制造业企业生存发展的关键环节，是现代加工业发展的关键。因此，制造成本管控方案的理论和实践可以帮助加工业降低成本，最大化企业利益。从理论与实践上双向探索制造业企业成本管控的建设与实施方案，可以帮助制造业企业降低成本、实现企业利润最大化目标；提高制造业企业的经济效益和社会效益。所以探索制造业企业成本管控的建设方案对于实现整个社会效率的提高具有持久的意义。

　　首先，采用文献研究法：通过国内外对企业组织成本的研究综述，在借鉴各国学者对企业组织成本理论研究分析基础上，了解制造业及制造业成本管控的现状。

　　其次，采用案例分析法：以广东超华科技股份公司为例，了解企业成本管控现状，分析其成本管控存在的问题。借此也了解成本管控在其他制造企业中存在的问题；

　　最后，采用归纳演绎法：对文献资料的归纳其基本观点和看法，并根据国内外的研究结果及研究建议结合自身研究论点提出的问题给出建议。

　　2.1.1成本管控的概念

　　成本管控，是企业根据一定时期预先建立的成本管控目标，由成本管控主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本管控过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管控目标实现的管理行为。科学地组织实施成本管控，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。成本管控既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。成本管控的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。

　　2.1.2成本管控的特点

　　对于成本管控的特点的概念学术界也是形成了一致的观点，把管理成本管控特征的定义完全理解了成本管控的内涵。通过这一分析，能够理解的成本管控的纲要基本上是成本和成本管控的两个方面，管理。在企业的过程中，管理成本管控的手段，企业的成本，企业的优势，企业的优势。这是企业成本管控的特征主要表现在下面这些：

　　长期在企业成本管控过程中，企业成本管控简单，未来的主动性和性的特征，企业将来的长期发展。因此，企业成本管控的基础上，企业的发展的角度出发，充分理解企业的发展方向的未来发展方向和战略是企业的实际情况充分发展的基础上形成，一连串的相应的成本管控法规模式。期间，企业年龄、教育程度等，年龄、学历等。为了降低成本，几家公司在录用的过程中，员工的素质高就可以直接降低成本，并且更加的提高企业的效益，达到教育的目的。

　　全体状况也是企业成本管控中具有企业的饿统一性。区域总体的特征主要是企业发展的成本管控系统的开发及企业总体的发展中。总体企业总体形象，成本管控，所有的企业的各种链接和内容，确定的魅力。企业制度是充分理解成本管控的一般要求、企业系统和相应的内容，只需决定企业的成本管控和合适的系统，就必须了解企业的内部管理，根据相关规定，企业的对外竞争、社会经济的发展，XX对政治的方向，竞争对手，客户等的需求。企业内部外部环境完全实现了，企业发展观和成本管控理念最多和企业的成本管控的关系经常考虑，成本管控公司。综合企业的发展是基于强有力的成本管控理论，企业成本、维修人员成本等费用

　　扩张性反映企业的成本管控，主要核心内容是企业的产品。企业的成本管控是基础的良好基础，企业的产品，原料采购，加工，销售，销售，生产和销售早期购买者，后期销售代理和销售等。成本管控的重点是企业的产品，自己自然的产物，企业的发展方向和内容，省延展性。还有对于理解企业的经营管理是达到成本管控的目的，另一方面，历史，传统的成本管控，没有企业自己的想法，表面非常狭窄，基本上是主要企业的内部管理方向不顾，企业的外部环境，以及产品的上下。

　　竞争成本管控也是具有抗争性，其中最重要的因素是成本的优势。企业的开发成本优势，市场竞争如今掌握在自己的鼓励领域的优势。企业成本管控已经实现了一夜，简单地企业成本管控是一个展望性和将来性的特征，企业的长期发展。企业在成本管控的基础上，从企业的发展角度来看，全面的理解企业今后的发展方向和战略，充分发展企业的实际情况，一系列合理的管理方式和法规。但是，企业的成本管控，企业的发展状况和市场竞争条件，企业的发展的基本形式和计划。这个场合的管理，根据主要的现状和相应的基本优势性、影响企业发展的其他方面的内容，在市场环境的竞争优势性、成本管控企业的对抗也体现了的环境的优势。

　　2.2.1成本效益原则

　　成本管控经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本管控的反馈性控制阶段。现代成本管控,成本管控不是消极的,而是应该寻求增加收入的推动者。应该基于成本效益分析和本量利分析的原则,成本和收益、成本、数量和利润之间的关系,找到最好的成本和最好的商业利润最大化。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本管控前，从而有效地发挥前瞻性成本管控的作用。

　　2.2.2因地制宜原则

　　因地制宜的原则,在成本管控系统必须单独设计,适合一个特定的企业、部门、职位和工程造价的实际情况,而不是复制别人的做法。没有适用于所有企业成本管控模式。因为不同的行业,不同的大小,甚至同一企业不同的发展阶段,其管理重点,组织结构、管理风格、成本管控方法和奖金应该在形式上有所不同,所以你需要考虑自己的情况。

　　2.2.3领导引导和全员参与原则

　　成本管控是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。任何成本管控方法,其实质是试图影响执行作业的人或有权干预,使他们能够自我控制。所以,每个工人应该承担的成本。由于成本管控涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。

　　2.2.4责权利相结合的原则

　　成本管控要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。和调动积极性各级责任中心成本,加强成本管控,有效的方法是结合,即根据各责任中心根据其目标成本管控范围的大小和成本责任承担相应的责任。以保证责任的实现,有必要给它一定的权力,根据绩效评估的成本管控的实际效果和评估,对成本管控责任单位和人员给予奖励和惩罚,以调动积极性整体加强成本管控。

　　成本管控实施的内容主要可分为以下三点：

　　2.3.1价值链分析

　　价值链分析也是一种战略分析的工具，主要是更好地了解企业之间的竞争优势，同时明确客户价值和成本在哪里，还要了解供应商，客户以及行业与其他企业之间的关系。使用“价值”链条“的原因，在各种商品中为客户创造价值，运营企业管理优势和企业竞争优势，企业竞争优势和战略。例如，一家公司的战略成本经理，战略成本经理，在价值链中的所有工作中是一致的。市场份额通过分析成本管控来增加市场份额。

　　注重产品价值链的统一性与全局性分析，产品设计，生产，服务等方面，对基本概念和所有企业以及价值链的一部分进行分析。其中部分职业链和竞争优势企业分析的战略，这是企业提供的最低成本价值。事实上，所有公司的竞争优势都是战略分析，一些原材料来源和自己的生产特征。

　　2.3.2战略定位分析

　　在战略成本分析的过程中，不仅要对价值链进行明确，同时要明确战略环境分析，确定成本管控的战略方向，企业战略成本管控战略。战略成本定位分为三类：成本战略，产品差异化策略和重点战略，成本战略和企业内部成本管控加强，通过降低成本，开发，提高销售成本，服务和宣传效应，行业成本战略的主要来源是管理成本。企业在成本优势上，在激烈的市场竞争优势和竞争中，更加不败之处。制定差异化战略，开发独特的产品和服务，做出战略决策，选择客户满意的特殊需求，竞争优势战略。差异化战略企业采用的产品主要依靠缺乏产品和服务特点，取决于产品和服务的成本。实施商品差异化战略，普遍提高整体业务质量，建立先进技术，完善流通渠道开发能力和营销经理。市场具体集中的战略目标为市场具体的产品和服务提供具体和具体的采购阶段。这一战略的重点是具体的客户群，市场的产品，目标市场的竞争优势。

　　2.3.3成本动因分析

　　由于成本驱动的因素是企业产品成本管控动机的原因。可以分为战术成本和战略成本。管理成本由两种类型构成：结构成本和执行成本。其结构包括组织结构和经济结构决定成本基础的相关要素，企业规模，经营范围，厂房位置，还有员工在技术学习曲线的选择中的决策，都是具有一定的影响性。根据企业如何运用基本经济结构合理的经济结构，竞争优势。经营成本和相关成本以及运营成本及相关成本。部分劳动力，全面质量管理，产能利用，内外部联系，产品外观等结构安排和执行成本以及成本驱动因素，动机是较高水平的成本管控受到更强烈的影响传统成本分析的范围狭窄，考虑战略成本驱动因素，成本管控的问题可以控制，企业在进行日常生产经营的过程中，应注意成本的管理战略，发挥企业的潜力，不仅管理层要引起足够的重视，而且员工也要进行配合。

　　经济全球化对于任何一个国家来说都是一把“双刃剑”，机遇和挑战并存，我国也不例外。而中国的制造企业更面临着前所未有的市场竞争压力，客户要求产品多元化、个性化，产品生命周期短，订单量小，市场供需由卖方市场转为买方市场，导致企业的竞争优势从销售转向成本管控。企业在管理过程中，控制生产成本就等于赢得了一切。为了增强企业的竞争力，企业必须要提高自身的管理水平，这对企业来说是一场攻坚。

　　无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润二在企业销售收入不变的情况下，降低成本可以使利润增加在企业销售收入增长的情况下，降低成本可以使企业利润更快地增长;在企业销售收入下降的情况下，降低成本可以有效地控制利润的下降二因此,企业应该把成本管控作为日常管理的一项重要内容来抓。

　　自从2001年我国加人世界经济贸易组织以后，经济全球化之下的各行各业都开始了新的发展局面，作为我国经济支柱产业的制造业也不例外，面对市场经济的挑战，制造企业控制成本价格也是顺应社会发展的需要，一方面能够使企业的各种成本支出得到更好的规范，另一方面，这也是实现科学管理、科学生产的重要举措，不仅能让制造企业在激烈的市场竞争中占有一席之地，还能为企业捍高国际章争力。

　　销售价格是企业立足社会的保障。随着市场竞争的日益激烈。一个企业要想在市场立足，就必须在保质保量的情况下，将自己的产品价格降到最低，产品销售价格越低，市场占有率就越大，企业就能取得自主权。然而产品销售价格的高低与基本依靠成本的高低，如果一个企业使用高成本、低价格的形式，势必会对企业利润造成冲击，久而久之，就会拖垮企业的经济，这种方式是最不可取的，也是所有企业都不愿做的。制造企业如果能够深刻认识到这一点，在产品制造最初阶段实现低成本，就会减少企业支出，低价销售产品，就能使企业立足与市场竞争之中。

　　广东超华科技股份有限公司是一家专业专注生产单面线路板、自产板材覆铜板的股份公司，主要从事CCL、PCB及其上游相关产品电解铜箔、专用木浆纸的研发、生产和销售，是PCB行业中少数具有垂直一体化产业链的生产企业之一，形成了从电解铜箔、专用木浆纸、CCL到PCB的较为完整的系列产品线。线路板、覆铜板和铜箔等产品除销售到国内的几十个城市外，还远销到香港、X和东南亚地区，与上百家企业建立起稳定的合作战略关系。

　　公司的成本构成,如下图：

　　图4.1.1广东超华科技股份有限公司成本构成

　　在广东超华科技股份有限公司的成本结构中，尽管公司内部拥有很多的产业结构，但是材料成本所占的比重是最多的，主要是由于材料是公司运营的基础，也是产品的生产的基础，材料的成本占公司总成本的十分之八，劳务成本相对较小，占总成本十分之一，而占十分之九的则是占总成本的劳动力的比重。

　　直接材料：也是包装材料，外包部件，专用设备，专用设备和工厂，原材料，产品，产品。对于辅助材料，直接产品的实际成本也包括在直接材料中。

　　配额损失在运输，运输和手续费（不包括管理费用应包括在消费卷内），直接材料价格的成本，在原材料的基础上直接计算实际成本统一“先到先得”直接物料实际成本计算生产成本。

　　制造成本是提供产品和服务的间接成本的各种过程，直接包括在成本中，用于生产工厂生产成本，组织和管理形式，如：材料，水，燃料，材料消耗，电力劳动合并，工资，职工福利，职工教育基金，住房公积金，失业保险，劳动保护，商务旅行，工作，娱乐，办公，商业运输，道路养护费等费用。

　　广东超华科技股份有限公司是一家上市、规模较大的高新技术企业，由于经营的范围广，因此运营流程很多，流程复杂。在企业开发生产过程中，已经拥有了相对于较为完整的工艺流程，工艺流程图如下：

　　图4.1.2广东超华科技股份有限公司工艺流程图

　　目前，广东超华科技股份有限公司的成本管控模式基本上是以成本管控为主要手段。所谓成本管控是指广东超华科技股份有限公司在公司产品生产经营活动中，对成本形成过程中一切有所耗费的内容，包括影响产品成本的条件及因素，进行严格的计算、调节和监督，通过及时了解并反馈生产经营中的耗量信息，严格控制产品生产经营中的浪费现象，以达到节约成本的目的

　　广东超华科技股份有限公司的成本管控模式一般如下：

　　4.2.1事前年初制订目标成本

　　目标成本的制订基本上采用定额标准。定额是企业在进行生产活动、提供服务或执行预算的过程中，对人、财、物等资源的配置、利用、消耗以及获取成果方面所应遵守的标准和应达到的水平。以定额作为成本控制的依照，是为了能及时反映和控制产品成本跨出定额圈内产生差异，为了强化定额管理和成本管控而采用的一种方法。广东超华科技股份有限公司在具体制定定额标准时，通常是将修理费、机物料等分别来确定的。定额成本的制定，通常要由企划、业务、财务等部门共同参与。

　　定额成本定制出来之后，各业务部门便需要根据各项定额的制定来进行产品的生产和运营，全力争取把全年成本管控在定额值以内。定额成本在执行过程中如果发现出现差异就应及时地把将差异揭示出来，追查产生差异的原因和责任，并采取相关措施来争取消除差异。

　　4.2.2中间时段核查与目标差异

　　利用成本标准与发生的实际费用比较计算成本差异，是成本管控的中心环节。节约形成的成本差异，是有利的成本差异超支形成的成本差异，是不利的成本差异。广东超华科技股份有限公司会有定期的制作财务表，分析成本差异，在重大项目上会有单独列项重点标记、着重分析，如物料费、修理费等占总成本较大比重的项目。

　　4.2.3分析实际脱离目标的原因

　　广东超华科技股份有限公司当出现差异时会通过实际资料和定额资料来进行对比分析，找出实际成本超出定额的原因，并及时采取相关措施加以整改，促进企业降低成本，尽可能地将实际成本控制在定额值的范围之内，保证目标的实现。

　　4.2.4事后考核评价

　　广东超华科技股份有限公司在季度会有总结大会，总结经验教训，激发职工降低成本的热情，调动他们的积极性，促使企业充分挖掘潜力，不断降低成本。

　　由上可见，广东超华科技股份有限公司现行的成本管控模式是以追求本企业利润为导向，进而已实现上级领导部门指任的的任务指标为目标，通过实行统一领导、分级管理的成本管控责任制，实现对本企业的成本管控。

　　4.3.1预算指标制定不够严谨

　　目前，广东超华科技股份有限公司所执行的成本预算，通常由上级财务部门平衡，再由各采购、制造等企业的财务部门，在单位行政一把手的协同下，会同各责任部门分解上级下达的成本指标，这种分解预算的形式，并没有切实考虑各单位生产的实际需要，没有完全考虑各责任部门的客观困难，是一种资金的硬性分解，这就一方面导致了各责任部门对成本管控的兴趣不高，在实际操作时，我行我素，造成了成本预算只是流于形式，与实际严重脱节。另一方面也造成了成本管控在形式上归属于财务部门，其他部门只属于配合的角色。再者由于在预算分解时，没有充分考虑责任部门的实际情况，这也为预算考核力度不足埋下了伏笔，预算指标的定制缺乏科学性，导致结果不够严谨。

　　4.3.2成本管控主要方向不明确

　　要想真正的确定产品成本，就要在设计阶段进行成本的确定，然而广东超华科技股份有限公司却忽视了这一环节，只是将成本管控放在了生产阶段，但这在实际中根本起不到相应的作用，这种方式是缺乏全面考虑的表现。制造企业最重要的工作之一就是在于产品的设计、研发，而其他环节都是以这个环节为基础而产生的，所以在产品设计阶段做好成本管控，才能更有效的提升企业的整体利润。有些企业并不明确成本管控应该在什么阶段进行，常常实行整体控制，难免就会出现违背成本效益的情况。

　　4.3.3财务成本管控理念落后

　　广东超华科技股份有限公司在认识上存在2方面的偏差：①对财务成本管控理论的研究不足。广东超华科技股份仍沿用传统的成本管控理念，即通过节省管理费等各类支出减少消耗、降低人工成本，甚至通过实施按比例降低各项费用降低成本。但在市场经济的形势下，这种节省成本的管理方式未能充分考虑企业的成本效益，常常影响了企业的整体盈利能力，已无法适应日益激烈的市场竞争。广东超华科技股份成本信息核算失真。部分企业的成本核算不符实，产品成本与企业的耗费水平脱节，成本信息无任何使用价值，不能给决策提供有力依据。

　　4.3.4原已实施的作业成本法存在问题

　　4.3.4.1作业成本法太耗时并且成本高

　　广东超华科技股份有限公司派出专人负责估计每个作业在某个月内占用的时间百分比。这个人在每个部门与员工访谈，以期待被访谈员工能够回忆起自己所负责的每个作业在一定期间内占用的时间比例，而每次访谈都没有固定的时间。项目组人员让被访谈人员尽量准确地回忆，期望得到准确的数据，而被访谈人员因为没有恰当的标准来衡量各个作业的时间比例，全靠主观判断，导致大部分访谈耗时长。另一方面，当新的订单产生，有新的作业增加进来时，访谈人员重新下到车间、各部门进行访谈调查。这样的工作不仅繁琐，实施成本高，而且这样的模式不灵活，不能立即根据新的订单、新的成本环境更新成本核算体系，容易耽误公司整体的生产，影响公司的业绩。

　　4.3.4.2作业成本法模型不易更新

　　当公司生产不同产品以满足客户时，新的作业又被添加进来或旧的作业被剔除时，为了及时反映这些重要的变化，项目人员必须重新估算员工在各个作业上的耗时百分比，而重新访谈与调查耗费时间也耗费人工。原有的作业成本法模型不能根据环境的变化而及时简便地更新作业，这就导致了现有成本核算体系与生产实际脱节。

　　4.3.4.3作业成本法模型的数据主观性过大

　　项目组访谈人员与基层员工进行访谈时，没有衡量数据准确性的标准。而被访谈对象往往综合素质较低，也没有经过系统的作业成本法培训，往往仅凭自己主观判断，不能给出客观的数据。另外，事前知道这些数据用途的员工可能会有意歪曲事实或谎报他们的结果。另一方面，重新访谈和重新调查的成本过高导致了作业成本法模型不易更新，这也使得作业成本法模型对流程、产品和客户的成本估计带有主观性。

　　4.3.4.4数据存储、处理和报告

　　广东超华科技股份有限公司不同的产品有不同的生产线，而每条都划分出了十几个成本动因，共有将近300个成本动因，这样大大增加了核算工作的难度，各成本动因之间的关系错综复杂，使得执行成本核算的工作人员难以理解，核算过程中的错误率大大增加，也明显加大了过程控制和追溯成本源头的难度。

　　4.4.1建立健全成本管控制度

　　通过采购订单——材料采购——产品的销售的流程，整个流程中的各部门生产产品的时候也有各种管理制度和规定制度，但管理层要注意执行不足的问题。广东超华科技股份有限公司实行没有责任的审查制度，企业的规章制度和管理是企业管理的唯一依据，很多时候在管理中占有重要的地位，这样的管理制度中会抹杀管理的严肃性，要解决这个问题，广东超华科技股份有限公司必须做好资金的管理，要严格考核。这样的制度需要在整体和之间，提高广东超华科技股份有限公司的利益的管理，提高员工的热情，以最大限度地降低成本的资金的投入。企业成本管控体系的波动性，及时纠正和完善，更好地应对国内外经济形势的变化。公司各部门应报告清洁材料的使用和消费品的消费，制定标准成本，以评价各部门的管理水平。建立完善的内部控制制度，完善奖惩机构。员工生产主动性和主动性，实行成本管控。每个部门的成本，即直接干预的成本，以及特定价格和数量的成本。公司的部门成本预算需要时间的磨合和繁琐的工作。企业注重促进信息化建设，信息披露与分享，促进员工共同发展成本管控工作，也是互相监督的平台。决定成本预算，不要随意改变。预算编制时，预算和预算的组合在严格控制成本预算的范围内，预算外支出的影响，严格的审查程序和成本制度。一年来，如果无效的支出，系列，月份检查，查看刑事责任或执行预算执行情况，特权责任明确，达到治疗效果，责任成本管控基本上。

　　4.4.2完善成本管控体系

　　在成本管控时需要公司各个部门充分的理解。由于过去金融部门没有认识到财政部门的局限性，货币支出的合理性缺乏正确的判断。对于奖惩的评价，应该进行公平的评价，重视分支机构的管理。反映金融部门业绩的企业综合部门提供企业提供的真实数据，企业与财务部门之间应该进行沟通，由于财务部门掌管了企业的资金的运转，因此资金的运转也是生产经营情况的显现。在成本管控过程中，各部门发挥重要作用。东贝真空设备有限公司几乎是在进行实时管理，在成本管控的过程中需要充分了解成本管控和金融部门的现状，只有这样才能制定符合企业实际的管理战略。广东超华科技股份有限公司从前的金融部门有权判断财务的限制部门，花费的金额也不明确。种种问题需要注意生产设备的选择，企业的管理层需要与管理技术部门进行沟通，成本管控需要因地制宜满足生产需要，同时成本和技术要求合理要求，平衡安全设备，成品加工。

　　4.4.3使用现代化成本管控法

　　传统的成本管控法已经不能适应新时期的发展要求，制造企业要清晰的看到这一点，要采用现代的成本管控法进行工作，如将成本驱动作为核心理念的作业成本法，这种成本管控法主要是将产出、作业、资源三方面依次进行推进和消耗，并实现了所从事活动与成本之间的直接联系，方便企业工作人员了解哪些是有效成本消耗，哪些是无效成本耗费。要抓住成本管控要点，我国是世界上最大的产品制造国家，但却不是产品市场价格的决定者，连议价的权利都很少要想这种形式得到改变，就需要抓住产品成本管控要点，也就是在产品设计阶段就开始进行成本管控，就是要通过不同的技术、不同的材料进行不同的工艺产品的制作，选取多种方案进行择优制作，从而实现成本管控但这种方式不是一时之间就能转变过来的，在此之前，制造企业要转变自己的管理模式，不能依靠裁剪员工或压缩公示的形式进行工作，要做好员工的培训工作，提高整体的劳动生产率。

　　4.4.4可以应用时间驱动作业成本法

　　广东超华有限股份公司具有良好的数据处理能力，良好的信息管理系统SAP可以提供完善的数据，且公司产品多样化。公司具备实施作业成本法的经验，而，而时间驱动作业成本法作为作业成本法的“升级版”，没有推翻作业成本法的基本原理，因此，两种方法在设计和实施上具有相似性。公司管理层中具有专业背景和资深的行业经验人员，已经建立了作业流程，并且已经对员工进行了作业成本法相关的培训，相关人员已经对怎样获取数据有了一定的认识。时间驱动作业成本法较以往的传统成本核算方法更准确的反映了产品的实际成本，明确的产品成本给管理者提供了可靠的定价依据，使产品较以往有更大的竞争优势。除此之外，由于时间驱动作业成本法更精细的进行了各项的产品成本的计算，并使用了更加客观的计算方法，各项产品的成本和盈利情况都更加清楚的被管理者掌握，从而做出合理的价格决策。公司应用时间驱动作业成本法，相比于传统的制造成本法只能了解当月某产品成本的基本信息，时间驱动作业成本法更加深入的对每项作业进行分析，找到成本发生的根源，从而公司可以更加清晰明确的对某项作业进行成本管控。公司在传统制造成本法情况下，无法了解每项产品的成本情况，就无法把间接费用合理的分配到作业和产品之中。而采用时间驱动作业成本法后就改变了这种状况，能够清晰明确的把握核算过程，从而降低公司产品的成本，更有利于公司的成本管控。

　　5.1.1制造型企业成本核算账册设置不全

　　制造成本核算的企业，根据企业管理要求的生产特点，工艺确定，分别设置原材料、生产成本、制造成本、存货等会计科目，根据原材料的采购、生产组织、产品销售，以及有关的费用摊销、预提等。会计，根据权责发生制和正确的产品成本的归责原则的成本与收益，确定当期成本，转移目前的销售成本，等等。目前，中国制造业只有建立总帐，没有设置明细账；还有部分制造业在成本核算中只显出了数量，却没有显示金额；或者反映了金额，没有反映数量，总之成本核算十分混乱无序，甚至还有部分企业连成本核算的有关信息信息都没有，部分规模比不多的制造型企业使用此种方式作为调节所得税的工具。

　　5.1.2制造型企业使用综合成本法结转产品成本

　　这类制造企业通常没有在产品，采用综合成本法的产品成本，期末库存的商品不多，本期完工产品成本经过评估计算得出，随机性也很大，虽然产品的成本完成可以通过账本记录查询，但通常会在产品制造企业的成本压缩到本期产品成本的结转产品成本增加。

　　5.1.3制造型企业在同一会计年度内任意选择、更改会计处理方法

　　这样的制造型企业通常设置了原材料与库存商品明细账。原材料的购进、领用均根据详细的原始资料展开核算，月末编制盘存表，但在结转生产成本、商品销售成本时，在同一个会计年度内，制造型企业在会计处理方法的选择上，没有统一的标准方法，以及选择标准，造成产品期末库存数与实际盘存数并不一致，降低了会计利润，从而达到少缴所得税之目的。

　　5.1.4制造型企业成本核算混乱

　　制造型企业会计核算是展开税收日常管理与税务核查的基础。混乱的成本核算，使税务机关不能掌握制造型企业实际的生产经营活动状况，很难发现到制造型企业的账外销售行为。制造型企业成本构成的有关信息也很难在同行业之间展开比较分析，使一些税收违法行为更加隐蔽，税务机关不能对所得税发挥监察作用；税务核查时，信息无从查询，也很难对成本资料实施查验，甚至产生尽量回避检查成本核算资料的现象，对税务机关对税收违法行为的打击力度造成负面影响。

　　目前，很多企业对全面的成本管控观念认识尚未有效达成共识，认为企业成本管控仍应集中在企业的生产阶段。生产阶段虽然是企业产品成本费用发生的重要阶段，但是制造业企业的成本管控应从源头入手，例如从产品设计、工艺设计、完善的作业流程、消除非增值的作业活动（如产品设计阶段存在不合理的状况，产品存在质量隐患，导致生产出的产品质量不过关，会直接影响到产品的销售，整个产品的成本就成为无效支出）。一般而言，在设计阶段，产品成本的60%～80%已经确定，而大部分企业都缺乏这一阶段的成本管控意识，片面追求成本管控主要依靠在生产作业环节中最大限度地减少消耗。成本的支出伴随着企业生产经营活动的每一个环节，贯穿于企业生产经营活动的全过程。如果不能做好各环节的成本管控工作就有可能导致成本管控的努力白搭。因此，企业的成本管控必须覆盖产品生产的设计、采购、生产、存储、销售等整个环节。

　　很多企业领导对企业预算不是很重视，没有建立预算管理组织体系。部分制造企业，比较重视规模经济效益，却忽视了日常的成本核算，一些企业没有成立专门的核算部门，有其他会计人员担任。还有大多数企业集团的预算是财务总监和财务部人员运用报表的勾稽关系结合上年实际经营数据，出具整套预算表格，最终的交付成果就是财务三张表。这显然不利于处理好各部门之间的利益关系，同时也降低了预算的权威性。对于制造企业而言，生产车间是成本核算中的重要关注部门，然而很多制造业并不会每一个车间配置成本核算人员，通常由1到2名会计人员负责，且这2名会计人员很大可能担任车间的材料管理人员，导致成本核算的信息的真实性不能保证。

　　由于我国企业特别是国有企业长期受计划经济的影响，企业内研究市场的部门与参与市场竞争的部门又常常脱节，造成成本管控对市场反应不够敏锐。企业以封闭的心态搞预算，在成本管控过程中对市场的调研与预测做得不够充分，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，这种隋况就进而形成企业预算工作推行的障碍。

　　当前，传统成本管控方法仍然占据制造业企业成本管控方法的主导地位，即以成本确认和计量为重点，而对成本计划、预算和决算、分析和评价的关注较少，多数企业成本管控只采用简单的成本统计，例如分车间、分班组进行成本核算，控制材料利用和工时消耗，这些方法尽管起到了一定的作用，但是效果有限。诸如通过价值链管理来降低采购成本、通过最优批量模型来确定最佳采购次数和库存产品数量、通过零基预算与价值工程分析运用等比较先进的控制方法少之又少，这些都是制约制造企业成本管控工作提高的技术因素。在如今材料、人工成本迅速攀升，尤其员工自然流动率没有得到足够有效的重视，是缘由企业关注的往往只是离职成本，而忽略了重置成本、培训成本、递延成本，员工的流失会对企业技术和经验造成较大损失，会给企业的竞争力和生产效率带来不少影响。成本管控涉及着企业方方面面和企业各层次人员，是企业生产经营活动的综合性反映指标。然而，长期以来不少人片面认为成本管控只与企业高管、财务人员相关，与广大的一线生产者无关，因而，造成了一线生产技术人员对成本管控漠不关心，以至于对于需要控制的成本、成本管控的方法很少知晓。此外，一些企业的成本管控工具，主要依赖手工运算，导致工作效率低下，也限制了成本管控的水平。成本管控的理念落后，自然导致了成本管控的一些措施也并未与个人绩效挂钩，导致成本管控的先进措施在企业不被重视，也不被执行。

　　目前制造企业更多地是将成本预算看作是一项任务，在执行过程中出现了预算约束软化现象。此外，从制造企业各单位看，虽然大多数单位成立了以行政一把手为主任的预算管理委员会，由计划、财务、劳资、生产、技术、物资等部门分别执行，但由于缺乏必要的协调机构，造成预算部门仅仅是一个编制、汇总机构，而缺乏预算审核、监督、评价功能，因而难以达到预算管理的预期效果。

　　成本管控组织形式及专门的成本管控机构设立不健全。在企业内部缺少明确的内部价格转移体系，同时很多企业集团领导对企业预算不是很重视，未建立成本管控组织体系，设置了专门的成本管控机构的企业所占比例较小，预算的最终审批决策权由总经理（董事长）做出决定的企业比重最大，这显然不利于处理好各部门之间的利益关系，同时也降低了预算的权威性。

　　6.1.1加大针对制造型企业的税法宣传力度

　　提高公民纳税意识和自觉性，加强税法宣传，进一步提高企业的法制意识和纳税责任，使企业懂得依法纳税，科学合法避税，会计人员需要意识到成本核算无论是对企业长期发展还是国家纳税的作用，清楚知道“不做假账”和“诚信纳税”的重要，以此严厉打击部分企业管理层企图通过成本核算偷税漏税的错误思想，积极建立和完善成本会计核算规范机制，严格按照企业会计制度的要求，进行成本核算。

　　6.1.2加强制造型企业成本核算考核

　　随着经济全球化的趋势日益明显，制造行业面临国内外的竞争压为越来越大。在激烈的环境中生存和发展，需要对产品有客观准确的判断。根据目前制造企业的会计人员业务能力不高，税务部门要会同财政部门加强对企业会计人员的培训，定期开展法律、会计准则、会计制度的宣传和学习，确保会计人员了解国家相关政策和法律法规。定期对制造业企业扩张的纳税人进行成本核算指导，结合实际的生产经营活动，不断提高制造企业总帐和分类的要求以及会计科目的设置。

　　6.1.3实行制造型企业代理记账核算

　　对于一部分制造型企业不能按规定展开成本核算，符合国家规定纳税征收条件，或经多次督促整改仍未整改的，需要强制其执行，可经过会计事务所或代理记账公司进行代理记账。制造型企业在日常核算时，需要按照规定对原始信息的凭据进行收集，整理，归纳。会计事务所或代理记账公司根据制造型企业提供的会计资料，依照会计制度规定的会计处理方法展开成本核算，帮助制造型企业提高成本核算能力，渐渐规范成本核算行为。

　　6.1.4强化制造型企业成本核算监管

　　加强企业产品生产计划控制管理。企业任何优化活动都必须考虑企业整体利益，避免陷入局部优化的误区；及时生产观念，所有产品生产必须根据顾客的需要订单保质保量的生产或根据市场需求情况少量生产，降低企业生产经营风险，提高企业各项资源使用效益。

　　税收征管部门应结合日常纳税和评税工作，及时掌握制造型企业是否根据规定展开会计核算，在核算过程中是否符合备案的要求，如发现问题，应及时提出整改要求，督促制造型企业及时更正，并根据征管法的有关规定追究责任并落实处罚。

　　首先要提高企业主管领导的成本管控意识，让他们懂得真正科学管理的意义及成本管控的重要性。其次在主管领导的重视下，建立健全成本管控机制，制造业企业要努力提高员工的成本管控意识，完善成本管控的激励机制和绩效考核制度。最终通过激励机制和绩效考核机制的有效运行，使成本管控理念成为员工的日常行为规范习惯。此外，严格要求与考核相关财务部门与人员，让他们有学习相关业务知识的紧迫感，让他们避免为了数据而收集数据，为了考核而进行简单的数据对比工作，要在原有的工作基础上做好监督与评价，使成本工作真正成为管理者的参谋。最后加强一线生产者成本管控意识，让他们知晓成本管控关系到每个员工的切身利益，关系到企业的生存与发展，让他们从心里关注降耗，改变以往单纯依靠惩奖励的外在约束和激励机制，转为依靠员工的内在自我管理、约束。统一对成本管控必要性的认识，从各级领导、预算管理部门到预算执行单位和人员，对加强制造企业成本预算管理必要性的认识应当是一致的。通过预算编制，能够尽早发现制造企业未来一年内制造生产经营过程中的问题和矛盾，并提出相应的改进对策。应将预算看作不仅仅是控制支出的工具，更是优化企业资源配置、提高生产效率和经济效益的重要手段。

　　预算的编制程序通常有自上而下（集权式的预算管理）、自下而上（分权式的预算管理）、上下结合的方法。

　　由于企业集团组织结构和产权关系的复杂性，其预算编制通常应该采上下结合的方式.即：预算管理部门依据实际业绩及预算年度工作要求，结合企业发展战略，提出预算总目标。并报最高决策机构批准。预算管理部门依据已批准的预算总目标和既定的目标分解方案计算、确定部门分目标。各企业、各部门依据分目标的要求。对年度预算相关业务进行预测，寻求实现目标的具体途径，形成草案并报预算管理部门。预算管理部门综合各企业、各部门的预算初稿，讨论通过或驳回重新编制后汇总形成集团预算初稿并报最高决策机构。由最高决策机构审议核准预算，并下发执行。

　　成本管控作为企业的一种认识、一种文化，要树立向成本要效益的理念，成本管控不仅是节省多少钱，更是企业研发、生产、管理等多个环节提升的重要途径，因此，成本管控的效益还包括创造了多少价值。同时，制造业企业应与同行业企业、上下游企业以及国内外企业加强沟通，通过彼此之间的交流，降低整个行业价值链成本，节省研发费用，提高行业的产品成本整体竞争力，因此，成本管控人员的业务水平必须紧跟工作要求。现代企业已经进入微利时代，一个科学全面的成本管控体系，除了可以给制造业企业带来直接的经济效益外，还可规范企业的设计、生产、物流、资金流和人员管理的整个流程。提高全员成本管控意识，创新全面成本管控理念，是企业当务之需。

　　6.5.1成本管控应从产品研发阶段入手

　　可以通过调整不同技术水平、不同材料、不同工艺的搭配，来选择最优方案，达到成本管控的目的。可以通过优化产品设计减少成本，如今企业产品研发支出在企业成本中占的比重越来越高，尤其是在高科技企业这一状况更明显，并且，研发已成为企业提升企业竞争力的必要手段。因此，产品研发和设计阶段是进行成本管控的重中之重，企业可以利用已有专利进行研发，或与高校、科研机构合作，与企业公司形成战略合作伙伴关系等外部的研发力量，达到优势互补。

　　6.5.2采购成本环节的控制

　　确定合理的最优采购批次和数量后，可以根据企业的生产预算对采购进行必要的调整，进而确定最优的材料存储量，这样既减少企业的存储成本，又“不断料”、“不呆料”、“不囤料”。

　　6.5.3制造成本料工费项目的控制

　　企业要制定严格的材料领用、使用、交回制度，在材料出入库环节做好记录，并指定专人稽核，做到账实相符、账账相符，以防材料丢失、毁损，出现此类情况的要追究相关责任人的责任；材料使用过程要做到充分利用。对于边角料也要充分利用，正常加工工艺要尽量避免出现次品、废品；建立下一流程对上一流程

　　进行审查，并将次品率、废品率与流程全体员工的绩效工资结合。未使用的材料要及时交回仓库并做好登记；提升车间机器设备的利用率。企业应充分利用现有的生产设备，确保机器设备充分运营，在自己业务不足的情况下，通过承接来料加工或者将设备出租，从而合理分摊企业的车间制造费用；此外，生产工人的业务熟练水平、操作熟练程度也会直接影响到产品成本。制造业属于人员流动性较高的行业，若一线工人流动性过大，对企业成本管控造成很大影响，企业必须从招聘时把好关，随着信息技术的运用，成本管控走向信息化、自动化智能化将是必然趋势，员工入职后进行岗前岗中培训，并制定科学的职业发展规划，提升员工素养。

　　成本。广义的成本管控，既包括生产成本管控，也包括非生产成本管控。为了最大限度减少花销，企业也需要降低非生产成本。

　　6.6.1压缩行政开支

　　行政开支是非生产成本（管理费用）的重要组成部分，压缩行政开支，说起来容易做起来却很难。在实际操作时，企业可参照现代管理学中的零基预算理论执行。同时，企业要付诸实践，不能只是口头空喊，并及时解决执行过程中产生的问题。

　　6.6.2讲求资本运行效率

　　中小企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，则可能遭到挫败，一蹶不振，所以投资活动需倍加谨慎，讲求资本运行效率。首先，企业不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”的战车上。其次，企业在制订投资方案、调整生产方向时，都要在市场调研的基础上，并进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。

　　6.6.3估算机会成本

　　机会成本提示企业管理者，一切资源都是有成本的，机会成本的大小，对企业产品成本有隐性的、深远的影响，不容忽视。企业要从战略的角度估算机会成本，并结合企业的实际情况提出应对措施。

　　6.6.4加强合作

　　加强合作是降低成本的重要措施。处于同一产业链的中小企业要加强合作，通过合资、技术交换、产能互换合市场共享等方式，不断提高产品开发和市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本。

　　成本管控是企业实际生产经营过程中,按照国家财务制度的要求,结合自身的经营目标,进行成本核算，科学而合理的对成本进行管控,成本管控对于促进增加产量节省支出,正确经济决策,改善管理,提高企业整体管理水平等问题具有重大意义。未来成本核算的发展趋势应该是更加个性和契合企业自身特性的，而这也是近些年来对于制造型企业的热点话题。制造业这一庞大的产业，存在的问题出现在了方方面面，成本核算问题是其中的重中之重。在新时期下，制造企业一定要根据市场需求转变自己的成本管控方法，只要正确的认识到企业自身成本管控存在的问题，并及时作出相应的整改，制造业企业自身问题才能够得以解决，从而在利润方面谋求更大的进步，制造业企业也才因此能够走得更远。

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　　光阴似箭，日月如梭，转眼间，硕士学习的时光即将结束，曾经所拥有的幸福以及快乐仿佛就在昨天，通过这三年的加强学习，我感觉自己又充实了许多、思维也更为成熟，但是我明白，在这些成就的背后，是太多的付出，没有家人、导师以及同学的关心以及帮助，我是不可能完成硕士的学习，所以由衷的感谢你们。

　　首先我要感谢我的导师，三年的学习过程中，您给予我太多的帮助，对于我们的硕士学习课程您倾注了太多心血，学院在硕士学习课程中也派遣了许多德高望重，专业知识深厚的导师为我们进行辅导。导师，在三年的学习时间中，您那严谨而不失幽默的教学方式、和蔼而不失威严的待人之道、耐心而不失繁杂的解惑手法，这些都给予我很大的启发，让我们在课堂学习中如沐春风，我相信这些都不会随着我的学习历程的结束而遗忘，在将来的工作以及生活过程中，这些知识一定会给予我很大的帮助，谢谢您，导师，您辛苦了。

　　其次我要感谢我的同学以及同事，在我硕士的学习过程中，你们也给予了我很大的帮助，我们一起玩过，一起悲观过，还一起对国家大事进行随性的分析，这些都将成为我这辈子最为美好的技艺，在这即将分别之际，我衷心的祝福你们能够找到一份心仪的工作。

　　最后我要感谢我的父母，在这几年学习中，是您们的无私奉献，才让我能够顺利完成学业，您们给予我太多的鼓励以及动力。

　　再一次对我在硕士学习过程中给予我帮助的人，谢谢你们！