摘要
通过对全聚德股份有限公司近五年的财务数据进行动态分析，以及与西安饮食股份有限公司的对比分析，发现全聚德在盈利能力和发展能力方面存在着盈利能力弱，五年内盈利增长情况平缓乏力没有明显提升；经营管理制度方面过时老旧；发展能力堪忧，在个性化特色化平民化的餐饮市场中没有明确定位；使消费者对全聚德的消费欲望越来越低等主要问题。针对这些问题，全聚德应该从以下几个方面进行改进：一、顺应市场变化准创新营销模式刺激销售收入增长；二更新人员管理制度和财务管理制度，提高服务质量降本增效；三利用互联网的形象力打开线上销售扩大经营范围。
关键词财务分析餐饮行业盈利能力发展能力
随着时代的发展，经济的融合，近年来我国餐饮业在面对肯德基米其林等国外品牌强势扩张的局面下仍处于发展阶段，尚未建立起成熟度高的自有品牌。自2007年全聚德上市后至今只有八家上市公司且近年来由于经济危机等影响，发展并不如意，在当下情况中上市餐饮企业应当如何发挥自身优势，提升企业经营质量，提高市场占有率成为亟待解决的问题。本文以全聚德为例，从该公司公布的财报中选取近五年的财务数据利用具体财务分析的方法从盈利能力和发展能力两个方面进行分析和评价。帮助企业发现自身的优势和不足，对存在的问题提出相应的解决对策，提高企业管理效率、增强竞争力、在激烈的行业竞争中能够脱颖而出。
1.全聚德股份有限公司简介及行业背景
1.1全聚德股份有限公司简介
中国全聚德（集团）股份有限公司（股票代码：002186，简称全聚德），1864年杨全仁在北京创办，1994年由全聚德集团、北京首都旅游集团有限责任公司、IDG资本管理（香港）有限公司-IDG中国股票基金、华住酒店管理有限公司等六家企业发起设立了现在的股份有限公司。2007年在深圳证券交易所挂牌上市，是中国第一家上市的餐饮企业。自2007年著名老字号餐饮企业仿膳饭庄、丰泽园饭店、四川饭店进驻全聚德股份公司后，全聚德由之前较为单一的挂炉烤鸭发展成为了涵盖烧、烤、涮、川、鲁、宫廷、京味等多种口味成为餐饮界内集大成的高端餐饮企业。其中最为著名的就是挂炉烤鸭，以烤鸭为主其他精品菜为辅的全鸭席，是上世纪八九十年代宴请国内外正要首脑的不二之选。
全聚德作为百年老字号、第一家上市餐饮企业，在餐饮界的行业地位不言而喻，1994年评估价值为2.69亿元人民币；2004年在世界品牌实验室和世界经济论坛主办召开的世界品牌大会上，全聚德品牌评估价值上升到84.58亿元人民币；2007年，在第二届亚洲品牌盛典中，“全聚德”品牌荣获第320强，是亚洲餐饮行业唯一进入亚洲500强的企业。从2007上市年到2012年的这五年中业绩节节攀升，到2012年营业收入达到了19.44亿元的最高峰。但从2013年开始全聚德进入了停滞不前的困难局面，营业收入后劲不足无法突破20亿关卡，规模扩大速度变慢。上市五年，在全国范围内仅增加49家门店，平均一年十家。规模增长慢直接导致营业收入下滑企业效益降低。目前如何解决盈利问题成为当务之急。
1.2餐饮业行业背景简介
当前，中国餐饮经济持续快速发展、行业规模不断扩大、餐饮消费能力不断增强。据调查显示中国餐饮行业规模从1978年的54.8亿人民币增长到2017年的3.96万亿人民币，增幅超过700倍。“2018年中国餐饮形式分析及2019年中国餐饮消费趋势”中国烹饪协会表示2018年餐饮零售总额破4万亿，餐饮收入占社会商品零售总额比重持续上升。由上述数据可以看出中国的餐饮行业的发展是伴随着整个国家的经济发展，从基础薄弱开始逐步逆袭发展成为扩大内需、促销费、稳增长、惠民生的非常重要的支柱型产业。近年来由于互联网的不断发展，群众的衣食住行无一不受到巨大的改变。加上最近两年共享经济大热，互联网+共享结合产生的共享厨房受到了年轻人的青睐。开创了餐饮业新局面同时也对传统餐饮业造成了巨大的冲击。越来越多小型连锁依靠“共享厨房”飞速发展，抢占市场份额。
在如此环境下，较为典型的几家上市企业（以2018年公布数据为准）有：味千（快餐类），总市值24.56亿，外卖业务成为盈利的主要部分;小南国（正餐类），总市值6.2亿，增长缓慢，竞争力不强，自上市来一直把受众群体定位在18-30岁的年轻人中；海底捞（火锅类），总市值超千亿，主要收入为线下门店的实体店收入。在上述列举的企业中很难发发现传统品牌的身影，例如西安饮食，全聚德等。这也从另一个侧面说明，传统单一没有创新的保守老字号在大环境下艰难生存，不结合互联网和时代的发展很难继续取得新的营业收入增长。全聚德就是很典型的例子。在内外交困的环境下应该如何提升自身的竞争力，不仅是全聚德的难题，也是众多传统餐饮企业亟待解决的问题。
1.3分析内容和方法
1.3.1本报告的分析内容
本论文从全聚德品牌整体出发，重点研究盈利能力和发展能力。因为全聚德是中国餐饮界最为典型和最具代表性的传统老字号上市后企业，自2007年至今13年的发展中经历了经济高速发展消费升级和互联网导向下的行业巨变。在发展的过程中出现的问题是很多餐饮企业的共性弊病。
盈利能力是企业转区利润的能力，常用销售净利率、资产净收益、销售毛利率等指标作为衡量。在本文的盈利能力分析中为了更好的研究和增强文章的说服力本文选取了2013-2017年度五年的财务报表数据，计算相关的财务指标，比较横纵向变动趋势，结合相关信息，分析问题得出结论。
发展能力又称为成长能力，是指企业扩大规模壮大实力的潜在能力。主要考察对象有：营业收入增长率、总资产增长率、营业利润增长率等。本文将侧重于销售收入增长率和净利润增长率的研究。将研究数据结果与外部市场环境分析相结合，给出适合企业发展的建议。
1.3.2本报告分析方法
本分析报告首先采用动态分析法将不同时期的因素指标数值进行比较，求出比率然后用以分析该项指标增减的的一种分析方法。如全聚德营业收入五年的变化，净利润的变化。在数据变化的基础上进行结构分析或因素分析，以发现变动的原因。
本分析报告选取西安饮食股份有限公司作为对比公司及逆行对比分析，具体分析了两家餐饮公司在2013年-2017年中盈利能力方面的主营业务增长率、净资产收益率、成本费用利润率和发展能力方面的销售收入增长率和总资产增长率。通过此方法发问题提出对策。
2.全聚德公司盈利能力指标分析
2.1全聚德经营盈利能力
2.1.1全聚德主营业务利润率指标分析
主营业务利润率是指：企业一定时期主营业务利润同主营业务收入净额的比率。
计算公式：主营业务利润率=（主营业务收入-主营业务成本-主营业务税金及附加）/主营业务收入*100%
该指标数值越高说明企业产品定价科学，产品附加值高，销售策略得当，竞争力强。
表2-1全聚德2013-2017年利润表（单位：万元）
图2-1全聚德2013-2017年主营业务利润率变化趋势图
根据图2-1可以看到总体来说五年的发展趋势都在稳步上升中，其中2013到2015年的三年主营业务利润率变化不大，2015年之后的两年有了相对较高的增长幅度。在2017年一度超过了百分之六十。在图2-1的利润表里可以看到后两年的增长力主要归功于政策变化下营业税金的大幅下降。2016年的3450.23万比2013.2014.2015年的均值7721.27万元下降了55.32%而到2017年1621.28又比2016年减少一半。所以可以说后两年的增长是因为营业税金及附加的下降，并非是营业收入的上升。
从全聚德2013-2017年利润表部分数据来看。首先，营业收入一直在增长但是增长不明显，始终没有突破二十亿大关甚至在2014和2016年还有回落的趋势，相较与2007-2012年初上市几年的营业收入增长态势这五年的表现差强人意有待提升。营业成本连续多年保持稳定，也说明了全聚德在成本管控方面一如既往，没有新的调整和改进。现实生活中物价的上涨和下跌并没有影响到公司成本的变动，此种不合常规的现象也说明了在公司采购和成本管理制度上存在漏洞。三项费用（销售费用，管理费用，财务费用）的支出：为刺激疲弱的增长态势在销售费用的投入一直有增无减2017年的70743.79万元占营业成本的百分之九十；财务费用则从1013.52万骤降到64.56万变化巨大缩减了百分之九十三以上的开支。而餐饮行业营业往来的成本费用比较固定，市场价值容易查明，通常情况下不会出现某一数据的骤增骤减。财务费用在这两年的巨大变化说明该公司的财务管理有待完善，没有循序渐进的进行调整而是一刀切，这样的情况容易造成财务方面矛盾激增。销售方面得不到支持，销售收入停滞不前。
综上，可以得出近五年全聚德的主营业务利润率增长缓慢，主要原因是财务制度改革不符合公司现阶段的发展情况，应当采取更加温和的改革方式，在改革的同时刺激销售收入。
2.1.2全聚德与西安饮食主营业务利润率对比分析
图2-2全聚德与西安饮食主营业务利润率对比分析
2013年至今餐饮行业竞争不断加剧大型餐饮企业间并购整合与资本运作日趋频繁，上市最早的八家餐饮公司也不复往日辉煌。西安饮食与全聚德带表了老牌餐饮的两个发展方向。一种是以西安饮食为代表的逐渐下滑。2013年获得了XX给予西安饮食442.15万元的补助，即使是收到了补助也无法弥补营业收入和净利润的双重下滑。主营业务利润率2013到2014年下降了20个百分点。由此表明西安饮食主业经营吃力并且出现上市以来的首次亏损。2014到2017年由于摇摆不定战略布局不清晰未能挽回颓势转亏为盈。第二种就是以全聚德为代表的，勉强维持，后劲不足。全聚德曾经在2004年在世界品牌实验室和世界经济论坛主办召开的世界品牌大会上，全聚德品牌评估价值上升到84.58亿元人民币。而事实是在2012年产值达到19.4亿以后至今再无提升。影响因素包括限制“三公”消费，更主要的因素还是自身没有结合时代潮流钻研受众顾客需求。逐渐被市场抛弃。
两家老牌餐饮公司问题面临的共同困难是销售模式跟不上潮流，任然只在线下的实体店中售卖而没有对大热的线上外卖销售进行布局。导致失去了一大批线上年轻活跃的消费者。要想提高主营业务利润率，线上+线下的销售模式是非常重要的。
2.2全聚德净资产收益率指标分析
图2-3全聚德净资产收益率
净资产收益率=净利润/平均净资产*100%
净资产收益率又称净值报酬率、净资产利润率。该指标反应股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。2014年全聚德继上市之后首次再融资获证监会批准。向IDG、华住两大战略投资者募集3.5亿，建设了食品基地建设、中央厨房、门店改造等项目。三年过去，这一改革并没有向想象中一样为全聚德打开新局面增创新收益。反而净资产收益率逐年下降，两个百分点的下降并没有构成严重影响。但是从融资成功开始不仅没有提升竞争力扩大份额，还持续微弱的下跌，从侧面说明全聚德在这一战略布局和营业改革上没有把握住重心。
战略布局和营业改革是是每一家企业随着市场环境不同而做出调整。从数据来看，全聚德曾经尝试改革，但失败了。失败的原因是急于求成，2014年餐饮行业的技术和能力还达不到以一家之力运营大型的视频建设基地和中央厨房的运转。建议全聚德从基础的菜品改革，外卖入手平稳过渡。
2.3全聚德成本费用利润率指标分析
图2-4全聚德成本费用利润率
成本费用利润率等于=利润总额/成本费用总额。成本费用利用率是企业一定期间的利润总额与成本、费用总额的比率。在图2-4中可以看到总体趋势向上，波动不大。与之前的图2-1和图2-2做联系可以得出，一个原因是在2016和2017年财务费用的骤降引起的三大费用总额的减少利润不变利润率有所提升。二是2015年全聚德位于上海淮海中路的新门店正式开业。这家的营业面积只有400多平方米是全聚德开过最小的门店。但是意义非凡，它标志着全聚德告别大店阶段正式跨入店铺小型化时代。在环境布置、菜品呈现、营销推广等方面也完全颠覆传统。正是由于如此多的改变是的小门店为2015贡献了一部分的销售额。长远的改变除开设小型店铺之外还有一系列顺应市场措施例如：2016年正式发布“互联网+”战略全聚德外卖“小鸭哥”北京全面上线把烤鸭包制成鸭卷用外卖配送的方式销售。
用现代的方式传承传统的饮食文化。是提升成本费用利润率的有效手段。全聚德在这方面的改进有成效但是不明显，此种方式是一个良好的开端，找到适合自己的风格和定位，用尽可能少的投资换取更明显的回报，有助于提高成本费用利润率。
3.全聚德股份有限公司发展能力分析
3.1销售收入增长率指标分析
图3-1全聚德西安饮食销售收入增长率对比图
从图3-1可以看出来，两家企业四年内的销售收入增长率并不乐观。全聚德虽然转亏为盈，也仅仅只有不到2%的增长。在2014年之前的几年全聚德作为百年老字号，算得上是北京旅游也的招牌之一。但是从财报数据来看招牌的光环逐渐退去。从餐饮形式来看大方向是好的以烤鸭为例，从2015到2017年售卖总量，门店总量都在持续增长。全聚德在大环境中逆流而下。根据调查显示最主要的原因有两反面：一价格昂贵，性价比不高，普通家人聚餐朋友聚会很少选择全聚德；二菜品没有新意，除烤鸭之外没有其他记忆点，而如今烤鸭店鳞次栉比选择非常多，更多人选择去便宜坊、大董等既能吃烤鸭还能品尝创意菜的餐厅。
西安老字号的西安饮食是西安最大的餐饮酒店，上市初期依托旅游业的发展发展迅速到当地旅游的游客基本都在这里消费吃饭。而进如2010年之后企业进入停滞期，和全聚德一样也面临转型难，销售模式不稳定销售收入忽高忽低的困境。从图中可以看到四年中收入增长率起伏较大。公布的公告中显示主要原因为该企业旗下非主营业务的良好成绩挽救了营收的大幅跌落。但销售增长依靠非主营业务不是长久之计，还是要将重心放到主营业务收入的增长中。需要在自身特色基础上强化标签衍生新产品使餐饮销售收入提高。
3.2净利润增长率指标分析
3.2.1全聚德净利润指标分析
表3-1全聚德营业收入与净利润（单位：万元）
图3-2全聚德净利润增长率示意图
从全聚德的营业收入与净利润一表中看得出来连续几年的业绩增长非常缓慢。整理公开披露的数据，从2013年到2017年，全聚德历年营业收入分别为19.02亿元、18.46亿元、18.53亿元、18.47亿元、18.6亿元，净利润分别为1.22亿元、1.38亿元、1.43亿元、1.50亿元、1.51亿元。净利润增长率分别为-26%，14%，3%，5%，0%。仅从数字上看全聚德这些年的业绩几乎已陷入停滞不前的窘境。净利润增长率的持续下滑也反映了这家老字号餐饮企业经营效益的江河日下。对于此情此景全聚德在年报中解释称，受餐饮行业竞争加剧影响，公司年度接待人次同比减少导致经营业绩不佳，净利润受到影响。但是根据餐饮市场整体向好的大环境来看，根本原因并不在此，而是全聚德的自身原因。
价格不菲，服务质量不高成为许多消费者不再光顾的原因。现如今服务质量也成为评价一家餐厅好坏的硬性指标，而全聚德在这方面显然是不合格的。制定服务标准提高用人质量是全聚德的当务之急。
3.2.2全聚德与西安饮食净利润增长率对比分析
图3-3全聚德与西安饮食净利润增长率对比图
通过观察图3-3可以明显看出西安饮食的净利润增长率更为糟糕，2013年净利润增长率为0%，2014年到2015年间成悬崖式跌落，并且2015年都在负增长阶段。根据公布的数据得出2014年西安饮食净利润为1106万元，同比下降25.24%，扣除非经常性损益后，亏损2712.8万元。2015年亏损达到3165万元。2016年虽然略有好转总体还是亏损状态，仍有2295万元的亏损。西安饮食在此阶段主营业务降低的原因有：企业硬件设施落后、设备陈旧老化，原有的经营网点大部分在老城区，需要不断投入大量资金经行改造升级，造成企业发展资金紧张；XX拆迁问题对公司造成不利影响等。
全聚德的最大困境是销售增长缓慢，为解决困境扩大未来市场范围2014年全聚德曾通过定向增发向股东融资3.5亿元，计划用于投资熟食车间、生产线及新店扩张等五个项目。但是截止到2017年底，这些项目累计投入近1000万，发展过程曲折，最终结果差强人意。
花费大笔资金建立完全陌生的体系。不如把方向转向现阶段亏损的直营店加盟店和熟食推销上。加盟店的销量上升可以直接带动营业收入增加净利润增加。
3.3资产增长率指标分析
图3-4全聚德与西安饮食总资产增长率对比图
总资产收益率是分析公司盈利发展能力非常重要的一个指标。此项指标的高低直接反映了公司的竞争实力和发展能力，也是决定公司是否举债经营的重要依据。观察表3-4，两家公司的总资产增长率起伏波动都非常巨大。全聚德五年内都在正数指标以上，2014年总资产增长率最高，较2014年几乎达到25%的的增长率。西安饮食指数低迷，2013年是盈利能力和发展能力最好的一年。2013年之后受到外部市场巨变XX拆迁销售门店更换等影响，企业内部设备陈旧管理观念落后财务制度不完善的问题也未能解决。导致主营业务增长率徘徊不前。
2014年总资产突增的原因的是想投资者募集了3.5亿资金建设了食品基地，中央厨房。2015-2017年投资失败总资产回归原始水平。全聚德应由内到外依次解决。
4.全聚德股份有限公司存在的问题和原因分析
4.1营销模式落后
全聚德一直以来的销售方式都是店内销售，因为其自身的品牌效应和火爆程度应在早些年间也曾出现过预定不到的情况。到北京旅游的游客想要品尝一次著名的全聚德烤鸭要提前一周甚至更久的预约。但是随着互联网的发展，消费者更愿意通过手机订餐网上预定和外卖等方式进行消费。全聚德仍然保持着传统的营销方式，没有能够与时俱进。使得一部分年轻的消费者不愿意花费更多的时间精力在等位预约上。
宣传能力薄弱出也是营销模式失败的一点，过去信息不发达，消费者对一家店的了解和影响大部分是通过传统认知，更信赖老字号老品牌。当今各种餐饮创业公司网红餐厅层出不穷，各种新颖的有吸引力的宣传方式给消费者带来更直观的感受和了解。全聚德宣传营销方面太过传统。
4.2连锁经营质量无法保证
全聚德采用加盟的方式扩大范围经营，有为加盟商提供托管和特许加盟两种方式，也就是分为直营店和托管特许店两种方式。满足加盟条件后即可使用全聚德的店名、商标并共享全聚德的荣誉。在加盟店的经营管理上，又全聚德总部进行开业辅导和运营管理支持等。餐饮业作为一种人性化的服务行业，经营结果的好坏取决于餐品质量的高低。
这样条件宽松的加盟方式，在同一块老字号招牌下，给消费者提供的服务质量将会出现巨大的差异会形成口碑的不一致。老顾客对品牌信任度下降，新顾客对就餐体验失望。对品牌和口碑造成巨大负面影响。不利于提升经营质量和营业收入。
4.3商品定位不合理
从2013年至今我国经济进入转型时期，餐饮业也遭受到大环境的转变的影响。xx倡导集中解决形式主义、官僚主义、享乐之风和奢靡之风这四项不正之风。公务宴请，商务活动减少。三公经费的管控使得普通群众成为消费主力。性价比成为衡量一家餐厅好坏的重要指标。以烤鸭为例。全聚德的烤鸭三百元一套，鸭架加工还要额外收费。北京王府井全聚德强制收取10%的服务费。一杯鲜榨果汁卖出168的天价。一家人聚餐平均要花费千元左右。与之对应的其他的两大烤鸭品牌大董烤鸭、便宜坊就显得更加接地气，人均消费不到百元，烤鸭工艺更加现代化，更注重年轻人口味。这些都是造成烤鸭卖不动，本地人不吃专坑外地人，直营店客流量骤降的主要原因。
4.4管理制度不完善
管理制度不完善在于两个方面。一是内部经营粗放，二是财务风险意识淡薄。
内部经营主要是品牌管理。全聚德本身作为最具影响力的金牌老字号有天然的优势。如何把自身的优势转变为盈利能力是现在面临的问题。没有对品牌进行科学系统严格的管理，无法保证产品的质量，同一家店铺菜肴的味觉不能长久保持。管理层忽视创新的重要性，多年来卖点非常单一，导致提起全聚德脑海中只有烤鸭。顾客得不到新鲜感就会更容易倾向尝试其他同类型餐厅导致损失大量回头客。
财务管理方面则财务分析指标体系不全面，许多现金流量指标没有纳入分析体系。不能够直观的看到企业在特定阶段部分的资金周转情况。在改进现有财务分析方法更新财务分析工作方面稍显落后。企业外部环境，产品市场行情，生产要素都在不断变化；企业内部的环境也需要随之调整。
4.5服务意识淡薄
2018年以服务著称的海底捞上市给老牌餐饮企业敲响了警钟。餐饮企业的管理相较于其他行业，特殊性更为明显。餐饮界的管理包括三个方面：人员的管理、产品的管理和原料的管理。原料层面，不同菜系原材料，相同菜系品质高低不甚明显。产品管理都趋向成熟化。唯独人员管理难控制，并且对一家餐厅内有不可忽视的影响力。餐饮业是劳动密集型行业，对餐饮从业人员的要求更高，服务人性化是基础。全聚德在服务方面远低于行业平均水平，根据相关数据调查显示百分十七十以上的顾客对全聚德的服务水平感到不满意。服务人员态度差，上菜慢，用餐体验差等。
5.全聚德股份有限公司提升盈利能力和发展能力的对策建议
5.1创新销售方式拥抱互联网
在互联网信息化高速发展的时代与新兴的销售方式挂钩是非常有必要的。实际操作上：一、建议全聚德将线上销售和线下销售同时结合。线上，创新营销卖点例如：老字号新活力，烤鸭新吃，手机点单赢积分。同时在各大平台进行宣传，营造出崭新的有活力的品牌形象，通过此类活动顺利与外卖平台饿了么美团合作，打开线上市场，提升知名度改善在消费者心中古板落后单一的形象。认真总结2016创办的“京鸭哥科技有限公司”外卖失败的原因。
二、通过计算机进行升价科学系统严谨的核算。成本支出方面，根据市场行餐厅的销售规格制定点餐、包桌、堂食、外卖不同种类的菜品价格，预算能够获得的毛利润。依据每周每月的数据盈利情况进行价格档次的调整，求得利润最大化的方案。库存管理和物资采购部门也可以借鉴优秀的互联网算法。最大程度提高盈利能力。
5.2严把产品质量关
产品质量是决定企业能否生存和存在时间长短的重要指标。对于全聚德来说菜品质量最终体现在两个方面：一是各个直营店加盟店的质量；二是以全聚德为品牌所衍生出来的副线产品即熟食零售的质量。
保证直营店和加盟店的产品质量可从以下几个方面入手：一是保证原材料的质量，与当地大的食品经销商签订协议形成固定合作伙伴关系，每次进货都由双方的质检人员监督进行，出现质量问题追责快速方便；二是保证生产加工质量，在生产线独立出质量检测团队，定期轮换对各店菜品卫生质量进行把关；三是销售环节的质量，建设一条全聚德自己的销售专线从生产加工到产品销售全部由销售团队独立完成。同时，对直营店和加盟店进行定期和不定期的检查抽查，一旦发现质量问题，视具体问题进行罚款或停业整顿。
零售食品和熟食方面：一、利用法律手段维权，着重打击旅游景点，车站附近，小商贩流动贩卖的真空包装仿制全聚德熟食的假冒伪劣产品，并请有关部门查处；二、解决措施有增加特产的销售渠道例如：一在景点周围开设专营的熟食专卖店，提高游览人员的消费便捷程度；在车站火车站等往来密集的客运站点自营店进行合作，在店内开设专柜售卖；三、打造专门的特产销售APP手机下单即可送达。通过以上措施提升产品质量，挽回在消费者心中低廉劣质的形象扩大销量，提高副线产品销售能力。
5.3调整发展方向
全聚德曾因为其自身深厚的文化内涵和老字号的品牌影响力消费水准也是普通工薪阶级难以承受的高昂。现如消费观念有了根本转变，消费者更喜爱新颖实惠性价比高的餐厅。
因此，全聚德要根据市场变化调整自身的发展方向降低消费门槛创新彩色。做好以下几个方面：一、招牌菜挂炉烤鸭保证传统口感的基础上增强研发投入使经典更经典；二、借鉴不同菜系特色推出创意菜特色菜，吸引新顾客尝试，打破老顾客固定映像；三、尝试转变餐厅风格，从浓重的宫廷风装潢转变为更年轻化的轻装修，不仅节约成本还产生营销效应。更有助于降低消费水平打破消费壁垒。发展方向随市场需求变化才能长久的经营下去。
5.4制定科学的管理制度
生产管理精确化，财务管理制度化是管理制度的改变最重要的两点。
生产管理精确化是指生产原料的采购加工方面的管理。餐饮业的原材料物价每天都有波动很难制定精确的标准长期按规定执行。要解决这一问题：一是建立健全严格规范的采购制度，采购制度科学规范则成本问题容易解决；二、厨房负责人按照本餐厅的实际情况，按照近一周所需要的产品种类和数量减去现有储备，填制表单报送采购部门，由供货商统一配送；三、餐厅接收到原材料之后库管员要与负责人进行数量及质量上的核对，确认无误后入库存放。
财务管理制度化是基于连锁化经营状态下总店与直营店加盟店不协调的问题。建议全聚德：一、把管理重点放到建设自己的数据平台和数据中心上，实现总部对分店的统一管理；二、通过信息化建设对店铺的不同分支-厨房、材料物流、总部、餐厅的统一整合；三、数据汇总之后加以分析，及时掌握产品和资金在各个流通环节的状态，实现总部能清晰准确第一时间做出经营决策，实现精细化管理。
5.5提高用人标准和服务质量
全聚德对一线员工的服务态度和服务质量并不是很重视。而一线员工的对公司的归属感也并不是很强烈。服务水平自然无法提升，引起顾客不满。
解决服务质量问题：首先要解决对服务人员人文关怀缺失的问题，对待员工需要以柔性管理为主，让一线服务人员感觉到企业的关怀。企业对员工的重视程度足够了，员工才会愿意为企业付出；其次在薪酬结构和薪酬标准上进行调整，将员工的绩效与薪资挂钩，使管理更高效；最后则是在制度上做出要求，制定清晰明确的服务流程和标准。相互检查不定期考核，适当的压力会使的制度顺利的实行。
6结论
通过对全聚德2013-2017年的财务分析，盈利能力弱是全聚德持续经营的最大问题，营业收入增长不明显五年来始终在18.5亿元左右徘徊，客流量减少是导致营业收入无法提高的最主要原因。五年的净利润分别为1.38亿、1.43亿、1.50亿、1.51亿，净利润低也说明了企业的经营效益差。为提高企业经营效益建议企业从品牌质量入手，保证菜品味道的基础上创新菜式，拥抱互联网提高线上销售收入，转变营销方式吸引客流量。对内方面，完善财务制度严格执行采购流程，降低成本费用，对加盟店认真管理督促。对一线服务人员进行培训，提高服务质量挽回餐厅形象。希望以上建议能对提高全聚德盈利能力和发展能力做一点参考。
致谢
论文的写作是对大学四年本专业回顾和总结的过程。在写作过程中遇到很多问题，解决问题的过程中一方面是自己查阅资料，另一方面则来自我的论文指导老师。初步确定题目阶段，需要确定论文的大概方向，行业选择。在这个过程中老师对于我的每个选题都给予了中肯的建议，帮助我筛选出最合适的分析目标。第二阶段，搜集分析公司的相关数据资料和该公司所在行业的发展情况。对资料进行整合并确定分析点。最后阶段，完成论文叙述分析部分。三个阶段加起来用了三个月的时间，虽然时间不是很长但是通过这件事情带来的收获是巨大的。我搜集整理分析数据的能力得到了很大的提升，更加重视一件事情的完整性，做事情更加的有耐心有信心。感谢靳老师不厌其烦的解答我一个又一个的问题，每次都回答的通俗易懂容易理解。对论文的每一次修改都投入了许多心血和精力，非常的认真负责。在此由衷的感谢靳秉强老师！
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