樊星天津香格里拉酒店施工项目成本管理研究

　摘要：近年来，经济发展迅速，市场经济进入了一个新的阶段，中国的房地产业得到了飞速的发展，许多开发商都盯上了这个巨大的市场，想要进入到市场的争夺之中，但因为这个产业的特殊性，社会政治、经济等诸多因素的作用，再加上建筑工程的技术水平非常高，而且在国内的各个地区都有大量的工程建设，如果工程造价无法控制的话，就会出现大量的资金短缺。当前，建设工程造价管理越来越受到各方面的关注，并对工程造价管理进行了深入的探讨，以期达到提高效益，减少经济损失。

文章以天津香格里拉宾馆项目为案例，从成本控制、项目管理等多个方面深入剖析了项目成本控制，并将其与实际案例相融合，发现当前项目成本控制的问题，并深入剖析其成因，并给出相应的对策与建议，力求将项目成本控制到最低。

　关键词：建筑企业；施工项目成本控制；现状；问题及原因；对策及建议

　一、绪论

　　（一）研究背景

经过上世纪末的改革开放，社会经济开始全面复苏，在这几十年的成长历程中，企业的作用举足轻重，而对于企业而言，成本控制则是制约着其发展的重要因素，决定着企业能否在市场中获得可观的收益并稳定运行。近年来，改革已经进入了攻坚期及深入期，各行各业都面临市场环境变化产生的压力，企业自身发展不同生命周期产生的压力，以及近年来产业升级带来的变化所带来的重重压力，比如通货膨胀、劳动力成本上升、运输费用提高等。

在国外很多发达国家，已经不存在这种小作坊式的操作模式，而是形成了一种产业链式的行业结构。在这样的完整的结构整体中，各个部分分工明确，并且都由具有专业水平的人员来完成本部分的工作。这种团队组织以完整稳定的形态存在，可以不断的加强队伍建设，通过工作经验的不断丰富，整体人员素质普遍提高，把先进技术和行业信息都掌握在手中，形成一个完整的一体化制度。要想达到这种状态，就需要从行业流程的各个阶入手，从最初的方案设计、工程造价预算开始，一直到工程完工、成本控制、利润结算，这些专业项目都由具有专业水平的团队来完成。这样有利于整个工程的质量保证和统一管理。

　（二）研究意义

工程项目的成本管理是在企业经营始终都要关注的一个问题，只有对成本的精确把握才能够合理定价，对企业生产的产能价值进行量化；在现代化的竞争环境中，从技术力量和人力资源方面各个企业的差别都不大，所以要想领先于其他企业，就必须从成本管理入手，这是一个其也的综合管理水平的最本质体现，毕竟企业的存在就是以盈利为目的的，企业的竞争力、发展潜力都体现在这方面。对于乙方建筑施工企业，大到整个企业的运转，小到具体项目的运行，若想提高效益，增加收益就只能通过工程成本的严格管理来降低产品投入，这是企业管理中的一个非常重要的方式。企业想超越自己的竞争对手，使自己成为行业内的佼佼者，在本领域占领一席之地，就只有顺应市场发展的需求，控制成本这一条路可走，这样才能够保证企业维持稳定的经营状态并长期发展下去。

为了减少企业开支，企业通过成本管理的方法，在不影响产品质量的前提下，有效控制企业的预算支出，从而达到企业的理想目标。对企业的产生关键价值的产品进行资源整合，分析成本的动态变化，来合理地改进，从而在获取产品的成本的有效信息，对能够产生较大获益的产品进行分类，控制其从生产到运营阶段的成本消耗，使企业在运营过程中对成本有实时性的掌握，从而减少资源的浪费，提高产品的核心竞争力，从而获得稳定发展的良好优势。

在当前的市场形式下，对于一个企业来讲，控制成本不仅仅是在关键部分的管理手段，而是要贯穿整个施工过程中的一项重要任务，企业内所有人都要在心理有一个控制成本的标尺，时时刻刻把成本控制放在心中，清楚的认识到企业的发展和收益就是个人的收益，企业利润高个人也能够从中获益，对于企业来讲，控制成本是企业这个整体和员工这样的个体之间达到共赢的一个有效手段。在工程施工中，承包商通过竞标的方式来获得工程的施工权，而在这个过程中，整个工程的价格就已经确定并且写入了合同当中，所以后期承包商要提升利润就只能通过施工过程中的成本控制来实现，而这一点往往会被施工过程中的人员所忽视，又或许由于其他更加明显的因素影响整个工程的支出无法掌握，等到发现问题开始控制成本的时候为时已晚。总体来说，本文的研究主要具有以下三点意义：

（1）对工程项目进行有效的成本控制，可以达到对项目施工过程中全面工作质量的把控。这是由降低成本的前提条件决定的，要想降低成本，首先要找到可以降低成本的途径，从全局上了解整个施工过程的每一个具体细节，知道如何对各个环节进行操作才能够降低成本提高效率。通过节约固定建材的使用、合理分配人员提高生产效率，以及物力资源的利用等等来降低消耗。在施工项目的生产过程中，要想实现积极管理首先就要抓住项目的成本，这是一个非常重要的问题。

（2）对工程项目进行有效的成本控制，可以提升企业收益进而提高企业的经营利润。对于建筑企业来说，施工质量就是企业的生命，所以不管出于什么目的，企业都需要把质量管理放在首位，同时在从成本管理出发，用利润的杠杆来约束施工过程，这样在成本降低的同时企业的利润也就相应的提高了。

（3）对工程项目进行有效的成本控制，能够落实项目经济责任制。都说质量是建筑的根本，那么要完成高质量的施工过程就需要通过以下三点来实现：①必须提前对项目质量提供有力的保证；②从时间效率而言，要严格按照合同约定的工期交工，不能拖时，影响企业信誉；③从一点一滴上节约开支，控制项目的施工成本。项目经理在项目施工中是一个重要的角色，担负的责任也很重，从产品质量、工期控制、成本管理各个方面都要负起责任来，将市场上的各种因素相结合，积极的管理好整个项目。成本控制的实现，对整个经济的推动都能够起到积极的作用，同时也有利于整体经济的全面治理。

施工工程项目的整体完善离不开成本的控制，整个施工过程涉及到很多的人员和物资调配，还有费用开支、物质损耗都需要严格的监督和管理，务必要保证建材消耗的合理性，如果发生了不合理的支出行为必须及时的进行更正，在进行成本预算时要把所有的费用支出都考虑在内，不能有遗漏，并且对每一笔支出都进行收益预测，让企业花出的每一分前都能得到相应的收益，保证整个施工工程的利益最大花。在整体项目管理过程中，工程管理只是其中的一个部分而已，但是却与其他部分联系紧密。要想得到回报，首先应该做好成本管理，所以我们要把成本管理作为整个工程管理的主要工作来抓，这也是管理工作的重要目的所在。在工程项目管理工作中，成本控制是工作的一个主要内容，对工程质量的评价，还要依赖工程项目管理这把尺子来进行衡量。

本文，通过对天津嘉里中心香格里拉酒店施工项目的实例研究，分析了我国在施工项目的成本管理中遇到的会造成影响的问题，并且深刻的分析了项目成本管理的过程，通过对成本计划和成本内在的分析，研究如何控制成本，并通过实际问题的调研过程来控制成本管理，并且提出合理的解决方案。

　（三）研究内容

嘉里中心是嘉里建筑在天津精心打造的国际高端河景综合体项目，位于天津河东区海河东路与六经路的交口，处在海河东岸CBD的核心地段。海河东岸CBD是得到XX政策大力支持，精心筹划、精密布局的商圈，吸引了嘉里、中信、中粮、渤海四大开发商联手打造中央大道计划，包括嘉里集团的嘉里中心、中信的城市广场和中粮的中粮大道四大项目，未来这里将形成包含3栋300多米高的甲级写字楼，10栋200多米高的高端商务楼宇，4所五星级酒店在内的城市高端建筑群，成为天津未来城市中心的新地标。

嘉里集团一直是城市地标的缔造者，旗下的天津嘉里中心是天津南站中央商务区CBD核心区的重要组成部分。该工程位于天津市河东区，东起六纬路、南达八经路，西接海河东路，北至六经路，整个建筑群由高达三百多米的国际甲级写字楼、著名的香格里拉五星级大酒店、三栋精装的雅颂居商品住宅和五层的一站式购物中心四部分组成。其中香格里拉酒店属于五星级酒店，总建筑面约为54600m2。地下3层、高度为16.06m，主要功能为设备房、职员办公室及地下车库；地上35层、高度为150.105m，主要功能为标准客房、总统套房及豪华宴会厅等。酒店共有三百零四间客房，地理位置在海河沿岸，可以纵观整个海河边的标志性建筑。无柱式大宴会厅面积达1956m2，可容纳1700人，除此之外，八个多功能厅可满足不同的宴会及会议需求，如婚宴庆典、商务会议和鸡尾酒会等。

本文选取天津嘉里中心香格里拉酒店项目作为研究的实例对象，对整个建筑施工行业的成本控制情况进行研究，从整体入手，阐述整个行业实际操作中的成本控制内容和对象，然后再进一步的对这项工作中的常见问题进行分析，通过深入剖析问题产生的原因，在保证建筑施工整体工程质量的基础上提出合理化的建议来控制工程成本。通过对该项目的深入调查，主要通过以下几个方面的内容来研究成本控制方法：

（1）对项目成本控制重视不够。根据国外的先进管理经验可以看出，在项目施工中成本控制发挥这非常大的作用，并且与其相关的专业成本测算人员的地位也都非常高，他们也都会经历整个在施工程的全部流程。比如说，在X，就有一些公司是专门从事成本估算工作的，这种专业性的机构在香港和英国也有很多，他们利用自己掌握的专业知识，对工程施工过程中的用料预测、造价估算和成本控制以及施工进度进行把控，并且监督项目按照合同要求进行施工。这些公司甚至提供为最基本的材料与设备的价格的估算、成本控制等工作，在专业领域为社会提供服务。在现代科学技术发达的国家，还可以利用计算机网络技术来为建筑企业提供服务，从施工所需的设备和建材的价格的咨询，到施工过程中的成本控制测算都可以通过网络提供这方面的咨询，大大的方便了企业，在很大程度上提高工作效率。

（2）没有在事前和事中对成本进行控制。会计在成本计算的工作过程中不仅仅是在进行单一的成本控制，还是对实际操作中的运营成本进行整理和分类记录的过程，这是在对已经发生成本支出后的后续事情进行管理，有效的成本核算可以连带的影响到下一个操作流程的成本控制效果。所以，工程项目的施工是一个一次性的不可反复的过程，所以成本控制管理是一个关键问题。现在，这项工作在很多施工企业中还没有引起足够的重视，缺乏系统的管理机制，往往都是对已经完工的工程部分来进行成本核算，这样即使发现问题也无法再进行纠正，起不到从根本上控制成本的目的，已经发生的损失就再也挽回不了了。因此，控制成本，规避资金风险，才能够最大限度的提高企业效益，大大经营获利的目的。

（3）控制成本过程不严谨。成本控制在施工过程中发挥着非常大的作用，这是由于当前的工程管理体系已经大大的区别与传统的工程承包方式，通过合同的约束，把整个施工项目过程严格的控制了起来，有了合同的约束施工项目的管理就越来越合理化。比如说，施工工作人员的薪酬计算应该按照工程进度的比例来进行支付，这样可以避免发生不必要的浪费性的开支。在完成施工任务后，要按照合同对外包的项目进行实际检验，根据标准完成合格的才能支付款项，不合格的部分或者有所不足的地方都要进行弥补或者直接扣除相应的赔偿，完成实际支付后，跟工程开始时的预算方案进行比较，对预算成本进行调整。这是由于工程施工存在很大的不确定性，即使施工过程中对成本进行严格控制，在最后进行实际核算时也会存在比较大的差异。

（4）缺乏风险管理的意识。工程施工行业是一个关系到国计民生的行业，如果没有对施工过程进行严格监管，即使监管部门履行了本职工作也会由于管理不到为造成工程质量不合格的结果，这是一个非常危险的情况，不经造成经济损失，还会严重威胁到大众的生命财产安全，对企业而言，也是信誉的损失，造成很大的负面影响。比如，在重庆就发生过类似的事故。由于桥梁施工过程中技术人员疏于监管，导致整个大桥由于建筑质量不合格发生了倒塌，这种玩忽职守的行为非常的恶劣，给人民大众带来了生命威胁和财产损失，不管是经济上还是身体上都让人民承受了不该承受的打击。目前，在我国，对项目成本的控制主要还是施工企业的内部行为，国家没有在这方面建立相应的监控体系。

（5）从思想意识上缺乏成本管理的重视。要想做好一件事，首先要对其有所了解。在施工工程的成本控制中，如果不了解成本管理的根本理念，就不可能发现问题进而解决问题。成本控制工作不仅仅是要求所有工作人员合理分工、明确职责，更是要求工作人员从思想层面重视这项工作，认识到成本管理的重要性，积极主动的去完成成本管理的工作。不能只是从表面上喊着成本管理的口号，却忽视了主要人员的内在需求，无法真正达到提高经济收益的工作目的，要从根本上将企业的经济收益和个人利益联系在一起，实现企业组织和个人的完美融合。项目成本的控制不是纸质的数据预算。如果没有在实际工作中对成本控制进行分析和实践，如果管理人员没有宏观的经济效益观念，缺乏成本控制的专业素养和规避风险的意识都会直接影响到企业的经济利益。提高思想意识，并不仅仅是针对管理层而言的，要让所有参与施工的工作人员都清楚明白的意识到成本管理是和自己的利益息息相关的，要重视成本控制工作，不浪费、不疏忽，将自己职责范围内的工作成本控制到最低，保护公司的财务就是维护自己的利益。

（6）管理人员专业技术水平不高。在我国，从上世纪八十年代开始对建筑业进行规范化的管理，并相继出台了一系列的文件和规定进行规范性约束，但是由于受到传统建筑业理念的影响，从事这一行业的人多数属于临时组件的队伍，缺乏专业的管理和培养，人员素质水平低，仅仅满足与施工操作层面的基本需要，根本谈不上成本管理的概念。而且传统的用人模式人员流动性大，就算管理人员有了这方面的意识开始对基层工人进行培训，但是随着人员调动，这方面的工作会成为一个周而复始成效低下的情况。所以，要保证整体建筑施工人员的素质水平的提高才能提升整个行业的水平，建立完善的施工管理制度，加强材料管理，使施工现场井然有序，不滥用、不浪费，最大限度的控制成本。

（7）材料浪费严重。施工成本的控制从本质上来说很大一部分体现在对施工建材的管理方面，管理得当，建材使用率高，成本就能够有效降低，如果整个施工现场管理混乱，不必要的浪费现象随处可见，大量建材由于存放不当造成损坏，都会影响到成本空指的效果。要改善这种情况，就需要对工人进行思想教育，让他们知道个人利益与公司利益的密切关系，为公司节约成本就是在保护自己的利益。如果人人都觉得浪费一点建材是小事一件，甚至对竣工后遗留在施工现场的多余建材也视而不见，任其损毁，会导致建筑材料的实际使用与预算存在很大差距，直接影响施工成本。

（四）研究方法

在本文的研究中，主要应用以下三种研究方法：

（1）文献资料法。查阅国内外著作、期刊、论文等，总结和归纳前人在质量管理、进度管理、合同管理、前期管理、设计管理、招标技术文件编制、深化设计管理、设计交底、变更管理等方面的研究成果，获得本次研究的理论支持，并对相关问题进行系统梳理，形成管理体系。

（2）调研法。结合笔者参与建设的天津嘉里中心香格里拉酒店工程实例，通过与甲方业主、设计单位、监理单位、甲指分包单位、分包单位、供货商等方面的管理者和专业商务人员的交流、沟通，搜集建筑工程实践中成本管理的现状、存在的问题和应对措施，获得大量准确、丰富的第一手资料。

（3）经验总结法。对以往工程和在建筑工程中成本管理的具体情况进行归纳与分析，使之系统化、理论化，上升为经验。

为确保本论文问题的准确性、典型性，在尊重事实的基础上进行理性判断，实事求是，不夸张、不隐瞒实情，如实考察分析天津嘉里中心香格里拉酒店项目的具体情况，突出重点，客观分析，透过揭示其本质、规律，通过对天津嘉里中心香格里拉酒店项目成本管理现状的调查研究和分析，诊断的基础上，搜集有关资料，寻求一套适合该项目发展并具有借鉴意义的建筑企业成本管理体系。

　二、建筑施工企业工程项目成本控制理论综述

　　（一）国内外研究现状

1.国外研究现状

现代化的成本管理方法是一种全面系统的管理理念的体现，是管理思想的进步。其中包含对多种成本管理方法的研究。从二十世纪六十年代开始，在国际上就有了对项目工程进行全面的成本控制管理的理论研究，并把这项工作作为一项全面系统的工作应用到实践当中。

二零零五年，卡普兰和安德森在《反思作业成本法》中指出，时间是成本产生并增加的第一要素，因此，要把企业生产经营过程中每个成本产生的时间段进行划分，就能更简便快捷地记录作业成本。Kuchta和Troska（2007）提出了将客户作为中心的的作业成本法，分析了其优势，他们认为客户驱动ABC法实现了客户层面的盈利分析，为管理层提供了优化方案，站在客户的角度的出发，为客户提供更优质的服务，促进商家与客户之间的信任关系。二零零七年，Postula对企业的生产成本的影响因素进行研究，并认为只有更加清楚地认识企业每一项生产成本的来源，并与相关成本相对应，才能有效记录并管理企业成本。

Velmurugan（2010）发现了ABC具有不完备性的劣势，因其在不同阶段的缺陷性，导致ABC法不能够广泛地运用于实际的生产活动之中。

各国对ABC的实际事务应用具有其差异性。西方国家最早使用成本作业法的有X、加拿大、英国等，随着ABC的理念的普及，也开始了全球发达国家的集体发展，由于X研究相对较早，所以其研究体系和应用也是最为成熟和广泛的。从行业来看，最初主要还是以制造业为主，随着时间的推移，其他行业也开始应用ABC进行分析管理，涵盖了大部分的领域，包括金融、物流、销售等。不可否认的是，任何企业在运营过程中，都会遭遇各种各样的挑战，但使用了ABC法后，问题的解决大大顺畅起来。我国起步比较晚，在20世纪90年代初才引入作业成本法，所以与早期应用ABC的发达国家还存在较大的差距，加之我国还并没广泛发展，因此，目前使用ABC情绪管理法的企业数量有限，且集中在大型企业上，比如国内的海尔集团，美的集团等。

二零一二年，Lutilsky将情绪ABC管理法放在教育机构中进行研究，并针对当下教育机构的运营现状，从成本管理的角度提出了参考性建议，为教育体系的发展做出了很大贡献。二零一二年AnHerson等学者在实践研究中发现，情绪ABC管理法对于降低企业管理成本具有不可忽视的作用，但依然被大部分企业所废弃，弃用的原因在于无效使用，却依旧耗费了资金和时间。二零一二年，Thomson等学者经过大量的调查研究发现，大部分的企业在引进ABC情绪管理法时，由于技术水平有限，不能与企业当下使用的管理体系相融合，从而增加了管理成本，最终导致情绪ABC管理法被弃用。

2.国内研究现状

在我国，传统的成本管理主要集中在事后管理的过程中，侧重于工程竣工后对已经发生的经济支出进行计算和确定，而轻视了事前管理和事中管理的过程。近些年，随着现代管理理念的引入，以及对现实操作经验的总结，人们开始接受全新的现代化成本管理方法，注重在施工的全过程进行有效监督和控制来达到控制成本的目的，并且利用现代化的技术手段进行精确的成本计算，为研究提供准确的数据依据。国内，欧佩玉、汪应洛和王平心（2007）发现传统成本计算方法应用到施工项目过程中存在选择性缺陷，使得在选择供货商时没有考虑多重因素作用，因此需要从多维度全方位的计算方法去管理供应商的经营成本，并提出了矩形算法，用来对经销过程中产生的所有权成本进行管理。在此基础上，二零零七年，李补喜等知名学者将一些影响因素做出整合，从而使得关键成本的关键动因的相关研究迈出了一大步。将赵健梅等（2009）为了实现在选择成本动因时，重要性和相关性原则引入当中，于是采用了Homburg教授的成本动因选择模型，此模型具有创造性地引入了变量ζ，让双重原则都能考虑进来。刘广生等（2011）的理论主张将成本动因进行组合，换掉单一成本动因，从而使系统运行更加顺畅，提高其运行效率。二零一一年，朱璇等学者在前人的基础上对情绪管理相关理论进行深入探讨和研究，比如企业成本管理的动因是竞争，企业成本管理的服务对象是客户，企业成本管理的外部条件是市场环境，企业成本管理的重要对象是供应商。在此基础上，二零一一年，郭莲结合具体的企业生产实例，对情绪管理ABC法在具体实践中的应用情况进行了相关研究，并提出ABC情绪管理法在中国这个人情社会中实施的难度系数高，很难摆脱实施者的主观因素。

近几年来，国内许多行业开始引进ABC情绪管理法来控制成本，比如餐饮服务业，传统的煤炭业以及新晋的物流行业等，但是收效甚微。在我国，由于在运营过程中，对成本的控制效果不甚理想，再加上风险评估管理系统和信息技术落后，导致ABC并没有大规模投入使用。ABC情绪管理法需要大量的成本数据，以及成本动因数据，而这些与传统的会计管理系统无法对接；情绪成本管理法在某种程度上会受到决策者的主观判断影响，带有一定的偏见；国内的高层管理者对于情绪成本管理法缺乏认识，不能专业有效地使用情绪ABC理论。于二零零八年，Max提出情绪ABC理论对于管理银行的各项收支预算和经营成本具有不可忽视的作用，比如能在客户管理的基础上，了解客户的需求，帮助银行锁定目标客户，并给与客户想要的产品方案，进而提升银行的管理效率。Suthummanon等（2011）对橡胶家具制造类的企业的研究中发现，该企业并没有详细归类企业成本的类型，也没有进行准确的记录，而使得企业的生产秩序混乱，增加了管理成本。Segovia等（2011）为电信企业建立了专门的成本核算模型，有利于客户化程度高的企业的发展。

ABC案例研究在我国还没有成形，大都处在探索期，于二零零六年，知名学者张蕊等，结合某卷烟厂的具体情况，设计出情绪ABC管理法在该企业的应用流程等，并给予技术支持，在实践中检验情绪ABC理论的效用。二零零七年，陈鹏等知名学者调查研究了贵州某个金融机构的运营现状，并设计出情绪ABC管理法在该金融机构的运行方案，在实践中检验该理论的有效性。二零零九年，王平等学者将情绪ABC管理法引入医疗行业，并取得了显著成效。二零一二年，谢维等学者将情绪ABC理论引入军工科研单位，通过划分科研项目类型，分析归纳影响每一项科研经费的因素，设置一套专业的成本管理方案，为该单位降低了科研成本。二零一二年，杨世忠等知名学者将情绪ABC管理理论运用到学校里，通过归纳总结学校教学产品类目，并研究成本动因，设计出一套适用于学校的情绪ABC理论成本管理方案。二零一三年，黄丽丽将情绪ABC理论运用到大酒店的具体实践中去，并取得了显著成效。赵福荣（2015）采用模型分析，将ABC法与传统成本法比较，在某医院的实际成本管理中证明了前者的优势。

通过以上研究发现针对情绪ABC理论领域的研究，国内外的学者大致集中在对情绪ABC的理论探究上，且国外学者起步较早，研究范围更广，目前已经深入到情绪ABC理论在实践应用中的研究，并在实践中逐步发展完善了情绪ABC理论。比如情绪ABC理论服务于客户，时间是产生成本的重要因素，等等研究内容是在原有基础上的完善，比传统的ABC法有这不可取代的优势。我国因为发展的过程比较复杂，而且大都是在学习国外的经验，没有自己的特色，所以研究成果还是具有一定的局限性，缺乏创新性，只是简单的运用国外的成果，所以二次开发并不多，但是在成本动因分析上还是有一定成果，这也说明我国与国外的研究侧重的方向不一样。针对情绪ABC管理法，国内外学者的研究切入点不同，国外学者侧重于ABC在实践中能否提高企业的绩效，而国内学者则侧重于影响企业使用情绪ABC理论的因素。其中主要有两种观点，观点之一是正相关性（如ROI、ROE、EVA等），企业的绩效随ABC法的优化而提高，另一个观点是无联系，认为企业的绩效不是ABC法所能够改变，目前坚持第一个观点的学者还是占优。影响ABC法的因素多种多样，其中有市场环境、市场竞争、企业定位等，正是因为如此，国内外学者开始意识到ABC法重要性，不论是外企还是国企，也针对性的提出了相应的要求，将ABC加入进生产的过程之中，开展一定的研究，这个研究的过程是困难重重的，这对于企业来说是其固有的问题，并且会更加凸显出来，所以尽管是机遇，同时也是考验。想要提高成本管理的水平，需要推行ABC研究的同时加强企业内部建设。

综上所述，对项目成本的控制就时为了达到目标成本的一个过程，也是为企业提高紧急效益的有效途径。施工成本是贯穿在整个施工过程当中的，所以成本控制工作也需要贯穿整个施工过程，必须全方位、无死角的对施工过程中涉及到的种种开支进行计算和控制，以保证每一笔支出都在合理的范围内，不超出计划成本的规定，这样才能与施工合同的要求保持一致。

（二）工程项目成本管理理论综述

1.工程项目成本计划

所谓成本计划其实应该理解为计划成本目标，为了达到提前设定好的目标而采取一系列的措施的一种行为方式。通常，一个完整的施工项目时从计划开始，到竣工结束，这是一个封闭式的过程，没有其他意外的情况存在，在这个过程当中，涉及到的利益各方都同时降低成本，才能够控制整个工程的施工成本。这个过程，我们可以分为四个步骤来进行，同时，在每个分步的操作中还可以进一步细化，有重点的进行控制：

第一步、施工企业在施工前根据工程概况确定成本目标，也就是计划成本。

第二步、通过曲线图的方式来将成本强度计划绘制出来，能够从成本消耗的角度来判断整个工程的完工情况。

第三步、建立项目成本模型，明确项目的成本与时间进度之间的关系。

第四步、对整个工程施工过程中的款项收支、成本控制、技术措施实施、费用管理、现金使用等情况进行计划，计划依据就是项目成本模型。

2.项目成本控制及其原则

对施工企业而言，在施工的过程当中利用各种合理的措施来降低施工损耗、控制费用支出，按照合同标准来计划开支就时项目成本控制的根本。及时发现施工过程中存在的浪费现象并进行改正，积极总结经验，对项目成本进行合理的管理和约束。成本控制分为广义和狭义两种，广义成本控制也就本文重点研究的贯穿于工程项目施工全过程的成本管理，而狭义的成本控制仅仅是在完工后进行的成本计算和总结。

项目施工是一个长期的并且涉及到多方面技术的过程，很多费用支出都需要按计划分次来完成，这就给核算过程带来了很大的可变性，如果发生了材料损坏，资金不正常流出等现象，都会影响到最终的施工成本。施工项目的产品就是工程本身，所以对施工项目成本的控制就时工程成本的控制，成本核算的对象是施工单位。

3.项目成本核算

对每个所用的费用进行比对，进行核实。要按照原有的成本来制定相关的解决方式，征求合理有效的方法，及时的解决问题，计算出在施工时所用的费用。控制成本进行压低。就这而言，控制与分析甚至是考核都已经成为了最重要的环节和最有利的根据，最实际的办法。

4.项目成本分析与考核

如果要是按照施工的每个阶段来进行分析，那么也就是通过每个形成的过程，每个层次的阶段和每个重要的环节来分析，这样可以得到能够把成本降低的要点。对每一个施工的阶段来考评，也就是来指定一个长期的成长的目标，和相应的对付方法，对每个目标进行实际上的管理，也是对与企业的惩罚与奖赏的根据。对每个项目中间的环节也要进行监管，已经惩罚制度。

5.施工阶段成本分析

工程项目的施工是一个一次性的不可反复的过程，所以成本控制管理是一个关键问题。现在，这项工作在很多施工企业中还没有引起足够的重视，缺乏系统的管理机制，往往都是对已经完工的工程部分来进行成本核算，这样即使发现问题也无法再进行纠正，起不到从根本上控制成本的目的，已经发生的损失就再也挽回不了了。因此，控制成本，规避资金风险，才能够最大限度的提高企业效益，大大经营获利的目的。

如果要以成本来进行分析的话，会有如下结果：在工程施工的每个月里面都要根据所用的成本来进行研究与讨论，要根据每个月的成本来进行比对，找出差异的关键所在，对每个人员的建议进行比对。这些都是项目成本管理员的职责，而且每个项目的负责人要要对管理员上报的研究来讨论，不定时的召开一个分析研讨会。

6.施工阶段成本考核

节点考核和最终考核两种形式，是施工阶段成本考核的基本内容构成。节点考核。每个企业以及施工的单位都要设立一个主要以财务为重要的一个部门小组，对每个项目的环节进行监督，主要就是为了要预防施工成本的利益产生不平稳的状态，所以必须要对每个小节都做好分析。每个部门都要负起责任。对工程完成的任务与完成的程度进行分析，每个月都要展开对成本的管理以及产生的经济效益进行研讨，进行每个月度的考评。

最终考核。在完成工量的同时，也要讲剩下的建材放到仓库或者把它返回厂家，讲工程款结算完整，并与财务人员核实清楚。让承包者进行最后的验收，等待验收完毕，企业或者相关人员来和承包者一起来统计，把工程最后的成本计算出来，进行造价的处理。等待处理完毕后，要按照和合同上面的规定来进行分布。计算出施工前期所做的预算与最后实际用的费用进行结算，看看到底是盈利还是亏损。然后在通过相关部门的采购和工程的结算。等待审核过程，要整理好有关核对的资料，填写好成本的各种项目的内容，等待相关部门的认证。

　（三）建筑施工企业工程项目成本控制常用方法

1.分析考核法

施工成本的控制从本质上来说很大一部分体现在对施工建材的管理方面，管理得当，建材使用率高，成本就能够有效降低，如果整个施工现场管理混乱，不必要的浪费现象随处可见，大量建材由于存放不当造成损坏，都会影响到成本空指的效果。要改善这种情况，就需要对工人进行思想教育，让他们知道个人利益与公司利益的密切关系，为公司节约成本就是在保护自己的利益。如果人人都觉得浪费一点建材是小事一件，甚至对竣工后遗留在施工现场的多余建材也视而不见，任其损毁，会导致建筑材料的实际使用与预算存在很大差距，直接影响施工成本。

2.作业成本法

（1）作业成本法的概念

作业成本法是基于活动的成本管理，即ABC（Activity-Based Costing）法，在作业的动态因素的基础上对成本进行分配，是现代企业管理中比较合理的经济评判方式，变动资源的耗费，服务于作业这个核心，也反映了其科学性。ABC最初是在西方发达国家开始广泛应用的，在这一过程中，从科学角度为这些国家提供了成本核算的合理依据。这种计算方法主要强调四个方面，其一是资源积累；其二是对象考量；其三是作业核准；最后是成本动因。

资源既是成本的集合，具体是指企业为了谋取利润，在成品的生产过程中，产生耗费的具体项目，其中有原材料、人工劳务费、自然资源使用的花费等。可算作原始的资本，也是最终产品的原始价值。

作业的作用至关重要，通过作业，成本投入可以转化成为产出，不论进行任何工作，作业都必不可少，这是资源的主要消耗点，所以我们不难看出作业所处地位的关键性

成本产生需要一个驱动力的推动，也就是成本动因，指的是最初投入成本的意愿，成本动因不仅在现有资源的正常使用中占有很大的作用，还有作业的成果中。ABC的应用过程中，我们进行成本动因分析的对象主要有两种，一种是成本资源动因，另一种是作业动因，对于成本资源的动因而言，其属于生产资料的耗用，所以具有可追溯性，可以通过定量的分析来具体计算，建立资源动因模型，一个良好的模型的建立，可以对关键步骤产生巨大的正效应，可以作为分析的重要衡量标准。比如企业的固定资产所产生的费用并非只有购买该产品时花费的费用，还包括该产品使用过程中做产生的能源消耗、日常管理费用以及日常维修费用等。为了有效管理控制资源的耗用量，就需要成本库的建立，根据各种成本的作用分布来进行不同环节的成本分配。企业作业动因各种各样，确定好分类的依据，有利于整体的作业，一般可以按照材料的价值、采购的频率、产品的耗费比等进行比选，对于各类作业中心来讲，其强调的重点各有差异。就像如果在产品检测中心的话，分类标准就不再在前面叙述的那样，尽管分类标准有所差异，其目的都还是一样的，帮助企业建设不合理支出，调整产业结构，让产品增值，减少负效应产品。

（2）作业成本法在项目造价的应用

“成本驱动因素论”为作业成本法提供了理论基础。在这一理论中，产品成本和产品价值，都是由许多相互关联的因素共同形成的，成本体现的是产品生产过程当中对各类资源的消耗情况，所以在对间接费用进行分配时，要准确掌握费用来源，根据其产生原因，来对间接费用进行分摊。在进行成本核算时，作业成本法的计算已经不仅仅局限于产品本身的资源消耗，而是以作业中心为单位，按照资源消耗动因的不同，对成本进行分配。利用作业成本法对间接费用进行分配时所采用的方案，不能是单一呆板的，多形式的分配方案，使固定制造费用的计算更加精细化，对产品成本的分配更加合理，大大提高产品成本核算结果的精确性。

消耗资源是作业成本法的主体思想，按质按量完成作业，通过选取基本的单位，然后各个单位进行一一核定，最终确定在每个单位中的具体的成本，并把成本的计量合并到产成品的成本，这种方式既可以将单位的业绩考核精细化，也可以对部门的盈利可以较为明确，让部门能够知道当前所面临的问题，改变作业模式，计算每个产品的利润，实现了单纯的数据统计，到企业的管理层面，不再是粗放的管理，其中核算的具体步骤如下：

ABC成本核算的基础是企业根据自身的格局对作业的分类。在市场中，对于各种类型的企业，其在进行作业划分时，依据的标准也是各种各样的，这也就是说，对于企业而言，其管理模式是要根据实际情况进行调整的，不能生搬硬套，对于那些大型企业，企业产生成本的类目较为复杂，不易于统计，也不容易计量，且计量本身也会花去大量费用，因此可以根据需要，只选取其中重要的类目进行作业成本法进行核算。而针对中小型企业，可以抓住关键项目进行成本核算，从而减少工作量，并保证核算工作的质量。认定有一定的人为因素，因此要保证对流程的分解的方法要有制度化管理，将作业的识别者、管理者、生产者三者相结合。

为了减少在相似工作的资源耗损，将ABC的原理运用于其中，防止资源的浪费，可以将其中一些较大的作业进行分解，把相关的作业进行合并，成立专门的作业中心，提高资源的利用率，以资源动因为主体，形成各自的成本库。整个生产成本合算的过程中，发现影响成本的重要因素是产品生产的平均时间，以及生产的次数，而并非只是最后的成本。

整个管理过程中，不单单要掌控产品的成本，还要将不同动因因素进行分配，动因的选择上，管理人员要注意一下两点：一是代表性，要选择能代表成本的主要的影响因素，对于各种不同的指标要注意其适用性，如果不适应用就要舍去，使得样本的可靠性比较高；二是简约性，简单易懂，便于管理层分析，切实可行，便于生产层面能使用，计算简洁，便于财务层确认。一旦将作业的动因确定下来，就可以将分配率计算出来，并应用到不同的产品中，其计算方法如下：

（1）单一作业成本库的成本/该成本库消耗的作业动因数量=作业动因分配率

（2）作业动因分配率*该产品消耗的作业动因数量=某产品分配到的该作业成本库的成本

（3）将以上的资本分配成本进行计量，并计算出最终的成本。

3.施工图预算控制法

成本主要体现在两个方面，首先是生产供销过程中的中间成本对象，其次是最终生产账目上的最终成本对象。而前一个成本是后一个成本的一个中间环节，一个进行价值转换的部分，也是企业控制成本的关键所在，如何完成企业的既定目标，开展有序的运作，都要控制好中间成本，包括一线的生产车间和一些配合的部门，最终成本对象是成本的终态，两者有着明显的联系。成本产生需要一个驱动力的推动，也就是成本动因，指的是最初投入成本的意愿，成本动因不仅在现有资源的正常使用中占有很大的作用，还有作业的成果中。ABC的应用过程中，我们进行成本动因分析的对象主要有两种，一种是成本资源动因，另一种是作业动因，对于成本资源的动因而言，其属于生产资料的耗用，所以具有可追溯性，可以通过定量的分析来具体计算，建立资源动因模型，一个良好的模型的建立，可以对关键步骤产生巨大的正效应，可以作为分析的重要衡量标准。比如企业的固定资产所产生的费用并非只有购买该产品时花费的费用，还包括该产品使用过程中做产生的能源消耗、日常管理费用以及日常维修费用等。为了有效管理控制资源的耗用量，就需要成本库的建立，根据各种成本的作用分布来进行不同环节的成本分配。企业作业动因各种各样，确定好分类的依据，有利于整体的作业，一般可以按照材料的价值、采购的频率、产品的耗费比等进行比选，对于各类作业中心来讲，其强调的重点各有差异。就像如果在产品检测中心的话，分类标准就不再在前面叙述的那样，尽管分类标准有所差异，其目的都还是一样的，帮助企业建设不合理支出，调整产业结构，让产品增值，减少负效应产品。

　（四）本文选用的成本控制方法

成本控制的根本是要落实到工程的每一个环节当中，所有员工进行明确的分工，大家各司其职，承担相应的责任，哪部分发生问题就由负责人来负责解决。

传统成本法，对产品生产的各个环节所产生的制造费用，按照一定的比例进行产品成本分配，这个比例值指的是在所有的时间耗用或机械损耗和材料消耗量中直接用于产品生产的那部分值。对于间接服务与生产的管理费用没有计入产品成本，而是以费用的形式在当期损益中去除掉。同时，由于产品的生产数量直接决定着在生产工时或原材料上的消耗值，所以传统成本法是通过对大量的数据进行计算的一种分配方法。这种计算方法的计算过程异常繁琐，且得到的结果并不精确，已经跟不上现代科学技术的发展，无法满足激烈的市场竞争需求，也不适应企业现在所处的整体环境，这种不协调主要通过以下两方面表现出来：

第一，企业生产过程中的自动化和机械化程度，已经随着当今科学技术水平的提高而提高，旧的生产设备经过一个很短的使用过程，就会被更加先进的新的生产设备所代替，这种设备上的投入直接增加了企业的制造费用。再加上生产过程中对人工需求量的降低，减少了传统成本法中分配给制造费用的人工工时。这种人工工时减少，但是整体的制造费用却在增加的情况，使产品成本法中制造费用的比重增加，导致产品成本核算的结果不够准确。由于计算方法的局限性，造成了产品成本的差异。

第二，企业为了适应消费者越来越复杂多变的需求，必须不断的推陈出新，提高产品更新的速度，这就需要严格控制单一产品的产量，尽可能采用多样化少批量的生产模式。为了适应当前的市场结构，满足市场竞争的需求，企业在与产品生产无关的环节所投入的费用越来越多，这种投入与生产产品的数量之间不存在对应关系，所以对这部分费用的分配，也不能按照传统的成本核算方法去分摊。

1、落实合同预算员责任制。要根据合同的条例进行有关金额的计算和规定，仔细的绘制好，认真的研究合同上面每个条例，增强成本的收入。在平时，要控制好时机，加强对内部的管理，以工程预算收入为依据，切实做到“以收定支”。

2、落实材料管理员责任制。要根据合同上面的条例还进行计划，保证在施工的时候能够更加的顺利，尽力的保证这施工时的安全，要减少空闲设备的发生，要加强对设备的管理、维护和使用，防治一切故障的产生所带来的停工的现象，争取合理的安排机器的编辑，调高生产的速度与质量，提高工程的时间。管理好施工周边的环境，把握好建材的良好行，不能够使用滥用的现象，要能够减少施工时候的成本的同时，也要控制好材料的消耗。

3、落实机械管理员责任制。机械管理员要对每个工程的进度做好相应的计划，尽力的保证这施工时的安全，要减少空闲设备的发生，要加强对设备的管理、维护和使用，防治一切故障的产生所带来的停工的现象，争取合理的安排机器的编辑，调高生产的速度与质量，提高工程的时间。

　三、建筑施工企业工程项目成本控制综合分析

除了天津嘉里中心香格里拉酒店施工项目以外，本人先后调研了部分施工项目，如中国尊施工项目、北京国贸三期B座施工项目、深圳平安大厦施工项目等等。发现很多的施工项目都有类似的问题，即在项目开工前的成本预测后，均有非常好的利润。但往往施工至后期，发现项目收益远远不如预期。经过本人与各个项目商务人员的沟通、查询相关书籍并加以导师的指点，对于建筑施工企业工程项目成本控制进行了综合分析，具体如下：

（一）施工项目成本控制研究

1.施工项目成本控制的定义

2.施工项目成本控制的流程

施工项目成本的发生与形成是一个过程，具有动态性，这就决定施工项目成本的控制是动态的过程。根据施工项目成本的过程控制的内容及原则，施工项目成本控制进程中的管理方式能否符合要求，成本指标能否在预期范围以内是项目成本控制的重点，因而，想要做好施工项目成本的过程控制,则要有规范化及标准化的过程控制的程序。

通常，一个完整的施工项目时从计划开始，到竣工结束，这是一个封闭式的过程，没有其他意外的情况存在，在这个过程当中，涉及到的利益各方都同时降低成本，才能够控制整个工程的施工成本。这个过程，我们可以分为四个步骤来进行，同时，在每个分步的操作中还可以进一步细化，有重点的进行控制：

（1）施工企业在施工前根据工程概况确定成本目标，也就是计划成本。

（2）通过曲线图的方式来将成本强度计划绘制出来，能够从成本消耗的角度来判断整个工程的完工情况。

（3）建立项目成本模型，明确项目的成本与时间进度之间的关系。

（4）对整个工程施工过程中的款项收支、成本控制、技术措施实施、费用管理、现金使用等情况进行计划，计划依据就是项目成本模型。

3.施工项目成本控制的主要方法

除了天津嘉里中心香格里拉酒店施工项目以外，本人先后调研了部分施工项目，如中国尊施工项目、北京国贸三期B座施工项目、深圳平安大厦施工项目等等。发现很多的施工项目都有类似的问题，即在项目开工前的成本预测后，均有非常好的利润。但往往施工至后期，发现项目收益远远不如预期。在成本控制方面方法的选取是应满足的质量、工期、安全都能满足的前提条件下，还要达到项目的成本控制目的控制方法。

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　（二）成本控制现存的共性问题

当前我国施工企业在工程项目成本管理与控制方面，普遍存在着制度不完善，效益低下、管理水平不高等问题。具体表现为以下几个方面：

（三）现存共性问题合理化建议

对于节支的增收就是工程项目成本的有效控制以及工程项目成本最低控制的方式。要想达到理想的成本降低就要做到：开源且节流。此并不是单一的做到其中一项，组织措施、技术措施、经济措施及管理措施等均需要制定缜密的计划与方案，方能够真正意义上做到有效的项目成本控制，具体说明如下：

首先，项目成本控制组织保证体系以及项目组织机构的明确建立，就是工程项目成本控制的措施。同时要指定专人负责成本控制管理，对任务要求、职能措施、计划流程等进行规范。在我国当前建筑施工行业中，工程经理作为工程项目管理的首要负责人，其中当也包括了成本管理工作。

其次，项目在施工过程中，需要有完善的管理机制，此机制需针对项目破土开工至项目竣工移交的全部过程，并针对项目自身状况制定相应的管理措施以增进成本控制效果，通过对先进的管理理念的引入和整个管理水平的提高成本控制的管理机制。

　四、天津嘉里中心香格里拉酒店工程项目成本控制分析

天津嘉里中心是集公寓楼、大型商场、豪华酒店为一体的地标性建筑群。尤其是酒店单体项目，此项目对于施工总承包来说赢利点高，收益大。尤其是部分新型技术的运用，更是为项目赢得了不少利润，如基坑的设计及施工，仅此一项就为项目赢得了近千万的收益。但在项目后期结算后，发现项目整体收益远不如预期，部分施工区域甚至有了很严重的亏损。经过本人的调研与分析，结论如下：

　（一）成本管理意识较差

对项目成本控制重视不够。根据国外的先进管理经验可以看出，在项目施工中成本控制发挥这非常大的作用，并且与其相关的专业成本测算人员的地位也都非常高，他们也都会经历整个在施工程的全部流程。比如说，在X，就有一些公司是专门从事成本估算工作的，这种专业性的机构在香港和英国也有很多，他们利用自己掌握的专业知识，对工程施工过程中的用料预测、造价估算和成本控制以及施工进度进行把控，并且监督项目按照合同要求进行施工。这些公司甚至提供为最基本的材料与设备的价格的估算、成本控制等工作，在专业领域为社会提供服务。在现代科学技术发达的国家，还可以利用计算机网络技术来为建筑企业提供服务，从施工所需的设备和建材的价格的咨询，到施工过程中的成本控制测算都可以通过网络提供这方面的咨询，大大的方便了企业，在很大程度上提高工作效率。

（二）工程成本控制依据缺乏可操作

没有在事前和事中对成本进行控制。会计在成本计算的工作过程中不仅仅是在进行单一的成本控制，还是对实际操作中的运营成本进行整理和分类记录的过程，这是在对已经发生成本支出后的后续事情进行管理，有效的成本核算可以连带的影响到下一个操作流程的成本控制效果。所以，工程项目的施工是一个一次性的不可反复的过程，所以成本控制管理是一个关键问题。现在，这项工作在很多施工企业中还没有引起足够的重视，缺乏系统的管理机制，往往都是对已经完工的工程部分来进行成本核算，这样即使发现问题也无法再进行纠正，起不到从根本上控制成本的目的，已经发生的损失就再也挽回不了了。因此，控制成本，规避资金风险，才能够最大限度的提高企业效益，大大经营获利的目的。

缺乏风险管理的意识。工程施工行业是一个关系到国计民生的行业，如果没有对施工过程进行严格监管，即使监管部门履行了本职工作也会由于管理不到为造成工程质量不合格的结果，这是一个非常危险的情况，不经造成经济损失，还会严重威胁到大众的生命财产安全，对企业而言，也是信誉的损失，造成很大的负面影响。比如，在重庆就发生过类似的事故。由于桥梁施工过程中技术人员疏于监管，导致整个大桥由于建筑质量不合格发生了倒塌，这种玩忽职守的行为非常的恶劣，给人民大众带来了生命威胁和财产损失，不管是经济上还是身体上都让人民承受了不该承受的打击。目前，在我国，对项目成本的控制主要还是施工企业的内部行为，国家没有在这方面建立相应的监控体系。

　（三）成本管理主观认识不清，责权互制效果差

从思想意识上缺乏成本管理的重视。要想做好一件事，首先要对其有所了解。在施工工程的成本控制中，如果不了解成本管理的根本理念，就不可能发现问题进而解决问题。成本控制工作不仅仅是要求所有工作人员合理分工、明确职责，更是要求工作人员从思想层面重视这项工作，认识到成本管理的重要性，积极主动的去完成成本管理的工作。不能只是从表面上喊着成本管理的口号，却忽视了主要人员的内在需求，无法真正达到提高经济收益的工作目的，要从根本上将企业的经济收益和个人利益联系在一起，实现企业组织和个人的完美融合。项目成本的控制不是纸质的数据预算。如果没有在实际工作中对成本控制进行分析和实践，如果管理人员没有宏观的经济效益观念，缺乏成本控制的专业素养和规避风险的意识都会直接影响到企业的经济利益。提高思想意识，并不仅仅是针对管理层而言的，要让所有参与施工的工作人员都清楚明白的意识到成本管理是和自己的利益息息相关的，要重视成本控制工作，不浪费、不疏忽，将自己职责范围内的工作成本控制到最低，保护公司的财务就是维护自己的利益。

（四）不当的成本管理方法

控制成本过程不严谨。成本控制在施工过程中发挥着非常大的作用，这是由于当前的工程管理体系已经大大的区别与传统的工程承包方式，通过合同的约束，把整个施工项目过程严格的控制了起来，有了合同的约束施工项目的管理就越来越合理化。比如说，施工工作人员的薪酬计算应该按照工程进度的比例来进行支付，这样可以避免发生不必要的浪费性的开支。在完成施工任务后，要按照合同对外包的项目进行实际检验，根据标准完成合格的才能支付款项，不合格的部分或者有所不足的地方都要进行弥补或者直接扣除相应的赔偿，完成实际支付后，跟工程开始时的预算方案进行比较，对预算成本进行调整。这是由于工程施工存在很大的不确定性，即使施工过程中对成本进行严格控制，在最后进行实际核算时也会存在比较大的差异。

（五）成本管理控制措施失位

在我国，从上世纪八十年代开始对建筑业进行规范化的管理，并相继出台了一系列的文件和规定进行规范性约束，但是由于受到传统建筑业理念的影响，从事这一行业的人多数属于临时组件的队伍，缺乏专业的管理和培养，人员素质水平低，仅仅满足与施工操作层面的基本需要，根本谈不上成本管理的概念。而且传统的用人模式人员流动性大，就算管理人员有了这方面的意识开始对基层工人进行培训，但是随着人员调动，这方面的工作会成为一个周而复始成效低下的情况。所以，要保证整体建筑施工人员的素质水平的提高才能提升整个行业的水平，建立完善的施工管理制度，加强材料管理，使施工现场井然有序，不滥用、不浪费，最大限度的控制成本。

（六）不健全的成本管理环境

　五、天津嘉里中心香格里拉酒店工程项目成本控制改进策略

依据上一章节所述，天津嘉里中心香格里拉酒店项目工程项目管理中的问题，对项目成本控制重视不够。根据国外的先进管理经验可以看出，在项目施工中成本控制发挥这非常大的作用，并且与其相关的专业成本测算人员的地位也都非常高，他们也都会经历整个在施工程的全部流程。从思想意识上缺乏成本管理的重视。要想做好一件事，首先要对其有所了解。在施工工程的成本控制中，如果不了解成本管理的根本理念，就不可能发现问题进而解决问题。成本控制工作不仅仅是要求所有工作人员合理分工、明确职责，更是要求工作人员从思想层面重视这项工作，认识到成本管理的重要性，积极主动的去完成成本管理的工作。不能只是从表面上喊着成本管理的口号，却忽视了主要人员的内在需求，无法真正达到提高经济收益的工作目的，要从根本上将企业的经济收益和个人利益联系在一起，实现企业组织和个人的完美融合。

　（一）施工阶段中先进方法的运用

1.优化工艺流程

工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况，全面分析工程所在地的自然、社会环境条件，自然地理条件、工艺流程、工期要求、适用设备等情况，组织专家组研究制定技术可行、经济合理的工艺流程方案。工程项目的施工是一个一次性的不可反复的过程，所以成本控制管理是一个关键问题。现在，这项工作在很多施工企业中还没有引起足够的重视，缺乏系统的管理机制，往往都是对已经完工的工程部分来进行成本核算，这样即使发现问题也无法再进行纠正，起不到从根本上控制成本的目的，已经发生的损失就再也挽回不了了。因此，控制成本，规避资金风险，才能够最大限度的提高企业效益，大大经营获利的目的。需要注意的是，要根据实际情况对实施组拟采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出科学准确的预测。

2.更新技术设备

随着工程施工及相关技术手段的创新发展，相关机械设备也有了长足发展，机械性能越来越好，分工也越来越细。这就要求施工企业必须根据工程项目的具体特点，在工程实施过程中广泛采用更为先进的技术设备。这要既可以节约材料成本，又能够加快施工进度，缩短工程工期，降低综合成本，避免延误工期导致的经济损失。

3.严密现场管理

工程施工行业是一个关系到国计民生的行业，如果没有对施工过程进行严格监管，即使监管部门履行了本职工作也会由于管理不到为造成工程质量不合格的结果，这是一个非常危险的情况，不经造成经济损失，还会严重威胁到大众的生命财产安全，对企业而言，也是信誉的损失，造成很大的负面影响。比如，在重庆就发生过类似的事故。由于桥梁施工过程中技术人员疏于监管，导致整个大桥由于建筑质量不合格发生了倒塌，这种玩忽职守的行为非常的恶劣，给人民大众带来了生命威胁和财产损失，不管是经济上还是身体上都让人民承受了不该承受的打击。目前，在我国，对项目成本的控制主要还是施工企业的内部行为，国家没有在这方面建立相应的监控体系。

　（二）项目成本管理改进原则

　（三）完善业绩评价制度

天津嘉里中心香格里拉酒店项目仅对工程项目的利润贡献是在现行的成本管理制度中进行经济考核，对于个工程项目的整体水平缺少评价，这样做就会有委托单利的关系中由内部人员所控制的后果产生，现在工程中工程项目经理对改进项目管理效能存在片面认识，对于企业社会项目管理方式中工程的质量、先进的技术、安全环保的设备以及分包合同管理方面的要求很是忽视。就会有为了达到工程的目标利润所进行的被动的管理，管理缺乏主动性，特别是在工程施工利润净额、额外费用减支增效、作业班组工程机具使用效能等对公司后续创效的资产疏于管理，对生产余料回收不及时甚至不回收等问题经常的出现。

　（四）建立良好的成本管理环境

程施工行业是一个关系到国计民生的行业，如果没有对施工过程进行严格监管，即使监管部门履行了本职工作也会由于管理不到为造成工程质量不合格的结果，这是一个非常危险的情况，不经造成经济损失，还会严重威胁到大众的生命财产安全，对企业而言，也是信誉的损失，造成很大的负面影响。比如，在重庆就发生过类似的事故。由于桥梁施工过程中技术人员疏于监管，导致整个大桥由于建筑质量不合格发生了倒塌，这种玩忽职守的行为非常的恶劣，给人民大众带来了生命威胁和财产损失，不管是经济上还是身体上都让人民承受了不该承受的打击。目前，在我国，对项目成本的控制主要还是施工企业的内部行为，国家没有在这方面建立相应的监控体系。

　（五）加强工程变更相关资料的管理

建筑工程施工周期长，受到自然、社会、人为等外界因素影响大，经常可能发生工程变更现象。而工程变更必然造成建筑施工企业工作量和工作流程的改变，进而影响到施工成本费用，如果把握好工程变更机会，建筑施工企业有可能获得更高利润。因此，除了前文所述的工程建设过程中的合同管理外，施工企业还应当做好对工程变更后的成本管理工作。例如，企业可以采取签证管理制度，建立包含施工方案、机械设备、原材料流转、劳动力招用等数据的工程变更相关因素数据库，并通过工程款结算从甲方取得补偿。

　（六）施工过程严格管理

第一步、施工企业在施工前根据工程概况确定成本目标，也就是计划成本。

第二步、通过曲线图的方式来将成本强度计划绘制出来，能够从成本消耗的角度来判断整个工程的完工情况。

第三步、建立项目成本模型，明确项目的成本与时间进度之间的关系。

第四步、对整个工程施工过程中的款项收支、成本控制、技术措施实施、费用管理、现金使用等情况进行计划，计划依据就是项目成本模型。

（七）工程竣工后成本控制

天津嘉里中心香格里拉酒店项目在工程交付后的成本控制效果远不及工程进行中，这是由于工程人员主观态度不端正造成的。工程竣工后应采取的成本控制措施包括：

第一步、施工企业在施工前根据工程概况确定成本目标，也就是计划成本。

第二步、通过曲线图的方式来将成本强度计划绘制出来，能够从成本消耗的角度来判断整个工程的完工情况。

第三步、建立项目成本模型，明确项目的成本与时间进度之间的关系。

第四步、对整个工程施工过程中的款项收支、成本控制、技术措施实施、费用管理、现金使用等情况进行计划，计划依据就是项目成本模型。

（八）加强项目成本核算管理

施工项目管理和控制系统中一个极其重要的子系统是施工项目成本核算。在工程的实施中主要有两个方面来体现施工项目成本核算：一方面是，对于工程施工项目成本可以进行预测、对于成本计划可以制定以及成本控制所用信息的组织；另一方面是，工程施工项目成本有效的分析以及成本进行考核的最重要依据。工程成本计划是依据成本预测进行的。

　结论

在我国工程项目成本管理已经有了很久的实施历史，不过在实际项目运用中，还是有很多的问题出现，那么对于天津嘉里中心香格里拉酒店工程项目的成本管理与控制工作的完善以及改进提出以下的看法：

1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。

所以，建立一个严密的成本控制管理责任体制，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。

2、对于全员进行成本管理。

总之，在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人，特别是施工企业的干部职工，都要这样的认识，抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。

3、完善成本管理办法

4、完善合同文本，避免法律损失

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

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　致谢

本文是在校内导师的亲切关怀和悉心指导下完成的。两位导师在论文选题、立意、提纲以及具体的文章结构等方面都给予精心的指导。他们不仅教育我如何做学问,而且教育我如何让做人,导师为人师表、严谨治学、理论与实践结合的风范使我终身受益,将永远鼓励我的学习和工作,促使我不断地探索和前进。在此,谨向两位导师表示我最诚挚的谢意!

我深知,在职学习机会来之不易,我所在单位中建一局集团建设发展有限公司有限公司的领导和同事给予我工作上的大力支持和帮助,没有他们的热情关照,在近六年的求学时间里,我要边工作边学习是难以想象的。在此,深表谢忱!

最后我要感谢我亲爱的父母和亲人,感谢他们给予我的无微不至的关怀和支持,以及在我论文写作过程中的激励和监督。

再次向所有关心、帮助过我的师长、同学、亲人及朋友表示最真诚的谢意!