B2C电子商务企业的物流配送问题研究 ——以苏宁为例

　　【摘要】随着电子商务平台的日益成熟，网上购物已经成为人们的一种生活方式。但是，大部分网购人群对于网购的担忧来自商品受损、物流运输延迟导致到货时间延长等风险。目前在我国，作为电商关键环节的配送，特别是配送末端存在的问题成为了企业发展的桎梏，电子商务企业都在尝试不同的方法来提高自身的物流配送能力。本文研究了B2C电子商务企业的物流配送，并以苏宁为例，根据企业的配送现状找出其配送管理中存在的问题。针对电商企业末端配送存在的问题采取针对性的措施，以期进一步优化电商企业的配送管理。本论文对仓储配送模式的电商企业在货物配送管理方面具备指导作用，其他B2C电商企业也可以参考本文的仓储配送模式，制定适合本企业的仓储配送模式。

　　【关键词】电子商务；末端配送；自营物流；配送管理

　　电子商务业是当前国内商业发展最蓬勃的行业之一，随着其对国家经济增长的贡献不断扩大，它的经济地位也愈加突出。根据电子商务研究中心的数据显示，全国电子商务交易额在2017年达到了29.16万亿元，同比增长11.7%。我国电子商务产业在国家政策的大力推动，以及在云计算、物联网等信息技术的助力下，保持快速发展，电子商务企业面临的竞争日益激烈。企业在这个与电商活动必不可少的物流配送环节上，需要获得足够的效益。物流配送环节是物流功能的关键，对电商企业的物流管理工作起到关键作用，甚至直接影响企业收益。但是，从电商企业的物流运营现状看，大部分电商企业在物流配送的发展上出现了瓶颈期，这些企业当前急需解决的是制定出与本企业发展需求相适应的物流配送模式。

　　国内外学者在物流配送管理的研究方面取得了一些成果。分销专家JamesAliDraw预测，电子商务企业将依托物流配送展开激烈的竞争。具有代表性的是Roberts、Xu和Ferrand共同提出的方案——localcollectionpoints，即“最后一公里”方案。所以，不难发现，物流配送在电子商务的发展上发挥着独特的功能。2001年，研究者Gourdin研发出电子商务物流服务质量模型，提出顾客的消费体验感深受物流配送服务的影响，同时，物力配送服务也影响消费者对该网络平台的评价。张卫星(2008）指出，苏宁电器使用的物流配送的交通工具基本上是本企业自购的，与此同时，苏宁电器也建立起自己的物流基地，在特殊情况下才选择第三方机构承担物流配送工作。这些企业大部分使用的是三种基本运营模式，无法提供单独送货服务，基本上需要通过配货后再为消费者提供送货服务。2009年，研究者刘静分析各种物流模式的优势和劣势。刘静的研究有利于企业在激烈的市场中做出长久的发展策略。从当前企业的发展看，各大企业应尽快制定并执行符合本企业发展、与客户需求相符的物流配送模式。

　　企业采用恰当的配送模式有利于企业的长远发展。笔者选取苏宁电器为研究对象，归纳、总结苏宁物流的发展过程及其特征，总结出苏宁物流的成功经验，并提出与我国电商企业发展需求相符的配送模式，为我国电商企业的物流配送提供借鉴，有利于我国电商企业尽快突破物流配送瓶颈，促进企业的发展。

　　本文的研究方法有文献资料法、综合分析法。通过在中国知网、维普期刊全文数据库等学术期刊收集数据和资料文献进行整理，对苏宁所用的配送模式进行了综合分析研究。

　　据《中国电子商务物流发展报告(2017-2018)》显示，截至2017年11月，全国实物商品网上零售额4.91万亿元，比上年增长27.6%。我国物流服务企业业务量达到358.6亿件，物流配送发展模式日趋成熟，市场规模持续扩大，稳居全球第一快递大国地位，电商物流已经深度融入社会生活各个领域。

　　物流企业及电商企业在物流方面都增强设施建设，提高网络布局的合理性，增强企业资源的共享，并针对消费者购物的旺季提出相应的应对策略，提高应变能力，其物流时效、履约水平和运作效率明显提升。2016年，物流时效指数平均为114.8点，物流时效提高17%，体现消费者从下单到收货的时间间隔缩短，提高了时效性；从履约率上看，平均指数上涨到103.3点，略有提升。从业务结构看，电商物流业务主要分为网络快递模式和仓储配送模式两大类。以京东、苏宁为代表的仓储配送模式约占全部业务的15%，此模式具有较高的服务水平和增长潜力。总体看，电商物流整体服务运行良好，服务水平稳步提升。

　　<表一>B2C企业的物流运作模式

　　目前，采用仓储配送模式的B2C商家物流送货主要采用商家自建物流送货模式。电商企业充分利用互联网优势，提高在物流管理方面的控制力度。自建物流在商家对销售渠道的控制，精准把握购买者需求，保证供货的及时性、准确性以及顾客服务质量（如<表一>）这些方面都比较有好处。

　　对于那些由实体连锁店铺向网购平台转型发展的企业来说，商品配送方式按客户类型分类，一是实体店配送，配送中心根据各个门店提供的客户订单，经运输送至门店，再由顾客选择是否需要配送；二是仓库配送，配送中心接受网购平台的订单后马上进行配送，通过快递运输，消费者收到商品。通过线上、线下等方式将商品送达消费者手中，但也存在线上线下共同使用一个配送网络系统的情况。

　　此外，在配送行业中，存在这样的现象，一方面，仓库、运输车大量闲置，各企业进入激烈的价格竞争，似乎每个环节的配送资源都已经供大于求；另一方面，电子商务公司和传统型企业都一致的强调“物流是个瓶颈”。这种“过剩”和“瓶颈”之间的表面矛盾未能得到解决。据初步调查，各大电商企业在全国主要城市的配送中心进行的活动大部分都是自营配送，基本只满足自己的需要，配送网点面对社会公众的比较少。因此，自用型配送节点较多，社会公用型节点匮乏，仓储利用效率低，设备闲置严重，配送组织有待完善。

　　B2C电子商务表现出的订单数量较多、特别是一对多的特征，也给企业订单的履行带来难点，一是订单数量多，且订单结构复杂；二是反应时间短，订单随机性强。因此，企业的末端配送体系亟须改造。

　　据“中国电商物流产业联盟”的数据，多数综合性的B2C电子商务企业，每天的订单处理量在5-20万个，如当当、京东商城、苏宁易购的每日订单都超过五万个，甚至达到20万个（今后可能突破到30万以上）。以图书为例，无论是当当，还是京东商城，其图书的订单结构一般在2-3行，但3C类电子产品差异则很大（我买网的食品、百货的订单超过15行）。由此可见，订单的形态不同，决定了每个行业的情况差距较大。数量众多的订单以及订单行，给订单履行带来了一定困难，导致配送差错率高、满足率低、成本高，这是当今B2C订单履行的主要难题。

　　为满足市场需求，电子商务配送还要求企业的反应时间及其短，这种时间的紧迫性也给订单履行带来了困难。综合性B2C企业的业务包含本地和外地两个区域。本地配送主要指范围不超过100公里的城市配送，一般要在一天内完成；外地则是长途运输，配送时间不确定。以目前快递的速度，配送时间应在1至3天不等。

　　此外，订单来源的随机性也是一大企业面临的难点。订单的随机性主要有两个方面，一是地理分布的随机，二是时间分布的随机。前者体现在各个地区消费习惯不同，后者主要是节日促销。例如，新兴起的“双11”购物节，各大网购平台会在这一时间段内收到大量订单，这就是一个典型的案例。这种由随机性带来的订单分布不均匀，使企业的物流配送服务面临较大风险。

　　从电商企业发展的现状看，优化B2C电商配送服务，最大程度降低物流成本，同时，为消费者提供时效性高的物流配送服务，是电子商务发展的当务之急。

　　成立于1990年的苏宁云商集团是中国领先的零售企业。在B2C网购模式成为商业新热点之后，2009年，苏宁易购网作为苏宁旗下的电子商务平台正式上线。苏宁打造“苏宁易购”网络平台，与线下的苏宁实体店面共同分享配送和售后服务网络。2012年，苏宁物流从苏宁的内部服务体系中剥离出来，转型成为第三方物流公司。

　　苏宁易购是以实体店的电器为基础发展起来的电子商务购物平台，通过将虚拟和实体经济的模式相整合，配合促进苏宁做新型的虚实结合的连锁企业，依托苏宁的完善的物流网系统和整体的推销、运输、仓储系统，有效地降低物流成本和资源打造新电商模式。下图是苏宁线上和线下物流系统的信息、物质交换示意图：

　　电子商务研究中心(100EC.CN)数据显示，截至2017年12月末，苏宁在国内拥有超过600万平米的仓库存储面积，8大全国物流中心、465个城市分拨中心、20871个快递点，3708条运输线路，配送范围覆盖全国90%以上的区县。现有的全国各地的配送网点属于苏宁易购与苏宁实体店共同使用，统一的物流配送网络，使苏宁规避了配送体系的区域限制。

　　从配送的区域看，苏宁配送的范围广泛，我国任何地区均可配送；从配送时间表上看，苏宁的配送方式多种多样，包括客户自提、半日送达、极速送达及次日送达等模式。从售后服务方面看，我国各地区均有苏宁的服务点及实体商店，为各地区的顾客提供完善的售后服务，提供消费者的满意度。除此之外，苏宁还为消费者提供多种意见反馈的渠道，包括在线咨询及投诉、服务中心及24小时服务热线等，使消费者的意见能及时传达给苏宁。

　　苏宁通过依托先进物流信息系统如WMS（仓库管理系统）、TMS（运输管理系统）等，建立了区域以及城市配送和转配点三级物流配送网络，实现了三项一体化运作分别为：短途调拨、长途配送和零售配送。主要物流配送采用自营物流配送和第三方物流配送模式两种。

　　苏宁易购实际是一种实体网销的商家，网上的售卖依附其线下的连锁经营来完成，当然由于苏宁易购有来自包括全国各省市的购买者，因此他的送货中心模式应做最好的物流模式。通过送货中心，根据自己的用户订单和销售预测，接着进行购买原料、保管，然后按购买者订单所需货物和数量，在规定的时间准时送达消费者手中。速递队伍。苏宁易购的送货人员也在渐渐增加变大，除了大型的送货车之外，他们每日持续不间断地运输送各种小件货物，在城市街道之间。这就是作为苏宁易购的毛细物流送货体系。

　　针对既有实体连锁店铺又有网购平台的企业来说，这个问题比较突出。就苏宁的物流发展看，苏宁物流在我国已经建立起相对完整的配送体系，然而，苏宁的线上平台发展历程较短，还未研发出独立的适用于线上平台的物流体系，目前是与线下实体店共同使用一套物流系统。因此，苏宁的实体店和苏宁易购共享传统连锁渠道建立的物流网络，也带来了一定的问题。线上渠道的交易模式具有频率高、客户分散、交易量小、品种多样的特点。线下渠道具有客户群体较集中、商品种类较少及销售周期较长的特点。由于线上和线下平台具有不同的特征，所以，在物流配送方面，必然产生不同的配送要求，如此一来，共享一套物流配送体系的弊端显而易见，线上线下的物流配送矛盾将随着企业销售规模的扩大而继续发展。

　　如果企业的商品销售量较多，企业自建物流的使用率就较高，相应的，物流配送成本也会随之降低，然而，如果企业的商品销售额较少，企业自建物流无法充分利用，导致运营成本增多。另外，如果企业的销售额不稳定，企业的运营成本也会受到影响，以季节性的商品为例，空调、冰箱等销售量在不同季节的销售量相差较多。以空调为例，其销售旺季在每年的4月至7月，在炎热季节的销售高峰，日出库存量比淡季高10倍以上，形成鲜明的对比。此外，某些产品的“假日经济”特点也很突出，以彩电为例。在9月、10月和春节前后，彩电的销售量将飙升，其次带来的是消费者对快速物流配送的需求。为了确保商品能高效送达给客户，企业通常根据旺季的销售量做各方面的准备。但是，从现实看，销售旺季只是维持在较短的时间，企业为了能在销售旺季为消费者提供较顺畅的物流服务，超常规的用车量，导致平常车辆的利用率低，配送效率也极低。特殊类型的商品销售受到客观因素影响时，企业应重视资源的整合工作，使企业自营物流资源得到充分利用，降低运营成本的同时，提高企业的收益。

　　各个网购平台的商品主要是小件商品，且经营品类不断扩大。对于小件商品的终端配送业务来说，企业的物流配送协同表现不佳。在苏宁易购四月大促期间，一些用户反映，经常有十几天的订单周期，这表明消费者对苏宁易购平台的实际使用体验并不乐观。这很清楚地反映了苏宁易购的用户体验方面的弱势。不仅如此，其配送优势在苏宁和京东都拥有物流基地的一线城市，如北京、上海、南京、广州等地，也不明显。与京东商城相比，苏宁的客户体验和声誉差距较大，特别是在用户最看重的服务和速度方面。

　　关于配送速度的问题，总的来说，物流送货效率主要受到“干线运输——分拨中心——末端配送”等多个环节的影响，其中，末端配送的效率直接影响商品的配送速度。尽管各个企业在从配送点到客户的“最后一公里”建立了自己的团队，但“门到门”的最后一公里交付仍需大量的人力、物力。这导致小件物流体系成本持续增加，企业物流服务的体验饱受垢病。

　　在平台上，低价值且易消耗的商品较多，以塑料袋为例，因自身不具备较高价值，电子商务模式在降低运营成本方面的力度受限，而且，在商品中无法将配送成本计算在内。所以，电商企业的自营配送过程中，可以将配送费成本直接让顾客承担。小批量的零售商品也要配送至我国各个地区，导致电子商务企业在商品包装及运输上的成本增加。因此，大部分电商企业在订单较少时不发货，待订单达到一定数量时再发货。正因为如此，导致发货时间延迟，配送时效性也就降低，如果企业为了赢得客户好评及维护自身信誉而有订单即发货，将会增加企业的配送成本。

　　渠道整合策略，简单的说，就是尽可能弱化线上和线下之间的区别。企业可实行线上、线下渠道在仓储及物流方面的资源整合，使企业从采购——仓储——配送整个流程实现资源共享。并且不断深化资源融合程度，不但实现仓储共享，而且，整个渠道都能随时使用所有库存的地方。如果消费在线上平台购买某个缺库存的商品，就能通过使用有库存的线下实体店为客户服务，通过实体店下单并配送商品。如果消费者在实体店购买某物品时，出现库存不足、缺货的情况，就能转换到线上平台购买该商品，也可调用附近其他实体店的商品。还有一种情况：消费者在线上下单，然后去门店自提。自提的优点是物流成本费用较前两者而言最小，取货时间由消费者自己决定，并且个人信息保密。物流配送渠道整合前、后的配送情况如下：

　　1.建立物流联盟

　　为了促进有效配置物流资源，解决忙闲时间的不平衡而造成资源利用不充分，提高物流配送的时效性和质量，减少物流成本，企业可以采取与其他企业结成物流联盟的方式进行合作。以苏宁为例，它可根据自身的需要，按照互惠互利的原则，和其他的联盟企业签订物流服务协议，并以此为依据建立物流服务系统，为联盟企业提供物流服务，既能满足各企业的物流需求，也能降低各企业的物流运输成本。在实际运作过程中，由于物流联盟的合作形式，环境、条件及客户所需的服务有所不同。因此，在网络信息支持下，联合配送的运作过程也有很大差异。下图显示了共同配送的运作过程：

　　2.内部外包配送模式

　　为了确保企业在消费高峰时期的物流配送顺利，企业应与社会的其他企业加强合作，尽快实现第三方物流企业的转型。在确保本企业的物流运输基本满足的情况下，运用物流子公司作为第三方承运商为各行业的其他企业提供物流服务，使本企业的资源得到充分利用，与此同时，增加企业的收益。物流子公司也能加入与其他物流企业的激烈竞争，从而促进自身物流能力的提升，为客户提供良好的物流服务。

　　作为有代表性的B2C企业，亚马逊做到了充分利用自身的物流资源。亚马逊向社会开放运营平台，借助自身的巨大流量吸引各大商家到亚马逊平台入驻，不但使自身的产品更加丰富多样，而且，也能从各大商家身上获得经济收益。亚马逊不但从入驻商家的销售中获得提成，也获得了仓储管理费，显然，亚马逊不但从入驻商家身上获得收益，而且，也让商家共同承担数额庞大的维护费，甚至还可有利可图。企业必须以现有的自营物流为主导，结合物流联盟配送模式和内部外包模式，也即采用多元化的配送模式，以适应自己长远的发展。

　　1.制定合理的配送方案

　　制定和实施一套合理高效的物流配送方案，并应着重考虑以下因素：

　　（1）要合理定位销售区域

　　由于电子商务环境下的客户分布较为零散，所以，物流终端送货的地点也分布在全国各地区，而且，物流体系覆盖的范围较广泛，所以，很难实现低成本、高效率的配送。电子商务企业可以按照不同顾客在地理位置的分布、收入水平和喜好等进行划分区域，并根据不同区域的特点实行不同的物流运输模式。

　　（2）要认真筛选销售品种

　　企业销售的商品种类越多，进货渠道和销售渠道就越复杂，物流量越小，组织物流的难度就越大，成本也越高。为了积累足够的商品销售量，降低物流环节的成本和成本，企业必须慎重选择商品种类，避免贪多，确定最适合销售的商品。

　　2.开拓“最后一公里”配送途径

　　（1）校园代理点配送

　　可以通过拓宽高校学生群体的消费市场的方式，来扩大企业物流配送的区域代理。在各大校园里招聘代理配送人员，并将权利适度地下放给代理。企业可根据客户的订单将各个高校的订单包裹集中到一个固定的配送点，然后安排不同学校的代理人员分别配送，大大促进商品配送效率的提升，而且，使用大型运输工具配送商品，使物流运输成本有所降低。

　　（2）配送到便利店顾客自提

　　企业可以与24小时营业的便利店建立合作关系，送货人员可以将顾客的商品包裹交付给营业辖区的便利店。对于回家时间不固定的上班族或者空闲时间比较多的下单顾客来说，无论何时都可以前往24小时便利店提取自己的包裹，配送员的工作更加高效，企业也免除了部分成本。对于便利店而言，可以继续稳定经营并增加客户群，也可以带动店铺在高峰时段外的销量。

　　综上，“最后一公里”，是送货服务最重要的过程。各个平台应加强培训“最后一公里”的物流配送队伍的能力，增加投入，以更高的标准要求送货人员，与此同时，也应适当提高配送人员的待遇，使送货效率和质量得到提高。

　　对于发货量较多的企业，需要综合考虑并组合车辆的装载量和行驶路线。当车辆有限时，在提高单车配载的同时，应事先设计好行驶路线以及不同路线的配车数量，以便有序开展配送活动，追求最小化成本。

　　1.制定高效率的配车计划

　　不同商品在配送方面具有不同要求，为了提高商品的配送时效和质量，可以从以下两方面进行改善：第一，对于差别较大的物品进行分类配送。消费者下达订单后，配送中心应根据商品的特性进行分类，在配送过程中使用不同的运输方式和配送方式为消费者服务。可以将商品分为冷冻食品、速冻食品等。第二，由于商品在配送的时效性上有不同要求，因此，要根据商品的时效性拼货配送，时效性要求高的商品不能与时效性低的商品在同一车配送。

　　2.制定配送的先后顺序

　　在制定配送方案前，应根据消费者要求的配送时间分类，做好前期的计划工作，使配送车辆能正确装货。为了确保能及时将商品送达消费者，送货时在根据配送顺序进行配送的过程中还应尽可能提高效率。

　　在电子商务时代，企业销售范围不断扩大。平台的物流配送能力，在商品逐步同质化和各电商平台营销策略趋同化的现阶段，是决定消费者去留的关键，因此物流配送能力应作为重点被企业管理者关注。自建物流体系精确的信息来源以及准时的物流信息反馈获得消费者的认可，并且这种认可转化为顾客对企业的满意度、忠诚度，所以作为采用自建物流模式的企业管理者必须同时重视配送管理能力和物流运作能力。本文基于现代电子商务行业特点，对电子商务企业的配送管理进行梳理、归纳。并且深入剖析了B2C电子商务企业的配送管理问题，结合网络购物平台的特殊性，提出了适用于现代电子商务公司的改善配送管理的措施，同时对电子商务配送管理现状提出了有效的改善措施，进一步提高配送管理水平。