中文摘要
在消费方式多样化、互联网行业不断发展的今天，传统的线下零售店铺产业和线上零售电商产业在发展过程中遇到了诸多问题。线上零售产业占比快速增长，线下实体零售店也被迫进行改革。苏宁易购是国内家电零售业的领军者，其新零售模式在很大程度上结合了自身的发展特点和外部环境。因此，本文从信息不对称理论和核心竞争力理论出发，对苏宁易购的盈利模式做详尽分析。
首先，通过分析该企业零售模式的发展历程和商业结构，可以清楚地看到苏宁易购是如何从传统零售模式发展到新的零售模式的。
其次，结合苏宁易购自身的盈利模式，与京东和国美两个企业从财务角度、非财务角度对比研究，财务角度将从偿债、营运、盈利三方面分析得出苏宁易购的资产结构得到了改善，销售业绩得到了提升，但同时也面临着偿债压力、财务风险加大、经营能力下降、核心业务利润率下降等问题。非财务角度将从顾客价值、员工学习成长两个层面进行分析得出苏宁易购的整体业绩很好，市场占有率和顾客满意度都得到了提高，通过整合渠道、提升供应链物流效率，巩固其在业界的地位与品牌价值，同时还强化了员工的训练与学习。
最后，根据分析得出，希望苏宁易购能够在“新零售”的大变革中，抓住机遇，降低经营成本，调整投资策略、优化线下业务，提升盈利特色、开发新兴市场、完善售后服务体系，提升客户满意度。从而推进实体零售与电子商务的融合及共同发展，为其它零售业的发展提供参考。
关键词：盈利模式；新零售；战略转型
1绪论
1.1研究背景
随着消费方式多样、互联网行业不断发展的背景下，我国的线下传统零售店铺产业和线上传统零售电商产业的发展遇到了诸多问题，线上零售产业占比迅速增长，线下实体零售店也被迫进行改革。从发展的角度来说，线上线下双渠道的扩张和整合是未来行业发展的方向。但很多企业在转型时盈利状况并未得到改善，最终以失败告终。所以，只有根据企业的实际情况，不断地提供符合消费者需要的产品和服务，创新盈利方式，扬长避短，从而提高企业的利润，达到可持续发展的目的。
1.2研究意义
“互联网+”时代，传统的线下和线上零售已不能在激烈的市场竞争中占据上风，因此，需不断地调整自己的盈利方式，从而实现企业长期稳定的盈利水平。本文以苏宁易购为案例，从O2O的视角来分析零售企业的盈利模式，这对零售业的发展具有理论和现实意义。
从理论上讲，目前关于新零售盈利模式的研究主要集中在电子商务和O2O两种模式上，但关于新零售盈利模式的研究却很少。因此，本文以案例作为研究方法，从构成要素和盈利状况两个方面探究新零售盈利模式是如何影响企业价值。为之后研究提供了一个新的理论依据。
从现实上讲，苏宁易购盈利模式的成败尚未确定，未来的盈利模式能否给企业带来更多的利益，还需总结经验，吸取教训，找出问题和优势，为今后的发展及同行业的发展指明方向。
2相关概念和理论基础
2.1相关概念
2.1.1O2O模式简介
O2O是OnlincTOOffine，是指将线上与线下串联起来，使其成为线下交易的平台。有人提出，如果一个企业能保证线上和线下产品种类和价格相同，这样也可以称为O2O，苏宁易购就是这样的企业，通过线上和线下的初步连接，通过网络营销把用户都集中起来，将流量从线上转移到线下。目前常见的O2O模式有三种：一是团购方式、二是优惠券模式、三是双线销售模式。
2.1.2传统零售业盈利模式
（1）进销差价盈利模式
（2）渠道费用盈利模式
（3）连锁经营模式
（4）增值服务盈利模式
2.1.3O2O模式下传统零售企业盈利模式的转型
随着苏宁易购、国美、沃尔玛等传统零售企业向O2O模式转型，一些传统的盈利模式已不能适应O2O模式，应实施线上线下双渠道、拓展多元化经营，兼顾消费者整体需求，提升业务可持续性。苏宁目前采用的盈利模式就是多元化的盈利模式。
2.2理论基础
2.2.1信息不对称理论
信息不对称理论反映了市场体系的缺陷，从而增加了交易成本。苏宁易购O2O模式解决了信息不对称性，通过线上和线下经营方式，使得企业能够全方位的获得更多的顾客信息，还能与顾客进行及时的沟通，满足顾客需要，使其感受不同方式的消费优势。
2.2.2核心竞争力理论
核心竞争力的获取途径有两种：内部积累和外部获得。企业自身的核心竞争力可以完美地适应企业的经营管理，从而使企业的价值最大化；而从外部获得的核心竞争力可以在最短的时间内迅速地扩展市场，形成竞争优势，实现规模效益。
3苏宁易购盈利模式分析
3.1公司简介
3.1.1公司经营结构概况
苏宁易购，原简称苏宁电器，于1990年12月26日在南京创立，苏宁易购作为全国最早的转型O2O模式的零售企业，在转型之后，提出了“电商+店商+零售服务商”的经营结构，利用互联网技术，实现线上线下双平台融合发展。在中国内地、香港以及日本等地，其线下实体店是我国目前最大的零售企业。苏宁易购的发展历程如表3-1所示：
3.1.2苏宁易购盈利模式发展历程
3.2苏宁易购盈利模式构成要素分析
3.2.1盈利环境
盈利环境是指互联网时代的到来，改变了消费者的消费观念，引领和发展了新的网络零售经济。作为中国最大的家电零售商，苏宁率先转型为集苏宁云店、红孩子、苏宁超市、苏宁影院等为一体的苏宁生活广场；这种线上线下双渠道融合发展的O2O模式让企业成功转型。
3.2.2盈利点
盈利点就是为企业带来利润的产品或服务，好的盈利点首先要知道，顾客的需求是什么，其次怎么样才能给顾客带来价值，最后为企业创造价值。
盈利点的含义可以从两个角度来看：一是顾客角度，能够为顾客提供什么样有价值的服务和产品。二是从企业角度，每一笔交易之后，企业如何获取利润。
3.2.3盈利杠杆
盈利杠杆是指企业生产产品、提供服务以此来吸引顾客的一种商业活动。
杠杆的意思就是为了实现更大的收益在特定的点上使其更省力和方便。盈利杠杆就是指在市场中以小博大，从而获得更多利润。
（1）研发投入分析
近几年，苏宁已经构建起了前台产品、后台运营和内部管理一体化的信息系统，苏宁在商品、供应链、金融、物流、营销等方面实现了全流程实时在线管理，另外，苏宁还在IT、物流、金融等方面持续加大投资，开发了苏宁无人店、无人机物流、客服机器人、智能家居等高科技产品，为苏宁的智能零售提供了有力的支持。
（2）内部管理能力提升
苏宁在转型为O2O模式后，对企业进行改革，建立运营岗为主的奖首罚末机制、加强绩效考核、加强企业人才梯队建设、选拔有较高能力的年轻干部、搭建员工服务平台，为员工工作、生活和学习提供有力支撑，使其更好地服务于企业。
（3）营销推广活动分析
对于传统企业来说，最普遍的营销方式是折扣优惠，品牌建设和文化价值传递。苏宁转型O2O后，除电视广告、实体店推广等传统盈利方式外，还推出了诸如“双十一”、“双十二”、“618年中大促”等促销活动；苏宁也为江苏足球俱乐部提供冠名，为自己的品牌进行宣传。除此之外，苏宁还与阿里巴巴合作，入驻天猫商城，设立旗舰店，不仅能为顾客带来好的购物体验，还可以为苏宁打造全新的品牌形象。
4苏宁易购盈利模式经营效果分析
4.1竞争对手的选取
为更好地分析苏宁的盈利情况，本文基于对中国电子商务研究院《2021年度中国网络零售市场数据监测报告》的调查，以京东和国美零售业作为对比分析对象，找出苏宁存在的优势和劣势，为同行业的发展提供参考。
京东作为中国最大的自营网络公司，创立于1998年。京东凭借其丰富的产品和优质的服务，为消费者带来了很好的网上购物体验。京东商场是一家B2C电商公司，其现有的利润方式主要是通过销售自有商品和第三方平台的方式来获取利润。
国美从1987年成立以来，主要从事电器、电子消费产品零售店和电子商品网上销售。是中国500强企业之一。国美的经营方式和苏宁相似，都是以线上和线下两个渠道进行运营，以零售和附加服务的方式来赚钱。
4.2财务角度分析
本文选取了苏宁过去五年的偿债能力、营运能力、盈利能力，并将其与京东、国美的财务数据进行比较。因为本文在写作时苏宁2021年完整的财务数据尚未公布。因此，本文的财务分析数据截至为2020年12月31日。
4.2.1偿债能力分析
（1）短期偿债能力
本文将通过流动比率和速动比率来分析企业的短期偿债能力。具体财务指标如图4-1、图4-2所示：
数据来源：根据苏宁易购、京东、国美零售2016-2020年报计算所得
由图4-1可知，苏宁过去5年的流动比率在0.8到1.5之间，在2016-2018年，流动比率从1.34上涨到1.41，从债权人的角度来说，企业的短期债务得到保障，降低了企业的财务风险。从经营者的角度来说，企业财务风险降低，筹资难度降低。但苏宁流动比率在2018-2020年呈现下降趋势，说明这三年中的资产流动状况出现较大问题，企业的流动资金非常不稳定，与京东、国美相比，苏宁的流动比率高于这两家企业，意味着短期债务偿还能力要好于其他企业。但在2019年之后京东超过了苏宁。结合京东当时的财务报表可以看出，应收款项呈下降趋势，应付款项成上升趋势。这一减一增恰恰说明了，京东这几年在市场上的议价能力越来越强，别人越来越喜欢提前付款订货，也愿意让京东先提货后付款。所以导致京东的流动比率上升。
数据来源：根据苏宁易购、京东、国美零售2016-2020年报计算所得
从图4-2可知，2017年至2018年，苏宁速动比率呈现增长态势，而2019年却呈现出下滑的态势，说明其短期偿债能力不强，存在较高的财务风险。甚至会造成企业的资金周转困难，从而影响企业的正常生产，降低企业利润，严重时还会发生财务危机，造成企业无法按时偿还债务，从而造成“黑字破产”。
综合来看，2016-2020年，苏宁的流动比率和速动比率呈现出同一种波动趋势，2018年之前都有所上升，说明苏宁短期偿债能力在逐步提升，易于变现的资本总量也在增加。但2018年之后大幅度下跌，反映苏宁短期负债的增长率高于流动资产的增长率，2018年速动比率过高，企业很可能将过多资金投资在速动资产方面，从而损失了企业在其他方面的收益。
（2）长期偿债能力分析
本文将通过资产负债率、产权比率来分析企业的长期偿债能力。具体财务指标分析如图4-3、图4-4所示：
数据来源：根据苏宁易购、京东、国美零售2016-2020年报计算所得
从图4-3可知，苏宁2017-2020年的资产负债率呈逐年增长趋势，一般情况下，资产负债率的适宜水平是40%-60%，2019年达到了63.77%，指标数值越大，说明企业承担的债务越多，长期偿债能力越差。通过比较2017-2020年京东与国美的资产负债率，国美公司的资产负债率直线上升，这表明国美的债务水平不高，京东则在逐步下滑，这表明京东的长期债务偿还能力正在逐步增强。苏宁的资产负债率在一个较低的水平上，这表明企业的资本结构相对来说是比较合理和安全的。
数据来源：根据苏宁易购、京东、国美零售2016-2020年报计算所得
产权比率反映企业股东所持有的股东数量和企业借贷业务水平。由图4-4可知，2017-2019年产权比率逐年上升，一般情况下产权比率以1：1为宜。但其2020年产权比率偏高，说明其资本结构不合理，企业主要通过举债筹集资金，财务风险较大。与对比企业相比，苏宁的股权比例偏低，说明股权和债权比例合理，财务风险没有超过行业平均水平。
综合以上分析可知：苏宁转型以来资产负债率和权益比率均低于同行业，说明其资本结构合理，长期偿债能力稳定。
4.2.2营运能力分析
本文将通过应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率对企业的营运能力进行分析。具体财务指标分析如图4-5、图4-6、图4-7所示：
数据来源：根据苏宁易购、京东、国美零售2016-2020年报计算所得
由图4-5可知，苏宁应收帐款周转率在2016到2020年间出现明显下滑。表明企业收账速度变慢，可能加大坏账损失的风险，提高收账成本，降低企业资产流动性。2018到2019年苏宁应收账款周转率下降，这是因为最近几年电商规模的急剧扩大，导致企业在实体分销领域的控制能力下降引起。与国美、京东相比，苏宁的应收账款周转率比京东要高，但与国美还是有一定差距，苏宁应该借鉴国美公司的应收帐款管理模式，以提升经营效率。
数据来源：根据苏宁易购、京东、国美零售2016-2020年报计算所得
从图4-6可以看出，苏宁2016到2018年的存货周转率稳步上升，这主要是因为苏宁采用多元化的盈利模式，扩大了盈利点，发展物流业务，完善供应链，加强库存管理，建立全国物流中心，搭建苏宁物流网，控制期末存货的规模。但是在2017-2020年间存货周转率先上升0.4，随后下降0.82、0.58，这说明企业存货周转率整体下降，存货的变现能力下降，应注意库存管理。与京东和国美相比，苏宁的存货周转率优于两个企业，相比较来说，苏宁在同行业的存货管理效率存在优势。
数据来源：根据苏宁易购、京东、国美零售2016-2020年报计算所得
流动资产周转率越高，流动资产周转速度越快。由图4-7来看，苏宁流动资产周转率没有明显变化。因此企业的整体运营比较平稳。对比竞争对手，京东的流动资产周转率最低在3%以上，这表明流动资产可以在一年内周转多次，说明京东整体运营情况良好。而苏宁的流动资产周转率高于国美，低于京东，处在一个中间水平。
综上可知，苏宁的营运能力除流动资产周转率外，都处于下滑趋势，究其实质是苏宁在产品与服务方面竞争力低下，产品跟不上市场需求，自身转型不能适应，采取赊销模式也最终造成经营效率低下。因此，苏宁应大力创新，推出市场欢迎的网络产品，才能从本质上提高企业经营效率。
4.2.3盈利能力分析
本文将通过销售毛利率、销售净利率、净资产收益率和总资产收益率来分析企业的盈利能力。具体财务指标如图4-8、图4-9、图4-10、图4-11所示：
数据来源：根据苏宁易购、京东、国美零售2016-2020年报计算所得
由图4-8来看，苏宁在2016-2017年销售毛利率呈缓慢下滑趋势，究其原因，2016年企业加大店面转租和招商运营，为顾客提供金融信息服务和物流增值服务，而2017年企业以商品促销为主，使线上毛利水平降低。2018年上升了0.92%，说明企业运用了良好的经营管理，使其销售能力加强。2018年之后呈下降趋势，则是因为苏宁在当时打造苏宁云商，相比其他电商的资产更重，生产成本也就更高。所以销售毛利率会呈下降趋势。对比京东和国美，苏宁处于中间水平，销售毛利率低于国美但高于京东。
数据来源：根据苏宁易购、京东、国美零售2016-2020年报计算所得
从图4-9可以看到，苏宁在2016-2018年销售净利率呈上升趋势，主要是受营业外收入的影响，但在2019年出现了大幅度的下降，原因在于打造苏宁云商投入了大量资金，产生了较多的成本费用，对企业的盈利造成了影响，与竞争对手相比，其销售净利率在2016-2019年还领先于其他两个企业，但在2019年之后，京东赶超苏宁。尽管销售净利率的降低是苏宁进行投资策略转变所要承担的成本，但是，要想清楚导致业绩下滑的具体因素，以便在未来的发展过程中做出有针对性的决定。苏宁在实施投资策略转变后，销售额净利率大幅下滑，主要是因为数字经济对传统零售行业产生了很大的影响，苏宁通过网络平台的方式来打破增长瓶颈，通过不断地打价格战来提高市场份额，通过降低销售价格来提高销售额，这对本来就很高的经营成本带来了很大的压力，从而导致利润下滑。
数据来源：根据苏宁易购、京东、国美零售2016-2020年报计算所得
从图4-10可以看出，苏宁在2016年到2018年间，其净资产收益率整体呈上升趋势，其中从2016年到2018年间上升了15.21%，2018年到2020年净资产收益率降低了21.86%，说明上市公司为股东创造利润的能力下降了。净资产是总资产减去负债，其实就是股东权益，造成净资产收益率下降的原因主要有两种，一是上市公司的经营能力下降；二是上市公司的经营能力没有下降，但是负债方面的支出扩大，从而影响了净资产收益率。对于苏宁来说，因为处于加速转型期，导致负债增加。从而影响净资产收益率的下降。对比京东和国美2018年到2020年发现，京东呈逐年上升趋势，说明企业创造利润的能力正在稳步上升。而国美在2019年有上升趋势但是2020年呈大幅下降。说明国美在经营能力方面严重不足，需要及时调整策略。
数据来源：根据苏宁易购、京东、国美零售2016-2020年报计算所得
如图4-11所示，2016年至2018年期间，苏宁通过O2O转型向多元化经营，其总资产净利率呈上升态势。其中，2018-2020年期间的下滑幅度为9.48%，反映出企业的投资回报并不高，运用自有资本的效率降低，自身资金获取净利的能力较差。通过对比可以发现，苏宁、国美在2019-2020年，总资产净利率都出现了下降趋势，这是因为近年来零售业低迷引起的，苏宁在2019-2020年期间，总资产净利率从4.27%降至-2.39%，下跌6.66%；而国美则从-4.48%跌至-10.12%，下降了14.6%；相对于国美，苏宁的成长势头则相对稳定，这表明它在向多元化盈利模式转变后，提高了抗风险能力，具有一定的竞争优势。
综合以上分析，苏宁2018年后销售毛利率，销售净利率，净资产收益率和总资产净利率均呈下降趋势，原因在于苏宁转型后采用线上线下双渠道方式扩大门店数量，搭建线上平台，扩充物流设施。作为传统家电零售行业率先进行O2O模式转型的企业，转型必定会出现一些不可避免的问题，但同时也会给其带来巨大的收益。
基于苏宁的偿债、营运、盈利等能力的分析，其整体财务水平有待提高，利用资产盈利能力较弱。但从未来发展上看，苏宁在各个能力提升上还是有发展空间的。这说明其目前的盈利模式是可行的，有较大进步空间。
4.3非财务角度
4.3.1顾客价值
顾客价值和顾客满意度是两个非常接近的关系。顾客价值就是说能够给顾客带来的优惠、使用价值、应用价值以及一些利益和方便。而顾客满意度就是根据这些来衡量的，如果顾客对企业的服务和产品满意的话，那么顾客将会介绍其他的顾客来，如果对企业的服务和产品不满意的话，可能会阻挡其他的顾客，所以，两者是一个因果关系。
苏宁作为中国大型零售企业，拥有线上线下资源渠道，经营种类繁多，业务广泛。其对顾客的价值主要体现在三个方面:第一是产品的多样性，第二是开展优惠活动，第三是提供便利的购物环境。苏宁运营商可以让顾客在线下体验产品，在线上购买，促进了消费的可持续性。使其近几年顾客满意度逐年增长。变化如图4-12所示。
数据来源：苏宁社会责任报告
4.3.2员工学习成长
员工的成长与发展对于企业来说至关重要，因此，企业应注重员工的培养与学习。并在此基础上建立起良好的学习机制。苏宁企业对员工培训时间在逐年上升，正朝着良好的方向发展如图4-13所示：
数据来源：苏宁社会责任报告
如图4-13所示，苏宁的员工平均培训时间每年都在增长，至2020年，平均培训时长为180.7个小时。可见，苏宁在新零售模式下逐步进行战略转型，加强员工培训，提升员工知识技能，为“智慧零售”转型提供强有力的人才支持，使其获得更多的利润。在人才培养上，企业建全了晋升通道，制定SEAB人才梯队规划，有力地推动了员工的自主性和上进性。此外，苏宁还引进各方面的专业人才，为智慧零售业的发展奠定基础。
5苏宁易购盈利模式经营问题的优化建议
5.1降低经营成本，调整投资策略
苏宁要提高盈利能力，就要减少成本。为了抢占市场，苏宁在广告、消费者、商家等方面都下了很大的功夫，但效果并不明显。所以，应该摒弃“地毯式”的大规模投放模式，对目标人群进行准确的定位，从而提高市场推广效率，同时也能减少成本。另外，苏宁在快速发展的过程中，新开了很多新的门店，导致了成本的上升，因此，应该对经营不善的门店实施关店或优化升级，保留优质的实体店，使其为企业创造更多的利润。最后，还可改进经营管理方式、利用“互联网+”技术达到降低经营成本的目的。
苏宁在转型初期进行了大规模的投资，导致了巨额的资本投入，从而使其面临着很高的债务风险。其转型阵痛还没有结束，任何一个投资上的错误都会给苏宁带来很大的损失，因此，应该调整投资战略，保持稳健经营状态。现在智能家电正处于风起云涌的阶段，苏宁应该抓紧这个时机，把重点放在智能家电的开发上，争取更多的技术，这样才能在智能家电领域占据更大的份额，这样才能获得更多的利润，同时也能形成技术上的优势，为以后的发展做出更大的贡献。
5.2优化线下业务，提升盈利特色
苏宁现在的盈利点比较一般，其他的电商平台都有自己的优势，唯一值得庆幸的是，苏宁的线下门店五花八门，苏宁应该将这个利润最大化，提高利润。苏宁要做的就是开发满足消费者需求的、不同类型的线下平台，比如苏鲜生覆盖果蔬、海鲜、水产、滋补保健等多种品类，并将线上、线下连接起来；苏宁门店通过“便利店+APP”的方式，提供了一种终端的购物、餐饮、闪送等生活用品。苏宁要充分利用实体商店的优势，扩大线上实体店的赢利，从而为商家创造更多的利益。其次，苏宁要通过对自身现有的经营状况进行分析，发掘并创新具有自身特点的有效盈利点，从而建立起一种不可复制的、可持续发展的、有效的盈利模式，从而解决目前苏宁没有鲜明的盈利点的问题。
5.3开发新兴市场
5.3.1拓展海外市场
近年来，我国家用电器市场已接近饱和，家用电器产业发展低迷。苏宁可以把目光投向海外，开拓海外。国外的市场比国内的市场要好很多，苏宁可以先从中国的周边，比如东南亚等国家，那里的家电市场，还是很有发展空间的，也可以将自己的产品，推广到其他的区域。另外，还可以考虑跟本地的公司合作，或者收购其他的公司，占领更多的海外市场。
5.3.2渠道下沉，发展农村市场
随着我国经济的迅速发展，农村的经济水平也得到了极大的提高。乡村的零售业还有很大的发展空间，等待着各家零售业的到来。苏宁应该将重心转移到乡村。农村地区相对于其他发达的城市来说，家用电器的普及并不完善，消费潜力很大。苏宁是一家线上、线下两大平台的O2O零售企业，应该充分利用自己的优势，把实体店开赴乡村，在各市设立苏宁易购专卖店，以吸引乡村消费者，抢占先机。其次，现在农村地区的网购已经很普遍了，但是农村的物流系统还不完善，很多人都很难收到快递，苏宁可以提前在农村建立起一个物流网络，让村民们在苏宁的网上商城里买东西，比在其它的电商平台上要方便得多，这样就能吸引更多的农民到苏宁去买东西，抢占乡村市场。此外，苏宁还可以通过与国家的合作，在乡村地区大力宣传苏宁的家电产品，从而提高其品牌意识，进而占领乡村市场。
5.3.3大力发展移动端
随着移动互联网和智能手机的不断更新，过去需要用电脑来处理的事情，现在一部手机就能完成。手机app的普及，人们在手机上购买更多的商品，这是一种既方便又省时的购物方式。苏宁应该抓住这次机遇，积极开发手机app，按照用户的要求，优化手机app，优化用户的界面，让用户更好地找到自己想要的商品。
5.4完善售后服务体系，提升客户满意度
苏宁应该强化售后服务，建立完善的售后服务体系，加大对顾客及售后服务人员的培训，不断提升服务品质与服务态度。提高服务质量和服务态度。另外，在生产过程中，难免会发生一些问题，消费者在收到顾客反映的问题时，一定要对其进行仔细的调查，并及时组织维修人员进行处理，以提高顾客满意度，树立良好的企业形象。完善售后服务体系，提高苏宁的服务质量，因此为企业带来更大的盈利。
6结论
苏宁是O2O模式中的典型代表。苏宁的盈利模式是以顾客的需求为基础的，将线上和线下的优势融合在一起，是一个以产品质量、客户体验、物流配送为核心的盈利模式。然而，从财务层面来说，在转型的过程中，由于资金的大量消耗，使得盈利水平出现了下降，说明苏宁正处于转型的阵痛阶段，但是，从过去几年的业绩来看，苏宁的多元化经营模式已经开始显现。苏宁正处于艰难时期，但这并不是一件简单的事，苏宁要做的就是将自身的优势发挥到极致，让自己的品牌更加强大。在非财务层面，以顾客价值为衡量，苏宁在经历了转型之后，顾客满意度曾经有所下滑，但在强化了服务之后，其产品在家电零售业中的地位也随之提高。在员工学习成长层面，苏宁非常注重对员工的培训和学习，并通过网络培训和线下培训的形式来提升员工的学习能力，为新零售企业的发展提供更多的人力资源。
致谢
感谢老师从最开始的选题方向到最后的作品完成阶段，再到论文指导，在整个过程中给了我许多的帮助和建议，花费了老师很多精力，帮我指导修改论文，无微不至的为我解答疑惑，就像朋友一样，在此由衷得想对老师表达感谢。师恩难忘，铭记于心!
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