论当代公共管理的绩效评估方法

　　摘要：现如今最有效果的管理手段就是效绩管理，它能够有效的开发单位和组织的潜力，大大的提高员工的整体效绩，从而取得最大利益化的方法管理和思想管理的有效整合。绩效的评判方法作为管理绩效的最主要环节，也是衡量达成管理目的的标准之一。

　　【关键词】绩效；绩效评估方法；公共管理

　　绩效评估（performanceappraisal），还被称为绩效考核、绩效考评、绩效评价、员工考核，它是一种非常正式的员工评估制度，它常常被用作人力资源开发和管理中的最基本的工作，通过了最科学的方法来评估和检测员工在工作上的行为和效果。

　　在一定的时期内对一些公共部门的实际管理行为的过程原因和结果进行全面的评估，再对管理的过程中所投入和产出反映的绩效划分区别和等级被称为公共部门效绩评估。

　　在最早20世纪初的西方公共部门绩效管理，其方法和理论来自于工业组织的“工作效绩”理论，它最主要是集中于工具、角色、组织和职能背景，来进行评估过程和结果的，所以还存在一定的不足。

　　绩效这个词语来源于最早的西方城市，其本意是指工作的表现和成绩。在最开始的企业管理对绩效也有不同的两种理解，伯纳丁认为绩效是“对在固定的时间段和固定工作或活动中产生的结果和记录”。总而言之伯纳丁觉得绩效就是结果。但还有人认为，在某一个组织中的工作和组织的目标有一致的行为就是绩效。

　　在不同的发展阶段，不同的时间，和不同的对象。绩效的意义都十分广泛的，当然绩效的界定也有可能会不一样。如果说一定要给绩效一个比较统一的界定的话，那应该就是和组织有关的表现行为、预期收获、直接结果的有效统一。

　　如今对绩效的界定都有这三种不同的观点:一种看法是认为绩效就是结果;另外一种看法是认为效绩就是行为；最后一种观点是强调员工潜力与效绩的关系，重点关注员工的整体素质和未来的发展。当然绩效也会因为空间、时间，工作的条件和工作量一些相联系的因素而有所改变，呈现出较为明显的多样性、多维性和动态性一些特征。在具体的实践中，各个企业都要结合本身的情况有所侧重点。

　　Bernadin的观点是，“绩效被认为是工作的结果，因为这些工作结果与组织的目标战略、顾客满意成度以及所投资金的联系最为紧密”。Kane认为，绩效是“一个人所留下来的东西，而这种东西与目的相对独立存在的”。从这些定义来看很难看出，“绩效是结果”的观点被认为，绩效是工作中达到的结果，结果也是完成要求或者付出，在这一层面上含义阐明了，最主要的适用对象是一线的生产工人或者体力劳动付出者。用来拜师绩效结果的有关概念是：生产量（outputs），职责（account-abilities），结果（results），关键结果领域（keyresultareas），目标（goalsortargets），责任、任务及事务（duties，tasksandactivities），目标（goalsortargets），关键成功因素（criticalsuccessfactors）等等。对绩效结果的不同判断方法，可以用来对表示不相同水平和领域的工作的要求。因此，在制定绩效目标的时候我们应该注重区分它们之间的关系。

　　随着我们对效绩问题的研究不断进步，人们也对效绩是目标实现、结果、生产量、工作的成绩等观点提出了挑战，大多数接受了绩效的行为观点，也就是“效绩是行为”。支持这一个看法的证据有：在很多的工作结果并不一定是个人行为所导致的，也有可能是因为受到了与工作不相关的影响因素；工作人员没有相等的完成工作的机遇，而且在工作中的表现都不一定和工作的要求相关；过分的关注结果就会导致忽略了非常重要的行为过程，对过程的不重视还会导致工作结果的不靠谱，损失也会更大，对结果的强调不合适也会在工作要求中误导员工。比如现如今的脑力劳动者对于“任务是什么”就变得非常的不清楚和难界定了。

　　如今越来越多的管理者发现，原本在体力劳动者身上实行的管理方式，在用到产品研究人员上，事实证明是十分失败的。一些产品研究人员每天都坐在电脑旁，看似每天都无所事事，大部分的时间都在发呆状态，对于他们的绩效又应该怎样评价？如果还是用原来的绩效认识去管理和解释脑力工作者的效绩产出，那么结果就会变得十分糟糕。相同仅仅是根据绩效的某个层面所建立的绩效考核和管理体系始终也不能对企业绩效提高起任何作用，其研究原因，主要在于脑力工作者与体力劳动者有很大差别，他们在进行一项工作的时候，并没有像体力工作那样交代得十分清楚、细致、很多工作往往都要脑力工作者去判断，并独立做出决定。强调绩效也是对任务完成情况、结果或产出的观点受到了许多人力资源管理人士的怀疑，因为一部分产出或结果是由个体不可控制的因素而决定的；或者，过分重视结果和产出，会导致管理者不能及时的得到个体活动信息，进行很好的沟通指导和帮助导致短期的效益。

　　强调绩效是“行为”的观点，概括起来主要基于以下的事实：

　　（1）很多的工作后果并不一定是员工行为所导致的，也可能是和工作毫不相关的其他因素所产生的。

　　（2）工作中的执行者执行任务的机遇都有所不同的，正如篮球场中不是每一个运动员都有进球的机会。

　　（3）太重视结果会导致对十分重要的过程和与结果有关的其他因素的忽视。

　　（4）行为在个体中直接控制，而产生结果包括了很多个人无法控制的因素。

　　（5）实际上，现实中有很少的组织会完全以“结果”作为衡量绩效的唯一标准。

　　正是如此，强调绩效是“行为”的观点渐渐的流行开来

　　随着知识经济的来到，评价并且管理知识型员工的绩效也越来越重要。由于知识型员工和知识性工作给组织绩效管理带来了新的挑战，将素质为基础加入到员工的效绩考核中成为了许多企业的选择，对绩效的研究也不再是像以往一样，而是更加重视员工的潜能和素质。

　　最常用的绩效评估(绩效考核)方法，总的来说可把它们区分为：行为导向性的绩效评估方法、结果导向性的绩效评估方法、特质性的绩效评估方法和其他绩效考核方法。

　　目标管理法（MBO）、业绩评定表法、关键绩效指标法(KPI)等，这些方法做出的评估的主要根据是工作的绩效，工作的结果，是否完成任务是首先要思考的问题，也是评估的侧重点。

　　1.业绩评定表法

　　业绩评定表法还可以称为评分表法，也就是说是一种早期常用的方法，主要是利用规定的绩效因素对工作进行评估，这些因素包括完成工作的质量、数量等等。其中工作的业绩和这些因素进行对比，然后算出工作业绩的结果，可把它分为几个等级，比如优、良、差等等。

　　这样的评估方法其优点是可以进行比较对做出评价结果很方便，而缺点就是标准的确定性问题，要对工作十分了解才能做出正确的评定，而评定制定者有可能会带有主观性，不能正确的评估。

　　2.目标管理法

　　最经典的结果导向型绩效评估方法是目标管理法。在40多年前,“现代管理学之父”彼得·德鲁克在《管理实践》中最早的提出了目标管理这一方法，把目标分解为一个又一个小的目标。20世纪60年代以来，目标管理法被广泛的推广和应用，它评估的对象就是员工的工作业绩，目标的完成情况并非是行为，只有这样才能使员工向目标方向努力从而在一定的程度上有利于保证目标的完成。

　　优点是可以通过目标调动员工的工作积极性，使出全力改变工作效率；有利于在不同的情况下控制员工的工作方向；同时员工比较的自由，可以合理地安排自己的计划把自己的想法应用到工作中。缺点就是目标的制定有一定的难度，目标必须要具备激发性和可实现的可能性；在某程度上对员工的行为缺少评价。

　　3.关键绩效指标法

　　关键绩效指标法就是把对绩效的评定简化为对好几个关键指标的考核，把关键指标作为评估标准，比较地评估员工的绩效与关键指标，在一定程度上可以说是把帕累托定律与目标管理法的组合。关键指标必须符合SMART原则：衡量性(Measurable)、具体（Specific）、可达性(Attainable)、时限(Time-based)、现实性(Realistic)。

　　优点是容易做出评估，标准较为明确。缺点是把简单的工作制定标准难度化；缺少定量性；绩效指标是关键的指标，应该适当的注意其他内容缺少的评估。

　　4.个人平衡记分卡(BSI)

　　最早在20世纪90年代哈佛大学的罗伯特.卡普兰与波士顿的顾问大卫.诺顿提出了个人平衡计分卡，它包括了顾客纬度，财务纬度，内部的业务纬度以及学习与成长纬度。在这个基础上的个人平衡记分卡可以较为全面的进行评估，通过企业愿景与个人目标的平衡，把平衡计分卡引入人力资源管理，而这一平衡也正是实现员工的积极性、可持续的企业绩效的前提条件。主管述职评价，述职评价是由岗位人员作为述职报告，把自己的工作情况和知识、技能等表现在报告内的一种考评方法。这主要针对企业中、高层管理岗位的考评。述职报告可以在总结本部门、本企业工作的基础上进行，履行岗位职责应该在本部门、本企业完成的任务中的个人行为管理，本岗位所发挥的作用状况。

　　优点是能以公司竞争为出发点，全面的评估，有效地防止次优化行为。缺点是对公司管理基础要求高、对信息系统的灵敏性要求高。

　　与结果导向型的绩效评估方法不相同的是，行为观察比较法、关键事件法、行为锚定评价法、360度绩效评估法等是以工作中的行为作为主要评估的根据，行为是评估的主要对象。

　　1.关键事件法

　　关键事件法是客观评价体系中最为简单的一种方法，1954年由X学者弗拉赖根和贝勒斯提出来的，1955年通用汽车公司使用这种方法获得了成功。它是对工作中表现最好和最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。

　　优点是针对性比较的强，对评估优秀和劣等表现都十分有效。缺点是对关键的事件把握和分析存在一定的差异。

　　2.行为观察比较法也被称为行为观察量表法，是各项评估指标都给出一系列相关的有效行为，对观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较而进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果进行比较。

　　优点是可以有一个比较有效的行为判定，帮助建立工作岗位指导书。缺点是容易把一些主观性带到工作行为中。

　　3.行为锚定评价法

　　的行为与指标进行对比做出评估。它主要是针对的一些明确的、可观察到的、可测量到的工作行为。

　　优点是评估指标有比较强的独立性，评估尺度较为准确；对一些具体的行为进行评估，准确性更高一些。缺点是评估对象都是从事具体工作的人员，对其他的工作适用性比较差；另外一个员工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况发生，但实际中难免会出现类似的情况。

　　4.360度绩效评估法

　　360度考核法,20世纪80年代是爱德华＆埃文等提出的，在1993年X《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，得到了较为广泛关注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也行为锚定评价法也是行为定位评分法，它是比较典型的行为导向型评估法。

　　优点是能够较为全面的进行评价，能够做出比较公平的评价，同时也通过反馈可以促进工作能力，利于团队沟通和建设。缺点是来每个方面的评估，工作量较大；也有可能存在非正式的组织，影响评估的公平性；还需要员工具备一定的知识。

　　除了行为导向型绩效评估方法和结果导向型绩效评估方法外，还有一类评估方法，就是以心理学的知识为基础的评估方法是特质性绩效评估方法，以图解式评估量表为例。

　　1.图解式评估量表

　　图解式评估量表是一张列举了达到成功绩效所需要的不同特质（如适应性、合作性、工作动机等）的特质表,每一项特质给出的满分是五分或者七分，评估结果一般是如“普通”、“中等”、或“符合标准”等词语。

　　优点是适用广泛、成本较低廉,几乎可以适用于公司内所有或大部分的工作和员工。缺点是针对的是某些特质而不能有效地给予行为以引导；不能提出明确又不具威胁性的反馈，反馈对员工可能造成不良影响；一般不能单独用于升迁的决策上。

　　其它绩效评估方法还有:直接排序法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、要素评定法等。

　　公共管理的很多评估过程都存在一定的主观性。我国以前的公共管理的绩效评估往往存在大量的主观性分析，缺乏足够的客观定量分析。

　　公共管理绩效评估途径呈现出多元化的状况，公共管理的内容包含人类社会的很多方面，其复杂程度非常高，从单一向度的绩效评估都不可能代表公共管理的效果。由于公共管理的效果和内容是很难进行量化的，甚至不可量化，这些都给公共管理的绩效评估带来了问题。

　　由于公共管理的绩效评估中存在主观性，他们基本上都是从外部形象和自身利益的角度出发，对公共服务的绩效进行评估，正是由于这种信息的不对称和这些主客观原因，使得绩效评估不能够真实地反应出公共管理的效果和管理内容，评估的结果不具有客观性、科学性、全面性和有效性。

　　公共管理的绩效评估方法有很多种，本文只是介绍几种常用的评估方法。绩效评估方法的选择会直接影响评估结果，影响绩效评估的因素又很多，选择合适的评估方法以及多种评估方法相结合才能够确保评估结果的科学性和全面性。

　　本论文在选题及写作过程中得到南京电大指导老师的悉心指导,老师多次询问写作进程，并为我指点迷津，帮助我开拓写作思路，精心点拨、热忱鼓励。并感谢老师和各位领导关心。

　　[1]子晓瀛.用平衡计分卡及KPI进行企业绩效评价[J].管理纵横.2007（4）。

　　[2]杨泉.企业绩效评估方法的比较和选择[J].中国人力资源开发，2007（10）。

　　[3]孙序政.世界500强企业绩效评估特征研究及启示[J].重庆大学硕士论文。2010，8-9。

　　[4]韩伯棠，尚赞娣.人力资源绩效评估方法的比较与选择[J].科技管理研究，2002.f6）：76—79。

　　[5]聂挺，田莉萍.浅析人力资源绩效评估方法[J].湖北经济学院学报（人文社会科学版）.2004。（1）.：95—96。