引言
（一）研究背景
1.电子产品制造的外包趋势
随着科学技术的不断革新换代和高速发展，人工智能时代的大门已经开启：虚拟现实（VR,Virtual Reality）、云计算、大数据、云存储、移动支付、智能机器人等一些概念性的东西已经逐渐进入人们的视野和生活，所有支撑这些功能和服务的硬件无不使用了电子设备。时代的潮流引导了现有电子产品的厂商（OEM）继续发展壮大，同时诞生了一些新的独角兽公司加剧了整个市场的竞争，因此各个厂商都希望把有限的资源用到巩固市场地位和提高市场份额上，专注于产品研发，渠道推广和品牌维护，把附加值不高的生产制造业务外包给电子制造服务业（Electronics Manufacturing Service,以下简称EMS）中的专业公司，由此可见EMS行业将继续蓬勃发展的趋势。
图1-1世界电子制造服务外包额趋势图（IHS iSuppli Research）
资料来源：（IHS iSuppli Research 2008）
2.产业集群和供应链策略
1990年，产业集群一词由迈克·波特在《国家竞争优势》中提出：集中于某一地区内、特定行业的、不同产品类型和等级的企业的、众多具有分工合作关系与其发展相关的各类企业，事业机构等行为主体，通过商贸网络关系融合在一起的区域聚积体。很明显，目前中国电子制造业走在世界的前面，已经成为世界电子产业的中心，并且形成了两个庞大的电子产业集群，长三角和珠三角；其中涵盖了以EMS行业巨头富士康（Foxconn）、捷普（Jabil）、伟创力（Flextronics）、广达（Quanta）为代表的各级分公司和子公司及其它中小型EMS公司；加上各类大量模具、电路板、集成芯片的封装测试厂商和电子元器件厂商。在此类集群区域内形成强劲、持续的竞争力，可以促进区域产业组织合理化，优化区域内产品结构，可以加快产品从研发、设计到投产、上市销售的速度，提升区域竞争力等方面发挥着不可替代的作用。2017年4月，媒体报道一硅谷工程师Scotty Allen在中国硅谷”华强北”用300美金在几天内购买零部件并拼装一台iPhone手机的新闻就可以感受到产业集群带给创新的便利和把设计转化为产品的速度，这就是产业集群一种竞争力的体现。
供应链协作是指在供应链上，各个节点企业都以提高供应链整体竞争力和效益为目的，通过相互协调，共同努力，不断改进和完善彼此间合作来达成目标。企业在产业群的范围内，协同决策，构建一种相互信任和约束的机制，建立共享的商务平台，让平台上的每个节点企业都可以从中受益，因此可以在产业群内部形成战略协同。此协同是基于企业间资源高效互补和战略伙伴关系的基础上的，由此可以形成多层次的协同机制，如技术上的协同、策略上的协同、战略上的协同；同时也可以作为供应链协同级别划分的标准，影响着其各类管理机制的最终形成。
随着市场经济体制的逐步完善，客户需求也随之转变，在向个性化、多元化、动态化的转变日趋明显；伴随着全球经济一体化的深入，企业间的竞争的特点也在转化，如全球化、多元化、动态性的特征。OEM厂商将非核心业务外包给产业集群中那些在该行业中的专业公司去运作，利用产业集群的优势来增补自己的短板以提高自身的竞争力；与此同时，企业释放出来更多的精力用于核心业务，强化自身在整个供应链节点上的地位。在某种程度上，企业的综合竞争力就体现在企业掌握的资源和技术的有效合成上，企业需要思考如何在产业集群中打造符合企业定位的发展策略，并与供应链中上下游企业建立战略合作伙伴关系；例如邀请供应商早期参与（ESI）开发新技术、新产品等可以达到缩短时间，降低综合成本，提高供应链稳定性的作用，使企业变的更加具有竞争优势，强化与供应商的互信和协作等优点；当前企业间的较量不是简单的个体竞争，而是更多的体现在对供应链的管理上，甚至依赖于产业集群的优势。
（二）研究的作用和意义
每家企业都在新产品开发，缩短交货前置期，提高产品质量，降低生产成本和改进客户体验等方面面临压力，这些特征尤其在电子制造体现得比较突出，因此企业就不得不思考如何充分利用有限的资源，快速反应，快速出击，源源不断的研发出能跟随市场需求的新式产品，赢得客户，赢得市场。企业仅仅依靠自身的力量是不能够达到目标的，这就需要产品供应链上各个节点企业协调配合，让企业在物流，资金流，信息流在整个供应链中与其它企业以协同的方式有效的结合起来，使供应链整体效益达到最大化；在当下，供应链管理水平是一个企业的核心，因此对供应商的选择和管理就成为企业管理各个节点关系的基础。由此可见，积极主动的开发优质供应商，建立战略伙伴关系，最终打造互惠双赢局面已经成为电子制造服务业提升竞争优势的关键。
（三）研究的内容和方法
1.研究的内容
本文研究的对象是大型高科技公司XS（OEM）在外包过程中对EMS供应商的选择和管理。首先介绍了电子制造业的外包趋势，产业集群的概念及优势、供应链管理策略。其次概述了供应商选择和管理的相关理论综述。接着介绍了XS公司供应商选择和管理的现状，XS公司的背景信息，产品和服务种类，评价指标体系的建立；由此分析得出XS公司在供应商选择和管理中存在的问题。然后主要概述了XS公司供应商选择和管理的改进策略。从供应商开发，选择和导入及管理的角度分开剖析，针对前面提到的公司在供应商选择和管理上存在的问题，逐步分析并在一下几个方面提出解决之道:基于AHP供应商选择策；基于成本管理开发的成本管理；基于供应商早期参与和管理，项目开发进度的管理，外包厂商品质问题的解决策略；对每个问题进一步的制定改进计划，并周期性的检验评估效果，如有需要可以修改计划，源头抓起，逐步完善，管控落实，持续改进，供应链总成本才能有效管理和控制，从而达到提高企业和产品竞争力宗旨。最后是结语和展望。
2.研究的方法
供应商选择的方法经历了从主观到客观的过程，从以往考虑价格的单一因素到当前综合评估指标体系建立的过程；选择供应商的方法大体分为三大类：定性法、定量法、定性和定量相结合的方法。定性法主要是采购相关责任人根据经验或专业知识来主观判断供应商综合能力并以此为依据来判定是否选用此供应商；通常的方法有经验法、考核选择法、招标法、协商选择法等；但是这些方法往往过于依赖人的判断，主管意识较强，因人而异，缺乏科学的理论依据。随着学者研究的深入，开始出现了一些定量的方法来筛选供应商，如作业成本法ABC（Activity Based on Costing），层次分析法(AHP,Analytic Hierarchy Process)，成本构成分析法（cost breakdown analysis）等一些常见方法，还有诸如数学规划法、灰色系统法、神经网络法和数据包络法（DEA Data Envelopment analysis）等等。本文后面讲着重从层次分析法，作业成本法ABC，成本构成分析法这三种方法具体分析。
（四）创新点
XS公司是跨国集团型公司，在以往的供应商管理中发现，其多家子公司或分公司在使用同一家供应商的产品，但是却有着不同的价格及合同条款，而且每家分公司对供应商有着不同的绩效考核标准，而且其中一家分公司发现有质量，交期等问题时，无法及时和其它分公司分享，这样有可能造成更大范围的质量问题和停线待料风险。如是公司基于供应商管理开发了一个信息共享平台，每家分公司都在平台上分享采购的相关信息，如价格、数量、前置期；分享绩效考核的结果；分享包含质量问题、延迟交货等异常情况；以便每家分公司都可以及时了解到同一供应商在不同分公司里的表现，强化了信息共享，加强了对供应商的管理。
一、电子制造服务业中的供应商选择与管理的理论综述
（一）供应链与供应链管理
1.供应链
供应链是指产品加工和产品流通过程中所有涉及的原材料及零部件的供应商、生产商、代理商、零售商以及终端消费者等各个环节通过与上下游成员业务关系组成的供给网络。也是从物料零部件获取、生产加工、并通过物流体系将成品送到用户手中这一过程所涉及的所有企业和相关部门组成的一个网络。
这样我们就可以形象的把供应链描绘成一棵枝繁叶茂的大树，广大零部件（原材料）供应商和各级生产企业构成庞大的各级根系；独家代理商是树的主干，树枝和树梢是各级代理商和分销商，满树的绿叶红花则代表着最终用户；在根与主杆之间，主杆和树枝树梢之间，蕴含许许多多的流通和交换，遍体树体的脉络便是企业的信息管理系统。同样的道理，在供应链“企业1-企业2-企业3”中，如果企业1是企业2的零部件供应商，企业2是产品生产加工商，企业3是企业2的销售商的单一模型中：企业2忽视了供应链中多要素的相互依赖关系，把精力完全集中于企业自身发展，生产产品的能力不断提高，但如果企业1不能及时向企业2供应零部件，或者企业3的分销能力跟不上2企业的生产能力的要求，由此我们可以得出：企业2的发展状况和能力与这条供应链的整体效率不匹配。由此可见，供应链上各节点企业需要协调一致，通力合作，才能使供应链效益最大化，否则就是水桶的短板定律。在企业内部，期价值链可以参考如下。
图2-1波特价值链
资料来源：《采购与供应的组织环境》
从供应链的模型可以看出其特征有：一复杂性，供应链上各节点企业地理位置和跨度层次不一样，涉及到多国，多企业组成的网络的，比单个企业内部结构要复杂的多；二动态性，各节点企业要随着市场的变化而做出策略上的跟随，一成不变的模式和乏力更新的注定要被市场淘汰；三响应性，市场需求是日新月异地，供应链中的产品设计，信息流，资金流等都要符合市场需求的变化；四交叉性，供应链上的企业必定不只是存在于一个供应链上，同时它们也可以是其它供应链上的供应商，因此众多供应链形成了交叉结构，分享同一资源，增加了协调难度。
供应链上一般包含四种流程：资金流，物流、信息流和商流。它们有各自不同作用以及方向。资金流，就是货币流通，是保障企业正常运作的基本条件，必需确保资金准时回笼，它和物流方向是完全反向的。物流，就是物资包含原材料、零部件、半成品和成品在节点企业间的流通，重点是如何在更短的时间内以更低的成本把货物运送出去。信息流，它是在供货相对上下游企业和最终客户（消费者）之间双向流动，信息流管理得好，有利于加快实物流的速度；经典案例就是阿里巴巴旗下的菜鸟网络，它是一个物流信息平台，为众多物流公司提供物流信息，大大缩短了投递时间。商流，就是买卖形成的完整的信的流通，也是在分销商和终端消费者之间双向流动。当前新的商业模式层出不穷，电子商务高速发展使商流体现得淋漓尽致。
2.供应链管理
供应链管理的主要内容涉及到需求（Demand）、物流（Logistic）、生产计划（Production Schedule）、供应（supply）。其要面向终端企业的需求，以信息集成并分享为指导；通过采购、生产、物流直到达到终端企业的要求，在这些流程中，包含着许多细分的环节；需要提高资源分配的合理化，运营管理的高效性，成本控制的有效性；在文章后面将会逐步解构、分析。本文通过对企业在供应链中所处的优劣势分析，来强化对供应商的管理以期获得稳定原料材料或零部件的供应（或服务），并逐步提高供应水平以适应市场不断提高的要求，如在产品更新迭代加快，产品品种多样化，交货前置期不断缩短等方面。不断提升与供应商的关系而形成战略联盟，注重持续改善，协同行动提高供应链整体效益和效率，只有这样供应链上所有企业才会从中受益，形成多赢局面。
在对供应商主要绩效考核中，如下公式被广泛使用：
产品质量：
（1）质量合格率(P)=100%
（2）退货率=
交货期：交货准时率=
交货量：
（1）按时交货量率=
（2）总供货满足率=
（3）总缺货率=
价格：
（1）平均价格比率=
（2）最低价格比率=
进货费用水平：
进货费用节平=
信用度：评估供应商履行自己的承诺、以及账单收付的准时程度。
配合度：评估供应商对异常情况处理、制程改进等方面的支持力度。
3.供应链管理的主要目的
供应链管理的主要目的是为了追求供应链总成本最小化、客户服务水平高满意度和响应速度的最大化；是为了将产品评估、设计和生产至市场销售等一系列的企业活动交织的网链中实现利润增值最大化。企业可以从高效的供应链管理中收获：提高生产效率；缩短响应时间；提高客户满意度；降低交易成本；增加市场份额。
如此同时，成功的供应链的管理离不开各个节点企业的参入，无所谓是上游供应商还是下游分销渠道，都应该本着诚实互信，协作多赢的原则各自把自己的节点经营好。经历多年的发展，优秀的国际化大公司在供应链管理各方面上积累了丰富的经验，主要体现在供应链战略、供应链运营和管理、供应链规划、供应链金融等。
经济全球化催化了分工全球化，因此企业越来越重视供应链的管理，尤其是大型跨国企业；众多实践经验表明，越注重供应链管理的企业，越容易赢得市场，越容易的在激烈的竞争中处于优势地位；而拥有一个完整高效的供应链是企业竞争力的坚强后盾，如苹果、国际商用机械、丰田、三星、松下、大疆、华为等，都在通过科学的供应链设计、管理和持续改善以满足不断变化的市场需求，来获得在国际市场领先的竞争优势。
（二）外包、供应链的战略合作伙伴分析
随着经济全球化发展的不断深入，制造业也在全球分工；技术的不断发展，产品需求多元化，产品周期也日趋缩短，在此大背景下：众多企业根据自身核心技术和产品定位将主要的资金和精力投入到新产品的研发，品牌建设，销售渠道维护等关键运营节点上；另一方面则将非核心业务如采购，计划，生产，物流等服务外包给更擅长该项运营工作的第三方专业公司操作，期望获得更强的市场竞争力。电子制造服务厂商(EMS，Electronics Manufacturing Service)和原始设备制造商（OEM，Original Equipment Manufacturer）这两种都属于提供这类服务的专业公司，统称为合同厂商（CM contract manufacturer）；在此之外，还有设计外包的ODM（Original Design Manufacturer）模式，也是顺应了经济全球化和分工全球化的趋势。
国际贸易组织最新的报告显示，在分工全球化的被景下，某些国家、地区的生产制造成本相对较低，处于比较优势；相反其它地区成本却相对较高，处于比较劣势。所以终端消费可以从国际贸易和分工全球化中得到实惠。这对企业在进行自制或是外包决策时进行成本比较也有积极的指导作用。
企业持续发展和长期保持竞争力都与供应商的选择和管理息息相关，合理分配和运用资源，精心设计供应链，与供应商维护战略合作双赢的关系，创建一个健康供应链，不断深化合作，持续改善，使企业的综合竞争力分布在供应链里各行各业各个节点上。
（三）供应商选择与管理分析
1.供应商评价方法
（1）层次分析法
层次分析法是典型的线性权重法，它是从多角度，多层次以定量和定性相结合形成的供应商选择方法；其逻辑是将各个复杂、交叉的因素按照互相影响和附属关系解构成层次递进结构，对上下相连层次的关联因素进行比较，经过计算获得下一层相对最上层的关键性权数，并进行排序，再总体分析和决策。在制定供应商选择评估细项时，赋予每个评估细项一定的权重，各项权重之和是100%；然后每个部门根据自己的要求设定评分的标准和范围，供应商的最终得分是每个细项得分和权重乘积之和，得分越高，说明供应商能力越强，优势也明显。层次分析法分析了在多个变量层次结构下考虑多个变量准则的要求，简明扼要的综合了主观判断，此类方法在供应商评价中被广泛应用。
（2）作业成本法ABC
1988年，哈佛大学教授开普兰（Robert S Kaplan）和芝加哥大学的青年学者库伯（Robin Cooper）共同提出了作业成本ABC法（Activity Based Costing），此方法又被叫做作业成本分析法、作业成本核算法、作业成本计算法。作业成本ABC法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。它同等对待直接和间接成本作为产品或服务消耗作业的成本，因此扩大了成本概念的范围，使计算出来的成本结果更加加准确。
成本计算的关键对象是作业，企业实际耗用多少资源成本，都直接体现在产品成本或服务的成本总和上。作业成本法在多方面都收到了业界广泛的赞誉，如精确成本信息、改善经营过程、产品定价及组合等方面提供了全面的指导。自上世纪九十年代以来，全球众多跨国公司已经执行作业成本法以改进原有的财务系统，提高企业的竞争力。
实施作业成本法要有明确的目的，实施范围是作业成本的受施部门，其即可以在某些部门实施，也可以在全公司实施，明确实施主体，建立实施小组。小组须有企业领导牵头，以及财务部相关责任人参入。也可以聘请外部的专业人员组成实施小组，他们经验丰富，可以借鉴其它公司的案例，汲取优秀方案，大大提高了实施的效率和成本作业法成功实施的质量。
（3）成本构成分析法
成本构成分析法（Cost Breakdown Analysis）主要是将产品分解成较小单元元器件或原材料的成本，逐个分析其成本构成。例如铜、钢、电容、电阻、连接器、线路板等，加上一定的制造成本、人工成本、管理费用、税费和利润等；通常的竞标成功后，由中标者提供给采购方的成本构成分析，以便采购方可以知晓报价的组成部分并评估报价的合理性。
还有其它很多小众方法如电子竞标、经验分析法、协商选择法、平衡积分卡-BSC法等就不再赘述。
2．供应商关系建立的步骤
供应商的选择和关系的建立是逐步递进的过程，事先需要设计一个跨部门联合制订的选择和关系建立的流程，充分讨论，以确保整个流程的完整性和逻辑的严谨性。并对每个步骤单独评估，以确保它们是合理、有效的。
（1）市场竞争环境分析
分析是为了针对产品开发在供应市场找到合适的供应商，需要分析产品的目标客户群，产品类型和特征。和供应商建立什么样的采购关系；如果已经建立，则需要根据采购需求的变化来重新评估，采购合作关系是可以随着需求的变化而变化的。同时也要对供应商的企业现状做分析，及时更新相关文件。
（2）建立供应商选择目标
企业需要提前确定供应商选择流程如何实施，小组成员包含那些部门，谁负责，建立明确的目标。如保证产品质量和降低成本等。
（3）建立供应商评价选择标准
各行各业都有自己特有的流程，它们的依据和标准也各不相同。但一般都会以下几个关键的考核方面，价格，质量，成本，技术，交货等，这些都是影响采购合作的关键因素。
（4）建立评价小组
小组成员可以来自采购、质量、生产、工程、财务等与采购有直接联系的部门，要具备团队合作精神、有一定的专业技能。
（5）供应商参与
对供应商评价之前，须与供应商取得联系并讨论相关评价内容和方法，以确认他们建立合作关系的意愿。如果条件允许，可以让供应商参与到评估设计的前期过程中来。
（6）选择供应商
对供应商进行调查并收集有关其生产运作，业界口碑，财务等方方面的工作是选择前必需完成的。利用一定的工具和技术方法对收集到的信息进行评价，如果选择成功，就可与其签订相关合同。
（7）实施采购合作关系
在实施采购时，可以根据市场的变化需要及时修改供应商评价标准，或重新商谈相关条件，以适应发展的需求。在转换供应商时，要预留充足的时间给旧供应商应对。
二、电子制造服务业中XS公司供应商选择与管理现状
（一）公司背景介绍和产品信息介绍
XS公司是一家全球知名的个人和企业级存储设备供应商，于二十世纪七十年代在X成立，位于全球各地的分公司和办事处为个人和企业用户提供丰富多样的存储器产品、解决方案。
XS公司是数据存储业的领头羊。公司旨在为收集、管理及使用电子信息的个人和机构提供有竞争力存储解决方案。其产品广泛用于台式电脑、笔记本电脑、手机、手持设备、企业网络和家庭娱乐等设备上。公司产品主要分为个人版和企业版；个人版主要有存储硬件产品和网络云存储服务，包含便携式存储设备、个人云、外置存储设备、内置存储设备和网络附加存储设备；企业版的产品包含企业级内置存储设备（NAS Hard Drive Series）和网络附加存储设备（My Cloud Pro Series,My Cloud EXSpert Series）；在这些家族产品里，有着数以千计的独立单个产品，为全球消费者和企业用户提供各类丰富的选择，满足不同的存储需求。
除了这些硬件产品外，公司还为企业提供多种多样的企业存储解决方案。
公司的客户包括数家世界上最大的计算机及电子产品公司，如Apple、Dell、HP、Cisco、Facebook、华为、阿里巴巴、小米、联想等；产品系列按运行方式可以分为机械硬盘和固态硬盘：机械硬盘是传统产品，功耗高，存储和读写速度已达极限，无法满足现在市场在云计算，云存储，产品轻、薄等方面的需求，任然占据一定的市场份额，但是在被固态硬盘快速蚕食；固态硬盘的核心是闪存芯片（flash memory），还有其它主要零部件如控制器（controller），缓存（DRAM）和线路板等，以及其它大量的电子元器件组成。后面将主要围绕XS公司在企业和个人级内置存储设备还有个人便携式存储设备业务外包供应商的选择和管理的研究。
（二）战略合作伙伴选择的要素分析和评价指标体系
供应商选择的要素分析方面，国内外学者研究的侧重点各不相同，每个企业都在寻求适合自己的选择要素。供应商选择要素研究始于1966年X学者Dickson总结出它们分别是交货期、质量、保证条款、历史表现、价格、生产设备和产能、财务状况等二十三项供应商选择标准及其排序和权重。随后Weber等人在1991年研究前人发表的关于供应商选择和管理文献；2003年，Zlang等人又以同样的方法研究了1992年到2003年发表的49篇文献；Weber和Zlang对学者Dickson的23项指标引用频率进行了重新排序；比较他们三位学者对这二十三项标准的排序，可以得出如下结论：价格高低、质量好坏、交货期、产能和技术能力等始终占有主要
位置；二是大多数排序已有些许变化，反映出学者对对某些指标的关注程度因某些因素而发生变化。例如，财务装的权重就一直在被提高，说明这项指标越来越受到重视；地理为的权重则从21%降到了11%，是因为在当今社会，随着物流业的快速发展使得地理位置不再是供应商选择中的一个重要因素，因此决定供应商选择要素程序确定时，要与时俱进，如同在第二部分中所讲到的“供应商评价的重点在不断演化”。此外，学者雷·科特尔提出了供应商选择的10C模型，如表2-1。
表2-1雷·卡特尔10 C模型表
能力（competence）供应商是否有履行合同所需的专业知识或资源
它是否能够按要求制造相应的产品，或者提供所需的服务
在管理、创新、设计或其他相关领域实力如何
产能（capacity）供应商的产能能否满足当前的需求以及未来的预估需求
供应商的产量能够有多大
他自己供应链管理水平的高低
承诺（commitment）对一些重要的绩效指标（例如质量、服务、成本管理或持续改进）表现出的履约能力，买方建立长期合作关系的意愿。
控制（control）有完整、严谨的对资源和风险监控和管理的体系，例如愿意遵守买方所提出的流程、规则或体系、质量控制和环境保护体系、财务预防欺诈机制、风险评估体系
现金（cash）现金资源和管理能力能够保证良好和稳定的财务状况；供应商的盈利能力、现金流状况（有没有足够的流动资金用来支付账单、发放工资、购买原材料、从而维持企业运营）；债务状况、自有资产、成本结构与分摊情况以及全面的财务健康状况
一致性（consistency）一贯努力提升服务水平和提高产品质量，例如稳定可靠的质量控制流程，在客户收到货物前就可以发现和防范问题
成本（cost）合理的价格，全生命周期的低成本，更高的资金价值
兼容性（compatibility）供应商在企业文化层面上与买方组织兼容，具体包含道德观、价值观、管理风格、工作方法、战略目标等
运营上包括各类流程、组织架构以及信息系统的兼容性
合规性（compliance）企业遵守法律、法规等，企业社会责任和环境、道德、可持续发展标准
建立企业社会责任、环境保护和风险管理体系，以确保始终如一合乎规范
愿意遵从有关职业道德、企业社会责任以及可持续性的政策和标准
沟通（communication）能够有效地利用各类工具进行供应链中的协调与协作，如外部网、电子商务平台或电子数据（EDI）技术；与客户在管理上通力合作，信息共享
资料来源：《供应源搜寻》
因此要对战略合作伙伴在供应链环境下做出全面的的评价就需要建立一个全面的、包含广泛因素的、科学的选择体系，这就需根据企业自身产品定位和目标客户群的定位对以上选择的因素进行逐个分析，制订相应的评价指标选择原则，从众多供应商中去筛选、识别具有潜力的优质供应商。评价指标选取原则有如下四条：
定性和定量相结合的原则。定量和定性指标作为重要的评价标准应尽可能的考虑周全，不能顾此失彼。
供应链原则。本着长期合作双赢的目标，共同发展，努力打造一个高效、稳定的供应链。与战略供应商建立互利互信、风险共担、效益共享、协同合作的关系，这是长期合作的基石。
针对性原则。任何评价指标的建立都要针对具体的采购零部件或原材料的要求来制定，要清楚不是为了选供应商来制定评价指标，而是为了采购具体的产品或服务的。
科学系统性原则。评价体系要有一定的科学性，要能全面反映供应商当下的综合实力；反映供应商发展的潜力，这也是很重要的一向指标，关系到未来分发展定位。
三、电子制造服务业中XS公司供应商选择与管理的问题
XS公司通过已建立的供应商选择程序来筛选合格EMS厂商，并在产品开发设计过程中从公司既有的供应商名录中选定零部件供应商并委托EMS厂商代为采购；当然，XS公司现有的供应商名录不是固定的，而是随着研发新产品对零部件的需求会开发新的供应商，产品在研发试产时，EMS厂商须购买和使用指定元器件厂商的电子元件，并通过多项工艺和测试认证，不断提高供应商的综合管理能力，加强对产品质量和成的控制。同时也会淘汰一批不合格的供应商。
在这个过程中，XS公司、零部件供应商与XS公司的管理水平、协同行动的一致性程度显得非常重要；是否选择符合标准的EMS厂商将直接影响XS公司的产品的竞争力和市场份额。一定程度上，解决好了供应链上各关键节点（包含EMS厂商）上遇到的问题就是在帮助公司优化产品设计方案，此点可以在“供应商早期参与”的优点中得到具体体现，并达到需求水平和供应总成本相适应的目标。
XS公司在供应商评估与选择中碰到的具体问题有如下四点。
（一）预选供应商实际能力和技术水平的评估缺失
XS公司在预选供应商时，除了价格以外，发现其它实际能力和技术水平无法证实。往往甄别供应商的实际能力和技术水平会通过如下途径或方法达到，对应窗口互动、前往供应商现场评审、产品测试等方式来收集，了解更多实际情况，即便这样，还有很多潜在的问题无法及时、全面、暴露。可能还需要花一些时间精力去做一些行业调研或业界评估报告，或通过其它友商侧面了解；甚至先在一些小项目，小批量的产品上合作来检验是否具备期望的服务能力和技术水平。
（二）预选供应商弹性产能和采购能力的评估缺失
EMS厂商的订单预测波动太大，直接影响产能准备，库存管理能力不够的情况。例如EMS厂商收到公司发来的订单预估量后，它的处理习惯是多备一定比列的料还是少备，订单发放的周期长短等都会影响到库存水平，长此以往将形成这种管理风格下的库存水平，使得XS公司无论是在旺季（peak-season）或淡季（off-season）都将承受一定的库存增加引起的成本压力和原材料报废的风险。
另外在EMS厂商在对自己的上游供应商的管理的问题上，因无法调查而导致没能选择采购能力强或订单管理能力强的供应商，缺料事件时常发生，在旺季体现得尤为明显，导致购买现货增多，增加成本压力和质量风险；当缺料发生时，现货市场是一个候选项，但是价格异常高涨，而且假货和过期料件泛滥。
（三）供应商品质人员能力有限
XS公司在后续与供应商的沟通中发现，他们品质人员能力有限，处理问题不够专业，导致产品品质风险增加。完整严谨品质管理体系和各类先进的检测设备可以体现一定的品质管理能力，但是如果品质人员的技能和素养不高，同样也会影响产品的质量。只要新产品开发和生产在继续，品质问题就一定会存在，无法杜绝，但是可以通过提升品质管理来减少发生的频率和降低风险等级，但是供应商处理品质问题的能力无法达到XS公司的期望。
消费类电子产品更新迭代迅猛，产品总体的发展趋势是轻、薄、小、能耗低，随着这种趋势的发展，对产品质量的要求也随之变高，供应商要有持续改进的意愿顺应技术的发展潮流；XS公司的的客户是都是行业中的顶级企业，对产品质量有极高的要求，不能接受任何有瑕疵的产品，因此对于EMS厂商来说也是一个巨大的挑战。XS公司的产品标签含有多达几十项信息内容，在产品入库前需要检验其准确性和标签的清洁度，当前方法是靠人工目检，但时常出错或漏掉而造成客户投诉，XS公司经过调研发现，市场上有一款自动光学检测仪可以解决这类问题，提高检查准确性和生产效率，减少人工，长期还可以降低总的人力成本，于是向EMS厂商建议但是被拒绝。
（四）XS公司本身研发人员能力有限降低了供应商配合意愿
XS公司产品研发人员能力有限，或公司内部因素造成了产品研发周期过长导致降低了供应商早期参入成本管控的效果不佳，继而导致供应商配合度下降反过来进一步影响到新产品的研发。新产品研发周期长可能是多方面原因造成的，而在研发过程中不正常的频繁的工程变更一定会增加呆料库存，质量风险和供应商方的呆料库存，从而降低了供应商的配合意愿或直接导致涨价。
四、电子制造服务业中XS公司供应商选择与管理之的策略
结合电子产品研发阶段的供应商导入和项目管理的实际应用经验，XS公司在实践中不断探索，向行业中的优秀的领导者学习先进的选择和管理经验，采取相关策略，引进实用的方法和工具，持续提高公司的供应商选择和管理能力。信息时代下的经济全球化逐步加快，全球分工愈加具体化，变化从来没有停止，合作模式日新月异，现在有效的方法和工具在将来一定会失效的，因此需要根据实际情况的发展做适当调整。
（一）层次分析法用于供应商选择策略
前文提及的供应链伙伴关系选择的层次分析法，XS公司在新产品开发过程中设计合自身要求的供应链，分析伙伴关系选择的影响因素并一一制定权重比，然后建立定量和定性的评价选择指标。开发新的供应商时，项目组经采购部门向供应商发出报价请求，接着进行品质、工艺认证和价格可行性的评估，另外参考历史数据以往供应商在交期、品质、服务水平和技术水平等表现，结合XS公司内部对各个参数设置的权重比，和供应商一一对应评估。下表为XS公司的供应商评估因素及权重表。
表3-1供应商评估因素及权重（1-3）
表3-1供应商评估因素及权重（2-3）
表3-1供应商评估因素及权重（3-3）
（二）基于作业成本法的成本管理
在供应链上的每个节点企业，都是通过对来自上游的料件加工或提供服务的增值来获取利润；但是由于成本的存在，如包装，采购、物流等，上游厂家会将所有这些成本和想获取的利润要累加起来成为下游厂家的采购成本，由此可见全面成本管理的关键是价值链的分析。上世纪九十年代，学者Ellram提出了全面成本管理TCM，也被称为总拥有成本管理TCO（Total Cost of Ownership），是指所有采购商品或服务等相关活动带来的总成本。这是一个供应链各节点成本分析的工具，在除了研究采购价格外，更多的考虑并量化所有供应商一切的活动成本，包括采购服务和商品。在考虑技术方面和兼顾管理方面的因素的同时，降低总所有成本是一个长期、持续努力的过程。
除零部件价格外，物流环节的成本也有着非常重要的影响，其中包含物流设施、管理、人员、收货、组装、储存甚至是缺货、延期交货和机会成本等。作为会计工具的作业成本法，各类采购活动与总成本的关系都可以用它来量化。例如：需求持续稳定不变；订货提前期为零；采购物料独立；持续库存检查员；单一库存结构，单一物料；不允许缺货，或者缺货成本无穷大，可用公式表示如下：
Total Cost=Order Cost+Purchase Cost+Shortage Cost+Holding Cost
由此公式可以看出，要降低成本，除了采购价格外，还要控制订单运作成本和持有成本。库存持有成本是一种隐性成本，所以供应商准时交货率将直接响到库存持有成本，交得太早，成本直接上升；交得太晚，存在断料停线的风险。
全面成本管理实施涉及到产品的各个方面，如设计、生产制造、销售服务等多个节点。为了获得市场认可，树立企业经营宗旨，可以通过实施全面成本管理来达成。这样采购人员可以在显性成本之外，利用这个模式来测量采购、交付、生产供应链成本。
采购人员在采购前依照采购金额、市场供应状况、对公司的影响把采购归类，如战略型，杠杆型，瓶颈型和日常用品。因此在收到供应商的报价后，除比较价格，交期，规格等常规因素外，还可以就显性成本做如下分析：是否基于同一或对等流程工艺、机器设备和原材料；质量和产能是否满足要求；比较成本和市场行情等。
（三）供应商管理中品质问题解决策略
即XS公司供应商选择和管理中供应商的开发与管理。在产品设计和开发前，设计部门就应与供应链管理部门沟通如何设计供应链，做好原材料及零部件的导入和预防风险。确保设计合格并控制零部件的生产达到设计质量的要求。因此所有工艺流程、品质都需要按照既定的流程进行认证，这些认证可能包括但不限于：2D平面图、3D设计模型图、BOM表等以及其它相关品质规范等。在产品开发过程中，会经历很多阶段，每个阶段都有各自不同的验证目的，以评估产品的设计是否符合要求：工程样品认证（EVT）、设计验证（DVT）、可靠性验证（RDT）、工艺验证（PVT）、小批量试产（LVM）等。
（四）引进项目开发进度管理
为了缩短过长的研发周期，除了提高研发队伍的整体水平外，还可以引用一些管理工具和方法来管控项目的进度。其后，可根据项目主计划的零部件供应计划表，优先生产或采购前置时间较长的零部件，确保项目开发进度按时进行。
最佳成本思想是XS公司在采购和供应链管理方面的核心决策思想。在聚焦四杠杆中，从以下四个关注点进行供应链设计、导入和项目优化管理：第一，库存周转率；第二，利用杠杆提升议价能力；第三，最低成本国采购策略；第四，电子逆向竞标。它们间可以优势互补，相互合作形成合力来推动公司完善供应链的管理并持续改进。运用层次分析法的理论用以选择战略合作伙伴，并与一些专业供应商签订长期的合作协议，建立互利双赢的行业联盟。逐步增加公司的优选供应商库，并设有专职、专业人员对优先供应商库进行适时更新，及时增选和淘汰库中的供应商，满足公司供应链管理和全面成本管理的要求，并在公司平台上分享，让其它分公司及子公司受益。
结论和展望
结论
本文由供应链的概念引入，依次阐述了外包，供应链合作伙伴和导入供应链管理的优势。谈到供应链管理对公司的重要性，并逐步对供应链管理的概念进行剖析，由此可以发现，进行供应链管理可以提高企业竞争力，降低公司运营成本，稳定产品供应，从而提高市场份额和消费者的认同感。
以XS电子制造企业(OEM)为案例，深度剖析了这家公司在供应商选择和管理中存在的四大问题，并依次对这些问题进行分析，用层次分析法来加强对供应商的甄别，不断完善管理体系，提高管理水平；用作业成本ABC法全面分析公司运营的成本构成，除采购价格外，还有更多重要的隐形成本值得关注；引进项目管理机制，管控项目开发进度，以匹配供应商的早期参入的日程，和供应商一起解决新产品开发过程中存在的质量问题；用这些不断完善的管理体系来衡量和发展潜在的优秀供应商，及时按体系标准增减优选供应商库。
展望
供应商的选择和管理是任何企业都无法回避的问题，尤其是在制造型企业中体现得非常明显，高效的供应链管理给企业带来的好处不用多说，因此很多学者、机构都投入了大量的精力研究供应链管理体系，取得了非常不错的成绩，也帮助企业提高了竞争力。但是随着经济全球化的不断深入，企业间的合作模式，新型的电子商务都会不停的更新，所以供应商选择和管理的模式也要随之进步、发展。任何管理模式不可能在长时间内通用，因此管理模式一定是一个动态变化的，这样企业才能跟上市场的最新要求，长期保持优势。
在目前人工智能、大数据、云计算等新形势下，供应商的选择和管理也要与时俱进，不仅要研究过往发生的案例，也可以用大数据、人工智能来研究、预判管理发展的趋势，提早介入，提高管理水平，让供应链整体受益。
“独行快，众行远”。供应链上各节点企业要坚持协同一致，合作多赢的思想，打造一个高效、严密整合的供应链，长期处于优势地位。积极创新，无论是商业模式还是产品和技术，都要随着市场的发展和消费者需求的变化而革新，唯一不变的就是变化。
供应商的选择和管理，还有供应链的管理，项目管理都是涉及面比较广泛的研究，本人才疏学浅加上时间仓促，难免有疏漏和瑕疵；希望本文提出的相关观念及研究理论可以给企业带来一定的帮助，也希望各位读者提出宝贵意见来接力完善此方面的研究。
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致谢
感谢提供这样一个自学的平台，让我有机会取得另外一个高等学历；感谢精心组织的全部考试；通过系统的学习，让我对采购与供应链管理有了更全面的理解，在工作上给我指导，解工作之困惑。
另外还要感谢论文指导老师沈老师，对我们鞭笞有加，悉心指导；还要感谢一帮同学，一起探讨学问，相互帮助。这些都让我终身受益，砥砺前行。
最后，由于本人学识肤浅，经验欠缺，本文难免有许多不严谨的逻辑和疏漏，敬请各位老师和读者批评斧正为谢！
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