摘要：21世纪的竞争是人才的竞争，随着市场经济的发展、知识经济时代的来，人才成了企业生存和发展的关键。人才是我国经济社会发展的第一资源。人才流动的壁垒日趋淡化和减少，人才流动也日益频繁。对中小企业而言，由于其内部体制、管理理念受到长期以来的制约，用人机制相对处于弱势，其人才流失问题更显突出。本文在对贵州金鑫铝矿公司的实际情况，这是一家典型的中小企业，重点分析了该企业的人才流失状况，以及在深入调研的基础上得出企业中高层员工与毕业大学生流失比较严重，从该企业的用人机制、管理制度、工作环境、福利待遇等人才流失的原因入手，探讨企业应树立科学的人才观、完善管理制度、改善环境等防范人才流失的应对策略及方法。因此，如何有效地管理人才、使用人才、留住优秀人才、防范人才流失成为了摆在企业面前的一大重要课题。企业的发展，人才是关键。要对企业的人才务必做到政治上信任、生活上关心、待遇上优惠、真诚待人、真诚用人，最大限度地发挥各类人才的作用，促进企业的健康发展。
关键字：人才战略；管理机制；自我价值；工资福利
一、贵州金鑫铝矿公司简介
贵州金鑫铝矿有限公司始建于2001年，由香港广永国际企业有限公司投资，贵州省工商行政管理局注册的港澳台独资企业，贵州省国土资源厅根据xxxx有关文件精神,,对《遵义市铝土矿矿山整合方案》进行审查批准的首批企业之一，已是贵州省首批有偿转让取得采矿权的企业，是当地XX的主要纳税大户。公司以生产和销售铝土矿为主营业务，兼营硫铁矿、重金属矿和其他矿产的生产和销售。公司下属两个采矿厂，分别位于遵义县团溪镇的钟山和大窝，矿区面积2.3011平方公里，标高为1000-1300m，矿体长约450m，厚度约为20m，含三氧化二铝65%以上的铝土矿矿石储量达1500万吨，硫铁矿储量达300万吨，全部采用露天开采，年开采量达60万吨以上。
公司有健全的管理体系和超前的管理意识，一流的经营团队，具有中高级技术职称5人，初级技术职称10人，大专以上文化程度8人，高中以上文化程度12人。高素质的员工队伍，庞大的客户群体和完善的服务体系，是公司发展壮大的必然保证。公司80%以上员工都经过市，县两级安全教育培训，并取得了相应的资格证书，持证上岗，确保安全，环保促生产。
公司秉承“质量第一、安全第一、环保第一”的生产理念，坚持“诚信务实、锐意进取”的经营思想，以“构建和谐矿山、确保村民利益”为企业宗旨，遵循“有情的领导、无情的管理”原则，奉行“质量第一、客户第一、服务第一”的服务准则，热忱欢迎各界朋友光临。
二、贵州金鑫铝矿企业的现状及问题
（一）资源匮乏，规模小难以网罗人才
不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。一方面，公司在内部资源上捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得中小企业无法在高技术人才招聘上取得大的突破。
（二）贵州金鑫铝矿中高层流失比重大
现在企业的竞争就是人才的竞争，有研究表明，高层次人才在同一个岗位上稳定的工作时间大约是2年，如果他觉得在这个岗位上没有发展前途，他就会另辟蹊径，寻找更高更好的职位。而铝矿企业高级管理或技术，由于在企业中一直从事同样的工作，有许多人不甘于一直处于一个状态，许多优秀人才被别的企业高薪聘走，企业似乎成了一个人才培训基地。就拿贵州金鑫铝矿来说，金鑫公司下设6个分矿，每个分矿有1个正矿长，8个副矿长，再加上总公司中高层180名，总计中高层234人；每个矿有技术人才65人，共计390人，根据金鑫公司人力资源部关于对公司离职的数据研究表明：金鑫公司中高层流失较为严重，企业中高层大部分是本科以上学历以及一些工程技术人才，这些具有高学历、高技术的人才流失较多，2005年-2011年公司流失中高层90人，占中高层人数的38%，工程技术人才168人，占工程技术人才的43%，过多的人才流失对公司造成的影响不言而喻。
（三）基层流失较为明显
铝矿行业大多都是体力作业，工作环境较差、安全性低，在工作时易患职业病，再加上近年来井下事故频发，给许多人的心上压了一块巨石，为了在一个安全的环境下工作，许多基层选择离开铝矿企业。贵州金鑫铝矿公司每个分矿有基层200人，6个分矿共计基层1200人，而根据金鑫公司人力资源部的数据表明：就在2009年-2011年，企业基层流失了150人左右，占企业基层的12.5%，这对企业无疑是一记重击。
企业基层是企业的重要组成部分，企业基层的流失会增加企业的经营成本。人才的流逝对于企业成本的增加时十分显著的，尤其是铝矿企业，培训较为复杂，涉及的方面较多，所以培训不仅会费时、费力、费钱还会影响公司的发展。
（四）贵州金鑫铝矿员工流向大型企业的比率较高
铝矿企业工资、福利待遇都不是特别好，尤其是铝矿企业冗余多，大锅饭现象比较严重，长期经济效益也较差，而一些大型企业比较注重公司员工的福利问题，这使得铝矿行业的员工产生一种嫉妒心理，同样是人，同样是努力工作，为什么待遇却不一样？所以有许多员工为追求福利上的待遇纷纷流向大型企业。根据金鑫公司人力资源部人才流失数据库里的数据表明：公司每年流向大型企业的人才大约在70人左右，这其中有高层，有技术，有基层，几乎涉及了企业组成的各个方面。
企业人才流失会影响企业职员士气。人才流失对企业产生的消极影响或间接成本损失还在于，因一部分人才的流失对其他在岗的情绪及工作态度会产生消极的影响。
（五）管理机制不合理，缺乏科学的人才引进机制
在发展的初期，中小企业中高层管理人员有40%左右都是由亲友和朋友担任的，这样随着企业的发展，企业内部的矛盾会越来越严重。
（六）过于强调管理，激励手段单一
大多数民营企业只是片面的加强了普通制度的制定，而并未重视企业的激励机制。如果企业想做大做强，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才，最为关键的仍然是人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。
（七）人力资源管理不合理，对人力资本的投入和开发不够
我国民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。并且机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。并且由于人力资源管理理念的落后导致了对人力资源开发投入不够，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题
（八）缺乏良好的企业文化
大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
三、贵州金鑫铝矿人才问题的原因分析
从金鑫公司的情况来看，造成人才大量流失的原因主要有以下几方面：
（一）企业观念落后用人机制不灵活
贵州金鑫铝矿企业观念落后，用人机制不灵活，员工就没有兴趣去工作，也没有工作的激情与动力。有的铝矿企业受老国企业的影响，在分配员工岗位的时候不看其所学专业，哪个岗位缺人就安排到哪个岗位，造成了人才结构不合理和人才配置不合理。并且在贵州金鑫铝矿中，企业管理中的XX化色彩明显，尤其是在中高层中这种色彩愈发明显。凡在工作上有所作为的人才，或者有“关系”的，一般就有可能提拔到领导或管理岗位上，取得一官半职。而有了官职就享有了优先权，比如，丰厚的新酬、招待费用报销、出国考察、车辆补助、优先晋升职称等等，为此，官本位成了人才向往的条件之一。然而，领导和管理层的职岗数是有限的，不可能人人获得。所以，非升即走。在这种不正常的竞争中，部分想干事创业的人离开了企业。
（二）铝矿企业环境恶劣安全性差
铝矿公司多数矿井地域偏僻，远离城市，生活和工作环境艰苦，交通、信息、技术、教育、文化等基础设施落后，工业生产结构简单，缺乏大城市所具有的吸引力，也远没有大城市能够为知识型人才提供更多的生存空间和发展机遇，更没有大城市给人们提供的现代的信息和文明的教育。而贵州金鑫铝矿更是地处我国西部，矿区更是地域偏僻、远离市区，因此铝矿行业的职工难以享受到城市的优越环境，其生存环境和工作环境无法与城市相比，更为严峻的是企业的基层铝矿有的还处在戈壁荒漠，自然生态恶劣使企业的职工感到“与世隔绝”、“脱离社会”、“人生无望”，从学校毕业分配的学生总有一踏入社会就得到各方面重视和重用的高期望值，然而进入社会后，往往发现现实与原来的想象相差甚远，甚至大相径庭。这时企业如果不能及时发现并认真做好工作，就会促进他们产生离开企业的念头。
（三）追求较高工资收入和福利待遇
贵州金鑫铝矿公司待遇比较低，由于上个世纪90年代铝矿市场疲软，产品滞销，且铝矿企业职工多、投入大，导致生产成本居高不下，经济效益不好，职工收入低、福利差。近几年，虽然铝矿市场有所好转，企业经济效益有所提高，职工待遇有所增加，但横向比较，企业职工待遇仍然较低，特别是近两年随着国民经济发展战略的调整，铝矿产业在国家能源结构中重新定位，铝矿市场开放，个体私营企业迅速发展，私人开的小铝窑如雨后春笋发展起来。一些小铝矿及后期建立的新矿井在铝矿企业专业人才总量有限的情况下，抛出高待遇、高福利，从现有的铝矿企业挖掘人才，出现了私营铝矿与铝矿竞争人才的局面，加之私营企业在机制上的灵活性，铝矿企业已不具备太大的吸引力，造成一些技术人才离开铝矿企业，到民营铝矿企业另谋生路。再加上当前由于三资和民营企业薪酬机制灵活，工资、福利待遇比较高，而企业薪酬体系却有些僵化、不灵活，总体收入偏低，这就使不少素质高、能力强、追求高报酬的人才迅速向外流动。
（四）薪酬体系问题
1、薪酬管理制度不健全，未能形成科学合理的薪酬体系
除企业现行薪酬状况中提到的有关制度之外，上海天宝不锈钢有限公司当前薪酬制度虽然貌似详实，但是很多涉及到具体薪资的评比条件并不是相当明确，从而极易导致管理过程不透明，奖金制度的评比也只是由上级说了算，员工对待奖金评比显得冷淡、不关心；他们不知晓自己的工资构成状况，甚至连工资条都看不到，只知道工资卡上每月的定额数字。
没有制度支持的管理，通常由总经理办公会研究决定，继而形成不成文的制度。这种模式导致管理方法极为简单，随意性较强。然而众所周知，薪酬管理的一个重要原则就是“薪酬就是沟通”，即薪酬制度本身就是沟通的手段，制度不健全或有效性不强，自然影响薪酬管理的激励和满足功能，使员工感到不公平，引发不满情绪。因此公司应当在这些方面重点着眼，完善福利制度，如月度发放小劳保、职业病防范等，使得各要素能够集中形成体系。
2、看似等级严格的“平均主义”，造成薪酬的内部不公平
天宝公司现行的工资结构包含固定工资和浮动工资，岗位层次分为高中低三层，缺乏明确具体的岗位分类。换言之，员工岗位等级一旦确定，固定工资中的基本工资就随之确定，其他补贴按照岗位层次的不同享受不同待遇；浮动工资的效益工资部分按照所谓的岗位系数计算，最终发放到员工手中的工资每个月都基本一致，没有太大的变动，其实际效果就是效益工资当固定工资发放。而在分配效益工资时，公司要求拉开差距，做到公平合理，但实际情况是造成了等级严格的“平均主义”。
3、绩效考评方法单一，考评结果未与薪酬挂钩
天宝有限公司每年的考评模式都是考评者直接采用集团公司下发的考评表进行考评，而该考评表评价要素定性多、定量少，考评者又不能有效控制考评过程中的主观要素，因此容易造成评定上的误差。另一方面，由于考核目的不明确，缺乏科学、系统的评定手段，导致考评往往流于形式。考核结果不具备准确性，很难成为薪酬决策的依据，因此未能与薪酬挂钩。
4、调薪制度当摆设
天宝公司虽有内容详细的调薪制度，但是在实际操作过程中，调薪有相当大的难度，调薪的相关负责人在员工提出调薪要求时百般刁难，这样严重挫伤了员工的积极性，有失公平。
四、应对的策略
当人才流失的时候，也就是企业进行自我检查，提高竞争力的时候，针对人才流失的原因，改进公司的内部管理，最终完成从人才流失到吸引人才的转变。企业间的竞争更多的是人才竞争，留住人才可以降低公司的招聘成本和培训费用，公司可以把更多的精力放到经营管理等其他方面，也可以更好地保持工作的连贯性和较高的工作效率。但如何才能留得住人才呢？
（一）树立科学的人才观
解决人才流失问题，要树立科学人才观，建立全面的人才观。在铝矿企业，由于历史与社会的原因，人们在提起人才时总片面认为人才就是指技术人才。在对人才的问题上，我们既要重视有所成就的人才，也要关注潜在的人才；既要重视优秀的年轻人才，也要重视各个不同年龄层次的人才；既要重视科学技术人才，也要重视不同职业的人才，对人才有一个全面的认识，筑牢人人都可成才的观念。
（二）广开入口，建立多种公开透明的招聘渠道
一方面，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。另一方面，外部选聘也是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才，如通过人才市场选聘，加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才等方式。
整个过程当然要遵循公开透明的原则，只有在公正的前提下，让员工在平等的条件下，才能激起员工的积极性，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，进而吸引人才，留住人才。
（三）改善环境留住人才
铝矿企业要留住人才，要努力构建一个有利于他们人尽其才、才尽其用的良
好环境，使他们学有所用。同时，还要加大安全技术的投入，努力改善工作现场的艰苦环境和降低安全风险，并逐步改变铝矿行业“苦、脏、累、险”的特征，做到筑巢引凤的目的。良好的生活环境，可以激发人的工作热情，企业要积极创造条件为人才提供一个舒适安心的生活环境，改善生活条件从生活上关心他们，积极妥善地解决他们的困难，使他们解除生活上的顾虑，安心地投入到工作中去。铝矿企业特殊的地理位置，难以享受到城市的福利设施，只能靠企业内部自行解决。因此，企业应投入资金建立相应的公共娱乐场所及设施，给人们提供一个娱乐的空间，让他们能够释放压力，陶冶情操。
（四）健全完善人才管理机制
国企的人事任免权大多数还控制在高层领导手中，有些地方明曰招聘，鼓励竞争，实际上名额早已内定，拉关系，走后门的现象也时常发生。那些有能力但没有关系的优秀人才自然被排斥在“人才”之列，失去了晋升、加薪机会，导致人才严重流失。为此，企业必须严格按照政策法规规定的程序和办法进行招聘，进行公开、公平、公正的竞争，这样关键员工的自身价值得到肯定，本有去意的人才也会“回心转意”。企业在设计薪酬体系的时候，既要注意薪酬的内部公平性，又要注意薪酬的外部竞争性。从内部来讲，相对于薪酬水平，员工更关心薪酬差别。加强企业薪酬的内部公平性，就必须合理的确定企业内部各个岗位的相对价值，而这个价值就是员工的岗位工资。它与员工绩效挂钩，将收入与贡献相联系，避免人才因内部分配不公而离职。为了确保企业的薪酬具有外部竞争力，企业必须对市场薪酬作调查，以此确定自己的薪酬水平：在企业外部，企业的薪酬高于或大致相当于同行业水平，在企业内部适当拉开薪资分配的差距。
（五）建立科学的管理制度，提高管理者素质
人力资源管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作，要加强和完善民营企业人力资源管理，必须从全方位构建人力资源管理体系。要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。同时要加快人力资源管理者的培养，要在企业经营者中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，并与职业资格培训密切联系起来,使中小企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。
（六）加强对人力资本的投入和开发
市场竞争的激烈，使中小企业充分意识到员工的技能，和企业产品技术的科技含量，企业会加大对员工的培训，实行在岗培训，必要时每年选派部分重要岗位职工到大、中专院校学习或到大型企业进修；聘请院校教授和企管专家到企业讲座辅导，提高员工整体素质，这样也给员工提供了在深造的机会也有利于吸引人才。
（七）完善薪酬体系
战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定的发展而制定总体性和长远性的谋划和方略。企业进行薪酬战略规划关系到是否能够吸引人才、留住人才、能否实现总体战略目标。
公司可以根据企业人力资源战略、外部环境、行业特征等各种相关因素，制定与企业发展战略相一致的薪酬战略，从而明确企业的发展方向和员工的发展前途，发挥其战略导向作用。在上述过程中，需要特别注意的主要是如下几点：
1、制定中长期人力资源规划，做好经营管理、专业技术、生产技能三只队伍的人才引进、储备和培养工作，在此基础上建立与之相匹配的薪酬战略。
2、对企业现有的岗位进行分析和评价，选取合理的岗位评价要素加以建设，从而真正反映岗位的实际价值。
3、调整薪酬结构，合理确定工资构成项目的比例，不同性质工作的员工薪酬有所不同，突出岗位职责、员工绩效与薪酬的正关联。重点做好中层管理人才的培训工作，实现中层管理者在企业薪酬管理中的承上启下、举足轻重的作用，为企业培养经营战略的实践者。
（八）建立健全个体激励机制
采用物质保障和精神激励相结合的方式，物质激励方面，考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。精神激励方面，建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制等，鼓励员工为企业发展献计献策，以满足员工的归属感和成就感，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系，有利于形成精神上的共同体。通过物质激励和精神激励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。
（九）培养企业文化的凝聚力吸引力
企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。
五、结论
综上所述，铝矿企业要在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须认真分析企业在人才观念上，管理上存在的弊端，树立科学的人才观，建立能够留住人才的工作机制，为人才的发展搭建平台，提高员工的工资和福利待遇，做到用事业留住人才，用待遇留住人才，用良好的工作机制留住人才，让企业与员工更同进步，为实现铝矿行业的现代化作出积极的贡献。
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