摘要：随着中国旅游市场的快速成长，境外跨国饭店集团抓紧了对中国酒店业的渗透，本土酒店也在不断扩建、新建，中国酒店市场逐步从卖方市场转向买方市场，这导致酒店的客房销售压力增大。本论文在研究过程中发现，金茂三亚希尔顿大酒店客房销售管理存在以下问题:一是未对客人做深入的市场细分;二是没有对不同需求的客人实行客房差别定价;三是在旅游旺季未实行差额预定策略;另外，对于团队客人的预定管理较为粗放。这些问题的存在成为客房收益提高的障碍。本论文应用较为先进的收益管理理论，通过对以上问题的分析，结合金茂三亚希尔顿大酒店的实际情况，从市场细分、需求预测、超额预订、差别定价和会议团队管理等方面进行了探究，并提出了相应的策略和建议，本研究的最终目标是金茂三亚希尔顿大酒店客房收益的最大化。
关键词：收益管理；酒店；对策
引言
由于酒店行业竞争的加剧以及本土饭店企业存在的诸多问题，从2006年到2011年五年间，我国星级酒店客房出租率只维持在64%左右。据三亚市旅游委监测，2011年，三亚旅游饭店的平均客房出租率为66%，比2010年下降了4个百分点。其中，星级酒店客房出租率为63.89%，比2010年下降了6个百分点。在客房出租率提升疲软的条件下，提高酒店收益成为国内饭店企业面临的一个重要问题。所以饭店企业引入新的管理方式势在必行，而收益管理的理论和方法可以有效、合理配置、使用资源，并解决酒店的收益问题，使酒店收益最大化。
一、金茂三亚希尔顿大酒店简介及经营现状
（一）金茂三亚希尔顿大酒店简介
金茂三亚希尔顿大酒店位于海南岛最南端的三亚亚龙湾。这里是原始的热带天堂，洁白闪亮的沙滩在南海边绵延400米。酒店距离三亚市区和国际机场分别为25分钟和35分钟车程。香港至三亚的航班只需1小时，而上海至三亚的航班不超过3个小时。
酒店总共设有492间客房、套房及别墅。酒店客房面积均达48.5平方米及以上，其中70%以上的客房可观海景。6780平方米的水疗体验中心拥有8间水疗别墅、配有新型健身设备的健身中心、提供各式按摩、单独的接待大厅和休闲区域、蒸汽房和桑拿房、茶轩以及美容沙龙馆。
酒店包括7个餐厅及酒吧、3800平方米的度假游泳池、两个网球场、儿童乐园和提供一站式服务的亚龙湾探险俱乐部。独立的MICE楼提供完备的会议宴会设施，总面积超过3000平方米，上下两层建筑。会议楼两层均与户外草坪相连，供活动使用，另有一面积达3000平米的海滩户外草坪。
（二）金茂三亚希尔顿大酒店经营现状
从经营情况看，2011年累计销售客房46540间次，住客总数47252人，其中境内客人46328人，境外客人923人。客房总体出租率47.05%。对不同细分市场的客人而言，客房出租率是不同的，散客、旅游团队、会议团队、长住的出租率分别为31.41%、2.3%、13.13%、0.21%。2007年饭店总收入19655382元，其中客房收入12049321元、餐饮收入5109274元、会议接待416643.8元、其他收入2080143.2元。另外，按照客人类型来分，其中散客、团队、会议、长住客人的收入分别分别占到总收入的71.64%、4.05%、24.07%、0.24%。经核算，2011年平均房价为1232元/间。
二、金茂三亚希尔顿大酒店客房管理中存在的问题
金茂三亚希尔顿大酒店虽然确定了企业的营销发展理念，确定了公司的市场定位，经营状况近两年稳步增长，但在饭店周边市场竞争日益激烈的情况下，为了争取客房收益最大化，如何深入细分市场、准确预测、控制客房存量、调整产品价格等方面还存在诸多问题。
（一）市场细分缺乏对消费者需求的认识
市场细分是按照购买者的需求及相关特征，将同一个市场的消费者划分为不同的类别以提供不同的商品或服务。其目的在于认清客人的需求，以便调整产品和营销方式，达到双方的共赢。金茂三亚希尔顿大酒店在对住店客人的细分上做了一定的工作，将客人从总体上分为团队客人和散客，又将团队客人分为系统内团队和系统外团队，将系统外团队分为会议团队、旅游团队。酒店将散客划分为旅游散客、商务散客和行政散客。
诚然，目前酒店对客人的细分是正确的、合适的、有效的。但是，这样的划分过于粗略和简单，不能多方面研究消费者需求和特点;而且从收益管理的角度而言，市场细分是其运作的基础，收益管理的本质是对价格的管理，价格的差别来源于不同细分市场对价格弹性的不同认识;而且收益管理的多个环节，如多层次的价格体系、团队管理、季节性管理等都是建立在充分的市场细分基础之上的。温德尔•史密斯说:“细分是基于消费者需求差异的不断发展，并且代表着对产品和为满足消费者需求而做的营销努力的一个合理并且更为准确的持续调整过程。”所以，当前酒店对客人的细分还有待于深入，要根据消费者不同的需求、态度认知、行为变量、心理变量、个性信息和一般的消费习惯等来划分每个群体，并根据每个市场特征进行命名。
（二）客房超额预订管理较为粗放
酒店售出客房的数目一般以客房总量为限，超过的部分就是超售量。酒店进行超额预订有多种原因:一方面酒店预订面临许多不确定性，如预订好客房的顾客到期没有入住、预订好客房的顾客在入住前的较短时间内临时取消预订，酒店没有足够的时间将取消的客房在销售给其他客人，这类情况都会导致这间已被预订的房间在当天晚上价值消失，从而损害酒店收益;另一方面，其他顾客的住店要求可能被拒绝，从而造成客人的失望和酒店资源的闲置与浪费。
金茂三亚希尔顿大酒店目前实施的预订种类有临时类预订、确认类预订和保证类预订，预订方式主要有电话预订、网络预订和代理商预订等。在淡季和平季，酒店客房出租率较低，没有超额预定的需求，但在市场旺季阶段，往往出现预定客人未入住而致使客房闲置的情况。虽然出现这种情况，但酒店决策层考虑到超额预订的风险性和管理的“秩序性”，往往不进行差额预定或者预定人员只是根据经验确定超额预定数额，这致使酒店客房的收益受到一定程度的损失。
（三）未建立多层次差别定价体系
目前，金茂三亚希尔顿大酒店的客房价格类型有以下五种:门市价、团房价、促销价、协议价、散客价。门市价是酒店对外宣传的客房价格，它是打折的基础价格，也是客房销售的理论最高价。团房价是针对旅游团队和会议团队等人数较多的客人团队提供的折扣价。促销价是在某一特定时期为吸引客人入住酒店所推出的价格，如在春节前后对商务客房实行优惠特价。协议价是与酒店的协议单位所签订的合同价格;金茂三亚希尔顿大酒店的协议单位和代理商主要有天下旅行网、携程网、中国统一订房网、三亚电信号码百事通、金色世纪、中铁电化公司、贵宾中心等。散客价是指没有预定、也没有与酒店签订合同而直接前来酒店入住所实施的价格。散客价是金茂三亚希尔顿大酒店同类型客房价格最高的类型;同时散客也是酒店最不愿投入更多精力进行研究的一类客人。但是，不可否认的事实是金茂三亚希尔顿大酒店客源结构中散客房间的出租率最高，达到了31.41%，是会议团队出租率的2.4倍，是旅游团队的13.7倍。在客源结构散客化的主流趋势下，金茂三亚希尔顿大酒店确没有针对这部分客人的具体特点和状况实行差别的定价政策。
从定价方法上分析，金茂三亚希尔顿大酒店目前对客房产品采用的是成本加成法，即针对不同房间的不同成本执行不同的价格政策。也就是依据客房的不同规格、大小、新旧、设施设备而分别定价，这也是国内几乎所有酒店采用的方法。此方法便于对客人推销，也便于客人根据自己的支付能力来选择客房，同时也简化了酒店及其管理部门的控制监督。但这种方法也有明显的缺点，因为它没有依据客人的身份特点、可接受价格弹性和需求变化水平调整价格，从而限制了酒店潜在收益的增加。
差别定价也叫歧视性定价是对企业所提供的同一种产品或服务根据市场的不同、顾客的不同而采用不同的价格。比如工业用电和生活用电虽然每度电的生产成本是一样的，但二者的价格却有所差异。与成本加成法这种从企业角度出发的定价方法相比，差异定价法是以客人需求和市场状态为基础的。金茂三亚希尔顿大酒店具有不同的细分市场，而且不同各细分市场的需求曲线差别较大，需求弹性低的客人认为此商品能满足自己的高需求，给予它较高的满意度，从而更乐意购买入住;需求弹性高的人则正好相反。通过差别定价，饭店能够获得比统一定价时更高的消费者剩余;同时增加客房销售，提高企业的总体收益。但是，金茂三亚希尔顿大酒店目前既没有根据客人的不同需求确定差别性价格，也没有根据客人的消费数量和消费次数确定不同的客房价格。
（四）评价客房销售业绩的指标未体现收益最大化原则
在金茂三亚希尔顿大酒店，决策层对客房销售业绩的评价多数情况下仅限于对客房出租率的考量;某月客房出租率有所提高，该月客房部经理和服务人员奖励就会增大;反之，月奖就会减少。当然，这里有一定的原因，主要是因为金茂三亚希尔顿大酒店各种类型的房价在决策层看来基本保持不变，所以，通过观察出租率的大小变化就可以大致预知客房总收入的上下浮动。但实际上，这往往给客房管理人员以误导，认为客房出租率高于一切，因此就通过各种方式提高出租率，其中最主要的手段是私下擅自降低团队价格，将客房出售给用房数量大且对价格敏感的客人，或者为优惠价包房活动分配更多的房间来提高出租率。这些措施往往比较有效，但这会导致出租率上升而客房总收入的减少。决策层经过简单分析后就会指令客房部提高房间价格、减少打折优惠，而这有会导致出租率的下降。所以客房管理人员总是处于矛盾之中，这中矛盾性是由于衡量销售的指标过于单一，没有将其指标统一于酒店客房收益的最大化目标。
（五）客房团队客人管理缺乏精细化和系统性
金茂三亚希尔顿大酒店通常是根据会议、团体客人申请的预订时间来决定是否按受，有空房就接受，没有空房就拒绝。这种预订管理方法比较粗放。另外酒店接受团队客人以后有时不去跟踪其变化，而是任其自然，当团队客人入住信息变化后，比如出现人数的变化、日期更改等情况，酒店经常因为此事措手不及、被动挨打。还有就是对会议、团队的房价制定考虑因素单一，很少考虑客房类型的需求预测和散客的损失，而是唯恐丢了大单生意而使得价格降低，损害了酒店的整体收益。
三、金茂三亚希尔顿大酒店实施客房收益管理的目标及主要策略
（一）市场细分策略
市场细分是收益管理的基础。收益管理的本质是对价格的管理，价格的差别来源于不同细分市场的不同价格弹性。收益管理的多个环节，如多层次的价格体系、团队管理、季节性管理等都是建立在充分细分市场的基础上。所谓市场细分是指酒店根据消费者的欲望、购买行为等各方面的差异性，把某一产品的整体市场(异质市场)划分为若干消费群(同质市场)。在这里，一个消费群就是一个细分市场，每个细分市场都是由类似的需求倾向和购买行为的客人构成。市场细分是一种集合，酒店通过市场细分把具有某种共同需求属性的消费者鉴别、提升出来，并使之显性化。
本论文所谈及的市场细分不同于市场营销管理中的市场细分。在市场营销中，细分市场的目标是找出企业的目标市场，然后针对目标市场进行市场定位，同时采取相应的营销策略，也就是STP战略。本文的市场细分是找出金茂三亚希尔顿大酒店的同质市场，并为这些市场制定相应的客房价格和销售策略。
（二）客房超额预订
客房超额预订是指酒店接受客人订房数超过相应类型客房的实际间数或酒店客房总间数。超额预订的目的是减少客房闲置的机会损失，因为酒店在预订时，会面临着许多不确定性。这些不确定性主要有三种:一是已预订的客人未做任何提示而未来入住(No一Show)、二是已预订的客人在入住当天取消预订(Caneellation)、三是客人未事先预订而直接入住(Walk一In)。在旅游旺季，如果不实行超额预订，就会由于以上三种情况而使酒店收益遭到损失;另一方面，其他客人的住店需求可能会被拒绝，从而造成了资源的闲置与浪费。客房超额预定的作用具有两面性。一方面它能给酒店带来效益，因为酒店客房的边际成本很低，所以每增加一个客人所产生的收益大多转化为酒店利润:另一方面它也具有风险性。当超额预定的部分大于取消预订量时，风险就产生了，多余的顾客可能会被拒之门外，酒店不但要给予一定的补偿，更重要的是酒店的声誉会受到影响，这就是超额预定的成本，所以超订决策要尽可能的降低这部分的损失。
（三）客房差别定价策略
从收入总量的角度分析，实行多层次的价格体系比单一客房价格的收入要多。金茂三亚希尔顿大酒店应根据实际情况建立多层次的客房价格体系。从收益管理的观念来说，就是在不同时间、针对不同购买量、对不同的细分市场实行不同的价格制度。
民航旅客己经接受了这样的现实，那就是在一个月之前购买的机票价格要低于提前一天的购买价格。另外机票的价格在运输淡季经常打折较多，而在春运时期，全价机票往往也会在第一时间销售一空。还有，在下大雨时雨伞的价格往往要高于晴天时的价格。另外，据报道，纽约市交通局提出了一个“双重收费标准计划”，该计划的核心思想是均衡利用公共交通资源，同时提高营运公司收益，该计划将规定，如果乘客在一天的非高峰期乘坐地铁或公交车，他们的票价将会更低，而在高峰期则略有提高。所以，金茂三亚希尔顿大酒店完全可以尝试学习航空公司、买伞者和纽约交通局，针对不同的时间执行不同的价格标准。
首先是季节性定价。金茂三亚希尔顿大酒店的客房需求具有明显的季节性，根据对酒店2005年、2006年和2007年的月累计出租率统计，我们将该酒店出租率在50%以上定为旺季，出租率在40%一50%定为平季，将40%以下定为淡季。旺季一般出现6、7、8、9月份;平季在3、4、5、10、11、12六个月份;而l、2月份则属于淡季。我们将针对不同的季节实行不同的房价。在进入旺季的6、7、8、9月份对较为紧俏的64间普通标准间和84间商务标准间针对普通散客取消打折优惠，对协议和团队客人最高限度为/又/又折的优惠，其他客房类型根据预订和入住情况可以给予一定程度的优惠，但最高限额也设定为/又/又折;同时，减少或取消下午6点保留房，控制订房宾客的抵达时间;另外，无论住宿期长短，都要求客人将订金和保证金付到最后一晚，尽量减少提前退房。金茂三亚希尔顿大酒店一年中的大部分时间都处于销售平季，在这几个月，可以执行对房价/又/又折到六折的优惠，特别是对于单间和套间，优惠幅度要大，以争取更多的客人，从而提高出租率。在淡季的1、2月份，可以执行对所有的房价六六折到四六折的打折。
其次是预订区隔定价。一般而言，客人预订时期距离入住日越远，酒店对资源的管理协调就越有主动权;相反，客人预订时期距离入住日越近，酒店就越被动。所以，酒店应根据预订期的不同执行不同的优惠。
（四）会议、团队客人管理
1、入住前的管理
入住前的管理主要涉及以下四个方面:一是主动营销、二是价格、三是入住日期、四是沟通。首先，金茂三亚希尔顿大酒店应主动营销。金茂三亚希尔顿大酒店有大小会议室10个，会议设施齐备、功能优良、服务周到，这是开展会议营销的基础。所以，金茂三亚希尔顿大酒店营销人员应主动出击、拜访老会议客户、开发、争取新的会议项目，并加强与当地和系统内旅游公司的联系，争取团队客人入住。
其次是价格。饭店在接受团体时，面临在两难的境地。一方面如果接受，团体客人就会占用较高价的房间;另一方面若不接受，就会面临空房的危险。如何有效的解决这个问题，关键在于如何准确地给团体客人定价。运用收益管理思想，一般采用散客置换的方法，来对团体客人进行定价。比如，对于金茂三亚希尔顿大酒店64间普通标准间来说，现有一个团队要预订2008年6月15日该类型客房40间;而这段时期普通标准间的执行房价是1700元/间夜，据预测，该天散客对普通标间的需求量是48间。依据这些条件，如果要接受这个团队的预订，那么就要确定该团队的最低价格。由以上可知，接受了这个团队，就意味着有24间标准房的散客被拒绝入住(具体算法是:(48一(64一40)=24)。如果该团队的履约率是100%，这酒店接收该团队损失的收入是:24×1700=40800元，此时，该团队应付的最低价格是:40800/40=1020元/间夜。如果该团队由于人数变动，履约率下降到85%，则最低房价应为:40800/40×85%=40800/34=1200元/间夜。
再次是入住时间。对于金茂三亚希尔顿大酒店来说，应该尽可能争取机会将会议、团体客人安排在客房需求比较低的淡季1、2月份和平季的3、4、10、11、12月份。对于需求旺季月份的团队会议客人不应直接回绝，应将不可接受的预订转变成可接受的，比如可以建议团体客人改变入住日期，即使团体客人的报价在可接受的水平上，改变团体客人的入住日期仍然可能提高收益。
最后，还要加强与团队、会议客人的沟通。团队客人在正式入住之前，往往存在很多变数，要么取消整个预订，要么部分取消，要么更改抵店日期，要么修改房型，所以客房销售人员应在预订日的两周前、一周前、三天前、一天前核实确认团队入住信息，并根据情况变化随时调整。
2、入住后的管理
在会议、团队客人入住后，金茂三亚希尔顿大酒店的各个部门就要与其建立和谐友好的关系，特别要注意尽最大可能满足团队领导和决策者的需求，达到培养团队忠诚度的目的。另外，酒店应对团队、会议客人建立详尽的数据库资料。将团队规模、来源单位、消费项目、消费金额、入住时间、特殊要求和个性服务等输入数据库，并将不同团队归类整理、分析共性特征和个体差异，为日后营销打下基础。
结论
本文认为，金茂三亚希尔顿大酒店具有实施差别定价的条件，并且设计了三种类型的差别定价:时间性差别定价、忠诚性差别定价和异质性差别定价。另外，金茂三亚希尔顿大酒店在实施差别定价政策时应采取措施防止低弹性客户市场向高弹性客户转变。因此本文制定有效的限制条件将细分市场进行区隔。这些限制条件有预定提前天数限制、退房、更改入住时间的限制、支付方式和更改、取消预订的限制。对于会议、团队客人可以从入住前和入住后管理着手。入住前的管理主要涉及以下四个方面:主动营销、价格、日期和沟通。入住后管理主要涉及与客人和谐关系的建立以及客人数据库资料的创建。
基于收益管理的客房销售的策略研究还可以从很多方面需要进行，同时收益管理理论在酒店的其他部门也有很好的应用，由于篇幅有限，笔者就在此略过。另外，由于笔者的专业水平和实践经验的制约，论文中收益管理理论分析不是很透彻，客房销售策略研究中对竞争市场的数据采集、统计分析较少，这可以作为本人以后着重实践和研究的领域。
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