摘要：随着城市化建设的迅猛崛起，社会精神文明的进步，人们追求幸福、健康和美好的生活，这就要求有一个良好的生态环境。由于人们大部分时间是在室内度过的，所以对审美意识和居住生态环境质量也提出了更高的要求，家居装修越来越受到人们的重视。随着近几年的发展，家居装修逐渐形成为一个行业，家居装修公司如雨后春笋般出现，如何才能在激烈的市场竞争中，既能得到业主的青睐，又能获取最大的利润，装修成本的控制显得尤为重要。
论文的研究目的是建立装修工程项目成本控制体系，为家居装修公司在装修过程中寻找出一套行之有效的成本控制办法，对公司今后所施工的项目在施工成本控制方面有所帮助。论文分析了目前装修行业项目成本控制存在的问题；并针对存在的问题提出解决的措施。通过以A公司中一项具体的装修项目为例，充分运用项目管理的相关理论和方法，通过工作分解结构建立责任矩阵表，项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制，提高家居装修公司全过程成本控制的水平，使A公司装修项目成本在事前、事中、事后得到有效控制。研究结果表明建立装修项目成本控制体系能够节省成本，提高经济效益和市场竞争力。
关键词：家居；装修项目；管理；成本控制
第1章引言
1.1研究背景
家居装修行业处于房地产开发、建筑业及建材生产制造业构成的产业集群中，是直接面向消费者的物质消耗行业。随着人们生活水平的日益改善和对居住环境要求的不断提高，家居装修已步入千家万户。但由于家居装修自身的特点，施工内容千变万化，随机性大，如何控制装修成本，对于控制家居装修总成本、确保在预算的范围内获得最佳的装饰效果，有着十分重要的意义。
1.2研究目的及意义
1.2.1研究目的
本研究基于项目管理理论及成本控制等理论，结合A公司家居装修项目，进行成本控制分析和探讨，提高装修公司对项目全过程成本控制的认识，通过科学的方法控制家居装修成本，加强成本控制，降低家居装修项目的成本，使项目在开发过程中的各个阶段及整个过程所发生的各项费用都控制在目标成本之内，以期为家居装修项目提供行之有效的成本控制办法，提高装修公司全过程成本控制的水平。
1.2.2研究意义
近些年，中国的社会生产力已经发展到较高水平，而人民的生活水平也已大幅提高，吃饱穿暖不再是我们生活的首要需求，人们对生活品质有了更高的追求。随着我国房地产业的蓬勃发展，家居装修业也将在未来具有广阔的发展前景和市场需求。但同时随着经济全球化的深化，市场竞争进一步加剧，家居装修业将成为一个机遇与挑战并存的市场。而加强家居装修业管理中的成本控制，正是家居装修业提高效益、增强竞争力的必经之路。
1.3研究内容及方法
1.3.1研究目标及内容
1、研究目标
在A公司家居装修过程中，运用项目管理的相关知识，分析家居装修公司在家居装修过程中成本管理存在的问题，并针对存在的问题，进一步寻求家居装修公司在装修过程中关于成本控制的解决方案及对策，本文将项目管理理论与成本控制相结合，为家居装修公司在装修过程中寻找出一套控制成本的行之有效的办法。
2、研究内容
本文运用项目管理理论基础及与成本控制相关的理论，梳理了国内外项目成本控制的相关研究。分析当前家居装修项目在家居装修过程中存在的装修成本控制的问题，并针对问题提出改进措施。以A公司家居装修项目为例制定方案，提高家居装修公司全过程成本控制的水平。
1.3.2研究方法及技术路线
1、研究方法
（1）文献综述法
以家居装修、项目成本、成本控制等为关键词，搜集国内外论文数据库系统内的有关论文，大量了解国内外项目管理尤其是成本控制的理论和方法，在前人研究的基础上，进行深化研究，奠定本文的理论基础。
（2）经验总结法
通过对家居装修项目成本的研究和分析，归纳其成本控制存在的问题，并总结为适用于一般研究对象的普遍规律。
（3）理论分析与案例验证相结合
从理论的角度对装修项目成本控制进行分析，并且从A公司家居装修实际工程为案例进行验证分析，根据实例的具体情况提高全过程成本控制的水平，使理论研究趋向成熟化。
2、技术路线
第2章理论基础及文献综述
2.1项目和项目管理的概念
2.1.1项目的概念
项目管理理论认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束下，开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。这一定义说明项目是人类社会中一类特有的社会经济和社会活动，它是为创造特定的产品或服务而开展的一次性活动。项目一般具有以下基本特征。
1、约束性。
项目要在预算范围内完成,且项目资源有限。项目均有质量标准、竣工验收、施工期限、效益等约束条件。且均要求在一定资源限制下完成。
2、目标性
项目的目标有成果性目标和约束性目标两类。成果性目标指项目的功能性要求，是项目的来源，也是项目的最终目标。在项目的实施过程中成果性目标被分解为项目的功能性要求，是项目全过程的主导目标。约束性目标通常又称为限制性条件，包括期限、费用及质量等，是实施项目成果性目标的客观条件和约束条件的统称，是实施项目过程中必须遵循的条件，从而成为项目实施过程中管理的主要目标。项目的目标是两者的统一，没有明确的目标，行动就没有方向，也就不成其为一项任务。
3、一次性
项目作为一次性任务，其生产过程具有明显的单件性，这是项目区别于其他非项目活动的关键特征。与普通产品生产重复性不同，通常一个项目不会重复发生，具有其自身特别之处。
4、整体及复杂性
每一个工程项目都是一个复杂的系统工程，除了工程本身结构的独特性，涉及技术的复杂性之外，工程项目建设的时间、地点、条件等都会有若干差别，都涉及某些以前没有做过的事情，建设过程中各种情况变化带来的风险因素较多。
2.1.2项目管理的概念
项目管理理论认为：项目管理是运用各种相关的知识、技能、方法、工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的项目起始、计划、组织、控制和结束的管理活动。
而X项目管理协会从管理过程角度对项目管理的定义是：“项目管理是通过应用和综合诸如起始、计划、实施、控制和结束的项目管理子过程去实现的。”他们提出了一整套的项目管理知识体系，分别涉及项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理九个方面。实际上所有的项目管理工作都是通过降低项目成本去为创造项目更大价值服务。本文只研究项目成本管理。
2.2成本和项目成本的概念
2.2.1成本的概念
关于成本的概念，存在不同的看法。广义的成本是指市场经济中商品或服务价值的组成部分。然而国家财政部在《企业会计准则》中规定：“费用是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。费用只有在经济利益很可能流出从而导致企业资产减少或者负债增加，且经济利益的流出额能够可靠计量时才能予以确认。”此处的“费用”就是指成本，是从所有者（业主）权益角度出发进行的定义。
成本按照作用分为财务会计成本和管理会计成本。按照管理会计学的定义，成本是指企业在生产经营过程中对象化的，以货币表现的为达到一定目的而应当或可能发生的各种经济资源的价值牺牲或代价。而企业会计制度则认为，成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。根据马克思主义政治经济学原理，成本是商品价值的重要组成部分，是为了获得某种产品，在生产经济活动中发生的人力、物力和财力的耗费，其实质就是以货币表现的、为生产产品所耗费的物化劳动的转移价值和活劳动的转移价值之和。尽管上述定义有所不同，但都提到了，成本是资源耗费，可以用货币来体现。综上所述，成本就是为达到一定目标所耗费资源的货币体现。
2.2.2项目成本
1、项目成本的概念
项目成本包含从项目提出到项目竣工验收的全部耗费，包括项目的提出、设计论证、决策、实施、竣工验收等各个环节的耗费。而对于每个环节，又可以从横向上分为人的劳动的耗费、材料的耗费、机器设备的耗费和其他方面的耗费。项目成本的影响因素有项目的规模、管理的水平、项目的质量、项目的工期和项目价格等。
从项目的生命周期来看，项目成本应包括项目全过程所发生的成本，主要包括：
（1）项目决策成本
项目的决策成本主要是通过进行细致的市场调查，收集，掌握所需资料，进行可行性研究，最终做出决策所花费的人、财、物所需的资金。
（2）项目启动成本
对项目进行规划和设计，制定详细具体的施工方案，主要是项目的设计费用。
（3）项目施工成本
项目施工成本是指在施工过程中所发生的全部生产费用的总和，主要包括采购费、研制费、开发费、建设费及分包费等。
（4）项目终结成本
项目完工后验收前所发生的竣工验收费、测试调试费等。
项目施工成本是项目总成本的重要组成部分，一般占总成本的90%以上，因此项目成本管理中主要是施工成本的管理。
2、项目成本的基本要素
（1）人力成本
人力成本是指完成整个项目所花费的人工工资及报酬。主要包括施工完成过程中需要聘请的设计人员、勘察人员、研究人员和施工人员等工作人员的工资、津贴和奖金等报酬。
（2）材料成本
为实施项目所购买的各种原料、材料的成本，如施工项目中购买的水泥、石材等材料。
（3）设备成本
项目完成过程中，使用的各种设备、机械器具的折旧费或租赁费等。
（4）其他成本
项目完成过程中，除了上述成本之外的零星支出及不可预见的成本支出，如突发事件所需的意外赔付费，借款发生的利息支出等。
3、影响项目成本的因素
（1）项目的规模
项目的大小决定着整个项目所需要的材料和设备的耗费，直接关系着项目成本的高低。
（2）管理的水平
管理水平越高，决策的失误就越少，不仅能减少浪费现象的发生，还能减少突发意外的发生。
（3）质量
质量总成本由质量故障成本和质量保证成本组成。质量越低，引起的质量不合格损失越大，即故障成本越大；反之。则故障成本越低。质量保证成本是指为保证和提高质量而采取相关的保证措施而耗用的开支，如购置设备改善检测手段等。这类开支越大，质量保证程度越可靠；反之，质量就越低。
(4)工期
每个项目都有一种最佳施工组织，若工期紧急，需要加大施工力量的投放，会允许采用赶工措施，如加班、高价进料、用劳务和租用设备，这肯定会增加工程成本。进度安排小于必要工期时成本就会明显增加。反过来。进度安排时间大于最佳安排时成本也会增加。这种最佳工期是最低成本下持续工作的时间。在计算最低成本时。一定要确定出实际的持续时间分布状态和最接近可以实现的最低成本。
(5)价格
在设计阶段对成本的影响主要反映在施工图预算。而预算要取决于设计方案的价格，价格又直接影响到工程造价。因此，在做施工图预算时，要做好价格预测。
2.3项目成本管理的基本原理
2.3.1项目成本管理的含义
项目成本管理是指在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标，而对各个过程进行管理与控制的活动。
项目成本管理过程包括项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制、项目成本变更等过程。
2.3.2项目资源规划
项目资源计划是指分析和识别项目所需要的资源需求，包括人员、设备、材料和资金等，从而确定项目所需投入的资源种类、数量和投入时间，从而制订出科学、合理、可行的项目资源供应计划的项目成本管理活动。项目资源计划是项目成本估算的基础。
项目资源计划的制订是一个过程，在这个过程中，项目管理者须确定项目需要哪些资源、从哪里得到资源、什么时候需要资源以及如何使用资源等方面的问题。资源计划过程的结果是一份项目资源需求说明书，列出本项目需要使用的资源类型、数量,以及工作分解结构中各部分需求资源的种类和所需数量。资源计划主要涉及项目资源计划编制的依据。项目资源计划编制的方法及项目资源计划编制的最终结果三个方面。
1、项目资源计划编制的依据。
项目资源计划编制的依据涉及项目的范围、项目时间、项目质量等各个方面的计划和要求。具体地讲主要包括：项目工作分解结构(WorkBreak—downStructure。WBS)、历史资料、范围定义、资源库描述、组织策略、项目进度计划和资源定额等。
2、项目资源计划编制的方法。
项目资源计划编制的方法有很多种，最常用的方法是专家判断法、资料统计法和资源平衡法等。其中，专家判断法是指根据项目管理专家的经验和以往类似项目的资料，推断项目所需资源的种类和数量；资料统计法是指参考以往类似项目的历史统计数据和相关资料，计算和确定项目资源计划的一种方法；资源平衡法是指通过确定出项目所需资源的确切投入时间，并尽可能均衡使用各种资源来满足项目进度计划的一种方法。
3、项目资源计划编制的最终结果。
项目资源计划编制工作的主要成果是生成一份项目资源计划书或项目资源需求说明书，对项目活动的资源需求、数量及其投入时间进行描述。
2.3.3项目成本估算
项目成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划。是项目计划中的一个重要组成部分。项目成本估算中最重要的任务是确定整个项目所需人、机、料、费等成本要素及其费用多少，包括建设成本估算、资金占用成本估算和间接成本估算等内容。对于一个项目来说，项目的成本估算实际上是项目成本决策的过程，它是项目成本预算、成本控制的基础。
1、成本估算的依据
成本估算的依据主要是资源计划过程的结果及其他相关资料，主要包括项目范围说明书、工作分解结构、项目资源计划、项目资源单价、历史信息、项目账目表等。其中项目资源计划书描述了项目所需投入的资源种类、数量和投入时间等信息，是项目资源计划过程的结果。项目资源计划是项目成本估算的基础。
2、成本估算的方法
（1）项目成本类比估算法，它是通过对照已完成类似项目的实际成本去估算新项目成本的方法，在项目成本估算精度不高情况下所使用的方法。这种方法又可分为单位生产能力估算法、单元指标估算法、生产能力指数估算法。
（2）项目成本估算的参数法，也叫参数模型法。它是利用项目某项特性参数来建立项目成本估算数学模型，然后用该模型来估算项目成本的一种方法。使用这种方法，必须要通过建模方法得到项目成本的参数估计模型，需要使用回归分析等方法。
（3）项目成本估算的经验法，这是使用最多，也是最简便的项目成本估算方法。只需通过借助于专家的经验，就可以做出成本估算。这种方法又可分为单一专家经验法和多专家经验法。
（4）项目成本详细估算的方法
这种方法实际上是一种“自下而上”的一种项目成本估算方法。这种方法首先要求人们给出项目所需的项目活动清单或分部分项工程量清单，然后给出项目所需资源的清单，进一步估算出项目各项活动的成本，最终“自下而上”滚动加总得到项目总成本的估算。这种方法通常要求项目信息十分详细，所以其估算精度较高。
2.3.4项目成本预算
项目成本预算是指为了确定测量项目实际绩效的基准计划而把成本估算分配到各个工作项(或工作包)上的成本计划。是一项编制项目成本控制基线或项目目标成本计划的管理工作，即建立基准成本以衡量项目执行情况。
1、成本预算的依据
成本预算的依据主要包括成本估算结果、工作分解结构以及项目进度计划等。成本预算提供了项目整体成本的总量；工作分解结构定义了需要“分配”成本的所有活动；项目进度计划提供了成本“分配”的时间段。反映了资金的时间价值特征。
2、成本预算的方法
成本预算的方法主要有参数模型法、自下而上估算法、自上而下估算法等计算方法。
(1)参数模型估计法(ParametricModeling)是一种建模统计技术，一种比较科学、传统的预算方法。它先分析项目的相关因素，把项目的相关因素作为参数，建立一个数学模型来进行成本预算的方法。
（2）自上而下的预算方法(Top—downBudget)，又称类比分析法(AnalogousBudget)，这种方法是一个从管理层次的上层出发一直到下层的预算过程。
(3)自下而上的预算方法(Bottom—upBudget)，也称工料清单预算法。先对各个活动的成本进行预算，再把各个活动的预算自下而上汇总，最后由中高层管理人员根据预算总额进行综合平衡而形成预算体系。
2.3.5项目成本控制
从管理学的角度出发，管理工作有四大职能，即计划、组织、领导和控制的职能。其中控制的职能就是为了保证组织为实现计划和目标所开展的对组织运行状况和结果进行跟踪评估和预算分析，并将这些与计划和目标进行比较，从而发现是否存在偏差，如果存在偏差则及时分析偏差原因，然后开展各种纠偏行动的一种管理工作。
项目成本控制是指在项目形成过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并釆用各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，发现偏差及时釆取措施加以纠正，在保证项目达到质量和工期等目标的条件下，使各项资源的消耗和费用开支尽量降低。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制(事前控制)，项目实施过程的成本控制(事中控制)和项目实际成本变动的控制(事后控制)三个方面。
项目成本控制的核心就是以项目预算为标准，努力控制项目成本的工作。在项目总成本中，因为施工成本一般占总成本的比例很大，所以项目成本控制的成败在很大程度上取决于项目施工成本控制的优劣。
1、成本控制的依据
成本控制的依据主要有：费用预算计划、成本执行报告、变更申请、成本管理计划以及项目计划和标准、规范。
(1)费用预算计划，也称为基准成本。提供了成本预算与进度计划的关系。
(2)成本执行报告，又称绩效报告。提供了项目实施过程中，各阶段的各项活动的成本执行情况及将来可能会出现的问题，如哪些预算已如期实现，哪些预算还没能完成等。
(3)变更申请，是项目的相关干系人以不同的形式提出有关更改项目工作内容和成本的请求。
(4)成本管理计划，提供了如何对项目成本进行事前控制的计划和安排，是确保在预算范围内实现项目目标的指导性文件。
(5)项目计划和标准、规范，指与项目有关的各种计划以及项目实施必须遵循的各种标准和规范。
2、成本控制的方法
(1)项目成本分析表法，是成本分析控制的手段之一，是利用项目中的各种表格进行成本分析和成本控制的一种方法。
(2)工程成本分析法，主要是针对工程成本控制而采用的一种方法，是指在成本控制中，对已发生的项目成本进行分析，并发现成本节约或超支的原因，从而达到改进管理工作，提高经济效益的目的。
(3)成本累计曲线法，是运用成本累计曲线对成本进行控制的方法，成本累计曲线又称做时间一累计成本图。它是使用定期记录的项目成本数据，根据时间及项目预算而绘制的曲线，反映整个项目或项目中某个相对独立部分成本开支情况的图示。
(4)横道图法，是运用横道图进行项目成本控制的方法。横道图是由X工业工程师HenryGantt(1861—1919)开发设计的，因此也经常被称为甘特图。用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横道表示计划工程预算费用（BCWS）、已完工程预算费用（BCWP）和已完工程实际费用（ACWP），横道的长度与其金额正比例。横道图法具有形象、直观和一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能够一眼感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。
(5)赢得值法。赢得值法作为一项先进的项目管理技术，是由X国防部在1967年确立的。截止到目前，国际上很多公司就已经采用这种方法进行成本费用的控制，其基本参数有三个，分别为计划工程预算费用（BCWS）、已完工程预算费用（BCWP）和已完工程实际费用（ACWP）。
①赢得值法的三个基本参数
a、已完工程预算费用（BCWP）
已完工程预算费用为BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed），是指在某一时点已经完成的工作按照批准的预算计算得出的资金总额，因为这笔费用是工程承包人获得资金的基础，故称赢得值或挣值。
b、计划工程预算费用（BCWS）
计划工程预算费用为BCWS（BudgetedCostforWorkSchedu1ed），即根据所指定的进度计划，在某一时点应当完成的工程按照批准的预算计算得出的资金总额，也是项目的目标成本。—般来说，如果合同执行过程中没有变更，BCWS在工程实施过程是不变的。
c、已完工程实际费用（ACWP）
已完工程实际费用为ACWP（ActualCostforworkPerformed），即截止到某一时点已完成的工程实际花费的总金额。
②赢得值法的四个评价指标
在上面所述的三个基本参数的基础上，可以得出赢得值法的四个评价指标。
a、费用偏差CV（CostVariance）
费用偏差（CV）为已完工程预算费用（BCWP）和已完工程实际费用（ACWP）的差值。如果费用偏差（CV）小于零，即表示项目运行超出预算费用；如果费用偏差（CV）大于零，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
b、进度偏差SV（ScheduleVariance）
进度偏差（SV）为已完工程预算费用（BCWP）和计划工程预算费用（BCWS）的差值。如果进度偏差（SV）小于零，表示进度延误；如果进度偏差（SV）大于零，表示进度超前。
c、费用绩效指数（CPI）
费用绩效指数（CPI）＝已完工程预算费用（BCWP）／已完工程实际费用（ACWP）当费用绩效指数CPI＜1时，表示成本超支；当费用绩效指数CPI＞1时，表示成本节约。
d、进度绩效指数（SPI）
进度绩效指数（SPI）=已完工程预算费用（BCWP）／计划工程预算费用（BCWS）
当进度绩效指数SPI＜1时，表示进度延误；当进度绩效指数SPI＞1时，表示进度提前。
3、成本控制的结果
(1)成本估算修正，是对用于管理项目的成本信息所做的修正。
(2)成本预算更新，是对原有的成本预算计划和成本基准计划进行必要的更改和调整，是一种特殊的修改估算。是指采取一系列纠偏措施以便把项目未来的活动所花费的实际成本控制在项目计划成本以内所作的努力。
(3)项目计划变更，虽然费用使用计划是控制费用的标准性依据，但在实际执行时，还是要有一些出入。这就需要对项目计划进行变更。
(4)经验教训总结，记录产生偏差的原因、纠正措施采用的理由和其他成本控制方面的经验教训，使之成为历史项目资料，供以后的项目参考。
4、项目成本控制的内涵
（1）不确定性的项目成本控制
任何项目的成本预算和造价都会受到项目环境与条件发展变化的影响，由此而使他们产生不确定性，因此项目成本控制的核心在于对项目不确定性成本的控制。
①确定性的项目成本控制。指那些在项目实施过程中没有不确定因素影响的项目成分部分，由于它们是确定性的而根本不会发生“意外”变化。所以对这种项目成本控制不要花费太多精力。
②风险性的项目成本控制。指对有不确定性项目成分部分的控制，由于它们可能会发生变化而必须作为控制的主要对象。风险性的项目控制工作主要包括两个方面：一是努力收集相关信息去提升其发生概率，从而降低其风险性；二是努力降低项目风险性成本和努力提高项目风险性收益，利用项目风险管理受益。
③完全不确定性的项目成本控制。指对发生概率的完全不确定性因素影响的项目成本的控制，它是项目成本控制工作的重点。这种项目控制工作主要包括两个方面：一是努力收集相关信息去提升其发生概率，从而降低其不确定性；二是努力计划安排好针对这种成本和价值变化的应对措施和方法，利用项目风险管理受益。
（2）基于项目资源配置的成本控制
因为项目环境与条件变化是人们无法改变的，所以项目成本控制的核心任务是针对变化采取各种相对应的项目成本控制措施，而其中最重要的应对措施就是努力配置好项目资源。
①合理配置资源，节约项目成本。实际中大多数项目成本的超支都是由于项目资源浪费造成的。如停工待料，这会造成项目所需资源不当导致成本上升，这可以通过资源的合理配置来减少或消除项目成本的浪费。
②合理配置资源，提升项目价值。更深层的项目成本控制工作是通过项目资源最佳配置提升项目价值。如赶工费，人们支付赶工费会增加项目的成本，但是人们愿意为此去获得更多项目新增价值。
（3）项目所有预算和造价的控制
①项目承包商的支出预算控制。项目承包商在项目实施中会因占用和消耗资源而形成其成本支出。这种控制的关键在于确保项目价值实现的基础上，通过资源的合理配置来实现承包商的成本节约。
②项目承包商的收入预算控制。项目承包商的收入会涉及项目业主的支出管理问题，因此这种控制需要项目承包商和项目业主共同控制好项目承包商的合理收入和预算。
③项目业主的支出预算控制。项目业主支出主要包括三个部分：一是项目承包商的收入；二是必须上缴的税金和规费；三是根据合同由项目业主承担的风险预备费。这种控制的核心是消减项目业主的风险预备费支出，通过项目业主和项目承包商合作，应对好项目环境与条件发展变化，达到消减项目业主风险预备费支出的目的。
④项目业主的收入预算控制。这是以提升项目价值为目标的由项目业主独自开展的项目投资收入方面的控制。这种控制是通过项目控制项目功能的改进来实现项目价值的最大化。
⑤项目造价的控制。由于项目造价是由项目承包商和项目业主共同商定的，因此这种控制需要项目承包商和项目业主共同合作和努力开展项目成本控制工作。
（4）项目收支和造价关系的集成控制
除了上面五个方面的项目成本控制，还需要针对项目各种收支和造价之间的相互关联，相互影响开展必要的控制工作。
①项目造价与项目业主支出预算的集成控制。项目最终的造价就是项目业主最终的支出成本，二者有着必然的联系。由于项目实际造价中包含项目承包商的收入、上缴的税金和规费、项目业主承担的已发生风险性费用支出，这种集成控制既涉及项目承包商和项目业主，还涉及到XX等方面，因此这是一种涉及多利益的集成控制工作。
②项目造价与项目承包商收入预算的集成控制。项目承包商最终实际收入主要由项目实际造价构成，二者有着必然联系。由于项目造价中承包商的实际收入是主要部分，项目税费又是以项目实际造价为基数计算，这种集成控制既涉及项目承包商和项目业主，还涉及到XX等方面，因此这是一种涉及多利益的集成控制工作。
③项目承包商收入与项目业主支出的相关关系控制。项目承包商的实际收入主要是项目业主所获得的支出成本，二者有着必然联系。这种集成控制主要涉及他们双方利益的合理调节。
④项目业主的支出与收入之间的集成控制。这种控制目标是实现项目业主的实际支出低于项目业主的实际收入，从而保证项目业主开展项目能够有合理的收益。但是由于项目业主的支出在前，收入在后，所以这种集成控制工作存在困难。
⑤项目承包商的收入与支出之间的集成控制。这种控制目标是使项目承包商的实际收入大于实际支出，从而保证项目承包商能够有合理的收益。由于项目承包商的收入在前，支出在后，所以这种集成控制工作比较容易。
5、项目成本控制的特性
（1）项目成本控制的目的性
任何项目成本控制的根本目的都是为了保证项目预算的实现和项目目标的实现，通过努力降低项目成本和提升项目价值去实现。
（2）项目控制的人为性
项目业主和项目承包商都需要根据项目环境与条件的变化对项目成本或造价做出变更，他们必须与项目全体利益相关者共同合作开展项目成本控制工作。
（3）项目成本控制的过程性
整个项目成本控制是由一系列的阶段和步骤组成的完整过程，每个项目具体活动成本控制也是由事前、事中、事后三个阶段构成。
①事前的项目成本控制
这种事前控制既包含了整个项目成本的事前控制，又包含了各项目具体活动成本的事前控制。这种控制是通过分析、预测、计划、安排等进行控制，其根本目的是确定项目成本控制处于受控状态。这是项目成本控制的基础和前提工作。
②事中的项目成本控制
这种事中控制既包含了整个项目成本的事中控制，又包含了各项目具体活动成本的事中控制。主要是对照项目成本控制的目标、要求去科学有效地度量项目成本的实际情况，分析和发现项目成本偏差并采取必要的纠偏措施，使项目成本回到受控状态。这是项目成本控制的核心工作。
③事后的项目成本控制
这种事后控制既包含了整个项目成本的事后控制，又包含了各项目具体活动成本的事后控制。事后项目成本控制工作是分析和学习项目成本控制的经验和教训，改进后续项目成本控制的内容和方法。其主要目的是提高未来项目的成本控制能力。
（4）项目成本控制的学习性
项目成本控制过程是人们不断纠正错误或偏差、不断学习和提升自己工作和能力的过程。它不是一次性的活动，而是一种不断学习的过程。
项目成本控制贯穿整个项目管理，也是项目管理的核心，所有活动都是为了降低成本，使得经济利益最大化。
2.4国内外项目成本控制
2.4.1国外项目成本控制发展及现状
1947年由X通用电气公司采购部门的工程师迈尔斯提出价值分析的控制成本的科学方法。价值分析是通过产品成本和功能之间的关系研究，以达到用最低成本实现产品必要功能的一种科学方法。这种方法效果显著，能节省大量成本，于是立即受到各部门的重视，广泛应用于航空、造船、汽车等部门，迅速推广到西欧、日本等国家，后来形成了完整的科学体系，才改称为价值工程。
1952年X会计学家希钦斯倡导的责任会计，其将成本目标分解为各级责任单位的责任成本，进行责任成本的核算，并对各有关责任部门或个人进行考核与评价，来调动各级人员控制成本的积极性，从而使成本控制更为有效。
1954年由英国管理学家德鲁克提出的目标成本管理理论体系。成本控制应注重事前、事中和事后的全过程成本控制。目标成本管理强调在产品设计之前，按客户能接受的价格确定产品售价和目标利润，然后确定目标成本，即对产品进行事前控制，对其全过程都实行目标成本控制，从而有效地降低成本。
20世纪80年代，英国学者西蒙最早提出了战略成本管理。1985年，X哈佛大学商学院教授迈克尔波特在其所著的《竞争优势》一书中提出了价值链的概念，为我们提供了运用价值链纵向价值链、横向价值链、内部价值链进行战略成本分析的一般方法。X学者瑞利认为库柏与卡普兰教授所研究的成本动因是从微观层次出发，瑞利则从战略层次出发，将无形的战略成本动因分为：结构性成本动因和执行性成本动因，二者用于促成战略决策和经营决策。战略成本管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配的思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识等。
20世纪80年代末90年代初，以X工程成本管理学界为主，提出了全面成本管理，这一涉及工程项目战略资产管理、工程项目成本管理的概念和理论。
纵观国外成本控制研究状况，不难看出，20世纪80年代以后，成本控制一方面注重全过程的控制，以保证企业在产品成本上的竞争力；另一方面则将注意力集中在新产品的开发，依赖不断进步的技术形成企业持续开发新产品的能力，不断更新产品组合以满足市场更加多变、多样化的需求，还积极进行高附加值、高技术含量产品的持续研究，从内、外两个方面来寻求降低成本的途径，注重形成自己的核心竞争力。这一时期，人们也发现传统的成本控制方法具有很大的局限性，不能适应企业环境的变化，对成本控制的研究进入一个新的阶段。进入21世纪以来，成熟的成本管理软件大幅度提高了项目成本管理的效率。
2.4.2国内项目成本控制发展及现状
我国在传统项目成本管理方面的研究和应用起步较早,早在2000多年前中华民族的先人就已经规定：“凡修筑沟渠堤防。一定要先以匠人一天修筑的进度为参照,再以一里工程所需的匠人人数和天数来预算这个工程的劳动量,然后方可调配人力,进行施工。”这可能是人类历史上最早的工程项目成本预算与工程项目施工管理和控制方法的文字记录之一。我国虽然在传统项目成本管理方面的研究和应用起步较早,但后续发展却很缓慢。从20世纪80年代后期我国才在建筑业及工程建设项目的管理体制和管理方法上作出了许多重大的改革,并吸收和借鉴一些国际上先进的现代项目成本管理理论和方法。
近几年来，项目成本控制的理论和方法逐渐成为我国理论与实务界研究的热门，许多专家学者就装修行业成本控制问题进行了研究和探讨。
1、成本控制面临的问题：魏大永、倪伟涛从建筑装修装饰工程管理方向指出成本施工管理薄弱；建筑装修装饰材料市场混乱；管理体制不完善，成本管理意识淡薄。李爱芹提出我国当前家装行业成本核算面临的问题主要是家装行业管理者及相关人员的成本管控意识不强;家装成本管控的各系统环节关联度不足;家装企业成本核算与管控指标缺乏量化。
2、成本控制问题的改进措施：魏大永、倪伟涛提出首先要对装饰装修材质的改进，从源头上杜绝伪质劣质产品的生产，选择质量信誉好的企业；改进装饰装修队伍的专业素养；加强立法管理，改进竞争市场混乱；建筑装饰装修工程中要选择符合室内设计要求的建筑装饰材料，材料必须是正规的生产厂商和供应商，防止假冒伪劣的材料；同时要加强材料进场时的验收力度。材料进场验收是材料质量控制的最关键环节。材料进场后，承包商应在自检合格后填写材料进场报验单，履行报验手续，监理工程师应对进场材料进行验收。监理在进场材料验收时，必须高度重视批量材料与封存样品的一致性，以维护封存样品的严肃，避可能出现的质量缺陷；不断完善管理制度，在实际的工程管理中，应该充分的做到对成本、风险、施工等的管理。还要在此基础上，建立健全完善的信息库。
马智勇、杨卫顺分别从施工前、施工中、施工后提出了建筑装饰装修工程成本控制管理措施：工程施工前成本控制，在建筑装饰施工项目施工前对项目成本进行核算；工程施工过程中成本控制，采取积极措施应对可能出现的各种因素，加强自身成本控制管理工作，对项目的变革实施，严格的原因、图纸审核，并对其所带来的成本费用进行细致的计算；工程施工后的成本控制，对竣工的工程进行决算，对工程成本计划的实际执行情况进行总结，对成本控制的情况进行全面综合的分析及考核。
杨晓意、徐明提出了装修预算的控制，其主要包括装修材料费用的预算、装修设计费用的预算、装修费用合同的签订、装修时间及质量、装修面积的测量和计算。通过对装修预算的控制使装修成本控制在最低水平，既满足业主的需求，达到完美的装修效果，又能扩大自己的市场份额，提高公司的经济利益。
杨波提出要做好投标阶段的成本控制，在此基础上落实施工作业；最后做好成本控制总结归纳，竣工环节体现成本控制理念。
范强、魏巍提出要做好施工现场的管理工作；工作人员加大对于装饰材料回收管理的重视，分类存放暂时不用且已入库的装饰材料，避免材料变形影响材料的使用年限，保证建筑工程的施工效率。
徐佩佩、徐惠良提出成本的控制在于开源节流。必须控制成本的费用支出，从人工费、材料费、构件加工费和分包工程费加以控制；建立项目月度用款计划；建立项目成本审核签证制度。必须控制资源消耗，以施工预算控制资源的消耗；建立资源消耗台账，实行资源消耗的中间控制；坚持现场管理标准化、堵塞浪费漏洞。
第3章家居装修项目成本控制
3.1家居装修发展现状
随着人们生活水平的日益提高，对生活环境的要求也越来越高。从满足基本居住需求到体现个性和品位。个性化和品质化需求日益旺盛，使人们对家装已经不仅仅只是满足美观的需求，家装也不再是千篇一律，个性化和品质化已成为人们追求的目标，于是就有了从大众化到小众化需求的转变。
3.1.1家居装修业的发展
家居装修业的发展主要从传统的家居装饰模式过渡到现在的装修公司模式。
1、传统的家居装修模式主要是马路“游击队”模式
早在上世纪90年代，家装基本上没有什么风格，只以实用为主。大批无执照、无资质、无技术装备、无资金保证的马路“游击队”占领了家装市场的大半江山，致使坑蒙拐骗现象时有发生，受害者无从投诉，叫苦不迭。这批装修人员没有统一的组织，由多个人临时组成一个装修队进行装修，工程一完工，结账就走人。在装修的质量上得不到保障，往往存在偷工减料的现象；装修式样基本上是照搬别人家里的样子或是听业主怎么说就怎么做，往往效果出来不伦不类；业主和装修施工者缺乏房屋结构安全、设备管线等基本知识，随意拆墙打洞、改动管线，给整栋住宅带来抗震、消防等安全隐患，影响建筑物的使用寿命。在装修过程中，“游击队”往往先以低价位引诱客户，待工程动工之后，这里要追加钱，那里要追加钱。不加，他们干脆不再施工；加，仿佛一个无底洞，越增越多，骑虎难下。
2、装修公司模式
随着人们的物质生活水平越来越高,房地产行业也逐渐升温，作为其下限产业的家装行业迎来了第一个春天。人们对家装的要求也逐渐提高,家装的模式也从“游击队”走向正规的装修公司。家装公司为客户提供的服务方式主要包括：全包装修，半包装修。
（1）全包装修也叫包工包料装修，也就是说所有材料采购和施工都由施工方负责，对于业主来说，这是最省心的一种装修方式，同时这也是装修公司利润最大的一种装修方式。这种承包方式适用于对装修材料极为不熟悉，且没有时间和精力去采购材料的客户。全包装修模式省事省力，可以为客户省去很多麻烦。
（2）半包装修，即装修公司负责施工和辅料的采购，而主料如瓷砖、地板、洁具、涂料、厨具等由客户自己采购的装修模式。家装是非常繁杂的一个系统工程。作为一个家，除了装修，还需要配置主材、家具、饰品、用品、布艺、灯具、电器甚至绿植等。所以，对于家居装修来说，它是一个专业性很强的工作，涉及空间、平面、色彩、家居配置及环境布置等，如果由非专业的人员去完成一件专业性很强的工作，势必就会造成设计难、选材累、过程苦、效果烦的问题。
当前的家居装修行业，正面临着巨大的挑战，随着人力成本的不断提高与材料价格的不断上涨，使得传统家居装修公司的盈利能力不断降低，管理水平低下的企业最终必将淘汰。如何才能在激烈的市场竞争中，既能得到业主的青睐，又能获取最大的利润，装修成本的控制显得尤为重要。
3.2家居装修项目成本的构成
家居装修项目是一项投资较大、施工工艺复杂的工程。它的成本主要由直接费、间接费、利润和税金组成，其中直接费用和间接费用被称为家居装修工程的成本。
3.2.1直接费用
直接费用是指项目工程中消耗的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，包括直接工程费和措施费。直接工程费主要包括人工费、材料费、机械费等。
1、人工费
人工费是指直接从事家居装修项目施工过程中施工人员开支的各项费用。主要包括施工人员的基本工资、工资性补贴、职工福利费等。如今这块的费用在装修费用中也是占用很大一部分比重，必须要进行合理的管理，才能更好地实现成本控制目标。
2、材料费
材料费是指家居装修项目施工中所耗用的原材料等。主要由主材费和辅材费构成。其中主材费主要是木地板、墙砖、门窗、石材、卫浴洁具(马桶、浴缸、头盆等)、厨房设备(油烟机、灶具、水盆等)、灯具、五金件等耐用材料组成。辅材费大多是指在装修过程中的消耗材料，如水泥、沙子、电工胶带等辅助材料。
3、机械费
机械费是指家居装修项目中所投入机械设备发生费用的总和。主要包括装修过程中使用机械的折旧费和修理费及机械的租赁费等。
4、措施费
措施费一般是指家居装修项目施工过程中发生的材料二次搬运费、车辆使用费、场地清理费等。
3.2.2间接费用
间接费用是指项目部为施工准备、组织和管理工程施工所发生的全部经费支出，包括企业的管理费和规费。
企业的管理费是指组织施工生产和经营管理所需的各项费用，包括施工现场人员的基本工资、工资性补贴、职工福利费、办公费等。
规费是指XX和有关部门规定必须缴纳的费用，包括工程排污费、危险作业意外伤害保险等。
本文主要讨论家居装修项目的直接费用。
3.3家居装修项目成本控制存在的问题
家居装修成本控制需要对装修项目中所发生的耗费进行有组织、有系统的预测、计划、实施、核算、分析和考核，对项目实施过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正已经发生和将要发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围内，以保证实现成本的目标。
3.3.1缺乏成本控制意识
家居装修装饰企业中多数是年轻的企业，其经营规模多属是中小型企业或家庭作坊式的企业，企业管理人员多数缺乏系统性的、现代化的管理知识储备，成本管理意识淡薄。目前，家居装修企业并没有科学的成本控制流程和成本控制方法，仅凭经验，跟着感觉走，随意性和盲目性很大。
3.3.2缺乏成本预算编制
许多家居装修企业在进行家居装修项目时，并没有对其总成本进行明确的成本控制，缺乏相应的成本预算编制。成本预算编制能够帮助企业了解这个项目的总成本，包括设计成本、人工成本和材料成本等，将这些项目都分解出来并进行一项项的进行成本预算，有针对性的进行成本控制。
3.3.3缺乏成本管控手段
在成本核算方面，很多家装企业“墨守成规”，核算与管理手段落后，很难保证项目利润的实现，已难以满足现代化家装企业快速发展的需要。不仅如此，有些家装企业的管理者和财务等相关人员也没有进行深入研究学习，固守思想，凭经验管理，既不创新也不接受更好的成本核算与管控方法。
3.3.4缺乏责任落实
在对项目成本控制的管理中，各阶级、各部门间的责任不够明确，技术员只负责施工技术和工程质量，施工人员只负责施工工艺和工程进度，使各相关部门间的工作协作并不密切，甚至各部门间的工作还有脱节情况，项目中的大部分内容都是有预算却无核算，每个部门、每个环节的“松散”，都可能导致成本核算与管控结果相差巨大。
目前，家装企业在成本核算与管控中，存在“某个环节众人抓、某个环节无人问”的情况。各内容在经济方面也没有详细的分析与比较，对项目的大部分成本在管理上没有节超措施，即使从总的结算上可以看出该项目的盈亏情况，也无法弄清盈亏的具体原因，下次遇到同样的问题依旧犯同样的错误，从而导致不该亏损的亏损，能够得到更多盈利的却没有得到等问题。
3.3.5材料浪费现象严重
对于一项工程来说，材料费所占的费用是整个成本中较为主要的，它大约占了整个成本的60%，对于材料的管理，在成本控制中尤为重要，它直接影响到总成本的盈亏情况。很多施工企业对于材料的管理不够重视，对施工人员的领料以及用料没有明确的规定，仓库中给出的料数量庞大，却无多的料退回来，这就导致了材料的失窃、浪费等情况，许多用具借出去时需要输相应手续，但是退回来时却不需要做验收等措施，使得施工人员对于施工用具的使用不爱护，导致了不必要的损失。另外就是对于材料的看管问题，材料时常会发生遗失或者材料与实际使用型号不符等问题，再次造成了浪费，并且对于材料的供应量与实际使用情况也不相符，这些都是造成成本大量流失的原因。
3.3.6人工成本增加
随着生活水平和生活质量的不断提高，生活成本也不断增加，施工的人工成本随之也不断增加。而人工成本的增加直接导致装修总成本的增加。家居装修的人工成本增加主要是由于施工人员工作效率低、关系户人浮于事、人员安排不合理、劳动纪律松弛等原因造成。
3.3.7未能有效统一工期、质量和成本关系
在实际装修过程中，有时候会存在工期较紧的现象。而装饰装修企业为了赶工期，就会过度重视进度控制，而忽略了对工程成本的有效控制，使得工程成本可能出现额外增加现象。同时，为了有效节约施工成本，施工企业采用劣质的施工材料，偷工减料等，使得工程项目的质量又存在极大的隐患。之所以出现这种现象，就在于施工企业并没有合理处理工程质量、工程工期以及工程成本之间的关系，使得三者相背离，发展不平衡，不管是工期的延误还是工程质量不达标，最终必然导致工程成本的增加。
3.4解决家居装修项目成本问题的措施
3.4.1提高管理人员的综合素质，树立正确的成本控制观念和意识
成本管理是一项较为专业和复杂的管理项目，其通常会涉及到会计学、管理学、经济学以及工程学等多方面的知识理论，这就对成本管理人员提出了更高的要求。家居装修企业的成本管理人员不仅仅需要熟练的施工经验，还应该具备扎实的专业理论知识，同时还能够合理将实践和理论知识进行有机的结合，方能发挥出成本管控的重要作用。家居装修的成本管理人员需要不间断地学习和接受正确的理念，真正做到自我意识的改变。
树立正确的成本控制观念和意识需要公司、管理者、财务人员和其他工作人员共同努力，完善学习、教育、培训、监督、考核、奖惩的配套制度。
首先，安排财物工作人员对成本控制所能节省的物资、财物做一个精算工作，并统计到位，让整个项目工作小组对成本控制的效果有一个具象化的概念，从思想上引起重视从而认识到成本控制的重要性。
其次，组织项目施工人员的定期培训。这种培训不是传统意义上的一锅端，而是有针对性的对各个层次的工作人员进行观念的灌输。针对高层管理人员，我们要做的是统筹上的思想观念上的改变，而针对普通工作人员，要增强其成本控制的观念，同时还要就具体工程的成本控制方向进行培训，有针对性的培训一些专业技能，使每个人都能做到小成本控制。
最后，完善成本控制的激励机制。应该作为重要的改进措施比如，将成本控制的精算结果做一个公示，利用这部分成本控制的利益分出一定的百分比，用作专门奖励的基金。针对高层管理部门和各个普通分项工程部门，设置一定的奖励金额，每月或每季度进行专业的考评奖励，按月或按季度进行奖励。这样既促进各阶层各部门对成本控制的积极性，也从根本上做到了成本控制，对公司，对项目，对从业人员，可以说是做到了“三赢”。
3.4.2加强成本预算编制
项目成本的核算是最基础的，成本预算的编制要结合整个装修项目来进行，对于每个成本预算都要做到位，例如设计成本、材料成本、人工成本等。通过对这些项目的分别预算，才能组合成一个整体的室内装修项目成本预算。成本预算编制还要结合客户的需求和企业的自身情况来编制，如材料采购的大致价位、人工成本的计算等，此外还要考虑这个项目的耗时等。结合这些必须考虑的因素，提高成本预算的编制水平，最终达到成本控制的目标。
3.4.3创新成本控制手段，加强成本控制信息化应用
项目成本控制是一个全过程、系统的动态性的进程，强化信息化的建设，对成本控制的动态管理有积极的意义。在信息传播速度非常快的时代，这种管理和控制就要求变得高速。如若要完成成本的动态控制就需要把握及时的动态信息，以及时的发现实际成本和计划的成本之间含有的偏差，可以及时的反映出现有的问题，找出问题存有的原因，从而探究处理问题的一些策略。然而项目成本的各种费用均非常复杂，所以研究人员进行许多数据及信息的整理、分析及核对出哪些是不可以使用传统效率较低的人工方法，需要加快信息化的建设。借助比较先进的项目成本管理的软件及系统，从征集各个部门之间资源的角度出发，完成各个部门之间的信息互相沟通与协调，达到资源的高度共享。促进项目成本的动态控制，破除信息不对称的情况。
3.4.4完善责任落实制度
成本控制通过规范、严密制度保证并明确成本管理制度，达到成本控制与管理手段相连。规定每个岗位在成本控制过程的分工职责，并明确它们之间相互配合的关系，通过制度固化工作量与界定责任部位，使成本的控制有据可依。完善责任落实管理制度本身也是基础工作中的一部分，根据制度来规范成本的控制，对后期的项目进入运营阶段也有比较深远的影响。
3.4.5加强材料成本的控制
前文已提到，材料成本约占整个室内装修成本的60％。要控制室内装修成本，对材料成本的控制非常重要。从申领到实施到落地，全程都要有相应的规章制度进行限定，针对材料数量的不明确，需要建立台账制度，保证材料的出入库记录清晰明了，做到有物必有账，有账必有物，并且不定期安排相关人员进行盘点。并实施奖惩制度，提高工人积极性，对于虚报虚领的进行惩罚措施。对用具进行严格的管控，对施工人员思想上进行教育，爱惜使用用具，建立奖惩制度，必要时对非自然损坏的用具使用人进行经济上的处罚。
3.4.6降低人工成本
现阶段，很多家居装修工程项目并没有很好地控制人工成本，导致人工成本过高。人工成本的控制要从以下四个方面进行。首先，加强技术培训，提高工人的劳动技能和劳动熟练程度；然后，对工人的选择需要花一定的心思，工人的素质与成本的控制息息相关，有的工人虽然在干活但是其效率很低，对这样的人员在试用期就应当给予必要的告诫。其次，要多为工人考虑，给予一定的物质和精神鼓励。给工人适当的奖励可以提高其工作质量和效率，也会增强工人的责任意识和归属感。最后，应根据装修项目的工程进度安排人员，不要出现人浮于事的现象，有效地控制人工成本，降低整个工程项目的成本。
3.4.7处理好成本与工期、质量之间的关系
首先要制定一个合理的、完善的、科学的的进度计划方案，它是可以避免盲目施工的有效措施，是工期控制的有效保证；其次是加强对工程项目进度计划的检查，及时发现工程项目可能存在的问题，做好纠正措施和对计划方案的修改；最后审查好进度计划实施的情况，如施工项目部分是否齐全、有无漏项，施工效率和施工强度是否可行等。
质量管理人员必须经常深入施工现场，随时掌握工程施工及质量情况。在检查中严格执行质量标准，并经常对施工人员进行质量意识教育，建立完善的质量奖励和惩罚制度，及时进行质量评定，定时通报质量及质量活动情况。选择技术先进的施工人员，鼓励采用新材料、新技术、新工艺、新设备进行施工，从而提高施工能力及效率，提高施工的质量，缩短工时，降低成本。
总而言之，装饰装修工程是当前时代快速发展、人们生活水平不断攀升下的产物，其极大的改善了人们的居住、工作环境。然而受到激烈的市场竞争、工程施工中的不可控因素等的影响，使得成本管理成为制约装饰装修企业快速发展的重要屏障。因此装饰装修企业需要高度重视成本管理工作，提高成本管理意识，加强施工环节中各项费用的有效控制，同时不断健全成本管理体系，提升成本管理人员的综合素养，最终将工程项目成本控制在合理的范围内。
第四章A公司家居装修项目概况
4.1A公司家居装修项目概况
何某于2014年购买了一套3室2厅1卫的商品房，建筑面积约93㎡。2016年10月交房，何某决定交房后开始进行装修，基本信息如表4-1所示。
表4-1项目基本信息表
何某购买商品房主要用于一家三口的居住，三居室安排一间主卧、一间儿童房，另一间用于父母偶尔过来居住。何某要求装修主要色调以暖色调为主，卧室墙面全部刷乳胶漆，地板全部使用地砖铺砌，卧室和客厅都要安装空调，需要留出合理的位置放置。因为家里有小孩，需要储存大量的杂物，所以对储物柜的需求较大，对环保材料的要求较高。门厅部分，业主要求设置鞋柜与酒柜。客厅主要用于看电视，接待少量的朋友和客人。厨房主要使用的大功率电器包括电冰箱、微波炉、燃气灶、抽油烟机、热水器、电饭锅和洗衣机等，需要合理的安排电器插座数量及位置。厨房整体要求干净整洁，墙面以白色为主。卫生间卫浴安装花洒及蹲便器，整体要求干净明亮。生活阳台需要晾晒衣物。三间卧室的灯光都要明亮，都要制作衣柜，方便储物，飘窗上覆盖石材，便于打扫卫生。由于室内使用面积有限，需要尽可能的合理利用空间，使得物尽其用。由于何某一家平时没有大量时间花费在装修施工现场，所以何某选择包工包料。装修公司对该业主承诺了“保质、保量、按期完成任务”的基本要求；并向负责此次项目的项目经理提出在施工过程中尽量降低工程成本，追求良好的经济效益。
4.2A公司装修项目成本控制体系的运行
要使成本得到有效控制，必须建立有效的成本控制体系，并使其正常的运行起来。
一个完整的工程成本控制的工作流程主要包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中，成本预测和成本计划是工程成本的事前控制，成本控制是工程成本的事中控制，成本核算、成本分析和成本考核是工程成本的事后控制。
4.2.1事前成本控制
事前成本控制又称前馈控制，是成本控制的第一阶段。首先必须对控制对象有个基本的了解和预测，提出控制目标，这是成本控制的基础。在项目活动中，实际成本一般在成本发生前就由项目活动决策本身基本决定。因此，从对工艺、设备、工程等的设计选择、材料选用开始就应对未来成本进行控制，使其将来成本不发生决策性失误。
事前成本控制包括成本预测、成本决策和成本计划等内容。成本预测是成本控制的首要步骤。进行成本预测要考虑的影响因素有很多，主要有人、财、物等各种资源、技术装备、工艺等直接或间接影响成本的各种因素。还要特别注意市场变化对这些因素的影响。在成本预测的基础上要根据掌握到的各种信息资料进行技术经济分析、量本利分析、成本功能分析，进行多方案比较，作出成本决策，选出成本低、效益好的最佳成本方案，提出成本控制目标。在确定了最优方案，还应进一步编制成本计划，把成本目标及与之相关的各项技术经济指标和费用预算层层分解，落实到各责任部门及个人。
事前成本控制对于成本形成具有导向作用，这要求以预算成本作为实际成本的控制点，实际成本不能超过预算成本，它决定了该工程项目是否盈利。
4.2.2事中成本控制
事中成本控制又称日常成本控制，是指在成本形成过程中，根据事先定制的成本目标，按照一定的原则，对企业各个责任中心日常发生的各项成本和费用的实际数进行严格的计量、监督，以保证原定目标得以实现的管理活动。
事中成本控制主要包括以下三个方面：
日常由各个对成本负有监管责任的单位遵照成本控制的原则，对成本实际发生的情况进行计量、限制、指导和监督。
各个成本责任部门根据实际需要定期（按周或按天）编制实际报告，将各自目标成本的实际发生数与预算成本进行对比，并计算出“成本差异”。
各个成本责任部门结合实际情况，针对报告中产生的成本差异，进行原因分析，并提出相应的改进措施来指导、限制、调节当前的生产经营活动，或据以修订原来的目标成本。
4.2.3事后成本控制
事后成本控制包括成本核算、成本分析和成本考核等内容。成本核算是指项目在实施过程中所发生的各种费用和形成工程成本的核算。成本核算完成后，就要进行成本分析，将目标成本与实际成本进行比较，对发生的差异进行认真的分析，查明差异发生的原因和责任归属。根据成本分析的结果来评价、考核各责任部门和个人的工作业绩，并给与相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，有效地调动公司每一位员工在各自的工作岗位上努力完成目标成本的积极性，更好地降低工程成本，提高企业效益。
要做好时候成本控制，工程监理应审核工程的实际成本，并落实奖惩措施。
根据装修公司工程成本控制体系的一系列做法，公司派出了监理人员，督促各部的工作。各部门人员也按照公司规定，将成本控制落实到施工各环节中。
4.3项目工作与活动分解
4.3.1项目工作分解结构
要想降低工程成本，就要从降低工序的成本着手，从而降低分部分项工程的成本。
1、A公司家居装修项目WBS分解
（1）家居装修工程项目一般的工作流程
①设计：丈量室内面积，对整个家装工程进行整体设计，来确定装饰主题。
②整体橱柜和门的尺寸：确定油烟机、灶具、水盆及电源的尺寸和位置，确定门、门框的尺寸。
③水路改造：确定各功能区的上、下水位置。
④电路改造：确定各空间的开关、插座位置。
⑤吊顶：吊顶造型设计。
⑥安装瓷砖：厨房，卫生间地面及墙面。
⑦形象墙：电视墙造型设计。
⑧安装地板
⑨刷涂料：卧室、客厅、天花板刷涂料。
⑩安装橱柜、吊柜。
⑪安装门。
⑫灯饰照明：安装灯饰照明设备、开关插座。
⑬卫浴洁具：安装厨房、卫生间卫浴、洁具设备。
⑭整体保洁。
（2）A公司家居装修项目工作结构分解
根据上述家居装修工程项目的流程和业主的需求，对该项目进行工作结构分解,形成工作分解结构图，如图4-2所示。
图4-2A家居装修项目结构分解
4.3.2建立项目成本控制体系
1、建立组织机构
A公司装修工程组织是个非常典型的扁平化结构，如图4-3所示。项目经理直接领导项目部成员进行施工成本控制。
图4-3装修工程组织结构
2、A公司家居装修项目责任矩阵
为了使项目团队成员清晰地了解项目中每一个任务的责任承担情况并能在相互之间关于项目任务内容进行有效地沟通，在确定了工作分解结构之后，进行了责任矩阵的制定工作。使该项目团队每个成员的工作职责得到了直观地反映，使项目团队能够各负其责、各司其职，进行充分、有效的合作，避免职责不明、互相推诿现象的发生，为该项目任务的顺利完成提供了保证。
本项目在责任分配上充分发挥项目团队建设和项目成员个体优势做到统筹兼顾、责任分明。主要工作责任分配如表4-4所示，项目责任分配情况如表4-5所示。
表4-4主要工作责任分配
表4-5项目责任分配情况
注：▲负责●参与■监督
4.3.3项目成本控制的措施
1、明确项目成本控制责任
落实施工成本控制的组织机构和人员，明确各岗位人员的成本控制职责。项目经理是项目成本控制的第一责任人，全面组织项目部的成本控制工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；施工员负责整个项目的施工技术和进度，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取措施降低工程成本；预算员负责工程项目的预结算工作，及时分析项目的费用开支情况，编制成本分析报表；材料员负责采购质优价廉的材料，做好材料入库、出库及保管工作；质检员负责各工序的质量检查并做好记录；安全员落实安全措施，预防工程事故的发生。
将成本目标进行分解并落实到基层，动态地对项目的计划成本和实际成本进行比较分析，严格各项费用的审批和支付，减少不必要的开支，对节约成本采取鼓励措施。
2、合理安排施工组织
充分发挥技术人员的主观能动性，对合同中主要技术方案作必要的技术经济论证，制定先进、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提髙质量、降低成本的目的。
在施工过程中，应严格审查初步设计、施工图设计、施工组织设计和施工方案，采取有效的措施来降低成本；努力寻求各种降低消耗、提髙工效的新工艺、新技术、新材料；严把工程质量关，各级质量自检人员应定点、定岗、定责，加强施工工序的质量自检和管理工作，采取防范措施，消除质量通病，做到项目过程合格率达100%，优良率达95%以上，杜绝返工现象的发生，避免不必要的人、财、物等投入而增加工程成本。
3、加强项目成本控制合同的管理
加强合同管理，工程变更、对外签证等一切经济往来，都必须形成书面文件，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，应严格按照合同有关条款进行处理。
项目部应结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，如材料管理制度、劳动报酬管理制度、设备管理办法、财务管理办法、安全及质量管理办法等，并建立起项目部的成本控制监督机制。各种制度的制定原则是用数字说话，最大限度地减少感情因素的干扰。
4、提高成本控制信息化管理
对工程施工所需的各种资源建立各种专业数据库、资料库和信息库，如用工程项目管理软件中的成本管理模块来操作，从而降低管理成本，加强人员间的沟通联系，也便于项目经理对工程的施工情况进行监控，及时调整计划，将影响工程成本的不利因素尽早化解。
5、改进项目成本控制手段
在成本动态控制中，项目经理对项目的成本控制不能只看表面，必须将企业定额运作在项目管理中，统计分析出企业人工定额水平以及各工序材料真实的损耗率，建立公司标准工时定额和材料损耗定额，其准确与否直接影响到公司的成本和效益。将本企业的生产力水平用定额的形式准确表达出来，编制属于本企业自己的定额。将本企业的定额库与概预算软件实现共享，同时建立企业自己的人工、材料、机械的即时价格系统，与计划成本进行对比核算，及时进行纠偏。
4.4A公司家居装修施工时间分解
4.4.1A公司家居装修项目施工时间估算
表4-6项目施工时间估算
4.5A公司家居装修项目成本估算
A公司家居装修项目主要采取自下而上成本估算的方法。这需要对项目任务分解工作结构中的具体工作包或者活动所需要的资源进行估算，然后逐级累加，并最终汇总成为项目的总成本。这种估算方法比其他方法更为准确。它能使WBS中的工作包在成本估算中反映出来，便于实现成本监控，如家装成本估算表4-7、表4-8。
表4-7家居装修项目成本估算
表4-8 A公司家居装修分项目成本估算
4.6A公司家居装修项目成本预算
将项目成本估算分摊到WBS的各个工作包上，各个时间段上各个工作包的估算成本进行统计，得到项目成本预算表，如表4-9。
表4-9项目成本预算表
由此可见，项目的总预算成本费用约为8.9万元，预留了6000余元的风险预备费用，共9.5万元。
4.7A公司家居装修项目成本控制
项目成本控制的关键在于要经常、及时地分析项目的实际成本与项目预算的偏差情况，以尽早预测和发现项目实际成本中的问题，以便人们能够在事情恶化之前采取必要的纠偏措施。
对于A公司家居装修项目的成本控制主要是对工程的直接费用控制、提高管理水平、处理好成本与进度、质量的关系。
4.7.1控制直接费用
1、材料费用的控制
（1）根据施工需要合理储备材料，降低资金的使用成本。
（2）科技创新，采用新技术、新工艺，新材料。
（3）健全有效监控及管理制度。
①决策民主，公开购销，防止暗箱操作。
②建立各种严格的管理制度，建立业务台帐，责任明确到人。
③所有采购物资，都要经过严格的质量检查或验证。
2、人工费用的控制
（1）认真进行定员配备和劳动力安排，消除过多占用劳动力现象。
（2）加强技术培训，提高工人的劳动技能和劳动熟练度，提高劳动生产率。
（3）安排好工序的先后顺序，合理有效利用人力资源
（4）控制好职工的奖励，奖金发放必须按照工人实际完成的工作量认真计算，做到按劳分配。
3、机械使用费的控制
正确、合理的使用机械，加强对机械日常使用的管理，平时做好机械设备的维修保养，保证机械设备的正常运转，提高其使用率和使用效果。
4.7.2提高管理水平
项目经理要提高自身的管理能力，系统的运用各种知识、技能和方法，科学组织施工程序并进行优化，使资源得到有效配置。要善于利用各种分析工具，对项目的进展情况及时发现问题、分析问题和解决问题。
4.7.3处理好成本与进度、质量的关系
1、加强质量管理
在施工中，要加强工程项目的技术质量检验，提高操作人员的技术素质。切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提髙经济效益。在实际施工过程中，由于施工时间在冬季，气候条件特殊，给室内装修施工带来一些困难，抹灰、刮腻子、贴瓷砖等作业面容易受冻，容易出现空鼓等质量问题，因不同材质伸缩系数不同而出现热胀冷缩的情况，施工人员应采取预留缝的办法进行。
2、加强进度管理
工期是以关键工序的工期为基准的，并不是该项目最合理的工期。所以，应实施有效的资源整合，合理配置施工过程中的各种资源，估计天气影响紧凑安排施工顺序，提高工效，缩短时间，降低成本。
A公司装修工程计划工期为60天，工程做完一半后开始检查，即项目实施的第31天为检査日。截止检查日（2016年12月1日），该项目的分部工程实施情况及成本如表4-10所示。
表4-10项目的分部工程实施情况及成本
注：计划工作预算成本（BCWS）=计划工作量*预算定额
已完工程计划成本（BCWP）=已完工工作量*预算定额
由表可以看出，截止检查日，
成本偏差CV=BCWP－ACWP=31788.52－30195=1593.52﹥0，成本节约；
进度偏差SV=BCWP－BCWS=31788.52－30738.24=1050.28﹥0，进度提前；
成本执行指数CPI=BCWP/ACWP=31788.52/30195=1.05﹥0，成本节约；
进度执行指数SPI=BCWP/BCWS=31788.52/30738.24=1.03﹥1，进度提前；
预测项目完工时的总成本EAC=总预算×ACWP/BCWP
=89127.33×30738.24/31788.52
=86182.60﹤89127.33，成本节约
总成本节约指数=89127.33－86182.6=2944.73
根据以上分析得出，该装修采用改进后的装修流程，措施和控制方法来进行成本控制，取得了很好的控制效果，该项目只需维持这种现状继续进行下去即可。
已完工程计划成本（BCWP）=已完工工作量*预算定额
由表可以看出，截止检查日，
成本偏差CV=BCWP－ACWP=31788.52－30195=1593.52﹥0，成本节约；
进度偏差SV=BCWP－BCWS=31788.52－30738.24=1050.28﹥0，进度提前；
成本执行指数CPI=BCWP/ACWP=31788.52/30195=1.05﹥0，成本节约；
进度执行指数SPI=BCWP/BCWS=31788.52/30738.24=1.03﹥1，进度提前；
预测项目完工时的总成本EAC=总预算×ACWP/BCWP
=89127.33×30738.24/31788.52
=86182.60﹤89127.33，成本节约
总成本节约指数=89127.33－86182.6=2944.73
根据以上分析得出，该装修采用改进后的装修流程，措施和控制方法来进行成本控制，取得了很好的控制效果，该项目只需维持这种现状继续进行下去即可。
根据以上分析得出，该装修采用改进后的装修流程，措施和控制方法来进行成本控制，取得了很好的控制效果，该项目只需维持这种现状继续进行下去即可。
总结
本论文研究目的在于梳理家居装修企业的成本控制现状，通过案例分析方法，客观分析家居装修企业在成本控制方面的问题与不足，试图立足这些问题与不足，提出企业成本控制的有效办法与对策，提高企业成本控制的能力，加强企业成本控制理念，促进企业的核心竞争力不断提高。
1、项目成本控制是项目管理的核心。对于工程项目而言，项目成本控制是从起点到终点的整个过程。要实现项目有效管理，就必须从始至终严格贯穿成本控制理念，在每一个细分流程和环节中运用成本控制的方法，要紧密结合项目目标管理与项目管理。
2、高效的成本控制组织、高效的管理机制是不可缺少的。依托于高效的成本控制组织、高效的管理机制，项目成本控制主要是在项目实施的前期、中期后期等阶段，应用好具体的措施方法。项目成本控制包括项目工作与活动分解、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等。A公司装修项目的成本控制正是围绕以上这些方面逐层展开的。
3、传统观念下的成本控制问题很多。经过研究发现，基于传统理念下的成本控制体系存在诸多漏洞与弊端。在陈旧观念的影响下，传统的成本控制体系往往存在严重的经验主义，不能形成科学、有效、完善的成本控制体系。基于此，为进一步推进企业项目成本控制体系的完善，重建并优化改进项目成本控制流程，用规范化项目成本控制的行为分析判断项目成本的基本信息、进行相关有效预测计划极其重要。只有这样，才能进一步做好企业项目成本核算分析与考核，进而确保每个环节成本控制最优化，实现企业成本控制空间的最大化，实实在在降低企业成本。
展望
1、信息化将是项目成本控制的未来趋势。随着科学技术的飞速发展，人类生活中与信息化的联系越来越密切，项目成本控制也是如此。优化项目成本控制方法，改进与提升控制水平，将促进项目成本的具体控制与信息化进一步融合。
2、全过程动态管理仍是主流。当前，由于项目成本管理存在复杂性、长期性、系统性等现实难题，项目成本控制很难真正实现全过程动态化管理。以后主流控制模式是坚持全过程动态管理，只有这样才能做好项目成本控制。
3、向优秀项目成本控制案例“取经”学习是重要途径。不断提升自身成本控制能力，仍将是最常用的成本控制方法。
致谢
论文写作是一个艰辛的过程，它的完成凝聚了很多人的心血。回首这些年的求学生涯，是我一生难忘的美好回忆。
在论文完成之际，我要特别感谢我的指导老师张惠琴老师的热情关怀和悉心指导。在我撰写论文的过程中，张惠琴老师倾注了大量的心血和汗水，无论是在论文的选题、构思和资料的收集方面，还是在论文的研究方法以及成文定稿方面，我都得到了张惠琴老师悉心细致的教诲和无私的帮助，特别是她广博的学识、深厚的学术素养、严谨的治学精神和一丝不苟的工作作风使我终生受益，在此表示真诚地感谢和深深的谢意。
其次，感谢我的校外导师——倪宏，我们一起研究当前家居装修企业的现状，分析了当前家居装修企业成本控制存在的弊端，她还给我提供了实践方面的指导和帮助。
再次，感谢成都理工大学科学与管理学院的其他老师给予我的关怀和教导，他们的辛勤工作和热心帮助为我的学习和工作提供了便利。
最后，感谢我的家人，以及在攻读硕士学位期间给予我关心和帮助的所有同学，正是他们给予我精神上的力量使我成长，使我的研究生生活变得更加丰富。
参考文献
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卢向南．2003.项目计划与控制[M]．北京：机械工业出版社.
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马士华,林鸣.2003.工程项目管理实务：范式、方法与管理表格［M］.电子工业出版社.
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