财务共享服务中心模式对企业的影响_ ——以长虹集团股份有限公司

　　摘要：经济发展新态势下，市场市场竞争愈发激烈，许多传统大规模企业都存在着竞争力提升慢，发展速度缓的问题，怎么有效管理企业集团来提高效率和竞争力、发挥规模优势成为需要考虑关键问题之一。财务共享服务中心的建立可以帮助公司提高效率，降低成本，加强内部控制，信息共享化，提高客户的满意度等很多层面。通过一系列的整合集中，可以提高资源的利用率，有效的解决了原本分散模式下的资源闲置与成本浪费。本文将以长虹集团股份有限公司为例来探讨财务共享服务中心模式对企业的影响，具体的，基于相关理论基础，分析长虹集团财务共享服务中心模式运用现状，探析其在运用过程中存在的诸如信息技术不够成熟、财务人才缺失、内部管理不足等问题，进而提出具有针对性的解决方案，如加大技术研发投入力度，完善信息技术应用、加强财务人员培训，组建学习型组织、创新管理模式，集团完善内部管理等，以期能够为解决企业财务运行中高投入、低效益的问题提供有效的对策建议。

　　关键词：财务共享服务中心；管理模式；内部控制；长虹集团

　　随着中国经济的快速发展，国内的跨国企业逐年增长，中国的企业也面临着激烈的竞争，这些企业的内部控制，管理体系以及运营优化也开始受到关注，因此，财务共享服务中心就开始悄然风行。首先，在欧美等发达地区已经有将近90%的企业开始建立了财务共享服务中心，国内的企业，比如，长虹，摩托罗拉，海尔，中英人寿保险等。所谓的财务共享服务中心，即是将企业的各项财务业务流程集中于特点的地点和平台去完成，比如：应付，应收，总账，固定资产等。这样的一种管理模式可以帮助公司提高效率，降低成本，加强内部控制，信息共享化，提高客户的满意度等很多层面。通过这一系列的整合集中，财务共享服务中心可以提高资源的利用率，有效的解决了原本分散模式下的资源闲置，成本浪费。

　　本文以长虹集团股份有限公司为例来探究财务共享服务中心模式对企业的影响，有利于研究如何更好的运用财务共享服务中心模式，对企业简化流程、提高整体效率、降低成本、提高企业管控力并发挥自身优势，增强竞争力有一定现实意义。

　　财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter,简称FSSC），是近几年产生并逐渐在大型企业和跨国公司应用和普及的一种新兴财务管理模式，为了促进FSSC的实施，企业内部统一引入了更高效的财务信息系统，使得财务数据之间实现了信息的共享，有利于加强会计工作者对资金的监管。作为众多共享服务的具体形式之一，共享服务中心被企业广泛应用于会计、人力资源、信息技术、资产、法律、市场营销、采购以及销售等各项部门，而财务共享服务中心是许多共享服务模式中使用最为广泛的模块之一，它将不同区域分支机构的会计核算、费用报销、应收应付等业务集中到一个统一的业务单元——财务共享服务中心来记录、计量与报告，一方面可以保证财务报告的标准和统一，另一方面不再在各分支机构分别设立财务部和财务人员，其运作成本会大大降低，从而减轻企业负担，形成规模效应。简而言之，财务共享服务中心就是通过对企业业务流程的再造等，将现有的财务职能和资源进行重新整合和优化配置，创建一个半自主的个体单元并对业务流程进行细化分工、统一标准、更加规范和流程化管理的新兴财务管理模式，这样可以有效的减少运营成本、提高工作效率和服务质量并提升企业集团的综合实力。

　　2.2.1财务共享服务特点

　　财务共享服务特点就在于将企业的各项财务业务流程集中于特点的地点和平台去完成以提高资源的利用率，有效解决原本分散模式下的资源闲置，成本浪费。具体的可以从以下方面进行阐述：

　　（1）统一性：统一的核算规则、标准的操作模式、标准化的运作流程、集中化的信息系统等，都纳入共享服务体系，通过将不同地域的非标准化的业务活动进行有效整合，从而加强了有效管理，有利于公司的规模扩张。

　　（2）专业性：财务共享服务作为一个独立的以营利为目的的商业实体，拥有一支专业能力突出、服务意识强的团队为客户提供专业化、高质量的财务共享服务。

　　（3）技术性：财务共享服务的构建与运营需要各种软件系统、网络通讯技术和计算机信息技术作为支撑与保障。

　　（4）协议性：财务共享服务通过与客户签订服务水平协议，界定双方的实际关系，明确提供服务的内容、服务标准、计费标准、例外事项处理流程以及双方的权力与义务等。

　　（5）服务性：财务共享服务以顾客的需求为导向，不断改善内部服务以提高客户的满意度，按照与客户合作之前签订的服务协议收取一定费用。

　　（6）规模性：财务共享服务的优势在于通过合并以前重复性强、流程化程度高的业务来形成规模经济，从而达到降低企业交易成本的目的。

　　2.2.2财务共享的优势

　　财务共享服务的优势总的来说有以下几点：

　　（1）提高工作效率，降低成本

　　降低成本的普遍方式是保证业务总量保持不变，减少员工数量。在传统的分散型管理模式下，跨国公司为了实现业务的扩张，其各个分公司都设有自己对应的财务部，而这些财务部的财务人员相互之间不能共用，只为当地分公司的业务部门服务。而设立财务共享服务中心后，中心将各国家或各地区的部分财务和业务流程集中起来，员工仍然保持自己的工作内容不变，但是可以负责更多子公司的相同的业务，员工熟练度提高，工作效率随之提升，成本下降。根据Accenture对欧洲跨国公司的一份调查数据结果显示，欧洲有30多家建立了财务共享服务中心，使业务的平均成本降低了30%。可见，成本的节约是建立财务共享服务中心的强大动力。

　　（2）提高财务信息透明度，加强风险控制

　　在分散的财务管理模式下，各下属子公司分别进行财务会计，我行我素，容易造成财务工作质量和管理水平参差不齐，缺乏有效的风险控制方法，难以保障总部财务数据的准确性和及时性。成立财务共享服务中心，企业内部能够制定统一的业务操作准则，有利于消除分支机构之间的流程差异，并且减少了各区域与总部的沟通时间，直接可获得最可靠的会计数据，加强了财务的审计与监管职能，采用统一标准的财务编码和操作规范手册，使财务数据更加符合标准，提高了事中、事后的风险控制和执行效率。

　　（3）强化核心竞争力，实现规模效应

　　财务共享服务中心的成立能够使公司将内部固有的资源重点放在增加公司核心价值、培育和发展公司主要竞争力的活动上，而不是将资源用在例行性、事务性的活动上，同时缩减低效的资源配置，裁撤冗余的部门，将企业的资源集中在高价值领域。另一方面，随着跨国企业的不断扩张，并购其他企业的同时不断吸收和建立对应的财务部门，财务共享服务中心能立刻给那些收购的企业提供服务支持，省时省力省心。会计人员完成从记账为主到服务为主的转变，借助财务业务体系，有力的推动了集团战略目标的实施。

　　2.3.1财务共享服务中心模式的关键要素

　　随着信息化时代脚步加快，传统方面的财务管理已经在很多地方逐渐不适用，比如：理论观念、内在功能发挥、外在作用表现，组织结构、运行机制，怎样才能将分散在各个项目部门的财务资源高效准确处理，并有科学规模运行，正是财务管理所面临的新问题。要建立财务共享服务中心会受到很多因素的影响，其主要的因素有战略，组织，人员，业务流程，IT系统。

　　2.3.2财务共享服务中心模式的流程优化和再造

　　利用财务共享服务中心对管理财务会计进行流程优化和再造，原理是以共享服务为基础，将流程进行优化整合起来，进而使得会计核算体系一体化，在财务业务部门之间财务信息的传送得到大幅度改善。其中价值链中可以分为两大类：基础活动和辅助活动。其中采购，存货，成本，费用，销售管理属于基础活动，这些基础的会计项目的会计信息需要放到会计核算系统中。

　　用财务管理方式，即财务共享服务可以达到科学有效的业务流程重组，通过对现有财务项目，会计流程，来实现标准高效科学全面的业务流程。这将会使企业经营管理的效率，发展能力和竞争力有重大影响。

　　四川长虹集团成立于1985年，实现了军工、彩电、电子信息等多元化业务的优质发展，是一家具有全球竞争力的跨国企业集团，并于2015年6月正是改名为四川长虹电子控股集团有限公司，以下简称“长虹集团”，由于长虹集团规模及业务近年来的迅速扩张，其财务会计部门的人数逐渐增多，财务管理的规模化已成为大势所趋，

　　3.2.1长虹集团财务共享中心发展情况

　　2001年，长虹有了ERP的运行，有了产品成本核算与业务流程的信息整合。长虹由此ERP推广了更多的项目，比如资金管理，财务业务。这样财务数据可以及时标准上报给总部进行汇总和分析，有助于管理层和领导了解公司的经营状况。2004年长虹集团实现了资金在本部的统一调配和运作。长虹集团公司目前使用的是第三代网络报销体系，是一款具有多功能的系统。

　　2005年长虹的财务共享中心在深圳，2005年8月，这种模式首先在数据部开始试点，也就是将费用核算，之后还建立了核算组，2006年2月，全国的核算业务都在深圳进行处理，财务共享服务中心开始成立。在建立之初，很多职员的工作情绪不是很稳定，因为工作环境发生了变化以及集中业务之后工作流程发生了变化。为了提高员工的工作效率，公司从三方面来解决问题，一是让流程优化，二是绩效考核，让员工多劳多得。三是从员工心理感情方面疏导。

　　2011年至今，长虹集团开始更加注重财务共享中心的建设，并不断调整经营情况使两者相互推进，相辅相成。长虹集团之前的业务核算和人员集中只是建立财务共享表面上的改变，而公司财务共享是要实现实质性的变化。为了达到全面发展，长虹组织构建了财务共享中心的很多管理体系，比如流程管理，组织，信息化管理。使得财务共享有步骤的发展。有了财务共享之后，公司把这些富余的职员分配道采购部，研发部等各业务领域，组成公司价值链上的财务团队，负责执行决策，并且反馈问题。公司各项产品的成本和生命周期都配备有财务员工，研发过程也有财务人员预算成本和分析。在营销报价时，企业财务会对其合理性进行支持，财务人员还会在采购时协同认证供应商。让公司财务在价值链上发挥更大作用。

　　长虹集团建立财务共享的收益，从数量分析角度，财务共享在运营成本上节约了50%-70%，效率提高了十几倍，最重要的是员工的满意度达到了95%。这说明了长虹集团在财务共享上的成长，总而言之，最大的意义是将基础会计核算的业务集中到了财务共享，使得有更多高素质人才参与到战略，管理控制，公司财务分析等业务中去，大大的提升企业价值。

　　3.2.2长虹集团财务共享中心的内部组织结构

　　总体而言，长虹集团财务共享中心模式运用的内部组织结构主要分为五大组，如下图：

　　中心各个team的职责分工大致如下：

　　应收账款（AR）：分为DC和IG，DC主要面对外部供应商的订单管理，IG主要是服务于内部的工厂，流程包括：处理收到的付款，记账、开具发票，对账并和客户进行反馈，清账，报税。

　　应付账款（AP）：服务内容包括NPP、PP和员工报销。AP的任务量和人数都是最多的，也分为两类：一方面是对外部供应商的采购，包括国内采购和国外采购。另一方面主要是企业内部全体员工的费用报销。流程包括：发票的收集与审理、入账、付款、对账等。

　　主数据管理（vendermasterdate）：主要负责供应商的数据维护以及固定资产的清查和盘点等。

　　银行组（bank）：和传统会计处理中的出纳类似。流程包括：现金收付，银行结算、银行账户的管理、票据贴现等。

　　总账（GL）：处理期末关账和财务报告，通常对员工的业务能力要求比较高。

　　长虹内部的业务大都是一些基础的、重复性强、处理量大的业务，所以对于信息技术的要求也相对严格，能够对数据进行批量处理是长虹的重要标准。而支撑共享服务中心的信息平台必须安全、可靠，能实现信息数据的传输、存储、查询等功能，使其账务工作能够更加便捷和高效。

　　3.2.3财务共享服务中心模式业务内容

　　（1）报账审批

　　之前长虹集团报销流程繁琐，需要机构职工单据的填写,机构主管审批，再由总部主管和财务审核，最终出纳审批。且需财务人员将单据逐一输入财务系统。此时，财务人员的输入和销售人员的填写出现工作的重复，再者过程容易出错，继而复查、增加各种不必要的工作量。

　　财务共享服务中心运用后，职工上网提交报账申请，各级领导集中上网审批，审批一旦通过，费用直接划拨，提高了出纳效率。同时在系统中，有科学标准的审批过程，职责划分明确，职员，领导和财务可以看到单据审批情况也提升报销审批透明度。

　　（2）财务监控、费用管理

　　另一方面，审批流程和财务处理速度的限制，大量资金支付将出现对帐工作，财务职工工作量加大，出错率变高。且上级在审批检查报账信息时，如果没有财务共享很难及时的获得和监控。而财务共享中心的运用可以看到费用发生全过程，及时跟踪，确保费用发生合理化，节约运营成本。这样公司的管理层将更加把精力放在内部控制和预算方面，利用审计的便利，高效的优化了公司的控制环境。

　　（3）核算运营

　　核算职能大体分为三类:总账处理,收入处理,核算运营。“企业根据开始设定的财务共享服务中心的标准，将之前的财务核算项目统一放在财务共享服务中心，下的子公司本地不需要有会计职位，财务共享服务中心一般有三个部分：总账核算、应付帐款核算和应收账款核算。”财务共享服务中心的运作使总指挥更清晰的了解这三项业务的运作情况，还有业务流程的安排，负责检查会计核算的科学准确，会计报表的及时性，督促财务共享的正常运行。”

　　总账处理负责所辖公司的业务收入并且全面核算工作，完成会计报表的编制，复核，以及确保经营状况与财务成果的信息真实性，准确性，科学性。其中核算统筹负责本部与外部单位，各个项目往来款项目的核对，以及确保会计核算是否符合国家会计制度和准则。报表处理负责企业月，季度，年度的会计报表编制与复核，还需要配合审计工作，完成年度报告的预审对接。往来管理负责所管公司资产负债科目的准确，根据要求提取坏账准备。

　　收入处理负责公司收入核算，确保准确，反应公司信息。其中收入核算确保月结及时高效准确，核对管理需要编制收入核对报表，并对其情况进行分析，还需要提供对应收账款账龄的分析，定期与总账会计汇总。税务对接是指每月税金计提情况，跟进税金缴纳与清算。

　　核算运营是为了建立健全的核算体系，进而达到运营管理的高效性。首先要负责核算制度的编写，流程的优化处理，核算质量的到位检查。制度编写需要跟踪会计制度的变化，负责各个项目核算规则的决策。标准制定在了解各公司的会计核算规则后，进行核算口径的统一标准，减少差错。流程优化是通过一线与共享财务信息，来推动核算运营。

　　（4）数据中心/会计档案

　　运用财务共享服务中心，使得长虹集团会计档案从最初的分散化特征往统一标准的管理模式发展，进而使得管理层，财会人员在查找数据时可以达到透明化的效果，而且在检查，调取时非常方面高效，这样的一种会计档案的管理模式是值得推进鼓励的，可以加速企业获得更多的经济效益。财务共享中心达到了将不谈=同地域实体的财务业务集中在一个中心财务共享里记账，这很大程度改变了过去传统会计档案的体系。在改模式下，可以进一步的加强与会计档案在各部门环节的基础会计工作，最终建立数字化处理平台。

　　3.2.4财务共享服务中心模式业务流程

　　财务共享中存在“关键流程”,虽然他们的数量仅占一小部分，但是却对整个组织机构有着重大影响。财务共享服务中心的特征就是将重复的，业务量较大的、标准化程度较高的财务项目进行集中高效科学处理。财务核算流程是财务工作中的基础工作，具备重复，标准的特性，适用于财务共享服务中心。长虹集团就把财务核算列入了财务共享的重点业务范围，比较有代表性的就是应付帐款和应收账款这种项目结算数量大、流程相对标准的。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为：申报——审批——入账——付款。首先，各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并形成独立报销申请单集中交与财务共享服务中心；其次，由财务共享中心的应付账款（AP）部分进行整理、登记、审核，将不完整、不准确的信息与分公司相关人员联系，并要求重新批复；最后，付款，在生成凭证后由银行组（bank）进行付款，并对相关凭证进行归档。

　　一是网络安全性封面，财务共享服务需要确保自身运作的平稳性，该模式运用下产生充足的网络资源以及业务的时候，也导致问题以及故障风险持续提升，因此就导致公司对网络资源的维护以及监管理难度持续提升，需要通过充足的科研投入以及专业高效的服务保证公司工作的顺利实施，此后强化可扩展性，且给予良好的科技扶持。

　　二是电子化不够充分。财务共享中心的工作内容主要是一些能够进行统一处理、规范化、标准化、重复性的业务，因此降低人工操作，实现无纸化、电子化是促进发财务共享服务中心长期发展的首要目的。长虹集团财务共享中心内部目前的expenseteam实施的是线上和线下相结合的审核办法，即不仅要对纸质单据进行审核，还要在线上系统进行审批的双重操作。其内部操作流程遇到的挑战如下：第一，进行费用报销的员工需要将报销单和粘贴好的发票一同装订好，快递至财务共享中心。由于员工分布全国各地，所以邮寄的时间长短不一，无法把控，有的时候还会造成快递丢失的情况，不仅容易造成报销不能及时入账，更会引起员工的不满；第二，财务共享中心的财务人员要系统和人工相结合，有的时候系统审批通过了，原始单据没有送到，有时候原始单据送到了系统还没提申请，很难做到一一对应，导致大量的申请被搁置。最后，大量的快递的传递导致"快递满天飞”，票据在传递过程中也会造成大量破损，而员工快递过来的报销单据大多数情况下会由于不规范、不符合政策造成退单，这样一来一回费时费人费力，严重的造成了资源的浪费，完全没有达到节约成本的目的。

　　长虹集团在建立共享服务中心过程中是需要有一批有冒险精神，有创造力的职员。而不能允许一群谨慎保守的人去建立。不能安排一支因循守旧或是谨慎保守的人或是团队去建立共享服务中心，这在长虹集团自身的经历来看，如果真的发展到建设阶段，职员是非常重要的因素。因此有很多企业服务过的客户给出要培养一批财务共享服务中心核心队伍的建议要求。

　　长虹集团实施财务共享服务中心模式后，暴露的比较严重的问题还有相关财务人才上的缺失。一方面，财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来。且由于业务流程划分过细，财务共享服务中心的财务人员只负责自己领域的部分，每天面对的是大量重复的、相同的工作，工作内容比较单一，因此将财务共享服务中心比喻成“财务工厂”在一定程度上来说并不为过。并且大部分是比较基础的工作，长此以往，难免会觉得枯燥乏味，由此很容易造成员工对工作的积极性降低。

　　另一方面，员工离职率也逐渐升高。部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。在面对财务共享服务中心时，财务人员的经验都不丰富，在处理数据时都不太敏感，多多少少的出现重复记账和疏漏错账的现象导致辞职，所有这些流程与角色的改革调整，须慢慢磨合，需要做好相关风险的事前控制工作。

　　与此同时，操作流程的标准化导致分工细化，对岗位知识储备的要求下降，对技能的熟练度要求提高，但是想要升职光靠技能娴熟是不够的，因此，基层岗位员工的发展空间受限。同时，长时间专注于某一项流程工作中的单一环节，使得财务人员很难继续补充学习新的财务知识。再加上财务总监关注的重点是尽可能的压缩费用和控制成本，导致很多职工福利被取消，员工的工资也一直处于城市中下水平，在这些问题的综合作用下，员工的流失率很高。

　　长虹集团的原有的业绩考核机制存在不适用情况。传统的绩效管理方式一般是在年初根据公司的发展战略拟定全年的工作方案或发展目标，然后到了年度终了的时候管理人员依据企业今年的效益和员工的工作表现来打分，甚至有的只是凭借主管对于员工的主观印象或者部门的评价业绩来评价。这样一来，员工之间会形成讨好上司、巴结领导的不良风气，真正努力做出贡献的员工没有得到激励，滥竽充数的员工遍地都是，整个团队就因此失去了活力。

　　财务共享服务中心的发展过程中，信息提供了强有力的支持。随着共享服务效率的不断优化与改进，可以建立一系列的财务共享服务中心内部所需的支持工具，把公司现有的各类系统进行整合应用，实现与SAP系统方案的统一，以提高业务流程的自动化程度，加强风险的监管。

　　另一方面，随着人们环保意识的增强和我国无纸化办公的大力推行，以全数字的操作方式，直接在电脑屏幕上完成各项申请表格的填写，不仅仅可以提高效率，更是社会责任的体现。基于无纸化办公的高信息技术发展的财务共享中心，是其长期发展的必然趋势。

　　长虹集团原本已经正在实施网上自助服务系统，能够让员工随时随地申请费用报销，接下来应该取消原始单据的线下传递。目前比较成熟的方法是采用电子影像与电子文件集中归档的档案管理系统，它将文件扫描和影像存取结合在一起，特别是对于应付处理中心，每日处理的发票量非常庞大，针对这个问题，使用OCR技术进行识别可以取得增值税发票的金额，再按照金额进行倒序，有限处理货重点审核金额较大的发票业务，而对于金额小的发票可以在内审时才有抽样规则。通过这个方案，可以提升30%以上的增值税审核效率。同样地，对于会计凭证，不再和传统会计一样打印出来，建立一个电子档案管理系统，能够更快速、高效、在线的查询出所有对应的记账凭证的相关信息，更能满足财务共享服务中心节约成本、提高效率的诉求。

　　首先，为长虹的员工努力寻找企业内部的岗位就业渠道，帮助员工从长虹内部走出去。管理层应采用积极的手段促进员工在公司内部各部门的相互流动，如果长时间控制员工在一个固定的岗位上处理单一的工作内容，将必然造成员工的负面情绪。

　　其次，定期轮岗。长虹内部工作细分，员工在一个team工作年限足够，掌握的技能已经熟练的情况下，可以相互之间进行轮岗，一定程度上可以让员工更好的了解其他组的工作，从而更了解整个财务共享服务中心的运作，加强团队之间的配合。同时，从人才培养的深度来说，应多多给予员工晋升发展的机会，在物质和精神层面给予员工帮助。

　　最后，创建学习型组织。员工不再仅仅是员工，而是参与者，参与到中心的日常运营，群策群力的提供解决方案。在这个过程中，找出工作中的问题和缺陷，并提供有效的解决方案和工作技巧，以提高他们分析问题和解决问题的能力。

　　建立适应财务共享中心的绩效考评体系，通过客观、公正的对财务人员的工作绩效进行打分，使员工的工作内容实现了量化，可以促使员工找出自己在工作中的不足，提高自己的工作水平，也能使主管实时了解工作中的异常情况并迅速做出调整，从而提升整个财务共享中心的整体绩效。

　　具体的体系可以基于平衡积分卡的理论来建立，即从财务、客户、内部流程、学习创新这四个方面来设计。如下图：

　　可以通过对以上四个方面的描述，对各项考核指标进行完善，使财务共享中心内部实现全面评估的目的。内部流程维度绩效考核指标是财务共享中心考核根本的内容，也是关注度最高的指标，能够保证服务的高效和准确，进而提升整个财务处理的效率；财务维度绩效考核指标一方面可以促进财务目标的实现，将应收、应付的财务人员的工作内容与采购和销售人员的业务标准保持一致，一一对应，形成协同效应，使各部门之间的沟通交流更加顺畅，加强内部的紧密联系以便更好的服务于客户。其次，可以在长虹集团财务共享服务中心内部，每一个应收会计对应的是一个分公司的所有账务处理，因为每家分公司对应的银行账户和编码不同，如果一个应收会计同时负责几个分公司的一个业务，来回切换反而会给工作造成不便，所以应将销售人员也改为以分公司为业务单元，这样能使团队协作沟通的更加顺畅，效率大大提高。。

　　共享服务模式只短短几十年的发展，就取得了巨大的成功，尤其是在财务共享服务模式上，已经成为外企和国内大中型企业节约成本、提高效率的有力武器，相信在可以预见的将来，财务共享服务中心会以更快的速度持续发展，并且服务质量更高、服务内容更加多元化。一般而言，财务共享服务的管理模式主要在外企和跨国、跨区域的大企业、大集团中广泛应用，由于这些公司不断对外进行规模扩张，所以通过裁撤冗余的机构，将不必要的业务集中到财务共享服务中心，能够很明显的减少人力资源，优化组织结构；此外，兼并、吸收业务比较多的公司也适合采用财务共享服务的管理模式，这样企业就不必另外再设立财务部、人力资源部等后台服务部门，从而加强对公司的管理和促使新业务的迅速展开。

　　但财务共享服务中心对于我国企业来说仍然是个新事物，实施过程必然面临诸多挑战，在面对越来越激烈的国际市场竞争时，我国有实力的公司要努力吸收发达国家企业科学的财务管理模式的成功经验，不能盲目的照搬照抄，而应该结合本企业的实际情况，强化财务管理水平，同时发挥本地区的地理优势，逐渐树立起在世界市场的影响力。

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