民营企业人才困境用人误区对策分析

　　摘要：我国改革放开四十年以来,随着经济和科技文化水平的不断提高,人民生活水平标准的显著上升,我国中小型民营企业的地位也在稳步提升,它在经济领域的国民经济发展中发挥着越来越重要的作用。但是，民营企业就业的各种不足日益突出，直到现在它对企业的发展造成了重大威胁，影响了民营企业的生存和发展。这使得一部分的民营企业在如今竞争激烈的市场博弈中越发举步维艰,最终必将造成严重的社会问题,不得不引人深思。本文立足于民营企业用人困境及其对策课题的基础上,对我国民营企业所面临的人才困境进行了分析和研究,并对企业用人所存在的误区进行阐述和提出纠正措施与相应的对策。

　　关键词：中小民营企业；人才困境；竞争激烈；措施对策

　　根据国内著名经济学家厉以宁的观点，中小民营企业是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。根据目前国内的具体情况，民营企业至少包括以下六类企业:（1）个体工商户；（2）个人、家庭或家族所有的企业；（3）个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业；（4）通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业；（5）合伙制企业；（6）由公众集资而建立的企业。所以说，民营企业与私营企业是不能等同的，前者更加宽泛一些。根据上面的分类可以看出，显然第一类（个体工商户）、第四类（通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业）不能划归到私营企业当中去。同样，民营企业也不能简单地称为非公有制企业。因为，上述的第四类企业（通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业）显然不包括在内。此外，第六类企业（由公众集资而建立的企业）也不能定性为非公有制企业。民营企业本身正处于不断演变、不断发展之中。从动态的、发展的角度来观察，社会主义市场经济条件下的民营企业，只要规模扩大了，向公众持股的企业形式的演变将是不可阻挡的趋势[1]。真正属于非公有企业的，除了还不准备进行股份制改革、保留个人、家庭或家族所有的企业和合伙制企业外，还包括个体工商户。但所有这些企业和个体工商户都是规模小和资金有限的。一旦规模大了，迟早会改为股份制企业，否则就难以在市场竞争的环境中生存下去。

　　“民营”是非常具有中国特色的一个词汇，它是在中国经济体制改革过程中产生的，并且曾经非常流行。而现实却很有讽刺意味，概念流行的民营企业，并没有相应的法律地位。我国先后制定了《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国个人独资企业法》、《中华人民共和国合伙企业法》等，这些法律对相应的企业在各方面都做了具体的法律规定，基本上涵盖了现阶段我国各种类型的企业，但没有“民营企业”。什么是民营企业呢？所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有:国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。

　　2.1.1通过感觉判断员工。首先，中小企业通常没有长期的人才战略。他们没有人才结构的科学和战略设计。他们经常根据第一感觉和印象来选择和使用人才。这些领导人一直致力于看到有色眼镜的人。他们选择相同类型的人，而同一类型的人无法互相学习。它们不能形成合理的群体结构并抑制群体效应。二是大多数中小企业。缺乏有效的员工绩效评估体系。或者评估仅停留在主观印象评估的表面上[2]。因此，普通人的表现得到了夸大的表扬，而工作成绩优异的员工却没有得到应有的奖励;员工的评价主要集中在过去几个月，忽视了他们全年的表现。

　　2.1.2使用一个作为自己亲戚的人，在事业的发展初期，中小企业的业务量小，规模小。他们只能应付亲戚和朋友。随着公司的发展壮大，员工队伍不断扩大，聘请非相关员工也是不可避免的。在这种情况下，存在如何对待相对和非父母雇员的问题。许多老板声称，他们使用的精英，他们是唯一的，没有的人。但事实并非如此。据第三次全国私营企业抽样调查显示，已婚企业主的配偶的50.5％是在企业的管理，9.8％，分别负责采购和销售;成年子女的20.3％是在企业的管理工作。负责采购和销售138％：在所有的管理人员，26.7％的投资者持有，16.8％是企业主或主要投资者的亲戚，5.0％是他的邻居和乡亲，只有44.2％的招募社会：37企业主％的人认为“实现稳定发展，企业必须由本人或我的家人来管理。”这种任人唯亲的是常见的中小企业已经影响到其他非亲员工的士气，损害了他们的热情。它伤害了他们的积极性，降低了公司的整体效率。

　　2.1.3重文凭，不看水平。人才的选择需要文凭和一定程度的关注。拥有文凭的人可能是一个人才，但也可能是一个平庸的文凭。高压手段很低，没有实际工作能力;没有文凭的人可能没有很多从实践中长大的人才。实际上，高学历已经成为人们寻找工作的垫脚石[3]。无论在什么位置，企业都喜欢招聘受过高等教育的人，只是为了装饰门面。他们完全忽略了实际效果。例如，如果公司招募打字员，招聘广告也需要本科学位。以上程度。这种招聘。从表面上看，公司不需要为高等教育支付更高的费用。申请人可能会因严峻的就业形势而受到偏见，但实际上他们已经失去了个人，企业和社会。高等教育员工（相对于工作标准）工作一段时间。他们觉得有点过分。他们对自己的工作不满意。他们经常在曹迎新工作。在这个时候，人才流失是不可避免的，企业会很高。流动率为人员安置，机会成本等支付：从社会的角度来看，人力资源不能合理有效地配置。实践证明，高人才消费必然导致资源浪费。

　　2.1.4注重物质刺激而忽视内部激励。就中国目前的经济发展水平而言，小企业员工的主要关注和关注是治疗问题。因此，物质激励在短期内最有效，但时间很长，有时会适得其反，这反过来会导致员工严格要求工资。赫茨伯格的双因素理论认为，这种物质刺激，即外在动机，对人的激励有限，人们对工作本身及其幸福的兴趣是人类的基础。激励，这种工作本身中产生的内在激励能较长久地维持,动机水平始终保持在一定水平[4]。许多组织行为主义者认为，让人们从内心深处，从经验到生命的价值和意义，将工作视为一种享受是一种非常高的动力。事实上，没有人喜欢平庸，人们需要追求成就，挑战工作和满足感，这比实际工资更具激励性。也就是说，在关注物质激励的同时。更要注意创造有利于员工成长的空间。5忽视工人的权益。不可否认的是，中小企业普遍存在一种不严格遵守“劳动法”的现象。违反“劳动法”和侵犯工人权益的情况并不少见。具体表现是：剥夺劳动者的自由，特别是少数私营企业。为了赚钱，他们利用工人的劳动，并进行严格的监督。例如，一些中小企业规定工人不得在工作时间离开工作场所，上厕所的时间不应超过5分钟。此外，厕所还应配备监控设备，严重侵犯了员工的隐私权。工作时间不受限制，不按规定支付加班工资，不仅如此，还可以在不加班的情况下扣除工资，甚至成为开火解雇的借口。根据调查，一些企业工人每周工作超过70小时。在极度疲劳时，极易引发与工作有关的事故。

　　2.2.1企业自身的问题。中小企业由于条件所限，人力资源不足,出于成本运营的考虑,很多中小企业没有专门设立人力资源部门.人力资源工作没有归于战略内容,从而总是什么时候需要.就什么时候去招聘.对人才需求没有一个整体规划。中小企业在竞争的情况下.这是很难吸引到优秀的人才。中小企业的自身优势是有限的。现在选择人才与企业之间的双向导致优秀人才看不到中小企业，中小企业已经失去了魅力[5]。在人才培育方面,资金投入不足,大多数企业主依靠自己的经验来一些技能传授给内部人员，这是很难做到系统化。中小企业没有建立起完善的激励机制。由于-些中小企业的老板错误地认为,企业人员太少,不必建立什么机制,一切都凭一.张嘴。其实.确定-套完善的机制,不光是对员工的一种激励,而且也是对管理者的一种约束。

　　2.2.2人才的素质与心态问题。在人才的眼里，大公司象征着发展的未来。小企业将永远不会有一天。这种错误的思想指导了他的行为。其实各有各的优缺点,大企业分工明细,如果你想做个比较全面的人,就不适合了;小企业发展空间虽不如大企业发展

　　2.2.3空间大,但麻雀虽小,却五脏齐全.他能提供一个让你施展才华的平台。具体的选择要看你自身的素质,人人都想进大企业,一厢情愿是不行的,企业必须对你也感兴趣.这就如同姑娘与小伙子恋爱一样,要双方都相互满意,才有可能走到一起。此外，在人才的竞争，大企业偶尔抛出一些诱惑的中小型企业的人才，所以有些人才会下降的中小型企业已经过去。一旦他们走了，中小型企业已经成为大企业的人才培训基地。由于员工的职业道德观念不强,使得一些中小企业不愿冒险去大力培养人才[6]。

　　外部环境问题也是其中一个重要因素人才与企业之间的诚信危机,没有相关政策出台。人才与企业之间的诚信危机,真的没办法解决吗?答案是否定的,在日本,只要你有不良的行为,被公司解雇或你被人告上法庭.你就会被列入诚信档案.别人一查.就知道你这人的历史,以后你再想有所作为,相当之难,因为没有人再相信你。此外还有我国的劳动力市场不够规范和完善的问题等。

　　现代化企业的生产特点是大量产业工人,在不同岗位,使用不同设备、工具,大家分工、协作完成一个部件或是一个产品的生产。一个企业有许多不同的生产岗位或称为工种,每一个工种都有不同数量技能的产业工人。但对于一个个小型民营企业来说,普遍存在一-些工种仅有一个员工或一个员工要担负不同工种工作的情况,即独人独工种现象。在此岗位上的员工若出;如果您因疾病或疾病无法上班，或者您的某些个人要求未得到满足，您将无法参加工作，或者由于某种原因辞职，生产任务将不会按时完成，按数量和质量，影响企业的业务。声誉和经济效益。若核心岗位出现此类问题,对小型民营企业可能带来致命打击;(二)高端专业技术人才不足企业生存、发展的两个法宝是通过有效的管理不断增加产出降低成本,另一个是通过技术创新开发出满足市场需要有核心竞争力的产品。故任何企业都渴望得到高端的管理人才和工程技术人才。许多小型民营企业往往缺乏这两个高端人才，导致管理水平低下，研发和生产产品同质化严重，没有核心竞争力。

　　一方面近几年来全球、全国的经济形势都不太景气,技术工人、大专院校毕业生就业难。另一方面多数小型民营企业招人难,要招到自已满意的高素质技术工人、高端的管理和工程技术人才就更难,甚至根本就招不到此类人才。

　　一些小型民营企业除遇到以上的人才困境外,还存在现有在岗人员因种种原因对企业不满意的实际情况,-旦时机成熟或受到外界的强力诱惑,有了跳槽想法的员工会随时离开企业。由于这些员工的想法是隐性的,在他们未采取实质行动前企业根本不可能提前知道他们的想法,故企业来不及采取补救措施;人才流失往往还带有示范作用,一一个关键员工流失,有可能产生连锁反应,导致好几个关键岗位的员工陆续流失,造成在岗员工的情绪波动;有些岗位的员工流失可能导致技术的流失.产品的流失.用户的流失[7]。因此，人才流失的风险是企业，特别是小型私营企业面临的最大风险，这将给企业带来毁灭性的打击。

　　对于一个小型民营企业来说,多数处于起步、初创阶段,技术产品、质量.用户、市场开发手段等等都不成熟.生产任务忽大忽小、产品质量忽好忽坏,造成对员工的需求很不稳定,企业在扩大生产规模和降低人力成本方面很纠结,必然存在独人独工种现象和高端管理人才、工程技术人才的不足,这几乎是每个企业在该发展阶段都会存在的正常现象;

　　一些小型民营企业位于城乡一体化或小城镇，远离大中城市，交通不便，信息不足，生活单调乏味，赚钱无法消费，不是有利于与家人沟通，不利于子孙后代。成长不利于自身的发展和发展。它对高端人才没有吸引力。有些人出于各种原因在这些企业工作。它也可能是一种权宜之计。他们可能随时离开工作岗位并找到另一份工作。

　　民营企业的规模，尤其是小型民营企业发展阶段的地理位置决定了民营企业的盈利能力普遍较低，这决定了员工的工资和福利较低。企业的生存，发展和未来命运尚不确定。在这些企业工作的员工将缺乏安全感，没有幸福和满足感，员工成长的空间是灰色的。故对工作.待遇有更大选择余地的高端人才一般不会考虑到这类企业就业,这类企业培养出来的,跳槽也是不难理解的[8]。

　　民营企业多处于创业之初,管理简单粗放随意，以及“家庭化”和“父权制”现象比较普遍。社会尚未建立系统的管理体制，尚未形成科学的激励约束机制，更不用说企业的文化建设;此类企业普遍缺乏远景或企业远景不清晰,说不清这个企业要干什么,未来是个什么样子,要实现什么经营目标。这种情况容易导致员工没有归宿感,总感觉到自己是外人,企业对自己不信任,在这样的企业没有奔头,离岗、跳槽的念头很难消除,对于高端人才更是如此。

　　企业出钱鼓励员工在活不饱满时学第二或第三工种,提倡员工一职多能、交叉兼职,并提高干第二或第三工种的工资待遇,在人数不增加的前提下解决独人独工种问题;企业采用报销培训费，培训合格奖励，提高工资福利等，鼓励员工参加技能培训和继续教育培训，提升专业技能水平或职称，鼓励员工成为人才;

　　由于多方因素的影响和制约,小型民营企业研发力量不足,招不来、留不住高端管理、工程技术人才是不争的事实。在充分利用内部人力资源，充分利用社会资源的同时，走产学研结合的道路，从高校和科研院所聘请高科技人才到兼职公司，是小型民营企业的必然选择。。这是一条民营企业科学管理、技术创新成本低.见效快、风险小的便捷之路。同时，有必要与外部高端人才签订兼职合同，明确工作任务，工作时间，考核，薪酬，社会保险，保密，知识产权等任务。也要制定好外聘高端人才本职与兼职工作在时间上发生冲突时的预案,提前沟通.协调各自的工作，尽量做好兼职工作。

　　控制好人才流失风险,确保管理、研发团队的稳定是小型民营企业成功的关键。控制人才流失的主要措施是建立现代企业制度，建立和完善企业的规章制度，描述企业的愿景。加快企业的管理从人治向法治到文化治理的过渡,员工有保障，归属感，在企业的成就感感;制定和实施竞争力的薪酬（包括股票和期权奖励）和治疗市场。个人职业发展政策结合员工的长远利益与企业的发展。吸引人才和留住人才;注重管理、研发团队合作意识的培养、鼓励,营造一个宽松，和谐，合作，共赢，积极的和积极的工作情况;关注管理研发团队人员的身体健康,有序开展健康、高雅的文体活动,定期给管理、科研人员进行健康检查,鼓励他们劳逸结合、快乐工作;会对其进行一定的管理,这种状态不改变是不会真正改变人才档案管理模式,将被动改为主动,充分调动积极性,将人才的输人与企业的发展联系到一起,让人才交流服务中心可以随时随地的对企业进行补充人才资料,这边极大地提高了人才交流服务中心人才档案的管理效率。

　　5.3.1.以具体代表整体,完善社会化服务的功能

　　只有将我国现今的人才交流服务中心的相关档案全面的结合各个企业不同的需要并进一步在已有基础上完善自己的服务,对新的业务种类进行不断的寻找,将人才的档案管理视为主要核心,开发新型的便捷管理模式。针对不同的企业提出的不同需要,进行不同类型的管理服务,全面将各个人才的现实情况和有需要的企业进行合适的结合。

　　5.3.2.以政策为主要导向,为社会化管理与服务打下基础

　　改革开放后,我国的文化也随之发生了转变,企业对人才的看法也有了转变,慢慢的开始看中全面多样的人才,所以,我国目前的人才交流服务中心还必须要按照原有的要求,在此基础上,可以对人才机构进行适当的改革,这样不仅使对人事档;案的管理更加得当,也能很好的发现每个人才的长处和不足,

　　5.3.3.提升人才档案的管理水平

　　在现今处处充满着新型科技的21世纪,计算机和互联网的普及使得我国的人才交流服务中心在这个新的时代之中,应该结合XXX的要求对人才档案管理的模式进行新的改变,可以结合已有的MIS或ERP等传统管理模式,在针对增加人才档案的管理质量水平和管理的质量进行革新,保证不被社会所淘汰。在此之外,还要求保证人才档案管理与企业需求之间的平衡性,在快速而精确地找到所要求得人才的基础下,还要保证所找到的人才是要从各个方面满足寻找的需要的,这样才能进一步提高人才交流服务中心档案管理的服务效率。

　　5.3.4将管理.经营.研发中心组建在大中城市,解决高端人才的后顾之忧

　　随着企业的发展和产品研发、生产的多样性、复杂性,组建企业内部专业分工齐全、人数适中、素质较高的管理、研发团队是必要的。对于有条件的小型民营企业,将管理、经营、研发中心组建在大中城市,将生产基地仍留在原址,是–种成本低,又能有利于解决高端管理技术人才难招、难留问题的有效措施总而言之，市场竞争将变得越来越激烈，和人才将在企业生存和发展的过程中发挥着不可替代的作用。优秀人才，为企业的竞争也将成为热点。小型民营企业可以通过以上的对策改善招人难、留人亦难的困境,但企业家也应该清楚,在企业生存、发展的过程中,无论大企业、小企业、好企业、差企业,都会存在人才困境,都需要持续的解决这一问题,这是伴随企业从生到亡整个过程一个永恒的话题。故企业的人才风险始终都是存在的,小型民营企业在尽力解决这一问题,最大限度的降低人才风险的同时,要时时告诫自己,个别人才随时都可能流失,始终要有预案,要做好企业管理、经营、产品研发过程中的保密管理工作,及时收集、整理.归档、备份企业的管理秘诀用户信息、技术文件及其知识产权。

　　企业个性化的管理,是实现充分发挥人才能力的战略手段。它能有效的克服了之前的人才管理档案所有的不便和阻碍，还能对对社会的发展起到促进的作用。在知识经济的21世纪,人才必不可缺,人才交流服务中心为人才提供了平台,与企业进行沟通交流,运用合理有效的管理方式按照企业的要求管理,采取的方式越来越趋向于社会化,换句话说,这改善了人才交流服务中心,在原来社会的基础上,朝着前进和服务的方向发展,为了让企业得到真正的人才,也为了人才能到适合自己的公司发挥自己的潜力。所以这样改变对人才缺少的状况,也能合理的安排人才的分布,不会造成人才分布不平衡,企业和人才只有平衡才能获得双赢,这大大提升了档案的管理水平,这也对我国的经济发展有所帮助。与此同时，企业也不能不正视由于其自身领导者眼光狭隘或者主观臆断的情形下，对用人的错误观念，只有逐步发展，逐步克服，一家民营企业才能顺着时代的大流奋勇前行，我国未来才会一片明朗。

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