浅议XX公司薪酬问题及对策

　　摘要：随着我国经济发展和改革的不断深入，中小企业为了在激烈的市场竞争中求得一席之地，管理者不仅注重销售业绩，也越来越重视人力资源管理工作。企业竞争已经成为人才的竞争，人力资源管理工作直接关系到企业的生存与发展。薪酬管理作为人力资源管理体系的重要组成部分，科学、合理地设计薪酬制度将会对员工的工作积极性起到激励作用，对企业人力资源管理的成效乃至整体绩效产生长远影响。因此，运用现代管理思想为企业设计更符合企业发展要求的薪酬管理体系有着积极的现实意义。

　　以市场为导向的经济体制改革推动了我国中小企业的迅速发展，使其成为发展和稳定我国经济建设的重要力量。企业管理水平的高低在很大程度上影响着中小企业发展的快慢，通过对上海XX技术有限公司(以下简称“XX”)的一手调研数据即薪酬管理现状进行分析，指出中小企业发展过程中出现的问题，并提出了一些优化对策。

　　关键词：中小企业；薪酬管理；人力资源管理

　　在当今以知识资本和人力资源为核心的知识经济时代，人力资本已经成为企业成败的关键性因素。薪酬设计和管理已经成为企业人力资源管理战略的核心。因此XXX的薪酬设计和管理不再是简单的将薪酬发给员工或增加薪酬水平的过程，而是企业从全新的薪酬管理理念出发，运用全新的薪酬管方法和技术，使薪酬成为满足员工需要、吸引人才、留住人才、构建企业核心竞争力、实现企业与员工共同发展的有效工具。如何通过薪酬体系的再设计，制定与市场经济发展相适应的薪酬调整方案，在日趋激烈的人才竞争中获得优势，以适应企业战略和经营发展的要求，是企业尤其是国有企业所面临的重大课题。

　　对于我国路桥施工企业而言，入世后国际化程度日益提高，市场竞争日益激烈，这就需要企业站在人力资源的战略高度来设计和完善具有较强激励性的薪酬体系，从而吸引人才、留住人才、调动人才的积极性，为企业的发展注入活力。

　　XX公司是一家从事软件开发与系统集成的高新技术民营企业。其在行业内率先通过质量管理体系认证，并获得国家相关部门颁发的各项资质认可证书，成立了多个分公司。公司文化为敬业、务实、诚信、卓越。十余年的市场耕耘，公司虽在很多方面都取得了长足的发展，并得到了社会和业界的认可，但其在薪酬管理方面仍存在一些问题，如薪酬管理随意性强；薪酬体系设计不合理，忽视内在报酬，缺乏激励性；薪酬缺乏正常的晋升机制等，这些都阻碍了XX公司的长远发展。建立科学合理的薪酬管理体系已成为XX公司甚至是大多数中小企业亟待解决的问题。

　　中小企业不仅为我国经济的健康稳定发展做出了重要贡献，而且提供了大量的就业机会，缓解了就业压力，为社会的稳定也提供了帮助。由于中小企业本身机制不健全，缺乏科学的薪酬管理理念，使得其在薪酬管理方面还存在诸多问题，这些都造成了企业“招人难、留人更难”等现象的产生，严重阻碍了我国中小企业的健康发展。下面就以XX公司为例来分析，将中小企业薪酬管理的问题及其产生的原因总结为以下几个方面：

　　当代中小型企业前期大都追求高速发展，着眼于市场占有率和利润率的提高，投入公司治理的精力相对较少，因此企业的相关制度建设比较匮乏。薪酬管理虽是人力资源管理中一个很重要的模块，但由于制度的不完善，并没有发挥其应有的作用。有的企业虽有明文规定的薪酬制度，但员工薪酬的高低、是否需要加薪等还是总经理一个人说了算，所谓的薪酬制度只是一张白纸，实际执行效果很差。对XX公司具体数据进行分析得到以下结果，见表1和表2。

　　这一现状的根源要归结于中小企业的一个通病—“人治”。中小企业多倾向于家族式管理，管理者一般都不愿让渡经营权和决策权，一方面是担心放权后，下属会越来越难控制，威胁到自己的地位，另一方面是质疑下属的能力，认为下属不具备做出正确重大决策的能力，并会对企业造成损失。因此，在中小企业中，是“人治”大于“法制”，大的决策一般是公司管理者一个人说了算，制度不健全，治理不规范。

　　随着中小企业的不断发展壮大，对员工的要求也越来越高，需要其有更高的能力、承担更大的责任、解决更复杂的问题，员工需要做的工作已经不再局限于职位说明书中指定的内容，但企业的薪酬体系却没有跟上这种变化，这必然会导致薪酬激励的功效降低甚至不起作用。XX公司公司内部管理类岗位员工与业务类员工采用了统一薪酬体系，没有体现出个人、岗位及绩效的差别，从而引发两部门员工的不满，引起的直接后果就是员工离职或消极怠工，进一步影响企业的整体绩效。

　　根据薪酬管理的相关理论得知，薪酬结构中固定部分和浮动部分应根据岗位价值和工作性质的不同而采用不同的比例，如一般管理类员工固定工资和浮动工资的比例可设为7：3，技术研发类员工的固定和浮动的比例设为6：4等，不同性质的工作其对员工的要求也不同，薪酬的设计要体现这种差异性。在对XX公司的调研中，我们发现XX公司的薪酬结构很单一，公司采用统一的固定工资和浮动工资的比例，没有体现薪酬设计的差异性，此外，员工的工资可能几年都不会有大的变化，公司内部有关工资晋升通道的各项政策也不明确，具体数据分析见表3。

　　薪酬水平不仅是影响劳动者积极性发挥的重要因素，更是企业发展战略的体现。一般来说，企业可以采用三种不同的支付策略，即领先型策略、稳定型策略、滞后型策略，也可以针对不同类别的员工采用不同的支付策略，如对核心员工采用领先型策略，以保留核心竞争力，对一般的员工采用稳定或滞后型策略。但实践中，大多数中小企业在确定薪酬水平时并没有着眼于企业的发展战略。XX公司公司的薪酬水平在行业内处于滞后型，且薪酬水平的制定随意性很大，很多员工对此不满，跳槽现象频繁，对公司的长期发展很不利。

　　内在报酬包括参与决策、担负较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。与外企和国有大中型企业相比，中小企业在福利方面相对欠缺，且奖励形式单一，忽视对员工的内在报酬。XX公司员工的收入几乎只有每个月的固定月薪，个人没有因额外努力或好的公司效益而赢得的奖励，使其工作没有动力。公司管理者与员工缺乏沟通，员工在工作过程中遇到心理方面的问题不能及时解决，不满情绪越来越严重，有好的建议或想法也不能被公司采纳等，这都会影响到整体工作氛围，员工工作效率也会降低。

　　XX公司受传统的企业薪酬分配标准和思想的影响，出现了分配讲平均、薪酬绩效不挂构、业绩考核形式化、岗位轻重凭感觉等这些问题，同时成为企业发展的严重障碍。

　　在XX公司，无论工作岗位的差别，还是工作表现的差别，出现了薪酬都差不多的现象。平均主义观念还比较深，这种思想普遍存在。对于薪酬来说，平均主义的缺点在于缺乏激励，可能会造成员工怠慢工作。

　　1.个人薪酬水平并没有真正与绩效挂钩，停留在形式上面

　　虽然说绩效工资与考核的分数有关，但基本出现你好我好大家好的局面，不愿意得罪人，基本上是全额发放绩效工资。这样使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效的促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。这样导致企业的各类人员的工作积极性丧失，工作没有热情。员工的考核指标从业绩考核、态度考核、能力考核的角度是比较全面的，各部门的指标设置也是比较科学的。但是，从对员工的绩效考核分数的分析来看，员工绩效分数基本没有差别，而且绩效分数只加不减。也没有达到绩效考核的目的。这就暴露出公司在绩效考核方面存在的诸多问题如：指标数目较多，没有体现以工作为核心的思想；信息的传达机制不完善；公司的绩效考核指标体系缺乏相应的系统性和可操作性；部门的年度目标没有充分考虑公司的战略意图。造成这些现象的主要原因有绩效考核的机制存在不科学之处；考核的指标设立不合理。

　　2.岗位工资设置依据不准确

　　从调查及访谈的结果来看，公司岗位工资的设置存在着设置依据不准确的问题，例如同样是商务车司机，而在入职定岗的时候就存在差异。公司岗位等级不是真正体现“同岗同酬"的原则，相同岗位的员工具有不同的岗位等级。

　　3.薪酬体系不利于员工职业生涯发展

　　XX公司员工的职业发展道路比较窄，公司对管理岗位比较重视，如要往上升迁，就要走行政职务这条路。所以，员工为了提高收入，都把目标放在管理岗位，想通过各种方式进入管理职系。

　　4.薪酬的激励性差且忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

　　从XX公司的薪酬水平来看，对于外部的人员还是具有一定吸引力的，但由于公司的人员已经是公司内部的人，在只进不出的体制下，造成了薪酬制度对人才吸引性还不够。从XX公司的现实情况来看，长期激励不够。同时公司在内在薪酬方面也有待改善。

　　XX公司薪酬结构的不合理主要体现在固定薪酬、绩效薪酬和奖金福利三方方面：

　　1.固定薪酬比重过大

　　薪酬结构的划分体现了企业对员工给予认同、奖励和补偿的方面。XX公司的薪酬结构较全面，但是过于繁琐，且固定薪酬部分(基础薪酬+职能薪酬)的比例过大。研究薪酬各部分构成的比例发现，结构烦琐的一个很重要的原因是拉平各个层次员工的收入造成的。此外由于XX公司职位工资比重过大并且划分过于单一。职位工资比重较高势必会造成员工在以后的工作中把工作的重心放在如何晋升，如何提高行政级别，而忽视了自己所在岗位技能的提高。简单的职位工资划分一般来说适用于初创企业或规模较小的企业，随着公司的发展，员工职责与分工的日益明晰，这种单一的职务薪资机制所带来的负面效应已日渐突现出来，并在一定程度上成为了制约企业发展的不利因素。

　　2.绩效薪酬所占比重很小

　　以行政级别为中心的薪酬模式忽视了岗位的相对价值。在XX公司这样一个国有企业，人与岗位的匹配并不合理，而薪酬的衡量标准不是所从事的岗位的相对价值，也不是个人的工作绩效，而是个人的行政级别或是技术职称，不论个人调到哪个岗位，其薪酬都是固定的，不考虑其做的好不好，有没有完成岗位所要求完成的任务，导致处于相同或类似岗位上员工对收入公平问题的不满。绩效薪酬在XX公司所占的比重非常小，这样严重影响到了员工工作的积极性。

　　3.奖金和福利在薪酬总额中所占比重小

　　奖金和福利是薪酬体系结构当中不可或缺的一部分，是激励员工生产积极性的重要手段之一，但是XX公司在奖金和福利的分配上仍然不完善，不能够起到激励的作用。奖金和福利的在薪酬总额中占的比重非常小，对于员工也没有什么吸引力，已经丧失了奖金和福利存在的意义。虽然XX公司把奖金或者奖励作为工资的一部分，而在福利制度上，却几乎一直以来存在着“一刀切”的现象，没有充分的考虑到各阶层员工福利需要的差异性，而是实行全体员工统一的福利制度。

　　1.薪酬水平偏低

　　从表1中列出的XX公司部分岗位工资的水平可以很明显看出，XX公司的总体薪资水平是很低的，高层管理人员的月薪不到一万，而基层员工的工资3000元左右。显然这样的薪酬水平很难留住人才。由于XX公司薪酬水平偏低，XX公司的主要人才，如项目经理、技术总监、土建工程师、造价工程师等，大量流向相关行业，如投资单位、设计公司、咨询公司、房地产开发公司等。而薪酬水平的差异是吸引施工企业人才流动的最主要原因。施工企业的薪酬水平在行业上下游中处于相对较低水平，缺乏竞争性，对关键人才不具有较强的吸引力。

　　2.薪资没有拉开差距

　　各个岗位之间的薪资差距多大，最好的衡量指标就是企业所有员工中最高薪资与最低薪资的相差倍数。最高薪资指的是企业内薪资最高的岗位能拿到的薪资额度，一般来说是公司的最高领导，如总经理；而最低薪资指的是企业内薪资最低的岗位能拿到的薪资额度。一般来说最低薪资的员工大多数是一线员工。从最高薪资与最低薪资相差倍数的大小可以看出该企业的文化、薪酬理念、发展潜力等。在一般的传统型国营企业里，由于长期以来受“大锅饭”的影响，企业在薪酬理念上倾向于平均主义，职工也长期受“铁饭碗”这种思想的熏陶，还不能真正接受市场化的运作方式，因此在这种背景下，往往导致企业内最高薪资与最低薪资相差倍数并不是很大，在这种薪资体系下，一般会导致基层员工工资偏高，而中高层管理人员及专业技术骨干等工资偏低，在市场上缺乏竞争力，不利于人才的稳定性。XX公司现行薪酬体系中最高薪资是总经理，最低薪资是警卫等一线工人，两者相差不到3倍，而参照国内一些高速公路施工企业工资情况，两者相差基本达到10倍甚至20倍以上。薪资没有拉开差距，尤其是公司中高层管理人员工资偏低，这对激发员工工作的积极性甚至企业的长远发展极为不利。

　　企业制度体系建设是企业管理工作的基础，它以一定的标准和规范来调整企业内部的生产要素，调动职工的积极性和创造性，提高企业的经济效益。当企业发展到一定规模后，能否科学地进行管理，对企业的发展至关重要。一个企业要想发展壮大，应该做到让“制度”管人，而不是“人”管人。

　　在一个企业中，流程远比岗位重要，流程是完成一项任务所需要的一系列行动的总和。员工只要明确了流程，做起任务来才能得心应手，才能更有效率。而部门和岗位职责则是员工工作的约束条件，在数学计算中，要把一道题的结果算出来必须在一定的约束条件下才能够完成。所以说，流程和职责对于员工来说都很重要，明确这两项内容，员工的工作效率和效果才能更好。

　　戈麦斯等人认为，薪酬战略是能对组织绩效和人力资源利用的有效性产生影响的关于薪酬决策的选择。这些薪酬决策能适应组织面临的内外部环境，能引导各个部门和员工为实现组织的战略目标而努力。因此，在设计薪酬体系时，必须要有战略意识，不能局限于解决企业眼前的薪酬问题，否则解决了眼前问题，新问题一旦出现，薪酬制度无法适应又加以调整，经常变动企业薪酬制度必然会引发一系列问题。从战略角度看，企业要持续发展，必须解决以下三个矛盾：

　　长期与短期的矛盾——薪酬体系必须充分体现出企业的战略导向；新老员工之间的矛盾——要尽量回避新老员工的利益冲突问题；个体与团体的矛盾——一方面是要避免平均主义，另一方面是要避免个人主义。

　　科学的岗位价值评估是公司绩效考核体系和薪酬管理体系做出客观的价值评价和合理的价值分配的基础。宽带薪酬体系是基于岗位价值评估的基础上，在设计企业薪酬水平时，将员工原有的多级工资水平用少数跨越幅度较大的工资水平来替代，使得不同职位之间的薪酬水平更为明显，形成宽带薪酬工资表（如表4所示）。“宽带”是指工资等级的变动范围宽而工资级别窄，员工的整个职业生涯的大部分时间里都可能只处于一个薪酬宽带中，这样设计的目的在于激励其努力加强人力资本投资（学习技术和增强能力），员工只有不断保证自身能力的提高，才能在企业的薪酬体系中横向流动，随着能力的提高，自身的绩效也不断的改善，员工的薪酬水平就会大幅度提高。

　　企业应建立正常的调薪机制，一方面是企业整体调薪，即企业应综合考虑XX政策变化、物价水平的变动等来对现有工资水平进行整体的调整。另一方面是员工个人薪酬增长通道，即在员工的学历、工龄、能力、职位等获得提升或表现突出时可以获得加薪，这样可以让员工明确努力方向。薪酬增长通道如图1所示。

　　为了稳定现有员工队伍，提高员工的忠诚心和积极性，企业可以考虑在有效控制成本的前提下向员工提供其他福利项目，如养老金、医疗护理服务、人寿保险、带薪休假等。

　　由于员工的年龄、性别、家庭状况、收入水平等情况不同，他们对工资和福利的需求也不同。年龄大的员工比年龄小的员工更偏好医疗保险、养老金等福利，而年轻员工则可能对高工资、奖金及带薪休假更感兴趣。企业可以根据员工的不同需要建立弹性的福利制度，不仅可以提高员工的满意度，降低缺勤率和人员流失率，而且可以降低福利费用。

　　随着XX公司的不断深化发展，原有的工资模式将会打破，工资的分配逐步与市场接轨，特别是固定工资部分，也将与岗位的价值紧密联系在一起，采用岗效工资制。基本工资部分随着岗位价值的变动来确定，使岗位基础工资体现岗位的相对价值。奖金部分取决于绩效目标的完成情况，体现员工的绩效差异。设计后的XX公司薪酬结构主要包括三个层级。第一层级包括基础工资、绩效工资、加班工资、福利津贴和奖金五大部份。基础工资包括岗位工资、年资工资、涨幅工资和技能工资；福利津贴包括津贴、社保和有薪假期。

　　路桥施工企业和大多数的施工型一样，属于劳动密集型的企业，企业的效益主要是依靠各种资源的投入。据统计，在我国的路桥施工企业当中，赢利状况都不是非常的理想，大多数的路桥施工企业都是通过压缩管理成本和人力成本来实现赢利的，这种状况相信在将来的一段时间内还将继续存在下去。在这种情况之下，XX公司要是想提高效益，又能留住一些关键性的技术人才，有效的办法就是能够建立一套差异化的薪酬管理体系。推行岗位绩效工资责任制、薪点工资制为基础，经营者年薪制、项目经理期薪制、施工人员计件定额工资制并存的分配制度，使得薪酬管理体系有着一个清晰的层次，使得薪酬水平有着强大的竞争性。

　　在XX公司的薪酬管理改革虽然有了很大的进步，并且沿着正确的轨道向前发展，但加强对它的研究，使它成为企业发展的助动器，仍至为关键，这就需要一批专业的人士来做人力资源管理工作，以现代化的理论和方法来指导，勇于创新，不断变革，真正实现XX公司、企业又好又快的发展。

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