S公司生产性员工绩效薪酬管理优化研究

　　摘要：随着生产技术的不断进步和市场多样化需求的持续增长，整车生产企业之间的竞争日益激烈。生产性员工是工厂有序生产的中坚力量，是企业利润的直接创造者，为在竞争中赢得一席之地，就必须更好地发员工的工作积极性。同时，全球经济正在处于深度调整期，以“工业4.0”为核心的智能制造改革成为传统产业转型升级的必然方向。汽车制造工业正在逐步向以知识为基础的“智能制造”过渡，对生产性员工的素质提出了更高的要求，优秀的生产性员工必然成为紧俏的人力资源。企业吸引并且保留人才的重要工具就是基于绩效的薪酬管理（即绩效薪酬管理），完善绩效薪酬管理对吸引和保留生产性员工有着重要意义。

　　本文通过系统学习绩效薪酬相关理论，以一家生产制造企业S公司为研究对象，通过运用调查法、访谈法，全面分析该工厂生产性员工绩效薪酬管理的现状，诊断问题及其产生的原因，并结合公司战略、生产性员工的工作绩效特点，立足企业的实际情况，提出有针对性的优化措施。首先营造“绩效导向”的企业文化，然后完善绩效评价系统，最后建立与考核结果强关联的月奖、与年度绩效相匹配的年终奖、工资晋级等绩效薪酬管理体系。优化后的体系建立起绩效与薪酬的强关联，实现差异化激励，使员工提高工作效能，使薪酬支付获得更大的激励效果。同时，建立起相关的员工申诉和员工导出机制以保障方案的有效进行。

　　关键词：生产性员工；绩效薪酬；差异化激励

　　近年来，我国汽车产业蓬勃发展，正在成为世界汽车制造工业的集聚中心。产量由2000年的207万辆，大幅增至2015年的2450万辆，增长将近12倍，从2009年开始位居世界第一位，2015年创下全球历史新高。2014年我国汽车产业工业销售产值比2000年增长10倍，达到6.63万亿元，占GDP比重超过10%。从规模上，我国已然是汽车制造大国。

　　新常态经济环境下，经济增长逐渐变为创新驱动，工业产业不断升级，向智能化、数字化、服务化方向发展。随着德国率先提出工业4.0，我国也提出了中国制造2025，汽车制造工业现在逐步在向以知识为基础的“智能制造”过渡，对生产性员工的素质要求更高。但是我国的汽车行业目前严重缺乏高级技工、技师等高技能人才，汽车强国技工人数占工人总数的40%，我国只有4%，这势必引起优秀生产性员工的争夺战。

　　同时，随着新的生产技术的不断进步和市场多样化需求的持续增长，整车生产企业之间的竞争日益激烈，在过去的几年里，各大汽车制造厂商在国内争相建立分厂、扩张产能，以往的市场格局也悄然发生着变动。根据粗略统计，中国现有的汽车品牌有100多个，我国已经成为拥有汽车品牌最多的国家，而且仍有新的汽车品牌源源不断地进入中国市场。在企业发展的同时，越来越多的企业认识到人力资源管理在企业经营中扮演的重要角色。在国内外新的市场环境下，企业需要利用好人力资源管理提高组织效能来赢得这场没有硝烟的战争。人力成本居高不下，现实情况要求我们必须激励员工实现高绩效。基于绩效的薪酬管理对提升人才驱动力至关重要。绩效与薪酬的有效结合对企业目标和愿景的实现有着重大作用。因此，在新的时代环境下，如何实行有效的绩效薪酬管理是许多企业都在探索的问题。

　　制造型企业一般由产品设计开发、采购、生产、物流、销售、售后服务等环节创造价值。其中制造也是企业的一个核心部门，生产性员工是价值创造的主体之一。在广义上说，从事生产制造活动的人员都是生产性员工，从狭义上来说，生产性员工是直接从事制造生产的员工。本文引用生产性员工的定义为“拥有相应技能水平并且可以使用该技能来开展生产、创新活动，进而为企业创造价值并引发资本扩张的员工”。[1]在制造行业中，生产性员工一般被认为是在工厂中除了企业管理者、部门管理者、车间管理者之外的，直接承担制造工作的员工。在本文中，特指在生产线从事业务操作，负责冲压、焊接、油漆、装配的工人。

　　本文以一家中外合资汽车生产企业S公司的一家制造工厂为研究对象，该工厂与大多数国企与外企的合资企业一样，其人力资源管理既有传统国企的风格也有外企的管理理念，需要协调两方面的管理文化，特别是绩效薪酬管理方式。目前，该公司对生产性员工的绩效管理未能整合成体系。对应的绩效薪酬规定不明确，在操作中遇到了标准不一、实施难度大等问题；无明确绩效考核结果，单纯地分配奖金，且部门有“平均主义”的分配倾向；员工的薪酬与工作绩效脱钩，导致薪酬固化，不能很好地发挥激励作用。在目前汽车市场激烈的竞争环境下，工厂现有的绩效薪酬管理方式不能够很好的激发生产性员工的工作积极性，在未来也不能够留住关键人才。如何实施更为有效的绩效薪酬管理，来激活企业员工的工作活力，带动企业更好发展是本文研究的主要问题。

　　1.2.1研究内容

　　第一，目前S公司面临着“智能制造”的大环境，企业转型升级有巨大压力，而现有的绩效薪酬管理并不能够满足公司进一步发展的需要，尤其是生产性员工的绩效薪酬管理方式；

　　第二，S公司绩效薪酬管理存在诸多问题，体现在生产性员工工作积极性差、满意度低，绩效薪酬的起不到应有的激励作用，绩效薪酬的分配缺乏有效监督和合理控制；

　　第三，针对以上S公司遇到的绩效薪酬管理方面的挑战，深入研究，找出从管理文化、评价体系、分配方法方面的原因；

　　第四，着重研究如何通过对S公司生产性员工绩效薪酬管理进行优化，提高现有的员工对绩效考核和薪酬方案的满意度，提高工作积极性和创造性，提升工作效率，提高敬业度，更好的为企业实现经营目标服务。要有差异化的绩效薪酬设计，基于企业自身的支付能力，使薪酬支付获得最大的激励效果。差异化薪酬策略要倾斜于有突出业绩产出的人，做到对内相对公平，对外有竞争性。

　　1.2.2研究意义

　　第一，在企业发展的瓶颈期，需要获得更多优秀的人才加盟企业，良好的激励机制能够有效帮助企业吸引人才。当前企业的激励机制不足。因此，急需健全和完善激励性薪酬机制，即绩效薪酬，用现代的薪酬管理理念，以发展的、动态的观念来考虑企业薪酬体系的建设，并在企业发展的不同阶段进行适时调整。绩效评价是个人绩效的凝固剂，评价结果需要强关联薪酬、认可与机会。可以说，发挥绩效薪酬的最佳激励作用，完善适合每一位员工的薪酬激励机制，以求企业能吸引和留住人才，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的重要课题；

　　第二，在企业发展的同时，人力成本居高不下，现实要求我们不能够再依靠“人海战术”，唯有激励员工实现高绩效产出才是关键。在2016年度怡安翰威特留用和福利政策报告中显示，最有效的留用实践操作依然是薪酬，企业想要提高人力成本投入的投资回报率，落脚点是更好的绩效薪酬机制；

　　第三，完善的绩效管理体系能够给予员工绩效反馈和发展建议，并且重视与员工的沟通，建立员工申诉的通道。先进的绩效薪酬管理体系是系统化的员工提升的工具，能够根据绩效以及职业前景给予员工差异化的激励，最终会保留和发展有胜任力、积极主动的员工。有效的绩效薪酬体系能够充分调动员工发挥主观能动性，提高员工满意度与敬业度；

　　第四，制造业相关企业的生产性员工虽然工种不同，但是从结构体系、岗位设置、岗位职责都有很多相同点，本人也希望通过个案研究为制造业相关企业生产性员工绩效薪酬的优化提供一定的案例借鉴。

　　1.3.1研究方法

　　本文在研究方法上，主要运用以下三种研究方法:

　　1.文献研究法：本文在研究初期大量查阅了相关绩效管理、薪酬管理、可变薪酬、激励理论、生产性员工的绩效薪酬等方面的文献，对已有的研究观点进行整理、归纳，以之前相关学者的研究为基础，对绩效薪酬的方法进行学习与借鉴；

　　2.访谈法：与公司管理者进行访谈，直线管理者是第一人力资源经理，了解他们对绩效薪酬管理的期望；充分了解人力资源管理中绩效薪酬的现状和所存在的问题；与重点员工谈话，进行开放式的谈话，了解问卷上不能够直观反映出来的问题,收集和分析不同层面的薪酬意见；

　　3.调查法：根据调查目标，设计调查的方式，在实地有效收集和获取与调查内容相关的信息。通过工厂实地调查，对现在的薪酬结果、人员信息、相关数据进行基本了解。例如用不记名问卷的形式对员工的满意度进行调查，获取员工的真实感受，了解员工对现阶段绩效薪酬的看法。

　　1.3.2研究技术路线

　　本文先系统的学习绩效薪酬的相关理论，然后通过了解企业现状，包括企业战略、人力资源结构，通过员工满意度调查了解员工对薪酬的满意度等等，对S公司现有的绩效薪酬体系进行深入研究，找出存在的管理问题。通过访谈了解需要优化的地方，进而继续找出产生问题的关键性要素。最后加以针对性优化，制定切实可行的方案，以激发员工的工作积极性和创造性，提高绩效水平，同时能够保留优秀生产性员工。

　　1.4.1研究特色

　　本文以智能制造为研究大背景，研究在企业转型升级视角下，制造型企业如何通过绩效薪酬管理的优化，来激发生产性员工的生产积极性，同时提升企业对优秀生产性人才的吸引力。

　　1.4.2预期创新点

　　第一，本文主要研究差异化激励，全面激活生产性员工主动性与创造性。差异化激励主要体现在奖金激励、优秀晋级等方面。希望在绩效结果应用上有突破性的进展；绩效管理的最终目的除了在实现业务之外，还要考虑人才的发展，将目标完成与能力评估协同起来；

　　第二，绩效强关联薪酬、认可与机会，差异化的奖金激励选择使用“强制分布法”，与员工的个人直接利益相关，可能改革突然及可能会带来一些劳动争议问题。所以，在方案制定时候，会比较多考虑方式和比例可能会带来的影响。需要加强绩效的沟通，同时开辟有效、规范的申诉机制。

　　第一章，绪论，主要阐述研究的背景情况，包括社会背景和企业面对的经济环境，之后进一步提出研究问题，阐明此项研究的内容与意义。同时，展开描写研究思路与研究使用的主要方法；

　　第二章，文献综述，对绩效管理、薪酬管理、绩效薪酬和强制分布法等几方面的研究成果进行梳理；

　　第三章，系统研究了公司的基本情况、生产性员工绩效薪酬管理现状，对绩效薪酬管理的问题进行现状描述和问题诊断；

　　第四章，根据生产性员工的绩效特点和优化的指导思想、原则提出了该公司生产性员工绩效薪酬优化方案；

　　第五章，新方案实施的准备措施、实施保障以及实施一段时间后的实施效果；

　　第六章，总结本文的研究结论与未来进一步研究的方向。

　　本章对薪酬管理、绩效管理、和绩效薪酬相关的理论做一个归纳和梳理，了解国内外一些研究内容和实际的运用，为本文的研究奠定良好的理论基础。

　　2.1.1激励理论

　　目前的激励理论基础有需求层次理论（马斯洛），这个理论主要是表明人不只是有需求，其需求还是有层次的，同时一般是依据某种顺序出现的；马斯洛在这个理论中将的需5分为五个层次，一旦较低层级的需求得到满足的时候，就会促进其生成相对较高一个层级的需求，并给予人们相应的动力。[2]马斯洛理论中需求的5个层级主要为：1、生理需求，这个是人类最根本的需求，当人类进行工作时最先想要满足的就是生理需求，人类最基本的需求主要有工资的增加、劳动条件得到改善、得到更多的休息以及拥有休假的权利等；2、安全需求，通常情况下人们最基本的愿望是得到人身的安全以及生活的稳定等的相关需求，如果人们没有安全感，会导致其工作效率减低，所以，健全完善并持续提升企业有关薪酬、保险制度，能够给予员工生活以及安全的根本保证；3、社交需求，一般人们都是期望可以在社会上以及组织里收获信任以及友情，因此有的企业就会组织各种各样的活动以及聚会，进而促进员工间的沟通与交流，在组织里建立非常融洽的人际关系，促进员工获得归属感；4、尊重需求，指的是人类期望得到一定的地位、成功、提升和别人给予的认可与尊敬，例如企业会通多多种类型的表彰会议，来实现对员工进行公开的表扬、评定优秀员工，给员工颁发各类奖章以及荣誉证书等，这些均为了让其的尊重需求得到满足；5、自我实现需求，此需求通常是人类追寻的层次里最高的需求，其主要指的能够实现员工的个人理想以及价值的需求，在他们的工作里一般会给予其各种更加具有独立性以及挑战性的工作。但是，也有一些学者提出了反对该理论的意见。阿尔德佛认为，“人们的内心可能会同时存在多个不同层次的需求，如果其生活环境发生了巨变，他的需求也可能发生跃层变化”。[3]

　　上世纪五十年代，X耶鲁大学心理学教授赫茨伯格创立了双因素理论(TwoFactorTheory)，其自产生以来，受到了社会各界广泛关注。赫茨伯格通过研究发现，影响人的满意度的因素可以分为激励因素和保健因素。[4]“保健因素”包括：与他人的关系、公司政策、工作环境、工资福利、管理质量和工作稳定性因素，当这些因素恶化到员工可接受水平以下的时候，员工就会产生不满意，但当这些因素具备时，也只是没有不满意，而不会给员工带来满意：另外一些因素涉及对工作的积极感情，被称为“激励因素”，例如有挑战性的任务和目标、提高工作预期、成就、评价、晋升机会等，这些因素如果符合员工内心需要，则会产生良好的激励效果，否者会引发员工的抵触情绪。按照赫兹伯格的分析，保健因素对员工是必不可少的，否则就会产生不满，但激励因素才是产生员工满意感的重要动力。

　　亚当斯于20世纪60年代提出公平理论，理论主要研究了薪酬制度设计对员工的激励效果。他指出，必须要保证薪酬制度科学合理，才能够最大程度发挥其激励作用，薪酬公平是指员工将自己的工资收入与他人工资收入进行对比得出的综合感觉。员工不单纯关心自己报酬的绝对值，同时也会衡量它在企业中的公平性。一旦员工认为自己收入与他人相比没有明显差别，就会产生公平感，否则就会产生严重的不公平感。一旦员工产生了这种心态，他们就会尝试采取其他手段来弥补这种不公平感。如果员工针对自己的薪酬感到不公平的时候，其一般会进行自我解释，用来释放心理这种不公平感，有的也会采用别的标准来进行比较，用来获得心理平衡感；有的时候会执行相应的行为，来促进相应的工作产出比以及工作投入发生变化，也有部分员工会开始讲一些不积极或不利于组织团结的话、不积极工作甚至会出现辞职等言行。

　　2.1.2强化理论

　　这一理论的典型代表者是B.ESkinner(斯金纳)，其觉得所谓强化其实就为借助于强化物来促进某些行为持续增强的历程，这里面所说的强化物为任何有可能促进反应增加的所有刺激。按照不一样的目标与强化性质，能够划成2种类别：负强化与正强化。其中，对所有和组织的目标相符合的行为进行奖励，促进此类行为获得持续加强，进而促进组织的目标更容易得到实现就是正强化。通常进行刺激正强化的主要有奖金等其他物质的激励，也包含了晋升以及表扬等精神的激励。在实际的管理里面采用强化理论需要重点考虑的主要有：应该将正强化作为主要的方式；当采取负强化的形式的时候更要谨慎；应该关注强化效果的时效；依据人的不同而有所差异，使用多种的强化手段；及时借助于消息反馈来促进强化效用有所增强。

　　2.2.1绩效及绩效管理

　　所谓绩效指的是在特定时期里个人或者组织的投入以及产出的实况，其中，投入主要为人、物以及时间等投入的物质资源，而产出主要为就质量、数量和效率方面完成工作任务的情况；就一个组织而言基本是呈现为如下2个部分：第一部分就为组织绩效，主要表现为完成工作的质量、数量以及成果等部分的程度；第二部分就为个人绩效，主要说的是从工作的质量以及数量等地方来呈现员工的工作成果，主要按照员工的所在岗位的职责以及企业的绩效标准来设置的；就组织角度而言，主要为就特定经验时期组织进行管理经营的水准，一个组织基本上是通过管理资产的水平、获利的能力、偿还债务的能力以及不断发展的能力等方面来呈现其经营管理效率的。就个人角度而言，一个员工完成的所分配的工作的相应质量以及数量就为绩效，其体现了在某一规定的时间里一个员工对于组织的付出。至今为止有一大批学者分析研究了绩效管理、薪酬管理和人力资源管理间的关系，且经研究发现，如果借助于人力资源的管理促进员工技能的提高、刺激鼓励员工、形成一种良好的氛围等方式来促进员工的工作效率持续提升的战略，进而员工行为能够促进服务质量、产品质量的直接提升以及客户满意度的提升等，进而促进整体组织绩效的提高。[5]

　　所谓绩效管理其实为领导经过科学合理的管理，和其下属一起设立绩效目标、对绩效的过程进行指导、并考核评价绩效指标并且将考评的结果及时反馈并进行运用，和下属一起促绩效的目标得以实现的一种绩效管理循环，并经由这一循环，从而促进个人技能以及工作绩效得到提高，进而促进部门和组织的绩效目标得以实现；绩效管理主要为借助于领导与下属间针对做好任务应有的技能、绩效目标的完成以及进行绩效评价的指标等进行商议确定的历程，借由两者之间的交流协商，进而促进企业、团队以及个人共同得到更好的绩效的管理模式。绩效管理主要由对员工绩效进行管理作为出发点，对员工以及组织的绩效目标进行融合的一个历程，主要内容有设立绩效的目标、指导绩效的实施以及对绩效的评价和评价结果的反馈等系统的进行绩效管理的循环系统。按照上面的说法，进行绩效管理主要有如下3个部分的作用：1、绩效管理能够有效地把人力资源管理与目标管理进行合理的整合；2、绩效管理主要促进了关于员工和公司目标实施一种动态的循环的全过程管理模式的实现；3、绩效管理为一种能够有效促进组织以及员工绩效共同提高的管理手段，经过对绩效进行考评，进而可以计划、监管、考核以及及时反馈员工的行为以及任务等，进而促进公司目标的实现，最终推动绩效控制以及管理水平的提高。

　　2.2.2绩效考评方法

　　主要有：强制分布法、360度绩效考核法、目标管理法、关键绩效指标法和平衡记分卡等

　　强制分布法：有关强制分布的概念，不同的学者提出不同的界定，存在不同的理解。舒尔茨等人认为，强制分布是“一种绩效评估的技术，即主管根据一个类似于在一种曲线上评级的方法，根据指定的等级分布来评价雇员”。国内学者对这个概念做出了进一步的阐释，认为“强制分布法是对员工的排序以群体的形式进行。提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。”[6]并且，部分学者研究分析与之有关的理论的时候考虑到“正态”这种进行修正的概念，同时针对评估结果是不是和正态分布相符而提供参考意见。《战略性绩效管理》一书里方振邦表明，强制分布也就是一种将员工之间进行对比来考核绩效的手段。[7]这种方法主要以如下的假设为基础，也就是各个企业以及单位里均有这表现非常优秀、一般以及比较差的员工。所以，能够借助于将考核的结果划分成几个类别，进而促进考核的结果与事先设置的等级相符合的实现。GE公司因为运用了此方法而起死回生，创造了企业界的一个神话。强制分布法在符合企业发展阶段的前提下，能够帮助组织提升绩效评估工作的水平，方法选择要适度。企业内部也要营造好的绩效文化，树立“绩效导向”的意识，在坦率的文化里，才能够进行有效的绩效沟通和反馈。

　　360度绩效考核法：员工的任务基本具有很多个部分，所以需要就多个来考评一个员工的工作绩效。以前考核绩效的方式基本上是经过被考核员工的领导来对员工进行考核，然而实际中员工的职责并不是完全相同的，而针对相同的岗位的衡量也不一定是一样的。以此为基石，就有人以实际的工作程序而研发出一种360度绩效考评的方法。这种方法主要是经由几个实施考核的人（如上级领导、公司的同事、全部下属以及客户等）就不同层次进行考评，进而对员工进行全方位的更加精确的工作绩效。一般情况下360度绩效考核法主要有上级和下级之间的评价，同事之间的评价和进行自我评价等多个方面，同时经过专业人士按照相关人士将被考核人员的所有评价与他进行的自我评价比较研讨，并且能够及时给向被考核的人反馈其考评结果，进而协助促进被考核的人员的业务技能及水平有所提高。自从跨入二十一世纪之后，有越发多的企业开始采取团队合作的模式来安排工作，而没有采取以往的只安排个体，所以现在比较多的是由团队或者小组对个人进行管理，并不是传统的由唯一管理者进行管理。和此相对应的是，一不应该仅仅通过单一的领导对员工的工作绩效进行考评，应该针对那些知悉员工日常工作表现的全部管理人员均应该参加到该员工的工作绩效考评中；这种考核方法根本原因是借助于得到以及及时运用质量较高的信息，进而对员工进行相对客观准确的考评，进而激励员工持续进步和促进自身工作技能、工作方式以及绩效的提高，最终促进组织能够完成目标；和传统的单一考核来源的考评方法相比较这种考核方式是更加公平公正、客观真实并且精确可信的；公司可以借由这种方法得到的评价结果来促进管理人员和企业员工进行双向的沟通，促进公司的成员积极参与，营造出更加融洽的氛围，同时机理组织员工充分发挥其创新能力以及激励其工作动力，进而协助公司推动团队的建设。但是这种方法也有局限性，不仅对组织环境有严格要求，实施起来耗时耗力，而且评价者往往会考虑利益得失，评价相对难以客观公正，不一定能够达到预期的效果。[8]

　　彼得·德鲁克总结提炼出来一个非常有效的管理方式，也就是目标管理法(ManagementbyObjective)，他认为每一项工作都围绕着目标展开[9]。所谓目标管理其实是说企业按照组织当前所处的政策大环境以及整个社会的需要，来分别设立企业的经营活动在短、中以及长期里应该完成的目标，随后依据公司的架构逐步的实施，把这个目标进行分解，然后对每一个部门的主要管理者甚至部门的全部员工按照上一级领导设立的具体目标以及保障措施，进而构成一套目标管理系统，同时把每个层级的员工以及各部门完成相应的目标程度来当成考评的根据。事实上目标管理是一个具有代表性的结果导向的管理手段。这一体系主要为一系列整体的计划以及控制的系统．而且同时为一系列非常全面的具有哲学的管理体系。就其理论来说，当全部的员工都是成功的，这样才会有机会促进管理人员、所有的部门以及公司或者全体组织的成功才能得以实现。这种管理方法主要为将Y理论当成基石来构建的，也就是说当有确定的目标的时候，员工可以对自身进行负责，其实施方案主要对泰勒科学管理更深一层次的采纳和使用。和传统的管理方法相比较具备非常明显的特征，能够总成成以下几点：1、个体因素受到尊重；2、构建目标体系和目标关联；3、成果受到重视。

　　关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator，KPI)是衡量组织、部门、或岗位目标完成情况的绩效考核指标[10]。关键绩效指标(KPI)一定要是能够进行量化测评的并且可以充分体现公司整个战略实施成效的重要指标，它的主要目的是构建一类运行机制，借助于把公司的战略在内部进行转化成内部的流程以及经营行为，进而促进公司的核心竞争力不断提升以及相应经济效益的持续增加。而且，KPI能够促进所有部门的主管领导更加明确自己的职责和任务，进而对部门内部的员工的考评指标进行明确。也就是说进行一个好的绩效管理的重要的部分即为能不能构建一个明确有实效的KPI体系。关键绩效指标的主要作用包括：1、有效规避由于划分企业战略而导致企业的目标变得不清晰，企业的高层管理人员可以明确把握能为企业获得更多价值中重要经营阶段的情况。2、能够让管理人员主要强调针对公司业绩有着最关键驱动作用的经营阶段。3、将定量和定性这2种指标区分开来，简单、确定、有效地推进企业的战略得以实施。4、呈现出驱动业绩的重要因素发生改变的情况，让管理人员适时找到经营过程里存在的问题且运用改善手段。5、给绩效管理行为与领导和下属之间的沟通提供了条件并奠定了基础。至今为止，公司对关键绩效指标进行提炼的根本方式包括调查问卷法、访谈法、研究案例法以及总结经验法等方法。

　　而诺顿与卡普兰研究的平衡计分卡(BalancedScoreCard，BSC)法，也就是一套将企业愿景以及战略的实现作为重心进行研发的评价绩效的手段，主要从4个部分也就是客户角度、财务角度、内部运营流程以及学习和成长来对组织运营进行综合评价。所谓平衡计分卡其实为一个管理绩效的工具，能够将组织战略转变成能够进行衡量的具体考核指标，经过把企业的战略目标划分成一套能够进行考评的绩效指标，然后和薪酬管理进行结合从而促进企业员工更有动力来实现相应的目标。其构建绩效指标体统主要是由4个维度出发：1、财务，直接呈现公司的运营目标以及结果，其中，使用最频繁的指标包括投资回报率以及利润率等；2、客户，这是组织目标能够得以实现最重要的指标体系，包括市场份额以及顾客满意度等；3、内部运营流程，其主要是关注与企业内部重要的业务流程，也就是促进财务以及顾客维度的战略目标能够完成的过程，同时持续改进完善相关的流程；4、学习与成长，主要是指企业内部的人力资源管理，也就是员工的能力开发水平的考评指标，包括员工满意度以及劳动生产率等。[9]

　　2.3.1绩效薪酬国内外研究方向

　　绩效薪酬是一个传统的话题，早在泰勒时代就已经出现了一些形式的绩效薪酬，包括计件工资、计时工资、差别计件工资等。可以说，泰勒所倡导的科学管理运动第一次对绩效薪酬的评定进行了较为科学的界定。[11]今天，人们已经普遍接受了按照绩效支付薪酬的观念。但是当人们谈论绩效工资计划时，对其确切定义的描述总是模棱两可，诸如激励计划、可变工资计划、风险报酬、风险工资报酬等概念都可以纳入绩效薪酬的范畴。因此，虽然人们认可了基于绩效的薪酬制度，但是对绩效薪酬的概念并没有一个明确的界定。在国外的研究中，关于绩效薪酬的名词很多，包括绩效加薪、业绩奖金、激励薪酬计划、变动薪酬和绩效薪酬。其中，绩效加薪是在对员工过去绩效认可的基础上给予的永久性奖励，业绩奖金指根据员工工作绩效的完成情况所给予的一次性奖励，激励薪酬计划更加着眼于提高员工未来的工作绩效，变动薪酬包括短期的和长期的激励员工的奖励，而绩效薪酬则笼统的指基于绩效的薪酬这样一种模式，具体指员工在达到了某个具体目标或绩效水准或创造某种盈利后所增加的薪酬收入部分，它是以个人、团队的短期或长期绩效为依据而支付给员工的薪酬。综上所述，前人对绩效薪酬的概念界定比较模糊，绩效薪酬的各类衍生品种比较丰富。本研究的绩效薪酬是指以绩效考核内容为基础，针对个体或者团队员工给予物质奖励的薪酬体系。

　　Lazear(2000)研究了Safelite公司的绩效薪酬实践，通过分析企业人事档案资料来识别绩效薪酬的作用，他发现该公司采取绩效薪酬不仅收到了激励员工的效果，也达到了挑选员工的目的，即绩效薪酬的实施提高了公司的产出水平，同时也导致了公司不同技能水平的员工的分流——高技能员工在公司实行可绩效薪酬以后留了下来，而低技能员工则流向实行固定薪酬的企业。Eriksson和Villeval(2008)的实验研究进一步支持了Lazear的观点，同时也证明可变薪酬挑选员工的作用是影响企业产出水平的重要因素，而它的实际作用受到员工偏好等因素的影响。[12]

　　在国内方面，楼华勇（2009）经过研究得出，绩效薪酬制度并不是直接对绩效水平起了作用，是员工本身对薪酬的公平感和满意度起了中介作用。李相朝（2015）认为，在目前社会发展中，企业为了更好的吸引并且留住绣有人才，需要建立起来以绩效考核为基础的绩效分配制度，有效激发企业职工的工作积极性与主动性，让员工梳理更明确的发展目标，不仅促进自身进步，而且推动企业发展。张玉娟（2015）认为在对生产性员工的考核指标设定上，要充分结合制造业行业特点进行考虑，在考评目标上要定位于以服务员工的职业发展为主体的符合考评目标体系。黄莉（2014）认为年终奖应该更加直接的与公司的年度经营目标情况、员工日常表现相挂钩，设计了“定量+定性”的分配方式，更大限度发挥绩效薪酬的作用。

　　以往的研究主要考察绩效薪酬的激励效果，以及绩效薪酬特征对员工的影响因素，员工对绩效薪酬的感知度，企业中如何进行绩效评价又如何构建薪酬体系。将绩效和薪酬关联的探究比较少，绩效薪酬的主体包含了绩效考核和薪酬激励两部分，但是单独的绩效考核或者薪酬激励都不等同于绩效薪酬，绩效薪酬的内部结构设计是影响其激励作用的关键因素。面对当今“智能制造”的转型时期，企业如何将两者强有力的结合在一起，最大限度的激励生产性员工是值得深入研究的问题。

　　2.3.2绩效薪酬种类

　　通常情况下，有多种形式的绩效薪酬，采取哪一种方式主要是根据公司经营战略、人员和经济情况、其预期完成的目标的决定的。按照其定义，能够从以下2个维度对它进行划分。就绩效已经完成而言，它的方式主要有：绩效加薪、一次性奖金、月度／季度浮动薪酬以及个人特别绩效奖等；而就鼓励绩效目标完成而言，根据激励的对象来划分，它主要方法包括：组织、团队以及个人激励计划。[13]

　　(1)绩效加薪是把基本报酬的提升和公司员工在相应的绩效评价体系里已经得到的考核等级进行相互关联的绩效奖励计划。一般情况下为在评价年度绩效之后，公司按照员工工作绩效的考核结果和已经提前明确的绩效加薪的方式，来判定这个员工在其后的年份能够获得的基本酬劳。并且绩效加薪的累加性比较强，基本报酬的固定基数会因此提升，而且支付工资的成本也会持续提升。

　　(2)一次性奖金在广义上来说，被认为是绩效加薪的替代物。[14]不过不会是在基本工资的基础上去进行积累性地增长，而是一种根据绩效情况进行的单次奖励支付。一次性奖金对于组织来说具有以下的显著优点：它能够保证薪酬和绩效的相关，缩小了基础的薪酬由于叠加效果产生的固定工资成本上升，能够满足薪酬程度已然处在薪资范围最上端的这些职工的薪酬激励难题。所以，这对公司来讲具备一定程度上的机动特性。

　　(3)月度／季度浮动薪酬是处在绩效加工资和单次奖金这两类方案中间的一种折中方式。这就可以按照月度或是季度的绩效评价结论，用月度绩效的奖金或是季度绩效奖励的形式给予员工在业绩上的认同。采用此种月度或是季度的绩效奖金一个考量是需要同员工的基础薪资有着相当紧密的联系，这就是说通常要采取基本薪酬去乘上一个百分比或者系数的方法来实现；在另外一方向上，它还拥有例如一次性奖励的灵活特性，更不能给企业造成更强的成本压力，这主要是：单位在月度或季度上颁发的绩效资金的投入数额能够按照企业的全部绩效情况进行灵活的调节。

　　(4)个人特别绩效奖是针对个别业绩上特别突出、优质的个人开展奖励的方式有个人特别奖，也就是相似于人们一般所说的“个人突出贡献奖”这类奖励，它的最显著的特性就是具备相当强的针对特性以及灵活特点，往往能够利用这个奖项去打破普遍的基本奖励制度在支付额度、对象及周期方面上的限制。

　　(5)个人激励计划是使用来鼓励员工自己为了完成他的绩效目标而努力来使用的一个奖金配给方案。这种计划需要在设定激励计划的时候一定要一开始就思考清楚绩效标准上的明确问题，要去展现出组织在员工产生绩效的真实要求和所希望的导向。个人激励计划主要包含以下方面：针对生产上员工的产出激励计划，比如有计件工资、意见奖励；针对普通管理职员的管理方面激励计划：关于一般性、职能性管理机构或人员的个人激励计划，这指的是当他所管理的部门或科室达到或超出了预先指定的关于生产、销售、利润或是更多方面的目的之时，公司对个人所实行的奖励所采用的方法。

　　(6)团队激励计划这种计划属于这些年以来受到关切还被普遍使用的一类激励计划，它的基础是一种群众性的绩效产生的结果并且以此来发出的激励。团队激励计划一般能够分为如下几种类别：利润共享、收益分成、成功分享以及班、组或小型团队的奖励计划等。利润共享计划：一旦公司的利润达到了设定的目标后，就把一部分的利润当做奖励分配给有贡献的员工。收益分成计划：就是公司提供的一类由于生产效率的提升、成本的节俭和质量攀升而产生额外收益的绩效与员工分享的奖励方式。班、组或小型团队激励计划：适合于范围更小的工作团体或队伍的一个多人奖励计划。众多机构在还没有准备好在自己的全部组织当中施行可变的薪酬计划之时，就可以先在个别特殊的工种群体、课题小组或是团队之中试验推行。

　　(7)组织激励计划通常是利用向职工给予股权、股票这类资产来达到激励的目标。这些就属于远期的激励计划，组织激励计划中兑现的激励方法主要包含股票、股份和股权。相对普遍的一类就是员工持股计划。

　　2.3.3绩效薪酬的意义

　　面对企业经营业务竞争的加剧，人才市场上对人才的竞争压力下，如何可以保持企业的人力资源优势。在人员成本不断增加，员工薪酬不断增加，但人均效能却并未随之增长，如何解决人工成本增长需求与企业成本控制之间的平衡，有效的绩效薪酬管理是关键，打破“吃大锅饭”的安稳环境，激发员工的积极性，激活企业的创造动力。[15]

　　目前针对绩效薪酬意义的研究也非常多，总结归纳如下：

　　(1)绩效薪酬的激励作用

　　机构的特征对绩效薪酬产生的激励作用有很大影响。绩效薪酬方案突出了薪酬激励要根植于所产生的绩效情况，所以有考核以及薪酬这两类的组织机构特点都有可能影响绩效薪酬的激励作用，很多的调研都考察了员工在考核参加程度以及在组织薪酬方面的沟通水平等方面。

　　个人特点对绩效薪酬激励效果的影响。绩效薪资产生的鼓励作用重点是要利用员工的感知来展现出的，而员工感知是能被他的自身人格特点所作用的。由此可知，员工个人特点会对他在绩效薪酬上的感知发挥影响。有关绩效薪酬的调研相当充足，纵然存在很多的分析更多的是重视绩效薪酬的问题或是实行上会遇到的难点，不过更多的研究还是主要去调查它能否可以带给组织和员工以积极的影响。例如，正确地施行绩效薪酬机制能够相当地开发员工提高绩效的潜在能力，平均来说能使单位有10.20％的绩效产出提升；绩效薪酬制度的建立也可以引来更加多的具有才干和高成就的人员，从而提高全体劳作人员的生产效率。

　　（2）绩效薪酬对员工满意度的影响

　　员工在企业中的满意度方面的一个重要评价度量便是薪酬满意度。这个方面上绩效薪酬制度可以使得职工能够越发明白地去知晓在自己待遇水平上决定性的因素是什么，员工就能够通过去不懈努力使得酬劳达到自身的期望。一些研究表明，员工对企业绩效薪酬制度的理解和感悟越深刻，他在工作过程中对薪酬的满意程度也就越高。通过把考核绩效机制同薪酬制度进行有机的融合将会有效地对员工起到巨大的激励效果，使用了绩效薪酬管理的公司团队其成员的薪酬满意度会明显比其他没有实施的团队要高。不过研究同时发现，员工对薪酬绩效的满意程度是会发生变化的，会由于组织上的原因而产生变化，比如有些能够参加到类似于绩效考核或者目标设置这种人力资源方面实践活动的职工们在薪酬上的满意度相对比较高。所以，绩效薪酬在员工满意度上尤其是薪酬满意度方面能产生明显作用，那么把员工的薪酬发放和他的绩效情况相结合就是增强薪酬满意度的必要措施，这种情况就是绩效薪酬的激励效果。不过绩效薪酬的效用对员工的薪酬满意度上的增加不是一定的，还会受到组织特点和员工特征等方面的影响。

　　（3）绩效薪酬对员工绩效的影响

　　通常一个公司在职工的行为上最为关切的一点便是员工产生的绩效，这也会是设立绩效薪酬制度体现效果的最大目的。不过专家学者在绩效薪酬制度能否对抬升职工工作的效果起的作用上还有很不一样的研究结果。多数的理论或实例研究都发现了绩效薪酬对员工工作效率产生的向上作用。同时，部分研究也发现了绩效薪酬产生的结果是不那么令人满意的，在一些案例中会发现在某种状况下会产生诱导作用，引发员工进行错误的行动。这普遍是由于绩效薪酬主要是利用员工在追求更高物质生活水平而去加油工作的心态，这样有概率会产生一些为了获取财富而无视法律、道德约束的行为，长期来看，这样的员工激励制度反从迫使企业不知不觉中偏离了既定目标。

　　（4）绩效薪酬对公平性的影响

　　通过设置改良绩效的计划、加强绩效的薪酬幅度、提升员工在融入考察的程度等这些方法都可以明显地增强企业职工在工资分配上公平感。由此，通过改进绩效、薪酬管理机制可以积极有效地改善员工在薪酬公平性上的认识，不过总是存在员工个体差异性以及每个机构的不同性质，会让职工们对企业的绩效薪酬制度在理解和信任上产生偏差，导致一定风险，如此而来则会对绩效薪酬模式在员工工作激励的积极性上产生影响。

　　总之，有效绩效薪酬设计有利于个人潜能的发挥，有利于激发员工的创造性，提升员工对企业的满意度，对绩效提升有一定积极作用。同时，有效的绩效薪酬设定可以激励员工提高效率，创造更大的企业价值，减低企业成本。绩效薪酬系统将薪酬与绩效这两大人力资源管理的核心内容直接挂钩，高绩效换取高薪酬回报，高回报又反过来激励员工达到更高的绩效，两者互为因果，相辅相成。

　　对基本的理论和目前研究内容有基本了解后，需要对研究对象S公司的有全面的了解，通过调查法和访谈法了解目前S公司生产性员工绩效薪酬管理的情况，并对其绩效薪酬管理的问题进行诊断。

　　要优化S公司生产性员工的绩效薪酬管理体系，首先需要了解S公司制造工厂的基本情况及存在的问题。本章从S公司制造工厂的概况、组织结构、人员构成，以及现有绩效考核、薪酬方案进行分析。并且通过问卷调查、访谈的形式诊断问题，为后续的优化提供基础和依据。

　　3.1.1S公司简介与工厂组织结构

　　S公司是合资企业，由国内知名汽车集团和国外知名汽车集团合资经营，其以可靠的产品和贴心的服务赢得了广大消费者的支持与信赖。目前拥有共十余个系列产品，覆盖A0级、A级、B级、C级、SUV、MPV等细分市场。公司产品目前在市场上占有率较高，根据扩大生产的需要，建有若干生产基地，人力资源是支撑公司稳定增长的关键。总公司重视员工发展，并建立了相对完整的基于培养、考核和激励的员工综合发展体系，旨在充分调动全体员工的积极性和创造性，不断提高员工满意度。

　　目前，中国宏观经济进入“新常态”，乘用车市场的增速将逐步放缓，市场结构和市场消费群体也在发生着变化，新能源汽车和互联网汽车将加速发展，这既是机遇也是挑战。在新的市场竞争环境下，公司进一步明确了未来的发展战略，一方面，S公司在传统燃油汽车领域将继续推出新车型占领市场，继续提高销量和品牌溢价水平，提升市场占有率和盈利性。另一方面，S公司非常关注新技术的发展，积极布局新能源汽车领域，把握“电动化、智能化、网联化、共享化”趋势，以技术突破打造创新产品，用模式创新带动业务转型。日新月异的技术也对生产制造提出了更高的要求，如何吸引、激励和留住具有更高素质和更好学习能力的生产性员工，成为人力资源的新课题。经过了30多年的发展，S公司已经形成了比较固定的企业传统和文化，也获得了巨大的成功，但是面对颠覆性的技术和管理创新，如果仍然固步自封，不主动变革，过去的成功经验就有可能成为未来的绊脚石。所以接下来的这段时间，公司发展的关键词是“变革和转型”，打造敏捷高效的组织，将所有业务领域聚焦在创造价值。

　　为了实现公司的战略目标，就要提升绩效管理建设，优化与绩效相关的薪酬体系，将公司的战略经营目标，层层分解到各个部门以及各个岗位上，让员工清楚明白自己的工作目标，激励员工为之奋斗。就目前的公司的绩效薪酬现状可能无法满足公司发展的需求，亟待变革。

　　本文以S公司的制造工厂为研究对象。工厂现拥有冲压、车身、油漆、总装四大整车生产车间和一个先进的技术中心，以及其他相关公共配套设施。组织结构图如下：

　

　　生产性员工主要分布在四大生产车间内，承担着主要的生产任务。冲压车间：使用自动化形式高速生产出车身的冲压件。车身车间：广泛使用激光焊，将各种车身冲压部件焊接成为白车身。油漆车间：喷涂白车身油漆，保证防腐和拥有靓丽的色彩。总装车间：将车身、底盘、发动机、各种内饰等各个部分拼装在一起，检测完毕后下线交付物流。以人数最少的冲压车间为例，生产经理下设五名生产工长，分别管理五条生产线，五条生产线共计22个班组，共155名生产性员工，涉及的工种有：冲压工、生产线行车工、返修工、生产线调整工。其他车间三个车间分别有38、113、92个班组。面对人数如此众多的生产性员工和如此复杂的生产工序，工厂的绩效管理和薪酬管理的压力无疑是巨大的。

　　3.1.2生产性员工人力资源状况

　　工厂生产性员工3255人，占工厂总人数的84%。生产性员工是工厂生产的中坚力量，也是公司人力成本的主要组成部分，是企业利润的直接创造者。对他们进行绩效薪酬的优化研究，有利于提升公司整体效益和实现长远战略。下面我们从生产型员工年龄结构、籍贯分布、进一步详细了解一下这些员工的基本情况。

　　从生产性员工受教育程度来看，大专及本科文化程度占比31%，中专、高职、技校文化程度占比51%，初高中占比仅有18%。由此可见，S公司的生产性员工的受教育水平还是比较高的，这也是一只受过中高等教育水平的生产团队。在绩效薪酬的设计方面，应该着重考虑到员工发展的问题。

　　作为生产性行业，汽车制造公司对于生产性员工的需求是非常大的，但是在智能制造和新能源汽车迅速发展的环境下，汽车制造业本身会对拥有技术基础和创新能力的员工有着更大的需求，拥有“匠人”水平的人才是企业长远发展的动力。通过优化绩效薪酬，可以促进员工通过各种途径不断提升取得技术能力进步，内部开发与培养的员工将会是企业技术腾飞的“人才蓄水池”。

　　综上，S公司制造工厂的生产性员工整体情况为青年员工多，员工工龄跨度大，本地员工数量较大，文化水平中等。随着90后不断涌入，如何获得新生代员工的认同也是迫切需要研究的问题。不能够简单粗暴的进行绩效薪酬的发放，需要有公开公正的绩效薪酬分配的制度，同时做好与员工的沟通工作、通过绩效面谈帮助其进步。

　　3.1.3生产性员工的主要工作职责

　　公司生产性员工主要在生产线上从事日常操作的工作，比如冲压、焊接、喷涂、拼装等，工作任务是根据现有的工作流程、工作指导书完成一辆整车的制造。在实际操作中不仅要按照步骤操作自己工位的任务，还要注意核查上一道工序的质量，因为及时检查质量问题可以大大减少缺陷成本。另外，新车型更新换代速度很快，每一次的变更都需要技术培训，生产性员工要积极参加技能培训和新项目培训，提升自己的技能水平。

　　3.2.1生产性员工的绩效薪酬体系构成

　　S公司在经历了多年的实践摸索后，建立了一套自己的全面薪酬制度体系。全面薪酬体系是为员工发展设计的稳健型的薪酬策略，员工的收入不仅仅是每个月的基本工资，还包括根据公司、团队与个人综合业绩而设的奖金发放，以及各种完善的社会福利保险和津贴。工资水平基于薪酬调研公司给出的高分位的市场薪酬水平，与公司效益和可持续发展紧密联系。在长期福利方面，除了社会统筹福利之外，还建立了一套企业个性化福利制度，包括补充公积金、补充医疗、补充养老、交通补贴等多项福利计划，提高员工生活风险保障。在物质收入方面，实施短期激励（月薪/月奖）、中期激励（年奖）和长期激励（企业年金）相结合的政策。同时建立了针对各个领域的优秀员工的多项嘉奖和激励机制，鼓励员工与企业的可持续发展。

　

　　基本工资保障员工的基本收入，与员工的学历、岗位、工作年限相关。每年公司会根据公司发展的经营业绩、参考宏观经济发展趋势、行业相关的市场水平进行年度的薪资调整。S公司实施的是宽带薪酬，生产性员工的不同的工资等级对应不同的基本工资。在入职时与公司签订的劳动合同中会明确约定。生产性员工工资对应薪酬体系中的1-12级。基本工资是稳定金额，不能够及时准确的反映职工在实际劳动和贡献上的具体差别。随着工作表现和工作年限增加，工资等级可能会发生变化。优秀晋级即是公司的绩效增资的一种方法，每年年初，根据上一年度的绩效评价结果，各部们有5%的员工可以通过优秀晋级晋升一级工资，提升这一年度的整体收入。

　　绩效工资是企业根据员工的工作绩效、工作目标完成情况支付的报酬。绩效工资主要包括：月奖、年中奖和年终奖。月奖每月发放，标准与工资等级挂钩，为等级工资*40%。年中奖在每年的6月发放，分为公司奖和个人浮动部分，公司奖金额少，相对固定，与公司经营状况和员工出勤相关，不做二次分配。个人浮动部分可以做二次分配，用于激励员工。年终奖在次年年初发放，与年中奖类似结构。不同的等级工资匹配不同的年度目标薪酬水平。

　　3.2.2生产性员工的绩效薪酬的分配现状

　　员工个人绩效是指员工在工作过程中为工厂创造的价值增高，以及在这个过程中个人能力提升，行为模式持续改进。S公司一直秉承“直线经理是第一人力资源经理”的准则，生产性员工的绩效管理负责人主要是车间经理、生产工长。直线经理在人力资源部门的帮助和辅导下，使用合适的工具和方法，与员工双向沟通，为员工提供持续性的指导和反馈，帮助员工创造更大的价值，持续不断的提升自身专业和非专业的能力、改善员工发挥主观能动性的行为表现。人力资源部门只做宏观上的管理和控制。

　　S公司要求部门根据每个员工每月绩效和年底绩效考评结果来发放其绩效工资。每个月由人力资源部门根据各个部门现有人数和工资等级核定奖金总额，发放奖金额度至各部门，各部门由部门经理统一组织考核分配并将奖金分配结果反馈给人力资源部门。人力资源部门汇总后在工资中发放。年中奖与年终奖奖金总额根据企业经营状况确定，由制造工厂人力资源部门制定总的发放方案。

　　S公司现有的生产性月度绩效奖金的发放依据主要是每月部门员工绩效考评结果，考评的内容大多以几个主要指标来衡量。质量：是否有产品人为缺陷、工具设备损坏、辅料的浪费；生产及考勤：在规定时间内是否能够完成岗位工作任务，是否遵守劳动纪律；培训：是否参加车间安排的培训、培训结果、是否参加多岗位技能培训；安全：是否按照规定使用劳防用品、安全合规操作、安全事故。另外还有5S、成本、合理化建议、TPM工作、班组建设等指标。

　　3.2.3生产性员工绩效薪酬分配遇到的挑战

　　在实际操作中，生产性员工的绩效薪酬分配也是遇到了一些挑战。

　　首先，生产性员工对薪酬福利、绩效发展的满意度比较低。工厂以各部门为单位，对工厂各项管理现状进行了满意度调查。通过调查发现，在七大模块中生产性员工对薪酬与绩效管理体系的满意度最低。而实际上公司薪酬水平的设计已经是基于该岗位的市场薪酬水平的较高分位。通过访谈和调查，员工对绩效薪酬的分配方式和员工沟通最不满意。

　　其次，有些部门没有实施差异化激励，致使许多员工丧失工作的主动性和积极性。生产性员工施行的是综合工时制度，一些长期欠工时休息很多的员工跟出勤多、工时多的员工的绩效薪酬方面并无明显区别，待遇的区别仅体现在加班费上，这打击了工时多员工的工作积极性。生产主管和班长通过每日的总结和分享进行人员的管理，通过现场了解，在工作过程中，生产性员工看手机、听音乐的现象时有发生，也有借口上洗手间频繁离开工位的员工。某种程度上，形成了干多干少一个样，表现好坏对薪酬影响不大的现象，间接反应出的问题是公平问题。对于严格按照流程制度工作的人和聊天走神完成工作的人来说，大家薪酬分配的区别并未体现。

　　其次，员工人数众多，各部门各自为政，绩效薪酬的分配缺乏有效监督和合理控制。因为员工数量众多、工艺繁多，确实无法针对每一个工位都设置详细的绩效考核办法。各部门自成管理体系，相互之间无关联，也无法进行比较。目前也没有相应的绩效考核系统支持，每个月都在在线下分奖金，操作费时也费力。部门依据自己的办法，直接分配月奖、年中奖、年终奖，决定员工的增资晋级，人力资源部门无法进行有效的监督，部门随意性较大。例如公司会考虑生产性员工的忠诚度因素，月奖的设定标准其实与工资等级相关，工资等级又是由员工的绩效表现和工作经验决定的。但是部门在执行中，并没有考虑此因素，导致一个新进公司的员工与一位在岗多年的员工，绩效考评结果一样，分配得到的月奖也是一样金额。打击了老员工的积极性，不能体现绩效薪酬对忠诚员工的激励与肯定。

　　通过对人力资源部门、生产部主管领导、生产性员工的开放式访谈，结合对生产性员工工作特点、绩效影响因素的分析，对生产性员工的绩效薪酬问题有了一定的较准确的理解。S公司工厂原来的绩效与薪酬管理体系运行多年，也一定程度上发挥了积极作用，但是在新的市场情况下，已经不能满足发展的需要，主要问题分析如下：

　　3.3.1绩效薪酬发放激励性不够，与工作绩效脱钩

　　绩效薪酬是指与绩效挂钩的薪酬，是通过对员工绩效评估做出的薪酬化的回报。绩效薪酬是根据工作岗位和职位要求来设计的，同时也是对员工岗位胜任性进行的薪酬反馈，是与员工的劳动成果与绩效考核紧密联系的薪酬方式绩效薪酬的设定是具有导向性的，有助于企业将公司目标和个人目标的统一，有助于团队聚焦核心竞争力。

　　但是在S公司里，绩效管理理念随着车间经理个人领导风格的不同有较大的区别，有的车间经理风格刚性、要求严格。有的车间经理秉持柔性化管理，个别部门的绩效薪酬分配结果出现吃“大锅饭”的现象，有平均主义倾向，干好干坏拿到的钱都一样，工作没有积极性。绩效增资也变成为大家轮流坐庄。绩效薪酬根本目标是对部分已然实现绩效指标或者超标完成的员工的奖励，或者是为了鼓励员工去促进那些设定完成绩效目标的实现，也就是基本工资之外同时给予的能够改变的、具备鼓励性质的酬劳。简而言之，其也可以说是为了激励或者奖励员工而进行支付的酬劳，支付它的主要是参照绩效标准来执行。而绩效薪酬的实施有利于将员工调动积极性，提高员工的工作效率，从而降低人员单位成本。有利于吸引和留住那些业绩表现好，努力实现自己目标和不断追求卓越的人。一般来讲，绩效考核结果要和绩效工资挂钩，这样才能实现薪酬绩效的激励作用。很多绩效考核最终失败是由于绩效考核结果应用不当引起的。如果绩效考核结果与工资、奖金没有任何联系，那这样的绩效考核就是在走形式，如果不涉及员工的核心利益，不会引起员工的足够重视。

　　3.3.2绩效薪酬管理“基石”不稳，缺乏绩效导向文化

　　因为有国企的管理基因，工厂的整体管理文化偏柔性，只要员工没有犯太大的错误领导也不会找员工谈话，内部管理以批评教育为主。例如同样在生产线上工作，有的员工经常以各种事由离开生产线，玩手机、打电话等等，如果这样经常“出小差”的员工与踏踏实实在线上干活的员工得到一样的绩效薪酬待遇，其他员工内心会有不公平感，为了平衡内心的公平感，其他员工也会效仿这种消极的工作态度，主观上改变自己的付出，那时间长久以后，形成的这种不重视绩效的文化会影响整体企业效率的提升。

　　绩效考核流于形式，对于绩效差的员工没有专门的绩效辅导。绩效考核结果不公开，但是发放到员工手里的绩效薪酬却不一样。员工不清楚自己与别人的差距在哪里，因为激励不同而产生不公平感。只有简单的绩效考核而没有绩效管理，很少有绩效面谈和反馈，员工不知道如何进行进一步的绩效改进。

　　3.3.3绩效薪酬管理缺失“公尺”，绩效考核体系不统一

　　在公司层面而言，绩效考核没有统一的管理体系，指标体系不全面，没有输出统一的明确的绩效考核结果，只做奖金的直接分配。四大生产车间的绩效考核制度并未得到统一化管理，KPI指标由各个部门根据自身情况灵活确定，每个部门各有一套评分体系。部门经理的确根据公司战略层层拆解KPI指标，并对员工进行考核。但是因为缺少统一的管理体系，各部门绩效考评的结果的表现形式各自不同：有的部门考核结果为“优、良、中、差”，有的部门考核结果是打分制，但是对于打分制也不尽相同，有百分制也有非百分制。不统一的考核标准和考核结果表达也给人力资源工作带来了难度，一旦涉及部门之间员工的评比、调动，没有一把公认的尺子来衡量员工的绩效。部门的绩效薪酬与绩效结果并无统一的关联。

　　本章对进行绩效薪酬管理优化的必要性和可行性进行分析，再结合生产性员工工作特点分析、绩效影响因素分析后，最后根据绩效薪酬管理优化的指导思想和原则，处理出相对完整的绩效薪酬管理优化方案。

　　4.2.1必要性分析

　　S公司人力资源管理业务对绩效薪酬管理的优化有着巨大的需求：

　　第一，市场高速发展，企业需要能够更快的适应外部变化，及时调整自身的管理方式；面对年轻的员工，什么样的管理模式能够得到新生代的认同也是迫切需要研究的问题。公司层面并没有统一的绩效管理体系，各部门各自为政，输出结果也没有一致性。员工数量大，岗位多，线下操作浪费时间和精力；公司之前处于发展的稳定期，管理文化偏向柔性，现在需要逐步转变管理文化方向。

　　第二，企业的“变革与转型”的战略定位要求员工不断提升自己完成企业目标，绩效与薪酬管理也是最重要的方法论与工具。对绩效考核结果的如何使用，如何把握尺度，控制在合理合法的范围内也是需要优化的重点问题。

　　4.2.2可行性分析

　　S公司也具备进行绩效薪酬管理优化的一些条件：

　　第一，公司已成立多年，在探索中已经在各部门层面实施了绩效管理，大部分部门经理已经操作过KPI的指标分解，所以员工对月度绩效考核并不陌生，有一定接受度。

　　第二，目前公司整个管理层也越来越重视绩效管理的重要性。上层领导重视必然会给予政策上的支持，优化的阻力会适当地减少；

　　第三，从外界来说，绩效管理的理论发展了很多年，百家争鸣，国内外各类型公司也进行了大量的实践操作，能够为改革提供借鉴。另外，现在互联网发展迅速，大数据概念深入人心，为便利操作提供了可能性。

　　4.2.1生产性员工工作特点分析

　　从年龄构成来看，年轻员工是生产的主力。生产性员工以体力劳动为主，主要的劳动力来源是年轻人，也决定了80后、90后是生产性员工的主体。因为社会环境和个人成长不同，90后员工明显区别于70后和80后员工，受教育水平高，学历能力和接受新鲜事物的能力更强。他们的成长伴随着比较丰富的物质生活和精神生活。对于这个年轻的群体，他们除了单纯的物质需求外，他们比较不安于现状，希望获得培训和发展的机会，他们有自己的追求和价值观，是有一定理想和追求的人。要根据年轻员工的特点来及时调整绩效考核的方式和薪酬管理的理念，设计更为贴合的绩效薪酬方案；

　　2.从工作内容来看，生产岗位主要负责生产线的日常运营。主要包括班组长，操作工，返修工。生产性员工的主要工作内容可以涵盖为：（1）根据生产计划和工作指导书，安全的完成所在生产线的正常生产；（2）降低生产过程中的损耗，降低成本；（3）控制质量，不断优化，质量问题的反馈及解决；（4）遵守劳动纪律和员工行为规范；（5）参加技能培训与提高技术水平；（6）确保生产现场5S管理良好。班组是企业运用的最小组织，班组长除了负责定岗之外，还有兼顾班组建设的任务，包括质量控制、人员培训、精益生产的各项工作。班组长比其他员工承担者更多的工作任务。返修工是对有一定质量问题的产品进行修理的生产性员工，比一般的操作工更有技术水平。绩效薪酬设计时应该向重点岗位有所侧重；

　　3.从工作条件和待遇来看，生产性工人工作时间较长，跟线生产需要倒早、晚班和加班，平时的休息时间短。工作的环境也相对较差，脏活、累活都有，冲压车间有比较大的噪音，车身车间有焊接的火花，油漆车间会有一定的气味和打磨粉尘，总装车间有尾气。因为体力劳动居多，生产性员工的待遇也相对较低，他们对物质激励较为看重，大多数员工家里的经济条件也不是很好，背负着买房和养育子女的压力。企业在要注意改善员工的生活和工作条件，例如提供优质且价格适中的食堂饭菜、夏天防暑降温的工作环境、热水充足的浴室等等，为员工生活提供便捷，同时也要强化薪酬对生产性员工的激励作用。

　　4.2.2生产性员工绩效影响因素分析

　　自身的因素应该是影响其个人绩效的首要因素，生产性员工的工作内容在上文中已经进行了分析，工作态度认真、技能水平高、能够不断优化生产的员工有着更高的绩效。绩效表现受到员工天赋、智力水平、经验、培训和文化水平的影响。当然员工的技能也不是一直不变的，会随着时间的增加和员工的努力程度发生一定的变化。通常来讲，生产性员工面临较为枯燥的流水线操作，细心、耐心和有探索精神的人往往在这个岗位上有更有高绩效和高收入。

　　在组织层面，企业文化和管理方式影响员工的绩效。创建一个重视绩效的企业文化，倡导员工都重视绩效输出是十分重要的。企业要通过科学合理的绩效考核来实现对员工绩效的评估，依据其绩效进行绩效薪酬的分配，合理的激励方案能得到员工的认可，调动他们的额积极性和主观能动性，更能激励员工的产生绩效。另外，还能够起到一定的约束作用，要求生产性员工心怀企业战略，按照目标和任务工作，否则也会得到负激励。

　　环境因素分为内部环境和外部环境。内部环境中，基层管理者的管理水平对是否能够客观的评价员工绩效也有很大的影响作用，此外工作环境是否整洁干净、设备的先进程度都有所影响。生产性员工的绩效水平除了与内部环境有关之外，也与市场宏观环境、政策导向和和竞争对手有关。

　　综上所述，生产性员工的绩效主要受到个人因素和激励的影响。另外从客观上来看，环境因素也对绩效有影响。想要提高生产性员工的工作绩效，应该考虑其自身的特质并且给予生产性员工很好的激励措施已经良好的工作环境。

　　4.3.1绩效薪酬管理优化的指导思想

　　基于创新变革的企业文化，确定以绩效优先、兼顾公平作为本次绩效薪酬优化的理念。强调薪酬与员工创造价值的关联度，强化员工收入与企业经营业绩的关联度，体现每个岗位的价值、员工的个人素质和员工的个人绩效。

　　4.3.2绩效薪酬管理优化的原则

　　1.坚持关键绩效指标设计的SMART原则

　　绩效薪酬优化的起点是关键绩效指标的优化，绩效指标是对目标分解以后以指标形式体现，即KPI，指标设定遵循SMART原则。具体的：绩效指标中的任务是在工作岗位中具体要求的，是明确的不是概念的任务；可衡量的：绩效指标的任务必须是可以衡量的，是数量化或者行为化的；可实现的：绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，目标不易过高或者轻易取得；现实的：绩效指标是可以观察到的，真实存在的：有时限的：绩效指标是固定一个时间段内的表现。

　　2.绩效薪酬优化必须服务于公司的战略目标

　　企业制定科学、合理的薪酬体系，其主要目的就是通过调动员工工作积极性，

　　提升员工工作效率，充分发挥员工聪明才智，最终实现企业发展战略目标。[16,28]企业的战略目标决定了企业经营活动的方向，也确定了发展所需要的能力和资源。公司发展战略与薪酬和考核必须相结合，将企业战略的需求层层分解到每一位员工，将战略的实现转化为对员工的要求，对员工的要求与绩效考核和薪酬分配方案联系起来，体现在绩效薪酬中。

　　3.遵循公平和公开的原则

　　薪酬体系设计原则中，公平性是十分重要的，要考虑员工的投入与产出，其中，投入是指员工为完成工作投入的时间、精力、知识、能力和经验等，这些也是衡量报酬的依据。产出是指员工获得的报酬，根据对企业的绩效贡献和企业的业绩情况进行考量。绩效薪酬的公平性包含内部公平性和外部公平性两个方面。内部公平性表现为，员工的绩效薪酬与工作内容、所需技能、工作能力要求和最终工作结果密切相关。企业在分配绩效薪酬的时候要依据客观标准，完善制度，规范流程和程序，做到程序公平和结果公平。对外的公平是指是否与市场上其他做相同工作的人可以得到的报酬对等，企业要及时调研市场薪酬水平，做到同工同酬。并且根据自身的能力、企业发展战略提供行业内有吸引力的薪酬水平，能够吸引和保留优秀的人才。

　　公开原则指绩效管理和薪酬管理的规章制度应该对员工公开，绩效考核指标内容和结果应该使员工了解。这样员工才能够明白公司的具体要求，和自己的优势以及自身需要改进的方向，高效发挥优化方案的作用。

　　4.绩效薪酬调整要有激励性，施行差异化分配

　　激励是依据具体的目标，通过有效的手段激发员工的动机，挖掘潜能，让员工充满动力达成目标的管理手段。激励包含正激励和负激励，应当拉开不同绩效类别员工的薪酬差距，真正按照员工的技能、能力和绩效水平进行绩效薪酬的分配。斯金纳的强化理论阐述，正强化是用于加强所期望的个人行为，负强化和自然消退的目的是为了减少了消除不期望发生的行为。正激励即是正强化，负激励即是负强化，奖励与惩罚结合的方法优于只奖不罚和只罚不奖的方法，要合理运用激励性。

　　5.考虑经济性

　　在优化绩效薪酬时候，还要兼顾激励效果和激励成本之间的关系，将企业成本控制在一个合理的范围之内。根据人工成本核算一个比较合理的总额，对绩效薪酬的总额进行宏观上的控制。绩效薪酬与绩效考核结果建立强关联，拉大员工之间的绩效薪酬差距，既可以激励优秀员工，留住人才，也可以减轻财务压力。

　　通过对公司发展战略的学习，对人才需要有了基本把握；通过对S公司的制造工厂的调查，对生产工作的工作内容和生产性员工特点有了基本的了解；通过对生产部主管领导和员工的访谈，对绩效薪酬问题有了较准确的理解。同时，通过阅读文献对绩效薪酬的理论有了一定掌握后，针对S公司的制造工厂现阶段绩效管理未有统一的反馈体系和绩效薪酬激励作用不明显的情况，制定了绩效薪酬管理的优化方案。方案主要包括绩效指标优化和月奖、年中奖、年终奖、优秀晋级方案的优化。

　　4.3.1营造坦诚沟通的绩效文化，形成“绩效导向”的氛围

　　企业在薪酬体系的建设上一定要做到公开透明,确保公平性的实现,这样才能反映出对员工创造价值的肯定,合理匹配工作绩效与薪酬结构,避免平均主义,打击员工的工作积极性。

　　首先，对生产工长和生产班长进行绩效管理方面系统性的培训。对部门考核者给予目标制定、评价技巧、反馈技巧等方面的辅导，提高绩效管理水平，消除管理者的顾虑。

　　其次，生产班长每日开班前完成前一工作日对组员考评，并向员工阐明扣分或加分的原因，《生产工人绩效考核表》当月每日在班组信息栏进行公示。让所有员工围绕绩效目标的达成情况进行沟通、反馈和记录，明白自己的缺项，知道努力改善绩效的方向，真正关注绩效提升。基于每天都记录的绩效数据，月底也可以进行客观公正评分。

　　再次，车间开展绩效面谈辅导工作。设定每周五的下午为“经理谈心日”，部门经理约谈三位员工，对员工的绩效进行辅导和面谈。在员工的选择上，优先与部门高绩效和低绩效的员工进行绩效辅导。鼓励高绩效员工，推动低绩效员工进行绩效改进。在实施中着重五个必谈：工作成绩相对突出的必谈，及时告诫提醒，保持清醒头脑，发扬成绩、再接再厉；工作有失误和相对落后的必谈，帮助分析原因，制定措施，振作精神，积极改进；工作生活困难的必谈，帮助解决困难和问题，使其感受到大家庭的温暖，增强组织凝聚力；有矛盾磨擦的必谈，消除成见，沟通思想，增进团结；存在苗头性、倾向性问题的必谈，指出问题症结，进行教育引导，防止矛盾扩大化。

　　4.3.2完善绩效评价系统，梳理生产性员工的绩效指标

　　1.梳理考核指标

　　绩效薪酬是与绩效考核结果挂钩的薪酬制度，这个制度的执行有利于激发员工的高绩效和提高管理者对绩效评估的重视。绩效薪酬的设计是以绩效评价为基础的，只有客观的绩效评估基础上，才会有比较好的绩效薪酬方案。绩效薪酬的优化应该以绩效评估优化为起点，通过绩效考核指标体系的优化，评估方法的实施，才能有比较好的绩效薪酬效果。

　　根据绩效管理理论，运用平衡记分法(BSC)构建关键业绩指标(KPI)体系，制定具体可行的绩效考核方案，并设计适合工厂的绩效考核体系。根据企业在新环境下变革和转型的战略要求，对战略目标层层分解至制造环节，并结合生产性员工的岗位分析，走访各车间，指导部门在原有的绩效考核指标基础之上梳理新的绩效考核指标，完善指标库，各部门根据实际需要调整更新绩效管理办法，并向人力资源报备审核。指标中既包含有负激励指标，即扣分项，也有正激励指标，即加分项。鼓励工艺全流程每一位员工参与到优化管理和技术流程中，为价值链寻找新的增值点。

　　以总装车间为例，梳理后的指标体系见下：

　

　　上述指标体系将战略分解后，落实产能、质量、安全等KPI指标，考核安全、TPM、工艺、质量、5S、生产、合理化建议、成本控制等全面要素。考核鼓励员工参与建设学习型团队，对员工本职工作持续改善相应加分。例如：车间经理嘉奖针面向部门全体员工，如果有员工个人在工作中提出了对生产或者工艺有任何重大改进或者提出任何他人没有发现的问题时候，车间经理根据事实重要程度给予嘉奖。这个改革也是鼓励到工艺全流程的员工都参与到优化管理和技术流程中，不断创造价值。

　　考核的主要责任人：班组长负责对下属组员绩效考核，工长负责下属班组的绩效考核及组员绩效考核审核，值班长负责审核工长对班组的绩效考核结果，车间经理负责全局把控和部门内部绩效考核规则的批准。

　　2.统一月绩效考核的输出结果

　　在新方案之前，部门也有对对员工进行绩效考核打分，但是结果不直接输出给人力资源部门，只反馈分配好的月奖金额，人力资源部门对员工每月绩效实际上并没有了解和掌握。现在改变方案，每月对生产性员工的绩效进行规范考核，施行百分打分制，对未达到规定标准的扣分，对超出标准部分进行绩效加分，正负激励相结合。为便于人工成本总额控制，各部门每月绩效分总额上限是部门人数*100分。

　　部门按照上述绩效考评体系如实考评后，可能会出现总分超出人数*100分，需要将结果按照总分为人数*100分换算后反馈人力资源部门。

　　4.3.3月奖方案-与绩效考核分数强关联

　　1.以生产性员工月绩效考核结果分配月奖，建立绩效分和月奖的强关联

　　员工的月奖是与等级工资匹配的，不同等级匹配不同的月奖标准。利用企业管理软件SAP，在薪资系统内设置月奖与绩效分的关联，运算公式如下：

　　月奖金额= 等级工资匹配的月奖标准*绩效分

　　 100

　　为实现从部门直接分配奖金到部门只考核员工绩效分的平稳过渡，设置为期一年的绩效分百分制转换期，在一年期间，打分与分配奖金同轨道进行。同时将结果反馈至人力资源部门，逐步建立起绩效分与奖金分配之间的联系，给部门生产管理负责人和员工心理过渡期。

　　4.3.4年终奖方案-年度绩效等级科学分布，合理匹配系数

　　年度绩效评价的结果设置五个级别，按照统计学的正态分布原理分别规定每个级别所占的比例。各个部门将年度绩效考评的结果落位至强制分布的比例中，每个绩效类别匹配相应的奖金分配系数。考虑到强制分布比例有一定的缺陷，在系数设计上采用柔软等级法，不强调名额的精准性，只约定绩效类别的限制范围，例如最优秀和比较优秀的人群不低于15%，同时不超过25%。具体分布要求见下表：

　　在年终奖的分配中，年终奖浮动部分的标准也与等级工资相关。A+、A、B+、B、C、C-六种绩效类别，每个绩效类别匹配相应的奖金分配系数。公式如下：

　　年终奖浮动部分= 年终奖标准*绩效等级系数

　　不同绩效类别的分配系数设定如下：

　　公司通过年终浮动奖金，正向激励中、高绩效人员，负向激励低绩效员工。最低绩效人员的年浮动奖金个人奖部分允许下降到目标值的0%；而高绩效人员的年浮动奖金个人奖部分允许上浮到目标值的250%，直线经理在决定奖金分配时拥有决定权，同时受人力资源部门的复核。

　　4.3.5优秀晋级方案-资源向高绩效倾斜

　　每年公司根据宏观经济形势、行业调研数据、CPI的增长情况，对每一位员工的工资收入进行调整，也就是所谓的“阳光普照”，大家同等享受工资等级匹配的等级工资一定程度上浮的待遇。除此之外，经营状况、优秀晋级是绩效加薪的一种方式，对年度表现优秀的员工予以晋升一级工资等级，不是一次性的奖励，使得收入获得相对稳定的提升。在优化以前，优秀晋级完全由部门决定，结果报人力资源。现在对生产性员工的优秀晋级方案进行优化，只有绩效等级在B+以上的员工才能参与优秀晋级，保持绩效表现与激励机会的统一，重点激励优秀人才。

　　如有特殊情况，部门可以填写特殊情况说明表报给人力资源部门审核批准。

　　为了保障优化方案能够顺利的落地以及避免一些可能有的风险，需要提前做一系列准备措施和保障措施。

　　5.1.1新方案的宣讲和时间计划

　　建立新的绩效管理文件，召开员工代表大会，并经过员工代表表决通过。并对公司各级进行新绩效薪酬管理体系的宣讲和推广，让全体员工了解公司“以绩效为导向，兼顾公平”的理念，营造起公司内部积极进取的文化范围；

　　人力资源部门利用半年时间使部门建立起绩效分与月奖之间的关系。在半年期间内，部门考核结果形成绩效分和奖金分配并存，并逐月建立起关联，平缓过渡。在年终实施年度绩效等级评价，并将年终奖分配与之关联。

　　5.1.2对各部门负责人培训

　　培训部开发绩效管理相关的课程，对培训生产经理和班组长的管理技能进行深度培训，提升其绩效管理能力。继续深化班组管理的学习，只有把一线人力资源经理的培训做好了，才能真正贯彻优化的绩效薪酬管理体系，推动政策落地；

　　各部门按照新的绩效考核指标体系全员学习，保证尽可能对员工做出相对公正、客观、全面的评价，员工也能理解政策，为后续的绩效薪酬分配提供良好的基础。

　　5.1.3利用互联网技术实现批量操作

　　对接企业管理软件公司，提出系统性操作需要，在短期内开发出对接绩效分并且关联等级工资的月奖自动生成端口，能够实现批量导入、批量生成。达到省时省力、提升人力资源效率的目的。

　　除了以上方式外，还要运用各种企业文化的宣传方式，倡导绩效考核和规范激励的重要性与好处，让每位员工心中怀有企业战略，全公司上下都关注绩效提升与改善。

　　5.2.1建立劳动关系协调机制

　　绩效评价体系和绩效薪酬的发放不仅仅是为了分配每个人的额度，更重要的是为了激励员工做出更好的绩效，所以沟通与反馈必不可少。

　　遵循“以人为本”的原则，合法、公正、及时处理员工提出的疑问和困惑，维护劳动者的合法权益。也帮助员工找到自身的短板，提升绩效水平。

　　根据“创新的劳动关系协调机制，畅通职工表达合理诉求的渠道”的指导思想，公司应当建立起创新的劳动关系协调机制，可以使员工合理表达自己诉求的渠道。创新的劳动关系协调机制分为多层级，强调多方参与，扩大参与群体。例如，总经理信箱面对全体员工，每一位员工可以通过信箱直接致信给公司总经理，直接全面的了解员工对公司管理的意见和建议。在本次的体系优化中，为了公平以及避免发生误判的情况，对绩效考核结果和绩效薪酬分配有异议的员工可以向公司人力资源、部门工会、工厂工会申诉，由专门的劳动关系协调小组负责受理。经过多方调查和了解之后，在弄清事实的基础之上召开会议，依据政策进行疏导，给员工一个合理的解释和处理。人力资源和工会对各部门的考核和分配结果进行监督。

　　5.2.2完善员工待岗和导出机制

　　成立人员待聘中心，对于不能够胜任岗位的员工，部门和个人均可提出申请，进入人员待聘中心进行待岗。对于待岗的员工，人力资源根据需要和个人的不同情况，有针对性的酌情组织技术、技能以及纪律等方面的培训，提升个人适应岗位的专业技能和工作能力。经过一段时间针对性的培训后，优先推荐积极参加培训且培训合格的员工参加内部招聘，各个部门选取适合自己岗位的的员工聘任，实现工厂内部二次就业。

　　同时，对于经过人员待聘中心推荐但是拒绝上岗，或者经过培训期仍然不能胜任工作岗位的员工，将考虑与员工协商解除劳动合同，协商一致者，按照法律规定支付法定的经济补偿金，员工可以去社会上寻找更适合自己的岗位就职。对于持续绩效表现差，连续两年在绩效等为C-的员工，在劳动合同续签时，可以征求部门意见考虑不续签，终止其劳动合同并依法支付经济补偿金。

　　在新方案初步实施的半年时间里，在以下几个方面取得了进展：

　　5.3.1公司绩效氛围改变

　　在公司绩效氛围上，工厂内部逐步建立起绩效导向的文化氛围。

　　通过内部报刊、会议宣传、主题活动、绩效面谈等一系列措施，全公司的生产性员工对全新的绩效管理理念有了很好的认识。人人明确自己的工作内容与企业的战略目标紧密相连，自己的收入也与工作绩效表现息息相关：绩效体现在月度绩效分，月度绩效分影响年度绩效评价等级，绩效评价等级与年终奖金额息息相关。

　　绩效评价系统规范，员工明确规定加分和扣分规则。绩效结果公示让员工清清楚楚、明明白白；普通员工也有了绩效面谈的机会，可以与管理者坦诚交流。这些措施都提升了员工的公平感。

　　5.3.2差异化激励初显效果

　　在员工的绩效薪酬方面，逐步实现差异化激励。例如第一次施年终奖按照年度绩效等级匹配系数后，与前一年度员工收入的差距如下图。通过图标可以直观看出，通过新的奖金差异化分配方案，不同绩效类别的员工收入较去年有了显著的差异。A+类绩效等级的员工奖金金额较去年平均增长1902元，A类绩效等级的员工奖金金额较去年平均增长1181元，B类绩效等级的员工较去年平均增长315元，C类绩效等级员工的奖金金额基本与去年持平，C-类绩效等级员工较去年下降1974元，有较大的幅度的下降。

　　从两根趋势线中也可以看出，在2017年度被评为不同绩效等级类别的员工的年终奖水平在2016年度年终奖奖金金额差距不是很大，趋势线的走势平缓，角度小。但是在2017年，趋势线走势变陡，角度增大，拉开了原有的比较平均的分配趋势，差异化薪酬得以体现。强有力的激励员工提升自己的绩效。

　　5.3.3员工工作积极性提高

　　在工作积极性方面，生产性员工得到了激励。基于变革和转型的战略要求，设计了一系列加分项指标并且与薪酬相关联后，生产性员工踊跃提出与生产线、5S、安全、设备管理、班组管理的改善建议并实施。新方案的实施提高劳动生产率，提升了产品质量水平。因为培训也纳入评分体系，员工也比之前更加主动参与工厂组织的技能培训，努力掌握多岗位的技能要求，这也为企业转型升级提供了良好的人才基础。

　　综上所述，通过一年的新方案的实施效果看，积极效果比较明显。生产性员工的绩效意识被激发，个人不仅追求个人技能上的进步，也为团队和生产质量提升带来贡献，这也为企业在未来的技术之战中储备了高素质和高绩效的生产性人才。

　　半年以来，通过新的绩效薪酬管理方案的运行，公司整体的人力资源管理体系更加完善，生产性员工的管理更加系统化，强烈推动了公司生产性员工的绩效的提升。

　　本文通过系统学习理论知识，以S公司工厂的生产性员工为研究对象，通过运用调查法、访谈法，全面分析S公司工厂生产性员工绩效薪酬管理的现状，诊断问题产生的原因，提出了绩效薪酬管理方面有针对性的优化措施。从目前方案的实施效果来看，取得了一定的预期效果。本文的研究结论有：

　　1.在智能制造的社会环境下，为了激励生产性员工的工作积极性和创造性，对生产性员工绩效薪酬进行优化，首先应该在组织内部营造起绩效导向的企业文化，全面推行绩效辅导，建立起绩效沟通和反馈的机制，使员工提高工作效能，激励员工持续进行价值创造；

　　2.绩效薪酬不能简单粗暴的直接分钱，需要有日积月累的绩效考核结果作为支撑。绩效薪酬的改善必须建立在绩效管理规范的基础之上，否则，可能会带企业带来管理危机。绩效薪酬的优化是以绩效评价为基础的，只有客观的绩效评估基础上，才会有比较好的绩效薪酬方案。必须建立起统一的绩效考核指标体系，通过关键指标的业务流程分析将公司目标自上而下落实至各层次组织中，确保上一级关键绩效指标通过流程分解至下一级组织；下一级组织通过开展相关业务活动，对上一级组织关键目标自下而上进行支撑；

　　3.设计合理的绩效薪酬模式，能够有力发挥绩效薪酬的激励调节作用。在本文中S公司工厂通过与绩效分直接挂钩的月奖方案、与年度绩效等级评价结果匹配的年终放方案，将绩效与薪酬建立起强关联，对员工进行差异化激励；

　　4.由于绩效薪酬是涉及员工切身利益，作为企业需要充分考虑和保护生产性员工的合法权益。建立相关的员工申诉和员工导出机制是方案有序进行的必要保障。

　　从应用的角度，本文运用理论联系实际的方法，分析了生产性员工的工作特点，研究了生产性员工绩效薪酬优化的指导思想和原则，提出了具体的优化方案。本文认为，在对人才的贡献进行客观公正的考评基础上，实施差异化激励，重点强调对优秀人才的激励，构建好绩效薪酬机制，才能更好地吸引住、留住人才。

　　因为公司处于特殊的转型阶段，生产性员工人数众多，目前阶段可以适用强制分布法，来达到鼓励竞争、提高约束力目的。如果新的方案经过一段时间的运行之后，低绩效员工的数量减少，那么应该及时调整操作方法。例如只规定绩效优异的人数比例，而不限制绩效较差的人数比例。如果团队中有绩效表现较差的员工，那么就如实进行评价，如果没有这类型的员工，也不需要强行配置人数。公司的绩效薪酬方案应该导和同事、家人给予我的帮助与支持，我会继续学习，勇攀高峰！

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