国企高管的薪酬激励问题 ——以M企业为例

　　我们国家是社会主义市场经济，在近些年里，高管薪酬过高一直都是国内的主要问题，在我国日益突显。由于上市企业高级管理人员薪酬的透明度的不断提高，对于高管《天价薪酬》的新闻，引发了社会大众对上市企业高级管理人员薪酬的高度关注。高管薪酬是企业管理里，需要给予深入探究的一个主要话题。首先创建完善的治理立法能够有效的增强对高管工作者的活动规范；其次，合理有效的薪酬激励体制，能够让高管更好的展现其工作热情，给企业带来更多收益。

　　因为当前已经步入到知识社会里，并且竞争也是在不断加强，国内外很多企业不断重视人力资源治理。在公司发展过程当中，最核心的人才是公司高层管理型人才，最大的人力资源就是企业高管的人力资本。而这些人员都是公司最为重要的管理者，拥有公司将来成长的命运，优秀的领导者能够让公司得到更多收益。所以如何激发高管的积极性，尽一切努力为公司服务，为公司创造更大的收益，成为学术研究的重要课题。

　　理论含义：首先，公司高管薪酬对激励理论进行了有效的补充，并且还改善了企业家薪酬理论。高管工作者在公司生产中有着十分重要的作用。对这些人员的薪酬激励以及企业管理关联性进行探究，可以有效的指导高管薪酬体制的设定；在借助于案例研究，就可以得出当前国内上市公司高管薪酬的主要影响因子，有助于更好的掌握国内上市企业高管人员的薪酬情况，创建更为完善的探究方式，从而提高该制度的激励成果，这也是促使国内上市企业工作效率提升的一个主要因素。其次，因为这些人员都是企业重要的领导者，肩负着公司生存与发展的主要任务，因此，对这些人员进行激励也是当前董事会最为主要的职责。

　　实践意义：创建高管薪酬，可以很好的对企业治理构造进行改善。要想改善其治理构造，就需要处理好人才的问题，要能够让各个岗位都能够实现责、权以及利的互相匹配，尤其是需要处理高管工作者的利益最大化和股东价值最大化之间的矛盾。改善企业治理构造最终目的就是为了能够有效的将高管工作者自身素质和其活动进行融合，并不断的促进人力资源的开发和使用，让管理理论获得更好发展。特别是要结合人力资源管理系统中的绩效管理模块，创建与改善合理的绩效评判系统，为薪酬的制定提供理论依据，充分发挥薪酬管理的作用，吸引、保留与激励高层人力资源。

　　20世纪80年代，西方资本主义发达国家对公司治理和薪酬管理的研究迅速成为许多国家、地区和地区的全球关注焦点。当我国刚刚开始研究公司治理和高管薪酬存在的问题时，对公司治理的理论层面的研究在西方发达国家已经形成。和西方发达国家相比较，我国的社会主义市场机制起步较晚，所以公司治理与高管薪酬的理论和实践研究都稍逊色于西方资本主义发达国家。

　　1.国外高管薪酬发展现状

　　X上市企业高管薪酬结构一般可以划分成四个类型：基本薪资、奖金、激励以及福利计划。企业高管人员也和普通员工一样，能够参加公司的福利计划，但是企业一般对高管人员除提供基本的平常福利外，还会给高管人员一些特殊福利，例如提供无偿旅游的机会，提供专用的交通工具以及一些补充的高管退休金计划等等。

　　基本薪酬和年度奖金计划作为短期激励的一种形式，是之前薪酬系统中最为主要的构成部分，通常以现金形式向高级管理人员支付，回报他们今年或去年对公司的贡献。而长期激励计划和福利计划是一种长期激励形式，用长远的报酬来约束公司高管更好的承担企业责任。

　　2.国内高管薪酬发展现状

　　近些年，国内高管薪酬出现了很大变化，尤其是在上市企业。一般而言，高管薪酬也会因为企业市值与收入的改变而发生变化，不过在不同的行业里，其还是有着较大差异，极端化情况较为严重。一般情况下，薪酬较高的都是要有着高水准的专业技能和知识，并且其业绩也是要比其他行业高出很多。因此当前国内薪资最高的两个行业为金融行业与房地产业。

　　在国内，一般上市企业高管薪资都是短期的，并未和企业绩效有着很好关系，也并未带动他们的工作热情。众多调查数据显示，和其他模式的报酬比较，期权等方式有着非常好的激励作用，能够充分保障高管的利益，并促使企业获得有效发展，这也是当前最为合适的薪酬机制。如果公司不具有长期激励体制，那么就会导致领导者过于关注于短期利益，而对长期利益不够关心。另外，很多公司在设定薪酬体制时，对薪资构造与水平相对较为关注，对绩效以及其指标间的关联性并未关注。不具有一个合理的业绩标准，那么激励就无法发挥功效。如何设定一个合理的业绩标准是当前公司制定与实施薪酬激励体制的重大挑战。

　　1.M企业发展简介

　　1990年，M企业在南京正式创建，这是国内市场中的领军者，其运营业务涵盖了很多类，有家电、日用品、图书等，是一个综合型企业，其中具有一千六百多家实体店铺，在B2C上也是位于前三位置，线上与线下的互相结合，让其在零售行业中占据着十分重要的位置，并且有着较好的发展趋势。高水平服务、高质量的产品、便捷的购物模式、舒适的顾客体验，这些都给其发展带来了有利的基础。M企业集团股份有限公司（SUNING COMMERCE GROUP CO.,LTD.），在2013年，实现了线上线下的互相融合，并成功更名成“M企业销售有限公司”，从而更加符合其运营范畴与商业模式。此次名称的更换可以当作是其实现转型的一个部分，也证实宣告，“云商”将会正式面世。

　　2.M企业治理模式

　　M企业自从上市以后，依照国家法律法规和证监会的相关规定要求，积极地奉行现代企业制度，不断地完善公司治理结构，更加重视公司规范运作。设定了股东大会、董事会等多个职能单位，通过对《股东大会议事规则》、《董事会议事细则》、《监事会议事细则》、《总裁工作细则》、《董事会秘书工作规则》以及《公司重大投资和财务决策制度》等一系列规范性的文件和公司内部规则的制定及完善，更加确定了股东大会、董事会、监事会和公司高管之间的权责限度和工作流程。同时为了继续改善企业治理结构，还依据《公司法》等有关内容，创建了董事会委员会等多个机构，并创建了较为完善的高管人员考核机制与薪酬管理体制，为了能够更好的对高层人员进行有效管制。

　　M企业建立了一个巨大的人才工程，从总经理到最底层的操作人员，分别开展了总经理、采购经理等十多个梯队计划。这些计划的开展给公司开展人才管理带来了依据。

　　M企业一直都是一个学习型公司，为了能够给职员带来更好学习，其创建了新职员、企业文化等多个培训机构，包含了非常多的训练模式，有在职、离职、校企等，只要是公司的员工，都能够获得相关培训。

　　M企业创建了包括员工福利、各种奖励、晋升嘉奖、期权激励等一系列的激励体制，鞭策公司员工与企业一起发展，变成公司的“事业经理人”。M企业在最近几年还实施了职员购房补助以及持股计划等长期激励计划。该公司内部有着非常和谐的工作气氛，借助于团队建设、外出旅游以及职员节日祝福等活动，加强了各个职员之间的交流，让他们可以齐心协力一共为公司发展而努力。

　　在2014年9月，M企业公布了董事会薪酬与考核委员会工作准则，用来进一步明确公司高级管理人员薪酬的考核制度。

　　首先该机构是董事会创建的，专门对公司高层人员，设定对应的考核标准并对具体的考核进行合理规划，给出适当的改善意见；对高层人员的薪酬政策进行审核。并对高管人员作出明确的界定，高管就是在企业领导层中出任较为重要的职务，掌管企业运营，具有企业重要资料的人，这些人员主要涵盖了经理、财务主管，董事会秘书以及企业章程中提及到的一些人员。

　　其次就是人员构成。薪酬和考核委员会一般都是由三个董事构成，其中具有两位独立董事，主要是管理人员召集。该机构的委员主要是由董事长、半数以上独立董事或者是董事会成员的三分之一进行提名，通过选举形成的。该机构还有一名主任委员，是从独立董事进行选举获得的，主要是管理该机构的有关工作；主任委员是从所有员工中选出，在上报董事会，获得审核通过以后即可出任。该机构的任期与董事会任期是保持统一的，只要到期以后，就能够进行选举和出任。在这段时间里，如果董事会中一些人员已经不是企业的董事，那么他就丧失了会员资格，如果人员总数低于三位，那么董事会就会依据有关章程，增添新的人员。该机构下面还有工作小组，主要是给企业代理有关运营上的信息，并给所有考评工作者带来相关资料，对该委员会将要实行的政策以及筹划薪酬计划有一个很好的了解与掌握，并对最后的决策进行实施。

　　再者就是机构职责。主要职责为：其一，依据董事与高管的职责范畴、重要程度以及有关业务，设定对应的薪酬方案；其二，薪酬设定涵盖了但是并不局限在绩效评优标准、流程还有评价系统，奖励与处罚方案与制度等；其三，对董事还有高管的责任执行状况进行审核，并给予最后的考评；其四，对薪酬计划的实施状况进行监督与回馈；5、董事会授权。

　　最后就是决策程序。在薪酬与考核委员会下属设定工作小组，帮助相关机构向该单位交纳以下材料：其一，财务信息与运营状况；其二，企业高管的工作范畴以及具体任务的实行状况；其三，董事和高管的创新实力以及公司绩效运营情况；其四，依据企业业绩，给企业薪酬划分带来主要根据。

　　薪酬与考核委员会对董事与高管进行审核时，主要流程为：其一，董事与高管首先进行自我描述与评价；其二，该机构依据有关标准与流程，对这些人员进行绩效测评；其三，依据最后审核结构和薪酬方案，设定董事与高管的薪酬总数与奖励办法，获得表决通过以后就上报董事会。

　　下表1为M企业高管持股数（截止到2017年3月1日），表2为M企业第五届董事会任期。通过表格我们可以看出，M企业高管薪酬并不是很高，作为M企业的总裁，金明年薪也只有1500000元。而且高管持股占比并不高，通过表格可以看出，在所有高管中，只有M企业总裁、副总裁以及董事会秘书持股数较多，其余高管如财务负责人肖忠祥等人并没有M企业股份。

　　

　　1.M企业高管持股占比不高

　　公司高级管理人员持股具有两重角色，一方面他们是公司的劳动者，另外一方面他们也是公司的拥有者，他们可以得到公司发展的成果，有利于增长他们对工作的热情；其次，借助于高管持股可以有效的实现劳动者和持有者风险和利益的共享，不断的发掘公司内部发展潜能，继续提高企业的凝聚力与市场竞争实力；再者，高管持股可以很好的改善上市企业内部股东的构成，对企业管理进行完善；最后，高管持股可以有助于社会资本的分配，让实体经济获得更好发展，实现效能最大化，保障国内经济稳定有序发展。

　　2.高管薪酬和企业业绩之间没有较强的关联性

　　通常情况下，公司一般都是偏向于使用公司业绩和股权互相结合的方式设定高管薪资，可以公司业绩都是之前的一些信息，所展现的也是之前的运营状况，无法对日后公司发展的给予有效评估，同时，这些高管为了实现股权行权目的，就会产生盈余管理的动力与压力。M企业持有股权的高管可能为了公司短期利益最大化，使得自己收入增加从而损害了公司的长远利益，不利于公司更健康、更长久的发展。

　　3.高管的职业道德与行为约束相对较为薄弱

　　和发达国家比较，国内还没有构成一个较为健全的职业经理人市场，因此创建一个较为完善的经理市场能够对其活动给予有效管束，增强各类激励活动的成果。该公司高管人员依旧是使用行政任命制度，造成薪酬系统不受XX管制，但是也缺少有关机构的监管与约束。这样九户导致其薪酬方案的比较性出现降低，另外也削弱了激励成果。缺少自律与他律，划分根据不够合理，以及透明度较低。当前的情况是，M企业高管的薪酬准则是由公司自行设定，同时，重要的决策都是来自于企业高管或者是高层领导构成的董事会。高管自行设定薪资，剥离了激励机制中"绩效挂钩”的灵魂。

　　4.M企业内部监督不足，相关市场有效性低

　　内部监督与审计对激励进行了全面补充，同时也可以有效的提高激励作用。缺少合理有效的监管方案与系统，不光会导致公司出现资本损失，还会导致激励计划不具有公平性。当前国内对高管薪资的设定还没有创建较为合理的管理体制，责任与权力都是没有获得对应的配套方案，公司高管除了对应的年薪之后，还是有着较多的职务消费，而这类消费就是形成灰色收入的主要方式。但是缺少这些收入，就会造成59岁现象，所以，职务消费也是不具有一定的公开性，并且很难给予监管。

　　1.独立董事缺少该有的独立性

　　高管人员的薪酬设定主要是薪酬委员会依据公司法有关规定进行设定，但是在具体操作中，是无法保障该机构能够和高管人员专门就薪酬问题进行有效协商。M企业主要具有三个问题：高管对董事的薪酬设定造成影响；独立董事任命以后，也会被董事会所制约，让其无法和高管进行平等商谈；就算独立董事想要去和高管进行商讨，但是也缺乏必要的经济激励与可信的资料。

　　2.高管薪酬的披露具有失真情况

　　由于高管薪酬信息的披露与高管人员本身密切相关，高管人员可能利用手中的权力对有关数据加以"粉饰”后报出。这使我们不得不对其高管薪酬数据的准确性和真实性产生怀疑。因为近些年国内上市企业信息揭露有着较为严重的失真状况，笔者认为M企业高管薪酬信息的披露存在数据不全、不准确等失真情况。因为国内在高管人员薪酬揭露上只是在年度报表中将总额进行公开，而不要求对高管薪酬的各项构成内容进行详细列示，这使我们很难获得诸如额外奖励之类的其他资料，因此各公司披露的高管薪酬数据的准确性很值得怀疑。

　　3.公司股东利益缺乏有效地诉讼机制

　　即使股东利益被高管侵害之后，也很难找到合理的途径去维权。尽管公司法对股东给出了较为全面的说明，也给其带来了一些好处，但是因为股权较为散乱，很多股东都是有着“搭便车”的想法，就是股东能够享受到所有诉讼益处，但是风险都是由申诉股东进行单独承担，这样就会导致了股东无法保障自身权利。另外，M企业内部管制体制不够完善，有着很严重的"一股独大”，"内部人控制”等现象，导致股东发起申诉以后无法获得及时有效的处理，由大股东与企业内部人员掌握公司所有的运营活动，导致股东的维权十分艰难。

　　一个完善的薪酬体制不光需要具有现金，还需要对职员给予非物质奖励，如为员工创造公平友善的工作氛围、给员工培训的机会和升级晋升的途径。要全面的展现薪资、福利待遇、升职以及精神奖励具有的总体功能，让公司职员可以更好的团结在一起，这样就能够形成对应的归属感。我国目前的薪酬以现金工资为主，采取高管股权激励的公司很少，在公司实施股票期权更是寥若星河，造成高管持股无法产生该有的激励效果。长期激励可以将经营者的目标与股东财富最大化的目标结合起来，约束经营者的自利行为和短期行为。但是，因为国内上市企业的高级领导者的占股非常少，所以很多上市公司的高管人员都没将股东利益最大化当做自身的经营方向，企业代理问题非常严重。所欲，我们要注重长期激励在薪酬结构中的重要性，进一步地推进长期激励方案的施行，从很多个方面不断的增强薪酬的激励成果。

　　在国内大型企业里，只有很少一些公司创建了该机构，因此对该机构的制度了解不够全面。证监会是国内上市企业的管制单位，需要参考SEC的有关办法，让所有上市企业都可以依据有关法律创建薪酬委员会，对该机构的构成、职能以及运营等信息，充分的展现在其年报上，促使该机构体制的创建与完善。对薪酬委员会制度进行不断的完善，促使其获得有效运转。

　　我们国家证监会虽然全面提倡上市企业创建薪酬委员会，但是并未对其给予较为详细的职能描述，也并未对运作程序给予全面规定，导致国内很多上市企业虽然设定了薪酬委员会，但是还是缺乏有效的运作体制，薪酬委员会其实并未在企业治理中展现该有功能。之后还需要不断的对其进行正规化，让其可以给上市企业的有效运转带来宝贵的参考价值。

　　上市企业薪酬委员会制度的实施，主要是基于企业治理构造的改善上，提升该机构的独立性。但是国内上市企业的股权一般都是相对较为集中，董事会与领导者的职权交叉情况较为普遍，造成经理人的决策遭受到较大影响，这也是导致该机构无法展现该有功效的首要原因。所以，只有不断的促使该企业治理体制的改革，才可以从本质上一直企业高管的权利膨胀，最后让其可以独立运转。因为目前国内的独立董事会的专业能力相对较差，其技能的运用也是相对较为薄弱，在具体操作中无法展现该有职责，从而也造成该机构无法展现该有功能。所以，创建独立的董事展业市场是当前最需要处理的问题，借助于市场竞争，促使其不断的提高监督性，并利用该市场的竞争体制，促使董事会的独立，让国内薪酬委员会制度获得更好发展。

　　所有的激励和管束办法都是需要依据公平公正的业绩评估去实现的，高管的薪资报酬和其业绩互相联系，是对这些人员进行合理考核与评价的基础。在当前公司制度下，和公司领导者报酬有着一定关联性的评价标准有两个类型：首先就是财务标准，如净资本收益率、销售利润率等；另外就是和企业股票价格有着关系的市场价值标准，如市盈率等。创建合理有效的高管业绩评估体制，一定要将两者有机的结合在一起，让其不光能够借助于财务标准展现高管是不是具有合理的运营活动，让企业有着较好的财务情况，还可以借助于股票价格证实这些人员是不是有着较为有效的长期活动，让公司得到较好发展。

　　这是对高管薪资进行监督的有效约束体制。充分的信息揭露能够有助于公司获得长期发展，虽然我们国家从九十年代起就开始要求上市企业在年度报表中对高管薪资给予披露，但是披露依旧是不够全面与彻底。当前国内上市企业高管薪酬的揭露还是有着较多不足之处，信息的可靠性也是不够。目前国内企业财务信息xxxx的事件屡屡出现，而高管薪酬又是较为敏感的信息，尤其是一些企业揭露的信息非常低，这些信息的真实性就非常可疑。就其完整性也是有着一定问题，一些企业根本就没有依据证监会给出的要求进行充分揭露。另外，年度薪酬只是依据总额进行揭露，并未依据其薪资组成结构、奖金、福利等进行披露，这些都会影响对薪酬结构的全面掌握。上市企业在薪酬揭露上，普遍运用了"准确披露”、"按区间披露”，"准确披露+区间披露”三种方式，这些都直接影响着各个企业在薪酬信息上的比较程度，对投资方与债权方来说，都是会影响他们对高管薪酬的监督。就上述这些问题，本文给出的意见就是，首先需要不断的提升薪酬信息的真实性与透明度，要全面的展现高管薪酬的有关信息与设定标准等内容，对那些揭露不够完善、不够及时的，都需要给予对应的处理，让其可以获得适当的惩罚。

　　同时，有效的信息揭露能够让外在职员对高管的薪资水平进行有效的监督。国内一定要尽快的改善薪酬激励体制，要创建有关的法律体系，让其可以对高管薪酬进行有效管理，并对股票期权等激励进行详细阐述。在设定对应薪酬体制与有关标准时，都需要进行全面的揭露，这样就可以让外在人员全面的掌握企业设定的绩效标准，还有高管薪酬结构和绩效间的关系。当外在人员出现疑问时，就可以及时有效的组织有关机构给予回答，这样就能够有效的预防因为公司揭露不够充分导致的各种扭曲与猜想，从而对企业形象带来损害。就那些不够合理的薪酬，不光需要获得有关专业人士的研究，还需要吸取更多的外在人员意见，积极主动的对那些不够合理的地方进行适当的改善与补救。

　　在当前社会主义市场环境下，公司高管工作具有的风险性、繁杂性以及创新性等特点都决定其应该获得和劳动力特点互相吻合的经济收入。只有满足了这些人员的生活需求，才可以让他们的精神需求获得提升，这个时候开展精神奖励要比物质奖励具有的功效更大，也更为持久。因此，一定要将精神与物质奖励有效的融合起来，最终达到有效激励。让他们可以感受到自身所开展的活动时获取财富的重要方式，也是得到地位、荣誉的主要途径。

　　通常情况下，精神激励都是使用下面两个模式：首先就是荣誉激励。社会地位与声誉都是无法取代的，企业高管在物质条件满足的情况下往往渴望得到的一定荣誉。比方说创建优秀企业家奖，并在各大媒体上进行全面宣传。其次就是信誉评定激励。创建与完善企业家评判体系与市场，设定对应的评价体制，让信誉评价级别变成企业家步入市场，进行竞争的主要依据。对那些违背国家法律的企业家，就必须要对其进行严格处置，或者是让其不准在跨入企业家队伍，这样就能够很好的将信誉评价的激励与约束体制互相结合。

　　国内上市企业高管薪酬分配体制改革的主要方向，依旧是要遵守运营者收入和公司职员薪资收入互相分离原则，要将货币性与非货币性报酬放在同等位置上，并开展收入和承担风险责任和带来的贡献互相挂钩的划分办法。同时需要使用股份激励等多个激励方式，创建短期与长期激励互相结合的收入划分体制。尤其是需要增强对高管工作者的长期股利，要进行股权激励，同时在设定对应的激励方案时，需要依据当前国内实际发展情况。

　　不管是哪种激励体制，都是需要实现对业绩审核的公正。所以，为了能够让薪酬系统展现该有的功能，对高管工作者进行有效激励，就需要对当前已有绩效方案给予改革，设定科学、有效的绩效审核标准系统。在设定标准时，需要保持合理性，并且还需要具有一定的可行性，可以真实有效的展现高管的主要表现，激励领导者能够更好的给公司带来服务，可以更好的展现其和高管工作者努力的关联性与企业战略目标，并且还需要对高管起到很好的激励效果，让其潜能获得充分展现。另外，设定并执行高管薪酬方案，在法律的保障下进行实施，促使人才市场获得更好发展。

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