北京城建亚泰建设集团对薪酬管理的研究

　　近年来，随着社会的不断进步，公司的经营模式也发生着翻天覆地的变化，机构不断地进行调整，因此建立公平公正的企业薪酬管理模式，是发展企业和谐劳动关系的核心内容，更是构建社会主义和谐社会的重要保证。那么我们首先要了解什么是薪酬管理，其中薪酬管理：表示某个组织针对全部职员所准备的服务来明确他们需要得到的报酬总数、报结构以及形式的完整过程。在上述时期，公司就薪酬水平、体系、结构、组成和职员群体的薪酬做出科学决定。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

　　我们从企业的实际出发分析诊断，我公司目前所面临的实际状况和现行薪酬体制存在一系列的问题，理清企业现有薪酬体制的各类问题，明确适应发展需要的薪酬模式和薪酬策略。

　　即便当前大部分国有公司的运营组织与部门逐渐创建了符合当代公司的结构，乃至完成自负盈亏，然而薪酬体制大部分还是和干部的行政级别紧密关联起来。即便公司规章制度与文件清楚要求薪酬的划分需要思考干部职员的工龄、学历、职称等条件，然而对于怎样把上述将因素添加到薪酬支付中，以及单个因素和薪酬之间的具体关系，并没有清楚且详细的要求，所以可执行性不高。一些国有公司指出，全面依照职员的贡献以及价值来支付薪酬，也许会伤害到老职员的感情，乃至对公司的平稳造成负面影响，阻碍组织团结。所以，薪酬系统的变革基本上落后于其余组织的变迁。

　　在市场化环境中，为加快公司的长久进步，吸纳全新人才的进入，国有公司开始使用聘用制、劳务派遣制等众多类型的职员录用程序，此外促使薪酬标准尽可能和市场水平相符合。上述方式在一定层面上减少了公司的用工费用，此外还吸纳众多技术型人才。但是，大部分国企的财务组织对于原本的职工薪酬没有进行市场化变革，此外和级别、资历相联系，公司内部出现薪酬“双轨制”。原有职员的薪酬和市场相比更高，而最近工作的职员薪酬水平就和市场大致类似，乃至大部分已经变成业务骨干的聘任制职员工资明显不如“老人”。如此，就可以导致公司内部纠纷，乃至导致反向激励。要想促进公司的长久稳定发展，就需要调整终身制职员和聘任制职员的差异。

　　薪酬体制和市场经济对接部分出现下面的问题。第一，完全市场化的公司需要依照劳动力行业的供求特点来调整内部薪酬体系，内部薪酬的支付必须是持续变动的，在供求平衡点四周变化。然而国内大部分公司，大部分依旧是依照原本的规律来调节薪资情况，乃至很多职位的工资逐渐被固化，导致自然垄断型公司的薪资一般都超过行业一般水平。第二，各个国有公司使用相同的薪酬结构。各个地区、各个产业的国企都把工资分类成职位、技能、绩效三部分，而无法根据现实情况进行相应的调整，就会导致公司薪资和身处的经济生态圈市场环境差距明显，因此无法对职员产生良好的激励效果。

　　绩效考核还是人力资源管理的重要部分，一直到现在，逐渐在国内全面普及使用国有公司的绩效考核体制。然而，因为基层国企管理者与职员的思想并未根据考核体制的使用而出现变化，为了“一团和气”的思考，绩效考核轮流坐庄或平均理念就相对流行，导致考核只关注形式，最终结果也无法全面表现出公司内部现实情况和所有职员的贡献情况，绩效工资就变成轮流坐庄的结果，不能对职员形成有效的激励。在一些国企，绩效工资甚至是以几人名义领取，所有人平分，这种情况下，绩效考核沦为了职工领取补贴的程序。

　　在传统模式向企业化管理转变过程中，转制企业正面临着管理概念更新及人力资料管理模式选择的严峻考验。原有的事业单位管理模式下，在人力资源管理中占据重要的地位的薪酬管理一直以来严格执行省、市人力资源与社会保障部门的政策、法规，而在完成转制后，旧的薪酬体制以及分配制度下的一些不适应企业发展的矛盾和问题逐步凸显出来，企业如何在改制完成后顺利迈向全速发展轨道，实施薪酬改革无疑是企业需要做的最为重要的战略选择。

　　主要是管理理念输入，管理知识和理论的传播和推广；促使员工，尤其是核心的中高层更新观念，完成“洗脑”，开启学习浪潮，营造薪酬改革氛围，为改革奠定良好的基础；全面掌握最佳管理实践与标杆公司方式，全面了解到薪酬变革的现实意义与价值。

　　首先，全面整理研究公司遇到的外部环境，包含产业特征、竞争局面与行业趋势，根据企业战略明确薪酬改革主旨；研究公司变革资源和水平、发展时期与成功的重要条件，确定运作战略和薪酬变革两者的关系，了解“大势和实地”的关系；根据实际情况确定薪资划分上的重要问题，确定薪酬变革的重要目标和工作。

　　其是普通薪酬变革的重要内容、实体部分，基于薪酬变革定位确定的方向与目标，设定全面的设计薪酬预案，例如职位价值评价预案、个人历史职级套入办法、未来职级动态调节与监管方式、工资总数工效挂钩预案（国资委属公司）、薪酬管理方式、下属企业高管薪酬划分和激励方式等。根据企业实际情况确定需要哪些方案。

　　这是薪酬改革通常被轻视的实施计划/程序内容，我们需要依照核心方案执行难易情况，正确合理修订主方案坚持执行的计划时间表、任务划分、职员分配、责任划分、变革预算、资源调节、风险预防与前提性筹备活动。其次是合理设计与科学筹划在董事会、运作班子会、职员代表大会等众多层面表决通过的流程与制度。上述环节本质上就是相关咨询顾问或HR人员现实经验和实力的重点。在现实中，HR人员或顾问需要使用充足的时间与精力去了解、调节、说服、影响薪资变革的主体。因此，本人研发出的聚类研究法，符合我国文化环境的薪酬组织改革需求，专门处理各类人群不同改革态度产生的矛盾。

　　改革要想得到更大的发展，就需要准备相关配套设施。修订与健全薪酬改革方案所需要的基础性的重要体制体系，主要包含薪酬变革需要的程序与分权系统、机构职责调节、岗位说明书编撰与绩效评价体系创建和其相关方式等。很多时候，为了激励人力资源组织处理问题，自主促进薪酬变革，企业要修订变革工作组织的激励方式。

　　岗位职级体系是薪酬制度改革的重要基础和前提，是各岗位在企业内部相对价值的体现。按照规模和效益对企业进行分类、按照责任和贡献对部门进行分类，按照岗位价值对岗位进行分级，形成具有邮政特色的岗位职级体系。

　　4.1.1企业的分类

　　亚泰集团现拥有22家独立法人企业和20余家管理公司、分公司、项目经理部。分类主要根据企业的经营规模、经营效益、普遍服务等因素。其中，经营规模采用年度业务收入、全部从业人员指标；经营效益采用劳动生产率指标。

　　4.1.2部门的分类

　　薪酬改革还应按部门进行分类，亚泰机关部分现有部门市场营销部、经理办、技术质量部、安全生产部等部室，原则上，对承担发展和改革任务较重的部门，其类别应较靠前。

　　根据岗位价值与绩效开展薪酬划分，拉开合适的分配差异，创建展现职位价值、个人实力与绩效贡献的完善薪酬系统。强化薪酬分配监管，确定管理权限，健全薪酬划分管控体系。

　　按工作性质将各岗位划分为“5+1”序列，分别为：领导序列、管理序列、技术序列、营销序列、操作序列和非领导序列。领导序列岗位是副总经理及以上岗位；管理序列岗位表示各个组织当前管理职位内除领导与非领导序列职位之外的职位；技术序列岗位表示公司开展软件研发、体系维护、信息工程项目监管、科技扶持和维护、运作维护、值机、信息体系安全、设施维护与全网运作质量管理等职位；营销序列岗位表示在公司开展市场研发、营销筹划、招投标等活动的职位；操作序列岗位重点包含当前的生产岗位和生产辅助岗位；非领导序列岗位是普通职工。

　　4.2.1领导序列的岗位职级

　　亚泰集团公司领导序列分别分为3个岗位职级，董事长、总经理、副总经理，根据企业分类结果分别确定。

　　4.2.2管理序列岗位职级的确定

　　亚泰集团公司管理岗位为2个岗位级别，根据部门分类结果确定相应岗位级职，副职岗位级职比正职低两级。

　　4.2.3技术序列和营销序列的岗位职级

　　技术序列和营销序列岗位应在给定的职级范围内确定职级。总体上，应分别呈“金字塔”型（等边三角型）分布。其中，技术序列中软件开发、系统维护岗位和营销序列中营销、策划类岗位职级，原则上最高不超过本企业部门正职的最低岗位职级。

　　4.2.4操作序列的岗位职级

　　按照集团公司的统一规定确定职级，一般与公司普通员工职级相等。

　　4.2.5.非领导序列的岗位职级

　　非领导岗位级普通岗位，一般分为三级、每一级又分4个等级，即：三级四，三级三、三级二、三级一，其中三级四为最低级别，一级一为最高级别。普通员工的级别确定根据工龄、证书、业绩等相关因素确定。

　　根据岗位职责需求，创建和集团企业战略目标相符合的、完善合理的职员绩效管理系统。考核结果就是绩效奖金划分、职员工资晋档、职务升降、职位调配、培育发展的关键基础，把公司需求与职员职业生涯全面联系起来。

　　4.3.1岗位绩效工资定义：

　　岗位绩效工资是指在科学设岗、明确责职，拟定岗位配员素质要求为基础，以岗定薪，在绩效考核的前提下实施的分配制度。

　　4.3.2实施岗位绩效工资的意义：

　　岗位绩效工资能直接与企业经济效益挂钩，与市场挂钩，实现收入能增能减，能上能下。薪酬分配与劳动者劳动量与贡献挂钩，实现效率优先，奖优罚劣。岗位绩效工资制能实现同岗同薪，优质优薪，强化薪酬分配的激励机制。岗位绩效工资能促进人力资源的合理配置，大大增进员工团队精神和市场意识。

　　4.3.3岗位绩效工资的基本内容

　　以岗位工资为主，将原先工资外的各项津贴补贴纳入岗位工资的范畴；岗位工资为基础，将劳动、资本、技术、管理等四要素纳入分配范畴；岗位绩效工资的组成，岗位绩效工资分为：基础工资、绩效工资。基础工资分为：岗位工资、年资转入津贴、福利性综合补贴、专业技术职称津贴；绩效工资分为：月度奖金、季度奖金、年度劳动分红、全勤奖

　　随着国有企业体制改革的不断深化和日趋激烈的人才竞争，福利体系的重要性不言而喻。传统福利体系存在诸多不足，现需建立新的弹性福利体系来克服传统福利体系，尽管弹性福利在大型国有企业的具体实施仍有许多有待探讨之处，但其能较好克服传统福利体系的不足、增强福利的有效性和创造企业员工双赢局面的前景，不失为国有企业薪酬改革中一个的发展方向。由于福利项目的数量与福利成本发生直接联系，弹性福利可为职员准备类型众多与范畴宽泛的福利项目，其中还没有应用的福利额度，可依照企业规章制度结转到下一年度或者通过现金方式添加到工资总数中。上述方式可以在持续增加公司福利费用的情况下全面满足职员的现实需求。对数目众多，职员情况差异明显的国有公司来说，弹性福利系统也许是处理职员需求多样化与公司福利费用控制问题的高效方式。之前，因为福利项目的使用率较低，职员对公司所提供福利并不了解。因此导致职员无法感知到公司在此部分的投资。弹性福利就是要求职员自主参加的福利方式，职员在挑选福利的时候感知到公司的良苦用心与对职员的关心，进而改变劳资关系。职员的参与让公司可以更加清晰的了解各个职员群体对福利的现实需求，进而持续调节福利系统，以便全面吸纳与激励职员。

　　4.5.1薪酬改革试行

　　薪酬改革方案初步完成，我们需要依照核心方案执行难易情况，正确合理修订主方案贯彻执行的计划时间表、任务划分、人员分配、责任划分、变革预算、资源调节、风险预防与前提性基础性筹备活动。其次是正确设计与细心筹划在董事会、运作班子会、职工代表大会等多个部分表决通过的流程与制度。之后进行试行阶段，试行是为了给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期；试探员工的心理底线和接受程度，降低薪酬改革的意外风险。

　　4.5.2薪酬改革方案调整

　　针对试行的效果与员工意见，及时调整完善薪酬改革方案，还需要考虑新的形势和条件下，薪酬改革要素最近的变化带来的影响，是否又要做调整，这是要解决“计划没有如期实现，新问题又产生，怎么办？”。

　　4.5.3薪酬改革全面实施

　　城建亚泰集团公司正式公布并全面实施新的薪酬管理方案。国有企业薪酬市场化改革既是时代发展的必然，也是企业自身提升竞争优势的要求,虽然薪酬改革的历程是艰辛的，打破以往旧的模式、旧的体制和改变旧的习惯，期间不免会有所阵痛、痛苦和羁绊，但站在国家产业结构升级和调整大的趋势上来看，薪酬革新必将是历史发展的需要和国有企业持续发展创造辉煌的需要。

　　注释：

　　①浅谈国有企业薪酬市场化改革第。作者：程合群

　　②企业薪酬改革的八大步骤。

　　③薪酬体制改革的作用和意义。

　　④企业应该如何实施薪酬改革。

　　⑤邮政企业薪酬制度改革实施方案。

　　⑥国企福利改革的弹性福利体系建议。来自：人事考试教育网

　　参考文献

　　①浅谈国有企业薪酬市场化改革第。作者：程合群

　　②企业薪酬改革的八大步骤。

　　③薪酬体制改革的作用和意义。

　　④企业应该如何实施薪酬改革。

　　⑤邮政企业薪酬制度改革实施方案。

　　③国企福利改革的弹性福利体系建议。来自：人事考试教育网

　　志谢

　　本人承老师悉心指导，并得其他老师大力襄助，提出许多改进建议，终能顺利完成此文，内心十分感激。