引言
能否拥有准确有效的薪资管理系统，将直接决定职员的能力提升水平和公司能否提升总体凝聚力。也是对公司现有的人才资源进行系统的分类。当公司人才资源并不充沛时，如何有效的利用现有资源开展高效的工作是现阶段需要考虑的问题。如何科学地划分人力资源，使每个员工都能物尽其用。这就需要一套比较完备的人才管理系统。一个人的得到的薪资高低除了取决于他的劳动量，还应该考虑岗位的劳动量需求水平。合理有效的利用薪资管理系统不仅可以留住人才，也可以使公司不断提高市场竞争力拥有雄厚的资本储备。
1薪酬管理相关理论概述
1.1薪酬概念界定
什么是薪酬？薪酬是相关机构或公司向付出劳动力的劳动职工提供的与劳动等职的酬劳。再说的相对简单一点，就是能够转化变现成劳动人员能够获得的工资。广泛一点来说，就是除了能够获得的能够变现的工资以外，有价值的福利待遇，例如公派旅游，年终晚会等等。通常我们将薪酬分为两大部分，一部分是经济性的，它包括直接和间接两种，另一种是非经济性的。
1.2薪酬管理相关理论
1.2.1公平理论
1963年，国外知名学者约翰·亚当斯首先提出了公司所提供的薪资待遇水平将直接影响公司员工的工作积极性，这就是著名的公平理论。
公平理论指出，一般员工对公司薪酬是否与自己得到的工资以及福利的多少关系密切，但是更加重要的还是自己的付出与回报是否得到了公平公正的待遇。假设员工A努力工作，认真对待每一项任务，只得到员工B工资的一半。而员工B平时工作却总是找别人帮忙完成。久而久之，这就会造成类似于A这样的员工的不满，进而对公司所派的工作消极怠慢。
1.2.2效率工资理论
大概从上世纪八十年代开始，大众不再只考虑工资的多少，而是通过比较劳动量是否与劳动价值对等，这就是著名的效率工资理论。
该理论的主要观点是公司员工的工资应该由员工所付出的劳动量来决定。通俗一点说，就是干的活多的人得到的工资高，反之工资较低。这样对等的工资发放制度能够有效地调动大众的工作积极性。员工为了更高的工资就会对工作认真负责，从而得到领导的认可，活得更好的福利水平。尤其是处在起步阶段的公司，为了留住员工，打破了对等原则，就提高薪资待遇，使得大多数员工懈怠而使得工资成本消耗巨大，得不偿失。
2 M公司基本概况及薪酬管理现状
2.1 M公司基本概况
2002年创立的天津M公司，主营铝合金原料的研发制造，销售以及汽车零部件等工作。公司的经营中心放在了“M”品牌的研发与创新，“M”品牌主要涉及高质量的，以及型号多样的汽车零部件，如铝锭，铝帮。除此之外还经营铸件模具的制造等制造行业。公司已于2003年在天津证券交易所挂牌上市。成为整个华北地区最具规模的铝合金零部件生产销售公司。
2.2公司薪酬体系现状
在M公司不断发展的过程中，就会出现薪资管理的问题，这就是的公司不断重视起了薪资管理工作。由于公司没有规范的人力资源部门，所以很容易在管理过程中出现各种纰漏。由于管理体系不够完善，工资发放标准主要是根据岗位来提供。拥有固定的工资虽然也是一种方法，但是长此以往就会造成员工懒惰散漫现象发生。所以M公司在原有的工资标准上，加上了奖金和五险一金等福利补贴标准，主要根据员工的表现来发放奖金，多劳动者夺得，这就大大提高了公司员工工作的动力和激情。技术人员主要根据能力以及技术水平的高低和到公司的时间来评估工资的高低。采取岗位薪资制度。基层操作工人人员的工资主要由他们完成的零件个数和保底工资组成。
如下是M公司薪酬结构图。
图2-1公司薪酬体系结构
由上表得出，薪酬结构主要由固定薪酬、浮动薪酬和福利补贴三大部分和它们各自得下属分类。以下是它们各自的介绍。
2.2.1固定薪资
又分为岗位工资和年功工资工资两类，岗位工资顾名思义就是你所处的岗位等级所对应的工资。我们普遍意义上讲的经理的工资肯定要比普通职员的工资要高，这是由于经理岗位所需要的人员需要有较高的文凭和一定的管理能力，除此以外，经理通常是在公司任职资历老做出贡献多的人来担任的。固定工资并不是按照创造的劳动价值来区分高低得，而是通过岗位的不同来区分的。
年功工资，从字面上意思上看就是按工龄所提供的补贴，对于老员工要有一定的措施来稳定他们的情绪。工龄主要是按照工资发放时间与参加工作时间的差值再加一来计算。年功工资主要是每年八元来发放，年功工资的金额就由年标准工资*参加工作的年限来计算。
2.2.2浮动薪资
主要分为季度奖金和五险一金，季度奖金就是根据各种综合项目的达成比例，不断修改达到当地地区制定的标准。依照职员工作岗位的高低和与县级项目的标准。但是由于考核系统并不完善，所以大多数企业都是按照职位高低来发放的。因此对员工的积极性提升作用不大。
2.2.3福利补贴
公司为员工提供的“五险一金”保障工作，以及报销员工联系客户等消耗的大量通讯费用，也会有比较人性化得取暖费用来保障员工的利益。对于专业技能优异，比如会多国语言的员工就会有语言补贴这一类福利补贴，在与海内外公司进行合作时，语言不通就是最大的问题。但是有了这类人才，公司的负担就会小很多，就不用额外支出翻译费用。补贴金占比在基本工资的二成左右，这样就会极大的调动起员工学习的积极性。
2.2.4新员工薪酬
由于新员工的不稳定性，因此在试用期的员工只发放固定工资中的基本工资，而且基本工资也只发放应有的八成。实习期结束后就按照正式员工的标准发放工资，也获得相应的奖金。
3 M公司薪酬管理出现的问题
3.1 M公司薪酬缺乏激励性
在公司的发展阶段，如何更好的调动员工积极性使其为公司带来盈利，是必须要考虑的问题。如果再按照公司起步阶段的薪酬管理制度就会使得员工的挖掘潜能大幅度下降。管理阶层应该正视公司现阶段产生的问题，不断完善管理体系，减少纰漏。尤其是现在这个发展时期，一旦大部分员工对工作失去激情，就会造成大量的离职情况产生。薪资待遇低就不会吸引人才，也不会留住人才，人才外流对公司造成的损失是不可估量的。但是为了留住员工而原则欺骗员工，导致员工的希望一点点破灭也是企业管理者最失败最无能的体现。因此，制定更加完善科学化的薪酬管理制度迫在眉睫。把员工放在首位，让他们感受到爱与尊重，会激发员工的无限创造力从而给公司带来盈利，除此之外还要结合公司现阶段的发展战略，同人力资源部门一起共同发展。
3.2薪酬标准难以吸引人才
针对这个问题管理阶层认真做出了反思并进行了一次调查，调查结果显示有一半的人认为我们当前的薪资待遇水平没有很好的市场竞争力，难以吸引人才，对于同种工作岗位，人才会优先选择福利待遇好，工资高的企业。而公司待遇差会导致员工心生不满，失去对公司的信心，从而造成人才的流失。如果正灰心失意得员工接到了周围竞争公司伸来的橄榄枝，那更是一种得不偿失的情况，毕竟自家公司的员工对于本公司的运行模式、战屡措施等是十分了解的，一旦被竞争公司挖走，后果可想而知。如果公司专业技术人员被挖走，就会造成公司很大一部分的产业无法运营，濒临破产的边缘。
3.3薪酬体系公平公正度不足
从问卷结果我们可以看出，企业目前的薪酬体系公平性与科学性对于37%的职工而言持不满态度，另有17%的人员虽然可以接受但仍然认为有不合理的地方，结合现实情况，通常是以下情况，工种之间界限不明确，分工不合理，管理制度混乱。例如，部分技术人员在制造车间工作，而这类员工均为工作年限较长，经验丰富的老员工，通常内部此类员工都是生产技术监督员，这也是企业为了留住员工普遍的方法。即使最底层的车间操作人员虽然拥有计件工资，但管理人员的不对等问题会造成种种不良后果，公平性都没了，员工岂不对公司失望透顶？我们在走访车间时发现内勤人员拿着比车间工人高的工资，但承担的工作却与普通工人无异，这会令公司的员工逐渐心生不满，消极怠工。
3.4员工薪酬满意度低
关注外部薪酬，轻视内在薪酬。虽然公司对于员工激励方面有很多福利条款，但大多都是，公费旅游、游玩等外在的补贴政策。如果公司只重视是否玩的好，而不去重视员工真正需要什么，忘记了精神的慰藉也是相当重要的。随着XXX的发展，这种已经跟不上时代潮流的薪资管理制度早就应该淘汰。关注员工的内在需求不仅能够让员工享受公司的福利政策，还能够消除员工的不满心理等负面情绪，薪资待遇高是一方面，但提高员工的工作满意度还需要不断挖掘员工内在的刚性需求。
4 M公司薪酬设计
4.1划分工资等级确定岗位工资
在薪酬框架设计过程当中，第一个进行的步骤就是要对各个岗位进行划分，从而使与工资等级形成对应关系。
4.2确定岗位工资区间
岗位工资区间在进行确立时，要以前文的工资等级基础作为建立的基础，从而得到每个对应的等级，根据上文已经计算得出的回归方程，可以对薪酬区间的中间值进行应用，从而求出每个工资等级所处的中间工资范围。在计算出每个工资等级的中间工资值之后，再对工资区间进行计算。本文设定工资区间的变动率为20%，可得出表4-2。
4.3调整薪酬结构
A出版社物流部过去的薪酬结构单一，故此次薪酬体系优化一方面建立岗位工资、工龄工资以增强工资的基本保障能力，提高员工的薪酬满意度构;另一方面要增加各类激励性奖金刺激，提升薪酬的战略支撑。同时，重视非经济性报酬设计，提升员工工作舒适度和心理满足度。
结语
当前部分企业在薪酬体系的现状中还存在着一定的问题，这些问题在很大程度上限制了企业的进一步发展、提高员工的工作热情和工作效率。为了促进企业的发展，完善当前所存在的问题，提高员工的积极性与企业的核心竞争力，必须构建恰当合理的薪酬管理体系，本文以M企业为例进行了分析，指出了薪酬体系的构建措施，以促进该企业的进一步发展，同时为其他类似企业提供一定的参考。
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