企业战略转型中的薪酬改革问题研究 ——以A公司为例

　　摘要：互联网电视行业在我国还属于一个新兴的行业，发展的历史仅有二十余年，但在这短短的二十余年间，整个行业却经历了从事业单位向国有垄断企业、市场竞争三次重大历史变革，对于竞争日趋激烈的市场环境，互联网电视行业的战略转型已经是迫在眉捷，而战略转型最根本的就是要转变运营模式、更新经营理念，而这些变化的主要因素就是人力资源，它是企业核心竞争力的关键所在。然而，人力资源的管理与优化更主要的是要依赖于员工薪酬制度的完善与否，这也是人才管理的核心内容。从我国电视行业的发展来看，电视台已不单是XX的喉舌，更是一个信息、娱乐教育等思想文化产品的生产者和提供者，已经向市场化、商业化迈进，为此我国电视行业的发展必须要遵循新环境下的市场经济发展规律。目前，在国外绝大部分的电视行业上都已经采取了商业化运作模式，通过电视台购买或自制节目后，以附加广告和相关的派生产业来赚取利润，完全是一种企业性质的活动行为。因此，企业化经营也是我国电视行业的必然选择。然而由于历史的原因，我国电视行业中还存在着严重的传统电视台的烙印，为电视行业的发展带来了严重的影响，特别是在互联网快速发展的情况下，市场竞争日趋激烈，人力资源严重匮乏，电视行业的发展面临着新的挑战和机遇。为此，在学术界对于电视行业战略转型的研究也越来越重视，越来越多。在国外研究XX和非盈利机构的理论与实践针对性不强，也没有符合我国国情的成功经验可以借鉴。而在我国对电视行业改革的研究中大多是从宏观角度出发，研究整个产业链、市场培育、战略发展等领域，对人事制度改革，尤其是针对电视行业中影响人力资源管理的薪酬制度改革方面的研究少之又少。

　　实际上人力资源是一个企业机构变化和发展的有力推手，同时也是一个比较棘手的问题。在人力资源的管理中，薪酬管理系统就显出其特殊性和重要性。这是因为薪酬管理要起达到推动企业发展进步的目的，就必须要具有公平性、有效性和合法性。在目前的市场经济发展日趋完善的情况下，企业对人力资源以及薪酬管理的要求越来越高，单就薪酬管理方面而言，受到的限制和约束也颇多，特别是在互联网电视这一特殊行业中更加显得突出。从企业人力资源的管理与策略角度上观察，薪酬的发展与完善与企业有着息息相关的联系，如何吸引人才，保住人才，管理人才，配合企业在不同的发展阶段实现不同的战略目标，薪酬有着不可替代的功能。尽管在企业的人力资源管理中，对薪酬研究由来己久，但如何在新的市场环境下，对电视行业薪酬进行合理的设计和应用还是一个新课题。本文以互联网电视行业中的A公司为例，对战略转型期的薪酬改革进行了深入的分析，试图为互联网电视行业薪酬体系计计提供一种新思路。

　　本文共分为6章，在第1章中对选题的意义和采用的研究方法进行了介绍；在第2章中首先介绍了薪酬的概念和功能，继而对薪酬的设计基理论进行了分析，并对现代对薪酬管理的研究热点和发展趋势进行了研究。论述了企业战略与薪酬体系的关系，提出了薪酬管理体系的设计原则和制定步骤；在第3章中结合A公司（互联网电视行业）的实际情况，研究分析出A公司人力资源管理现状及薪酬管理中存在的问题和不足，指出其在薪酬目标与公司战略、政策和文化脱节的现象，进而找出问题的根源和主要原因。通过对A公司的整体分析、组织机构优化、及定岗定编等基础工作的疏理，构建了A公司薪酬管理体系的新平台；在第5章中介绍了A公司在薪酬体系的实施过程中采取的一些保障措施，并对A公司薪酬体系实施的效果进行了评价，指出了A公司战略转型期的薪酬体制改革极大的提高了员工的工作积极性，实现了公司的整体效益提升，达到了留住原有人才，吸引社会优秀人才的目的。在第6章中重点介绍了A公司在薪酬改革实施的过程中遇到的一些问题和具体的解决措施。

　　关键词：薪酬体系；岗位评价；核心竞争力；战略转型

　　我国互联网电视行业正在逐步实行企业管理。在这一过程中，薪酬改革是其中重点和难点。目前互联网电视行业的薪酬改革还处于探讨和摸索阶段，尚未形成系统的薪酬设计思路和具体方案。本文以A公司为例进行研究，试图为我国电视媒体薪酬设计提供一种思路。

　　本文以薪酬设计理论为指导，深入互联网电视行业进行调查，灵活应用相关的理论工具与模型，在A公司现有薪酬改革的基础上，提出了A公司系统化的薪酬设计方法。本文提出了以下认识：系统化的薪酬设计必须以战略导向，以薪酬理念作为高度发展的出发点，改变过去直接从制度层进行的工资设计；针对不同的部门选择不同的奖励薪酬的形式，尤其是采用量化指标衡量职能部门绩效，并与奖金挂钩。这对于我国各地互联网电视行业薪酬设计推广具有一定的借鉴意义和参考价值。

　　企业竞争的核心竞争力就是人力资源，而薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节之一，合理有效的薪酬体系不仅能有效激发员工的积极性、主动性与创造性，促使员工努力实现企业的未来发展目标，提高企业的经济效益与社会效益，并且能够在人才竞争日益激烈的形势下稳住素质良好的人才队伍[]。因此薪酬管理必须立足战略高度，与时俱进，不断满足新的发展形势的需要，对于企业的生存发展也有着至关重要的作用。本研究在对现有的理论进行研究的基础上，通过实际案例，一方面验证理论的实践性，另一方面，使西方的薪酬管理与中国企业管理实践结合起来，推动理论的本土化实践进程。

　　为了面对市场竞争的挑战和机遇，企业逐渐迈开了整体投资的战略转移步伐。互联网电视行业在以人为中心的管理理念模式下，如何面对在发展过程中的战略转型期，这是需要摸索出一套具体的方法来适合人力资源管理的。人力资源管理的综合竞争，其核心内容在于建立合理的薪酬体系，并将其进一步规范化，同时薪酬管理也是将使人力资源管理形成真正的战略转型期的支撑点，成为组织变革的有效力量。从而达到可以承接新的运营体系，并且推动转型期的效率与执行力的目的。如何建立一个适应转型期的薪酬管理体系，使企业能够尽快在转型期进行调整与变化，与战略转型形成相互支持、相互依存的薪酬管理体系，这也是短期内提升企业的核心竞争力的重要保证。

　　因此，针对战略转型企业的特殊情况，研究、归纳出一些有效的适合转型期企业薪酬管理制度，找到真正能够适应企业转型期的发展战略需求，并且为企业的未来提供有利的推动与支撑的对策，对企业的人力资源管理具有真正确实可行的意义。

　　本文在调查研究、对比研究的基础上，分析不同的矛盾构成因素，寻求解决方法，针对企业自身的特点，结合实际情况，构建出适合转型期企业发展的薪酬管理体系。为处于战略转型期的企业设计一套符合行业自身发展规律，并能够与企业战略转型协调配合，发展的企业薪酬管理体系。并为互联网电视行业实现企业战略转型踏实着陆，提供重要依据。

　　A公司在快速发展扩大投资规模的同时，经济体的战略转变也促使期薪酬管理制度面临新的挑战，面对国内强劲的竞争对手以及社会的转型和新媒体时代的到来，A公司面临的竞争压力越来越大，为了保持公司稳定快速发展，保留住人才，吸引人才，势必要在薪酬管理方面，要树立一个行之有效的现代化发展观念，并需要认真学习现代企业管理的理念，运用现代的薪酬管理理论，为促进公司战略转型期的发展、提高竞争力制定切实可行的薪酬策略。

　　本文以A公司为研究对象，结合战略转型期薪酬方面产生的问题进行研究，总结其问题产生的原因，从而转变观念，制度发展策略，使企业能够健康、快速的发展，具体采用了以下研究方法：

　　第一，文献法

　　通过查阅相关的文献资料，了解掌握现代薪酬管理理论、企业战略与薪酬战略的关系。

　　第二，实地调查法

　　通过对相关行业和A公司进行实地调查、收集各项数据，全面深入的分析A公司的薪酬管理现状及存在的问题，提出符合A公司战略转型期的薪酬体系策略。

　　2.1.1国外研究综述

　　国外对薪酬管理的研究比较早，其中约瑟夫•J•马尔托奇奥（2002）以X企业的劳动关系为例，对企业的战略薪酬进行了研究，他认为战略薪酬是人力资源系统中的主要组成部分，对其有影响的企业文化和服务务的生命周期。他通过对很多企业的调查中发现，众多企业都采用了“资历工资”形式。但他认为这种工资形式不符合企业战略的要求。从而提出了竞争战略要与绩效相联系的观点。

　　理查德•I•享德森（2003）认为，为了保证薪酬体系的有效性，企业的管理者和员工之间需要进行有效的沟通。这样可以增强彼此的信任，也是早期预警系统中的重要部分，并提出了薪酬体系的退化和偏差导致的问题。

　　乔治•伯兰德（2011）从战略性视角认为薪酬体系应随着企业战略的变化而变化，并引证了IBM公司的战略转型的案例。乔治认为怎样有效的设计薪酬战略是十分必要的，要把内部的一致性与外部环境有机的结合起来，内部一致性可以决定薪酬结构，外部环间可以决定薪酬的具体水平。

　　2.1.2国内研究综述

　　2007年姚岳军结合研发人员的工作特征和个性及需求，提倡建立存效的激励机制。宵先激励要由刚性和柔性两种类型相互融合组成。在刚性方面比较直接的薪酬激励，至少保证薪酬水平能够留得住人才;还有培训激励，需要企业能够为专业技术人员创造和提供培训的机会;再有就是晋升激励，无论是专业技术人员还是非专业技术人员都能够平等的拥有相同的地位和待遇，都能够有清晰的职业生涯道路。在柔性方面比如参与管理的激励，塑造尊重人才、尊重知识的企业文化氛围，令员工都有机会参与决策管理;还有情感激励，营造气氛、员工之间互相信任和支持的氛围。其次是将激励政策与公司的战略目标结合在一起，实施战略性规划，明确激励的主要和次要，重点和非重点，达到激励政策的层次和顺序的多样性。最后还有保证激励的可持续性及实时性，根据员工不同时期的需求和不同时代的员工的价值需求来及时调整激励政策。

　　2010年杨章程认为，通常情况下，企业薪酬策略包括薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面。前者是根据企业所在地的薪酬市场行情以及同行业对手所提供的薪酬水平来确定企业相关岗位的薪酬水平策略而后者是指企业薪酬结构组成中工资、各种福利所占比例，根据企业的战略目标及经营情况的不同有不同的设置。

　　在国内王琪延（2002）指出，企业要起在市场中获得竞争优势，对员工的合理薪酬设计是首要条件，因为是否能制订出具有市场竞争力的薪酬体系，对吸引、激励优秀人才促进员工的工作积极性和工作效率是非常必要的。其中他还对薪酬的概念、薪酬的管理等相关的内容进行了较为全面的论述。

　　孙第法（2002）主要针对经理人员的薪酬进行了全面的分析，他认为与普通的员工相比，经理人员的薪酬不但在结构上有所不同，而且在数量上了存在着巨大的差异性，经理人员的“额外收入”较多，在报酬方面更注重激励，在基本工资方面占的比重较小，而在激工资方面所占的比例却较大，且比普通员工收入中占的比重要大得多。

　　随着市场经济的快速发展和经济体制的完善，人事体制的改革也更加深入，企业部门的薪酬体系与逐渐向专业化和科学化迈近[]，对适应新时期的薪酬体系研究与越来越深入、越来越广泛，同时新的经济形式下，薪酬体系的设计与管理也面临着新的挑战。

　　2.2.1薪酬的概念

　　薪酬的概念最初来源于工资概念。亚当•斯密关于工资理论的论述在1776年出版的《国富论》中有详细的阐述，他认为，工资在财产所有者与劳动分离的条件下劳动者的报酬，工资水平取决于与劳动者的力量对比，通常在工资契约中雇主处于有利地位，而且工资的变动与财富的增长有一定的因果关系，即财富增长的越快，对劳动力的需求就会越多，雇主必须提高工资来吸引劳动者。从而对工资及工资的差别进行了明确。

　　最早提出薪酬的是约翰•特鲁普曼博士，他在《全面薪酬理论》中认为，随着社会发展，人的需求已经多样化，经济型薪酬激励的作用在弱化，在薪酬激励中要充分考虑非经济上的薪酬，全面薪酬是员工从企业得到的一切物质的精神的收获总和。这种全面薪酬的概念为后期的薪酬改革提供了一定的参考价值。

　　托德•马内斯析了非货币薪酬量化问题，并探讨了非货币薪酬与货币薪酬的结合与公司战略匹配的问题。Graham指出全面薪酬最新趋势，补充退休计划是长期激励计划，对人的长期绩效的激励显著。从而为薪酬在实际中的作用更加明确。

　　全面薪酬最早由肖胜萍、刘昕等人于2002年引进国内，他们指出，全面薪酬是一种全新的战略思想，与传统的薪酬在在很大的差别。其中刘昕认为薪酬管理是整个人力资源管理系统能以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了公司使命，愿景以及战略目标得以实现的重要基础。

　　随着对薪酬管理的研究不断深入，薪酬通常是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有的各种形式的经济收入以及有形服务和价值，也就是员工的货币收入[]。由于是两个利益主体互相需要对方，所以薪酬本质是一种公平的交易价格。广义上讲，薪酬不仅包括企业向员工提供的经济性的报酬和福利，还包括为员工创造良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用。

　　2.2.2薪酬的功能

　　从生产力角度来说，薪酬是企业作为经营性组织，在其生产或其它经济活动中投入的劳动的货币资金的表现，是产品最终成本的构成要素。从生产关系的角度来分析，薪酬又是体现劳动者劳动收入的分配方式和结果，比较客观的反应了劳动中员工与雇主之间的关系。为此，薪酬的功能要分别从企业和员工两个方面来进行分析：

　　对于企业方面。一是增值功能。薪酬是企业的一种投资行为，可以为企业带来预期大于成本的收益，只有这种收益存在，才可以为企业投资跨入良性循环状态带来动力；二是激励功能，这也是企业薪酬管理的核心部分[]。通过对薪酬的感知而影响员工的态度、行为以及绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善企业的经营绩效；三是导向功能，即企业决策层把企业的战略目标、组织愿景、文化理念与核心价值观，通过薪酬制度和薪酬结构的内容设计表达出来，以引导和规范员工的行为；四是回报功能，这是指企业因员工付出劳动的数量和质量提供内在和外在的奖励，并以吸引、保留和激励员工进步。

　　对于员工方面。一是基本生活保障，它对于员工的生活起着一定的保障作用，在某种程度上决定着员工的生存状态和生活方式；二是心理激励功能，即可以激发员工的工作热情；三是个人价值体现，员工的薪酬水平，代表其在企业及社会中的地位和层次，是员工个人价值的标志。

　　2.3.1激励理论

　　王欣涛在《薪酬管理》中认为，发展企业薪酬激励制度主要存在着：激励时效的短期化，激励手段的单一化，激励模式的人性化，激励对象的个人化，薪酬政策的保密化等几个方面的问题。这些问题的提出使薪酬改革的要求更加符合我国的国情。2003年，X的薪酬协会把战略概念引入到薪酬的设计中来，随着人们对企业管理的关注和深入研究，薪酬的管理已经成为各个企业激励员工、管理企业人力资源的重要内容，为此，在设计薪酬体系时一定我们要掌握好激励理论的几个方面：

　　一是舒尔茨的人力资本论。最早提出人力资本论的是德国的哲学家舒尔茨，他在1960年出版的《人力资本的投资》中指出：所谓的人力资本就是体现在人身上的资本，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动力与管理技能以及健康素质的存量总和。它把企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等有关信息，及对管理措施进行调整，从而获得长期的价值回报。人力资本管理注重投资和回报之间的关系互动，并结合市场分析定制投资计划，因而相对来说更加理性，对市场变化更加敏感，其侧重点和衡量尺度也更加明确。人力资本专用性(specificityofhumancapital)中指出，经营者人力资本又可称为企业家才能。在不同的行业中，管理人员可能需要更为专业化的企业家才能。Becker(1964)把人力资本形态分为三个层次：一般性人、力资本、企业专用性人力资本和产业专用性人力资本，进而使人力资本论的研究更加深入。

　　为此，在进行企业薪酬设计时，企业管理要从组织优化、定岗位编定员来配置现有的人力资源，将最合适的人放在最佳的位置上，从而激发员工发挥出最大的经济效益。而且薪酬管理还应建立动态的、可预期的、不断趋向公平的岗位调整和人岗匹配的机制，避免人员流失。

　　二是亚伯拉罕马斯洛的需要层次理论。这种层次需求理论是X心理需求层次是由X心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年在著名论文《人类动机论》中提出的，他指出每人的内部需求都分为五种层次，由低到高分别为：生理需要、安全与保障需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。在《心理学评论》中马斯洛认为个体的需求是顺着需要层次的阶梯上升的，当个体的某一需要基本得到满足后，下一个需要就会成为主导需要，重要的已经获得满足的需要将不再具有激励作用。

　　结合C公司的实际情况，在进行企业薪酬设计时，企业管理者要通过对员工实施激励来调动员工的工作积极性，根据不同的需求层次进行有效的激励，然后有目的性的满足员工的需要。如提供工资、奖金、福利满足员工的生活需要；通地改善工作环境和缴纳保险来满足员工的安全与保障需要；通过组建员工自己的组织或团队来满足员工的社会需要；通过对员工工作成绩的肯定来满足受到尊重的需要；通过邀请其参加有挑战的、重大的公司策等来满足员工自我实现的需要。

　　三是亚当斯的公平理论。公平理论是X行为科学家亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、《工资不公平对工作质量的影响》、《社会交换中的不公平》等著作中提出的。该理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬比例的主观比较来认识的。其中公平感将直接影响到员工的工作动机和行为。这种工平理论的提出使薪酬管理更加趋于完善。

　　因此，在进行企业薪酬的设计时，企业管理者在进行职位体系评价时，要采用适合本企业的科学评价工作，并将类似的职位归入相同的工资等级。如果员工认为自己的工作付出没有得到应有的回报，那么他很有可能就会改变自己的工作投入和劳动力产出，或者选择离去的方法，将给企业带来不必要的损失。

　　2.3.2双因素理论

　　“双因素理论”是由X心理学家赫茨伯格提出的。赫茨伯格认为，与传统观念不同的是，满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。按照赫茨伯格的观点，改善保健因素只能起到安抚职工的作用，带来的是“没有不满意”而不一定能起到激励作用。因此，要想真正激励职工努力工作，就必须要去改善那些激励因素，这样才能增加职工的工作满意感。

　　事实上，通过仔细分析可以发现，赫茨伯格的“双因素理论”和马斯洛的“需要层次理论”是兼容并蓄的。赫茨伯格的保健因素相当于马斯洛的较低层次需要，而激励因素则相当于其高层次的需要，只是马斯洛是针对需要本身而言，而赫茨伯格则是针对这些需要的目标和诱因而言。从一定角度上说，赫茨伯格的“双因素理论”在一定程度上验证了马斯洛的“需要层次理论”，是在对个人所做的一些基本假设基础之上的。

　　2.4.1现代薪酬管理的研究热点

　　现代薪酬管理的研究热点主要表现在以下几个方面：

　　第一，从功能事务性转型到战略性薪酬管理。随着全球经济一体化的形成，在现代的企业中，人力资源的管理越来越重要，应当从战略伙伴的角度出发对人力资源进行科学的管理，并且要在管理中不断的去思考企业面临的主要问题，并尽可能的通过对人力资源的管理寻求解决问题的方案[]。而人力资源的管理主要内容就是薪酬管理，为此在对员工薪酬政策的制定、体系设计和管理方面都要基于在企业的发展战略之上，薪酬的评定要素要有利于促进企业发展中的各个要素的成长和提高，要与之形成谐调统一的格局，以便更好的发挥企业薪酬管理的作用，增强企业的核心竞争力。

　　第二，应对人才竞争，提高企业薪酬竞争力。在目前世界经济快速发展进期，企业间的竞争已经形成了开放性的竞争体系，而人才是企业竞争力的核心部分，其中薪酬是吸引人才留住人才的必要条件。为此，薪酬管理者要以提高企业核心竞争力为初发点，从战略的高度把握薪酬的竞争力优势，即要把握好来自工作本身的非货币报酬，如工作环境、企业文化等，又要掌握好外在的货币报酬、如工资、奖金、福利等等，以激发员工的工作热情，提高企业的核心竞争力。

　　第三，面临如何从旧的薪酬制度到新体系的挑战

　　如今的市场经济环境下，随着企业的外部环境不断变化，其内部环境也会随之产生变化。为此，必需要通过适当的内部改革使企业更好的适应不断变化的外部环境，为企业的发展提供内力。当然薪酬管理更是如此，在改革中要保留原有的优点，发挥长处，大胆借鉴国内外优秀企业的科学管理经验，取长补短，以达到企业发展的新平衡，有力促进企业的再发展。

　　第四，如何留住企业的核心员工

　　在人才市场竞争日异激烈的情况下，一些企业经常会面监优秀员工流失的尴尬局面，为此，企业要准确的掌握导致优秀员工流失的原因。这就要求薪酬管理者要适时的了解市场上本行业内的岗位薪酬水平，使员工掌握薪酬水平与对企业贡献成正比的关系，树立正确的思想认识[]。企业薪酬制度是员工个人价值的充分体现，为此，要让员工的薪酬需求得到正确的满足，使企业的核心员工个人的发展与企业的发展统一，更加有效的发挥员工的潜力和能力。

　　2.4.2现代薪酬管理的发展趋势

　　能力工资，是现代薪酬体系中正在探索和发展的问题，能力工资包括：技能工资、知识工资、胜任能力工资以及任职资格工资。这四种薪酬的特征和适用人群具有不确定性和不易评估性。比如：绩效成绩与能力强弱的关系，而绩效结果是多项能力的相互组合而来，仅单项的技能考核则无法说明能力与绩效的关系，需要把多种能力进行综合性的考核，才能判断绩效成绩。同时，还应处理好能力强与论资排辈的关系，对一些贡献突出的老员工要给予适当的鼓励和认可，对一些年轻的能力强的员工又要为他们创造发展的机会和条件，通过有效的激励机制让这些年轻人脱颖而出。随着知识经济的迅猛发展和网络经济的加速，为了使企业的核心竞争力得到充分的保障，企业就要要求员工不断加强技能的广度和深度，创造性的开展工作，完成工作任务，这也是基于能力的薪酬体系的最终目标。对于员工来说，只有不断的学习新的知识，努力提高技能水平，才能获得较高的薪酬。

　　2.5.1企业战略确定企业薪酬激的侧重点

　　企业的核心能力和人力资源是由企业的战略决定的，而企业激励的重点又是企业核心人力资源。根据企业的战略发展需要，可以将企业内部处个层次的人才进行价值排序，进而对企业的核心人力资源进行准确的确定。根据管理学中的二八定律，即企业中的80%的价值是企业中20%的人才所创造的。为此，我们对企业的20%的核心人才给予高度的关注，通过各方式对其进行激励，可以最大限度的发挥他们的创造性和工作积极性，这也是企业薪酬体系设计中所关注的重点内容[]。根据企业战略目标的不同，其工作重点就会发生变化，从而就会使用不同的激励方式，也就决定了企业薪酬体系激励的重点部分。

　　2.5.2企业战略决定企业薪酬水平的定位

　　企业外部市场工资水平与企业薪酬水平的关系是由企业战略决定的，企业要结合战略的需求进行薪酬支付水平的定位，一般情况下，企业薪酬水平的定位可分为三类：一是领先策略，这种策略会使企业支付的平均薪酬水平高于市场平均工资的水平；二是匹配策略，即是指企业薪酬水平的支付与市场平均工资水平相匹配；三是滞后策略，即企业的薪酬支付水平低于市场平均工资水平。

　　薪酬水平的具体定位，要结合企业的发展时期进行定位，通常情况下可分为初创期、发展和成熟期、衰退期等四个阶段。

　　2.5.3企业战略影响企业薪酬的结构

　　薪酬的结构设计取决于企业的战略目标，也就是说薪酬结构要与企业的战略保持一致，从而实现薪酬结构的内部公平性，进一步推动战略的实施。企业的战略类型通常情况下包括增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略三种类型。这里需要指出的是，当一个企业采取增长战略时，其薪酬水平必须要采取先型策略，注重增加薪酬中绩效奖金的比重，目的是为了让企业能够吸引更多的优秀人才，使企业的业务和规模不断提到扩大，以增强企业的核心竞争优势。所以说，企业的战略可以对企业的薪酬结构产生直接的影响。

　　第一，薪酬战略有助于企业战略的实现

　　对薪酬体系的控制可以实现对企业生产人工成本的控制，对企业的效益和产出有着密切的关系，虽然薪酬本向不能直接的为企业带来运营的效益和收入，但可以通过薪酬体系中的激励机制，将薪酬交换劳动者的劳动力，并与生产资料相结合创造出企业财富和经济效益。这种情况下，企业的经济效益就与薪酬有着密不可分的关系，对企业具有增值功能。企业可以通过薪酬水平的变动，发挥薪酬战略的导和功能，同时结合其它的管理手段，合理的协调企业内部人力资源优势，将企业的目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合，发挥其最大的推动作用。

　　第二，挑战传统薪酬模式，引入整体薪酬设计理念

　　整体薪酬理念是自助式福利制度背景下衍生出来的一种新形的薪酬理念。它是结合员工参与工作的积极程度，在与员工进行充分沟通的基础上，建立起来的针对每个员工的个性化的薪酬系统。它可以随着员工的需求以及兴趣爱好的变化，随时做出相应的调整和变更。整体薪酬的构成要素分为保障薪酬、福利薪酬、补充薪酬、激励薪酬、精神激励薪酬等五个方面。整体薪酬的特征是把薪酬从原来的以雇主为核心向以员工为核心的转变，其报酬的形式也由传统的、单一的现金形式向满足员工多元化的、动态的需求转变。总体来说，整体薪酬制度是对传统薪酬体制的改革，它摒弃了传统薪酬中的缺点，融入了适应现代化经济发展的多种因素，这是未来薪酬改革的主要方向。

　　第三，引入薪酬外包模式，控制管理成本

　　随着市场经济的不断发展、企业经营状况的不断变化以及众多新的经济形式的出现，薪酬方案的制定也日趋复杂。企业可以通过外部专业的服务机构建立合作关系，聘请外部专家进行企业薪酬的管理，使企业可以将更多的精力投入到公司经营相关的战略性活动，这样能为企业节省了管理成本，又以可以获取专业的薪酬管理经验[]。在当前，薪酬外包管理已经初具规模，但仍处于发展阶段，在企业实施中也存在着一定的风险，这需要薪酬水平与市场数据紧密结合，需要进行大量的管理活动，也需要企业在外包时要有完善的薪酬外包计划，但无论是短期还是长期的外包需求，都要求企业内部的支持和来自员工的信心。

　　第四，更加重视区域薪酬调查数据

　　为了全面的了解国风外薪酬管理的具体情况和发展趋势，企业要更加重视对薪酬的调查活动，要对当前的人力资源战略和管理工作的现状有充分的了解。要对竞争对手的业务发展情况、工作环境情况以及薪酬福利等方面的信息做出正确的评估，为及时调整企业的薪酬战略和公司的发展方面提供依据。一般来说，进行薪酬调查，主要为了完成如下工作：一是确定基准岗位的薪酬水平；二是通过对岗位评价结果的对比来确定有竞争力的薪酬水平；三是掌握同行业界的薪酬流行趋势，为公司的管理提供经验；四是为了更好的控制劳动成本，增强企业竞争力。

　　2.6.1薪酬管理体系设计的原则

　　第一，合法原则

　　合法的原则是薪酬管理的最基本原则，要求企业在用工制度和薪酬政策方面要符合国家的法律法规[]。在薪酬体系的设计中，任何单位都不能与国家的法律法规相违背，随着我国法制的不断完善和健全，有关劳动的法制更加严格、规范，其中一些新的法规也相继出台，主要有：劳动合同法、工资支付合同法、工资支付条件、社会保险法、企事业单位绩效工资制、中央企业负责人薪酬管理等等。

　　第二，战略导向原则

　　战略导向原则要求企业在制定薪酬政策时要以企业的发展战略为依据，并实施动态管理。制定过程中要结合企业内部和外部的具体情况，通过价值标准将企业发展中的诸多要素付与相应的权重，以此来确定人力资源开发管理体系的具体方向，使体系的内容得到有效的充实，进一步提升体系的效能。

　　第三，经济原则

　　企业追求效益最大化是企业发展的最终目标，为此成本和利润是企业永远的核心关注的焦点。然而员工的工资总额是企业生产成本的重要组成疗分，也是企业吸引、留住和激励员工的基本手段。为此，在制定薪酬的过程中要充分掌握企业外部的政策、行业情况、竞争对手等情况，对企业内部年销售收入、企业薪酬战略进行充分考虑，从而达到调整和控制薪酬总量的目的。

　　第四，体现员工价值的原则

　　员工认为薪酬是自己的劳动所得，它代表着企业对员工的认同程度、代表着员工的个人能力、品行和发展前景等相关的情况。因此，在企业薪酬管理的设计中要处理好企业发展、员工发展与员工所得三者之间的关系，要把员工的个人价值得到充分的体现，激发员工的工作热情，更好的发挥员工的潜在能力。

　　第五，激励原则

　　激励原则是薪酬制定的重要内容，其可以有效的激励员工的工作积极性，使企业更加具有生机并形成强大的核心竞争力。为此，在薪酬设计过程中要把员工的实际贡献在薪酬中得到适当的体现，让不同业绩的员工可以切实感受到薪酬的差距，从而产生激励作用。要让业务好的员工感到自己劳动有所得，从而不断的超越自己；让业务能力稍差的员工看到自己的差距，从而促进其奋勇赶下，共同提高企业的生产效率。

　　2.6.2薪酬体系的设计步骤

　　薪酬体系的设计流程既要考虑管理方式和环境之间相互适应与相互作用的关系，又要考虑到各工具之间的相互支持和互相依赖的关系，如图1所示：

　　

　　第一，工作分析、编写岗位说明书

　　工作分析是对人力资源进行管理的平台，是整个人力资源管理体系构建的基础。要求在全面了解了岗位职能和职责的基础上，找出管理所必须的、与工作方面有着紧密关息的信息，从而依据企业战略发展的要深圳市，对具体的工作进行重新的梳理和分析的过程。

　　第二，岗位评价

　　岗位评价是薪酬体系的基础部分，要按照内部一致性的原则，对企业内部各岗位的相对重要性进行划分，以有效解决职位等级序列问题。

　　确定企业中具体的工作岗位和从事岗位的人数，这是一个即关系到企业发展战略，又关系到每个员工每天的具体工作的系统工程。其中分为任务定岗法和能力定岗法，其中任务定岗法在实施过程中要把明确后的任务按工作流程的特点进行层层分解，落实到具体的工作岗位。其优点是岗位工作目标和职责十分明确，有利于监督。但不足的地方是考虑任务的比重比较大，对员工的个人特点有所忽视。另一种基于能力的定岗法是把将要完成的任务视为一个完成的过程，通过人力成本的预算进行岗位的控制。优点是没有明确的岗位工作目标和职责边界，员工的特长发挥较为充分，缺点是对员工的能力要求太高，管理难度会加大。适用于对人力资源依赖较高的第三产业。

　　第三，薪酬结构设计

　　薪酬的结构设计是企业的报酬导向的反映，要充分把企业的实际、战略和文化情况有机的结合起来，对各项因素进行全面系统的分析，充分发挥薪酬的引导和激励作用，为企业的生存和发展起到得要的制度保障，设计过程中要充分考虑到员工的如下因素：

　　一是能力要素：即员工自身所具备的价值，其中包括学历、专业知识、职称、技能、工龄、素质等，这些要素的特点是不会随着服务对象、岗位的变化而产生太多的变化。设计可以在一个薪酬单元进行考虑，即基本工资单元；也可以在岗位等级工资中进行考虑。但对于一些研发或技术类的人员，能力要素在进行划定薪酬过程中应占有主导地位。

　　二是岗位要素：也就是把具有相同价值的员工安排在某一特定的岗位上，这个岗位的职责和特征可以决定员工贡献的大小。其中的岗位价值不会因为该岗位上的责任人变化而有所变化，这个价值是相对静态的的价值系数。对于管理职位中，岗位因要素应占据主导地位。

　　三是绩效要素：这就是根据员工为企业创造的价值进行薪酬的确定，这种价值也被称为市场价值，是员工按照企业给予的岗位和职责所创造出来的绩效。

　　四是奖金要素：这就是我们通常状况下所说的把员工的发展与企业的发展结合起来制定的薪酬体系。也就是说通过对员工段段性的业绩考核与企业的业绩相挂钩，根据企业的业绩情况以现金、股票期权等作为员工达到工作目标的奖金。

　　五是福利、保险要素：社会保险要素主要是为了增强员工对企业的归属感，为员工提供一定的生活保障，是每一个员工都可以享受到的利益。如：养老保险、医疗保险、失业保险以及各类津、补贴等等。

　　2.7.1岗位效益工资制

　　这是通过把公司的经济效益与劳动力的市场价位有机的结合在一起来确定工资总量，具体要结合该岗位的技术含量、责任大小、劳动强度以及环境情况等，根据员工最终的劳动成果来确定员工收入标准的一种工资制度。这种工资制度的优点在于打破平均主义，使按劳分配的原则得到充分体现，使收入与技能分离的问题得到了有效的解决，可以最大限度的发挥工资的激励和调节作用。这种工资制度可以使工资的分配向经营、管理、营销和技术骨干倾斜，有力促进劳动力资源的优化，让员工自主的提高自身的综合素质。虽然有一定的优点，但也存在不足，即由于过分的强调了岗位工资和绩效工资，会使一些老员工的工作积极性受到影响。

　　2.7.2岗位薪点工资制

　　岗位薪点工资制是根据不同岗位中的相同因素来测度岗位的点数，使其与员工的劳动报酬联系在一起，这是“点因素”分析法的合理运用。它的优势在于能够以公司的经济效益为导向，重点突显岗位要素和员工贡献的作用。一岗一薪、岗变薪变的模式可以把工资分配向关键的岗位和重要岗位倾斜，通过岗位的点值点数的变化合理接开收入差距。但这种工资制度操作起来灵活性差，适合那些以重复性劳动为主、岗位相对比较固定的岗位。

　　2.7.3宽带工资制

　　把多层薪酬等级进行有效的重新组合，摒除原有复杂的工资级别，以薪酬范围变动较宽、薪酬等级多少的构成模式来代替，把各级别所对应的薪酬浮动范进一步拉大，形成一个新的可以更加发挥薪酬激励作用的操作流程，具有如下特征：

　　一是可以根据员工的技能、业绩、年功因素对员工的工资档次进行重新确定，使工资的等级受到压减，使同等级内的工资浮动范围进一步拉大，有利于使企业的组织结构向扁平化方向发展，使员工理链路注重自身技能得业务能力的提高。

　　二是只要员工能够加强培养企业所需要的技能和业绩，不管是否有职位空缺，员工都可以获得较高的薪酬。

　　三是有利于岗位轮换，提高企业整体的效率，增强企业内部的核心竞争力。

　　虽然宽带工资体系有很多优点，也是今后一段时期内的发展主流，但由于其仍处于发展阶段，为此，也存在不足之处，这就是这种体系的制定和完善，要求企业的发展战略必须明确，并且要适合企业发展的组织结构形式。所以，宽带工资体系更加适用于技术创新型的企业，对于劳动密集型企业会有很大的局限性。

　　实践证明，无论是哪一种薪酬体系都存在一定的优势和不足，也不是每一种薪酬体系都可以适用于各种类型的企业，为此还需要根据企业自身的具体情况进行适当的改进，形成一个适合本企业发展特点的新的薪酬体系，也只有这样才能够真正的吸引和留住人才，提高企业的市场竞争力和生存能力。

　　A公司是某市广播电视网络公司，成立于2000年4月29日，隶属于地方广播电视集团。成立之初，广播电视行业主要还是以广告业为主，多种经营的方式也刚刚起步，整个行业还没有形成规模化、产业化，新兴的广播电视产业在一定程度上对整个广播电视行业的发展起着推动作用，A公司就是在这种情况下成立的。A公司成立后，承载着对全市有线网络电视进行统一规划、建设、管理和经营的职责。公司以依托有线网络，提供高品质的内容和优质服务为指导，以丰富人们的数字生活、培育新的消费习惯为内容，倡导有品质的生活理念、满足人们对视听、资讯和文化娱乐的需求。为满足人们日异提高的精神文化生活动需要，公司即即开展了广播电视网络运营业务，又发展了节目集成为业务，负责运营全市的有线电视网，成为了全市信息化杂志社的一个重要的基础平台。进入2004年以来，中国广播电视行业在市场经济的推动下进入了全面整合阶段，向产业化迈进。此时也是中国电视行业向产业化、集团化迈近的起步阶段，A公司也在行业改革的背景下改制成为控股公司，采用商业化手段进行运营，具备了可持续发展的能力，直到2010年，公司的总资产高达21亿元，有线数字电视用户不断增加，由2000年的62万户发展到240万户。随着经营范围和业务的不断扩大，截止目前，A公司下设了16个分公司，2个子公司，注册资金总额达4.4亿元人民币。随着企业改革的发展，A公司电视电影集团成为了控股股东，占有股份89.9%，公司主营业务也在原来的数字电视基本节目、专业付费节目基础上，开展了电视导航、付费广播、视频点播等综合服务。同时，为了更好的满足市场需求，A公司又从战略角度出发，开辟了数据专网接入、电视电话会议、宽带、视频监控制等业务，但进入2010年以后，随着全球经济一体化的不断深入，市场竞争日异激烈，专业人才缺乏，A公司的发展也面临着新的挑战。

　　3.1.1公司的业务流程体系

　　公司主营业务有数字电视基本节目、专业付费节目基础上，开展了电视导航、付费广播、视频点播等综合服务，还有数据专网接入、电视电话会议、宽带、视频监控制等业务，基于上述业务流程可分为三大体系，即：管理体系、业务体系、技术体系。

　　一是管理体系。负责研究行业发展动态，制定公司发展战略。坚持“以人为本”的人力资源战略，逐步建立高效能的人力资源队伍，真正让人才成为企业核心竞争力，健全科学合理的薪酬体系，完善人才培养机制，创新人才选拔机制，加强成本控制，提高投资收益，有步骤的信誉资本运作，促进公司快速的发展。

　　二是业务体系。以客户为中心，建立高效的客户服务管理系统，将公司对客户的服务标准化、制度化、流程化、系统化，使公司的各个环节都做到有法可依，有章可循。努力做好基本业务，不断发展增值业务，优发发展付费电视、NVOD点播、单向增值业务和高清电视，积极推进个体宽带业务。

　　三是技术体系。优化完善基本网络结构，提升整体网络合理性及安全性。以市场为导向，提高网络承载能力，多种业务接入能力，加强增值拓展业务的技术支撑和保障。

　　3.1.2A公司的组织机构

　　公司组织结构采用直线职能制，实行总经理负责制，下设十三个部门，具体见（表1）：

　

　　3.1.3公司现有员工情况

　　第一，人员结构

　　公司现有员工407人，其中公司高层管理人员18人，总经理1人，副总经理7人，高级技术员工4人。

　　第二，员工年龄结构

　　30以下的有160人，占总数的39.31%；31-40负172人，占总数42.26%；41-50岁71人，占总数的17.44%，51-60岁有4人，占总数的1%。

　　第三，员工知识素质结构

　　专科以下的共有44人，占总数的11%，本科的有326人，占总数的80%，硕士及研究生37人，占总数的90%

　　从上面的数据中我们可以看出，A公司高层管理层人员较多，高级技术人员匮乏，在年龄结构上呈现出年轻人员较少，中老年化现象严重，这些都对企业的发展带来了不利的影响。但从中我们也可以看出，在知识素质方面员工的学历都普遍较高，这也前面的高级技术人员缺乏却形成了鲜明的对比，在调查中我们发现，这些高学历的员工没有得到更好的发展机会，由于薪酬体系的限制，这些人大部分认为自己的付出与所得没有形成正比，从而影响了员工的工作热情和创造性。

　　3.1.4A公司薪酬体系现状

　　公司2010年年度职工工资额为2162.24万元，人工费用率为15.4%。其中中层以上管理人员年人均薪酬为20.35万元，占分配总额的21%，技术人员人均薪酬10.16万元，占分配总额的21%；市场人员人均薪酬为10.55万元，占分配总额的5%，行政财务人员年人均薪酬为11.11万元，占分配总额的8%，技能及服务人员年人均薪酬为8.07万元，占分配总额的45%。员工最高年收入与最低年收入相关8.5倍。

　　公司的现有薪酬由月工资、年终各项待遇、福利津贴三大部分23个项目组成。其薪酬结构复杂、项目零散缺乏统统的规划与设计。公司目前没有统一的薪酬体系，员工薪酬的确定主要的是根据员工的身份类型。但公司员工用工管理是员工身份类型分类的唯一标准，分为事业编制、公司编制和公司聘用三种形式。但在实际的薪酬制定中也存在着相同的身分类型中不同待遇的情况，这在公司聘用管理类型中表现得比较明显。此类身份的员工中，其待遇的具体形式又分为了人才聘用、技能岗位、台聘等三种，于是就形成了三种身份、五种待遇的薪酬形式。此种薪酬体系的形成完全是由于我国电视行业具有事业单位的特性所决定的，但随着公司和社会经济的发展，这种薪酬体系已经不在适应持续发展的需要，在一定程度上起到了滞碍公司发展的作用。

　　同行业的先进管理理念对把握薪酬战略的整体方面起着至关重要的作用，为此，我们对与A公司具有相同的区域优势的同行业中处于领先地位公司进行了调查。通过调研、对比，并结合A公司的现况，详细梳理分析了A公司目前的管理问题，具体如下：

　　3.2.1管理落后、薪酬体系不规范

　　A公司属于地区垄断行业，虽然成立只有十五年个头，但在成立之初却垄断了全市各区的有线电视台，所以国有企业旧的弊端依然存在，人浮于事、机构臃肿、员工危机感不强等表现较为突出。经常出现企业管理效率低下，职责不明确，部门之间相互推诿的现象，管理者缺少团结协作的精神，企业文化没有发挥导向与激励功能。企业在用人观念上缺乏知人用人意识，优秀人才流失严重，企业虽然也试图将先进行管理理念引入公司管理体系，但几天热血之后，公司就又回到了原来的不佳状态，根本没有从本质上解决问题。

　　公司现行的薪酬制度受国有企业历史背景的影响，把人的资历、辈分、行政级别等因素放在前面，没有真正建立起与市场经济相适应的员工激励和约束机制，仅以员工的工龄、职称作为衡量工资的依据，相应的工作分析、岗位评价落后，薪酬计量和绩效评估制度不健全。员工的劳动付出与回报不成比例，员工的付出没有统一标准，使员工的工作积极性受到了严重的打击，使公司内没有生机和活力。

　　3.2.2薪酬管理与企业战略脱节

　　与一些发展较好的公司相比，该公司在薪酬管理方面缺乏明确的战略性的指导，薪酬管理与公司战略不能相结合，薪酬的激励作用根本没有发挥作用，各类津、补贴种类繁多、项目繁杂，并且在发放中平均主义严重，随意性强，员工很难感受到薪酬的激励作用。同时是，企业的人员流通性不强，严重存在能进不能出、能奖不能罚的现象。从而也就造成了一些人“占位”的现象，虽然符合退休的年龄，确还站在原位，不能退休，使一些年轻有为的干部职工无法上位，工作积极性受到严重打击。

　　长期以来，公司薪酬管理未能建立起正常的调整机制，也不能与员工的业绩评价和职业发展挂钩，只是将薪酬管理作为独立的系统存在，薪酬管理者没有做过认真细致的职位、技能、能力分析和评价。薪酬制度没有形成规范化的体系，对于职位分析、薪酬设计、工作分析、绩效评估等等方面都还很薄弱。薪酬管理仍处在经验管理阶段，缺乏科学的管理基础，所以薪酬制度陈旧，运行机制不健全。使员工的激励变得有气无力，没有起到真正的激励作用，严重制约了员工的工作热情。近些年来，随着物价水平的持续增加，员工的实际生活质量却有所下降，造成收入水平与绩效成绩不成正比。

　　3.2.3奖励性薪酬考核、调整机制不健全

　　虽然薪酬制度中引入了绩效工资的概念，但缺乏系统的绩效考核体系，使员工的绩效考核变成了于形式、走过场，干活干坏都一样。在绩效实施中，绩效管理者重结果，轻过程，使考核体系不公正、不透明，完成失去了考核的作用。在对员工的绩效工资进行二次分配时，由于管理效力不足，所以绩效指标不能与之充分结合，但有时有老好人的现象存在，就造成了风水轮流转，今天你坐庄天他坐庄的现象，使员工的绩效考核一度失去效力，在员工中造成了考也一样不考也一样的局面，所谓的绩效工资，此时也就变成了一种变相平均发放的情况。结果，企业的总支出增加了，但员工的工作积极性确没有得到很好的调动。

　　近几年，公司为了不断的拓展业务，公开招募了一些高素质的员工，并采用了新的市场水的薪酬制度，使这些员工的薪酬与老员工有着一定的区别，但经过一段时间后，在新员工成为了公司的业务骨干这后，那些老员工薪酬仍然以身份的优势享受着比新员工高的薪酬。从而，这些后来招募的公司骨干员工对自己的薪酬预期没有达到要求，导致了他们的工作积极性受到了一定的打击。如果不能把接老员工的薪酬按公平发展的要求进行有效的调整，那么新员工可能会离开公司，使公司员工的良性循环受到抑制。

　　公司还存在过分强调知识和技能对业务发展的重要性，这种过分的强调是有些偏差的。事实上，拥有丰富的知识、优秀的技能并不能代表其对业务的发展就有一定程度的促进作用，这要取决于是否能够努力，能否把业务技能运用到实际的工作中去，从而促进公司的全面发展。在薪酬的设计中，员工的知识技能肯定会为企业创造一定的价值，但在进行薪酬体系设计时，薪酬管理要注意把握好各自的比重，使之与付薪的其它要素之间共同形成公司发展的优秀组合。

　　A公司在薪酬方面存在的问题可以说是合国各地的网络公司的共性问题，这些问题的产生是因为在企业成立初为了满足计划经济和事业单位的需要。但随着市场经济的发展，原有薪酬体系与市场发展已经不相适应，成为了严重滞碍企业在新经济环境下发展的瓶颈，使公司的经营环境日趋恶化，为公司的发展带来了新的挑战，具体是由以下几个方面的因素造成的。

　　第一，观念陈旧

　　国有企业的发展与非国有企业的发展一样，需要有资金、人才和技术组成的发展为支撑点，它是整个企业的工作效率和工作质量的重要标志和体现。A公司在成立之初就确定了“保安全、重效益”的发展理念，但经过社会的进步和经济的发展，这种理念已经不在适合市场经济的需要，这种发展理念在新的市场经济条件下没有得到进一步的发展，当然也就没有从战略的高度去考虑薪酬福利的支付对公司发展的重要作用。使公司缺乏明确的战略指导，管理层面的思想观念没有根上市场经济发展的需要，直接导致了员工的工作效率低下、工作质量下降。

　　第二，企业文化不鲜明

　　企业文化的核心价值观与薪酬管理系统是紧密联系在一起的，企业的文化决定着企业的薪酬管理体系建设，而企业文化的形成与企业的发展战略又有着密切的关联，同时，企业的薪酬制度也会随着企业的文化发展变化而改变。A公司由于历史的传承原因，其企业文化还带有事业单位的烙印，而且还比较严重，没有从战略的高度形成适合现代经济发展的特色企业文化。为此也就造成了企业文化素养缺乏的现象。加上对薪酬管理制度的宣传不到位，从而也就形成了企业员工对企业发展要求是什么，提倡什么，反对什么没有明确的认识，失去了在这一方面判断是非的准则，导致员工之间没有竞争力，工作热情得不到有效的激发。

　　第三，体制不完善

　　A公司由于属于国有企业，虽然短时间内在市场上保持了垄断经营的优势，但在市场经济快速发展的同时，虽然公司的管理体制在一定程度上有所转变，但公司的薪酬体制却还延用事业单位时的体系，并没有得到良好的发展，从而使公司的整体发展受到严重影响。主要原因是XX没有对广播电视行业的监管完全放开，对公司的薪酬管理干预过较多，公司的薪酬总额及分配制度需要XX有关部门进行繁杂的审核，使得公司失去了对薪酬管理的主动权，使薪酬体系的外部竞争力受到严重的影响，也滞碍了内部的薪酬分配改革的质量。由此可见，垄断国有企业的发展潜力很难得到有效挖掘，其抗风险能力和市场竞争力也相对较差。同时，由于种种原因造成的企业发展缓慢，其运营状况的好坏与员工的收入水平又没有太大的联系，为此，员工的工作积极性也就不高，造成公司发展的内在动力缺失。

　　第四，管理落后

　　一个企业的管理制度是决定企业能否实现预期经营目标的重要内容，是企业能否得到良好发展的重要基础。然而，A公司无论是薪酬管理还是整体的人力资管理体系基础都非常薄弱，并且在成立后的十几年中并没有得到有效的重视。在市场竞越来越激烈的情况下，公司管理层面的领导在这一些方面还停留在计划经济时期的阶段，对薪酬还错误的认识成为是工资，对福利错误的认识为就是奖金，对享有较高工资待遇的员工，领导们就认为他们已经有了较高的满意度，就可以有较高的工作热情，从而也就造成了，管理者一味的追求给员工以较高的工资，从而试图通过这种方式调动员工的工作积极性。长此以往，公司的薪酬额总体支出提高了，企业的薪酬负担重了，经济效益即并没有得到较好的发展。

　　4.1.1A公司战略转型的原因分析

　　近年来，国外三网融合的发展突飞猛进。X的三网融合已经基本达到全面性和深入性的标准，自《1996年电信法》颁布以来，X的几乎所有的有线电视运营商都借三网融合之势实现迅速扩张，结果是使得原有市场焕然一新，运营商传统业务在市场中的份额也发生了巨大的变化，从而带动全球的电视行业形成了新的格局。近些年来，随着我国三网融合的步代逐渐加快，互联网电视行业的竞争也日趋激烈，为了适应日异变化的市场环境，增强企业的生存能力，寻求新的经济增长点，互联网电视行业必须要进行战略转型，实现跨越式的发展。同时，数字化技术的广泛应用，给我国有线电视发展带来了一次技术变革。随着网络技术的日趋成熟与完善，多种新媒体形式正在蓬勃发展，给电视行业的发展带来了一定的冲击，为了使电视行业增强核心竞力，电视行业进行战略转型，也是市场发展的需要。

　　特别是在A公司所在的M市，属于沿海发达城市，接受新思想较快，对非物质文化的需求较高，市场经济的发展比内地要快速许多，市场竞争十分激烈，是北京、上海之后全国第三实行有线电视数字化的城市，实现了电视节目的从演播现场到发射、传输和接收的各个环节都采用数字流进行传播。电视台的数字化整体转换使用户的电视机成为高清晰度、高互动性、多功能、多业务的现代化家庭媒体，推动电视从看到用的革命，以此卡来满足广大用户对广播电视节目的高需求，这在很大程度上促进了C公司的战略转型。

　　4.1.2A公司战略转型的目标

　　A公司在创建之初，即提出两大发展目标：依托现有的有线网络，通过提供高产品品质的内容和优质服务，丰富人们的数字文化生活、培育新的消费习惯，倡导有品质的生活理念、满足人们对视听、资讯和文化娱乐的需求。在产品技术上，瞄准信息产业这一高科技领域，以世界高端网络产品为目标，跻身于国家网络先进行列。在发展的模式上，与资本市场接轨，实现企业超常规发展。公司管理层在敏锐的目光，觉察到依靠低技术含量和初期的市场龚断优势进行发展，已经是公司生存发展的致命伤。为此，技术创新、调整人力资源结构、加快转型已经势在必行。为适应市场发展需求，加快实施公司发展的目标，公司花巨资从国外先后引进了11个先进的技术，全力提高公司的产业结构和主导产品的市场竞争力，着重进行网络信息产品的开发和网络电视节目的创新，A公司制定各部门的战略转型目标如下：

　　第一，以客户需求为导向，加强应用开发

　　以韩国领先电视行业的企业为标杆，采用技术跟随战略，紧跟技术更新、产品更新、节目上更新的趋势，追赶X同行的水平、达到国内同行的先进水平，建立以客户需求为导向的现代化的研发体系，通过与各节目供应商的共同开发，加大新技术的应用，实现研发产品升级。通过研发改善节目生产流程、完善标准化措施等，提高研发的快捷性和及时性，最后实现研发从被动到主动的转变。

　　第二，建立低成本、高品质的网络信息产品运营系统

　　稳定员工队伍，增强员工的业务技能，优化节目的生产流程，改善节目品质，加强计划合理性，注重工艺的创新，推广标准化的作业方法。完善各部门间的管理体系，增强协同能力，提高设备和技术的利用率，保证优质节目的高效产出。节能降耗、控制生产成本，特别是在经济一体化的时期，更要加强对生产的人工成本的控制，由保证品质延展到品质管理，提高产品的一次性合格率，实现生产管理经验的知识化、标准化、效益化。

　　第三，开拓新市场，优化订单结构

　　强化市场功能，增设市场经营部，加大适应市场发展的优秀节目开发力度，组织制定并落实国内市场的开发计划，为走向国际奠定扎实基础，深入挖掘老客户的需求，进一步开发潜在的新用户，提升客户的服务质量，确保经营效益持续稳定增长。

　　第四，选用德才兼备的人才，组建勇于奉献的团队

　　根据公司发展的远景目标，全面构建组织、运营和人力资源系统，保住公司现有的优秀人才，吸引社会先进人才，把未来的人力资管理重点放在四个方面：一是配合业务发展战略，全面重建人力资源管理系统，实现人力资源的优化重组，最大限度的激发优秀人才的工作热情和工作积极性；二是建立科学的招聘、任命、培训、职级和薪酬体系，为公司优秀人才的成长创造良好的环境，为其发展构建良好的平台；二是建立健全业绩指标考核体系，对不同岗位、不同级别的员工工作业绩实现科学考评，使之能够把个人对公司的贡献与薪酬水平联系起来，使个人的发展与公司的发展联系起来，使个人的工作业绩与绩效奖励联系起来，真正形成一个动态的、健康的考评机制；四是全力吸引管理、营销、技术等专业人才，创建一流的组织队伍，使之成为公司发展的技术、管理主干队伍，全面增加公司的核心竞争力。

　　为提高公司的核心竞争力，在人力资源管理工作中主要做好三个方面的工作：一是战层面，主要内容包括人力资源管理和规划，对现有的人力资源做好优化管理，对企业所需的专业人才做好招聘规划，有目的性的吸引专业人才；三是基础层面，在这项工作中，即要做好工作、岗位的定性分析，又要对胜任职位素质情况进行实地考核。

　　5.整合外部资源，通过竞争性合作实现多赢

　　对国际、国内的同行企业资源进行整合，在节目制作、产出、供应商、市场营销等各个方面建立起新的战略同盟，实现优势互补，实现多方共赢的良好局面。对上下游产业链资源进行整体，与客户和供用商建立起一个良好而紧密的合作关系，通过完善供应商管理机制和客户的现代化管理，建立起一个产品采购多渠道、产品营销广泛的运营体系，确保产品的品质优越、成本合理，进一步通地与供应商的交流和研发合作，促进企业内部的全面发展。

　　4.2.1改革的必要性分析

　　我国的电视台在进行战略性转型过程中，必须改变原有的按照级别确定工资死板封闭的制度。由于电视台这一事业单位存在某些特殊性，为此，其改革也将会是一种特殊现象，在国外研究XX和非盈利机构的理论与实践针对性不强，没有成功的经验可以借鉴。同时，我国电视媒体改革的研究更多是应从宏观角度出发，研究整个产业链、市场培育、战略发展等领域，很少涉及到媒体的人事改革，尤其是薪酬制度的改革。本人为A电视台为例，进行了战略转型期间的薪酬制度改革，以为我国的电视行业改革提供一些有价值的参考。

　　对于A公司来说，在战略转型期间，购进了大量的新设备，引进了新工艺，但在运行中却出现了新的问题。主要表现在员工在使用中达不到操作要求，出现问题后无法进行维修，设备的稼动率没有得到有效的发挥，从而也就走入了“一流设备出不了一流效益”的怪圈。但是无论是技术创新还是管理创新，对员工的素质要求都较高，不仅需要有一支技术过硬的研发队伍，还需要有专业的带头人进行技术创新。如果没有这样的条件，任何新产品的研发和提升，都只能是纸上谈兵。人才资源，此时成了A公司实现总体目标的瓶颈，人才的培养与引进成了A公司亟待解决的主要问题。此时，A公司原来以学历和资历为主的薪酬模式已经不在适应企业发展的需要，而且这种传统的薪酬模式也大大挫伤了技能型员工的工作积极性，与A公司对技能型人才的需求相矛盾。在A公司进行战略转型之时，就需要对薪酬模式进行重新选择，一方面需要对绩效管理进行强化，重点体现“奖勤罚懒”；另一方面在绩效管理中，应建立有效的沟通平台，从多个角度保证考核的公正、公平，最大限度的提高员工的满意度，使之充分发挥绩效考核的作用。第三就是要建立和完善人力资源管理机制，合理开发、培养人才后备队伍，为企业的可持续发展提供人力资本支持，搭建人才培养与梯队建设体系，从原来的“成本逐利”向“人才逐利”的方式转变，重视人心管理。在留人方面，通过变革薪酬形式，实现体现“文化、感情、制度、事业”全方位的薪酬制度，以此来留住人才、吸引人才。

　　4.2.2A公司薪酬改革的总体过程

　　考虑到A公司的行业行点和成长历程，以及公司员工对薪酬的敏感生，为了使本次的薪酬改革更加具有公平性、竞争性、激励性，合法性，并使之更好的适应A公司的经济发展，C公司成立了薪酬改革委员会。委员会由人力资源管理中心相关的人员、公司主要管理人员及员工代表组成，任务是分析了解薪酬改革的重要性和必要性，明确改革的目的，确定改革的具体时间和工作进度，同时大力做好各项宣传工作，使员工有足够的心理准备，并能够自觉监督执行薪酬改革的成效。同时薪酬改革委员会参与了薪酬体系的制定和实施的整个过程。

　　4.3.1薪酬体系改革的基本原则

　　抓住公司战略性转型的机遇，结合公司最新的发展战略，建立健全公司人力资源的管理机制，适应社会经济形势的发展需要。进一步调整岗位级别和薪酬级别，建立起一个完善的、动态的、可预期的不断趋向公平的岗位调整机制，以及稳定的、制度化的和现代化的薪酬增长体系，在设计过程中要遵循以下几项原则：

　　第一，战略性原则

　　薪酬体系的改革应和公司的战略转型相配合，进一步完成公司在战略转型期的多种任务目标。通过薪酬系统能够有效的向员工传递企业的战略转型信息，要把这一特定时期内企业需要解决的特殊问题和重点问题广大员工传达，让所有员工对此次的改革都能有一个正确的清楚的认识。在此次的薪酬改革中，要针对原有的薪酬制度中暴露出来的问题具体问题进行改进，达到标本兼治的效果。如：2008年、2009年中，通过普遍提高员工工资水平后，并没有原来的平均主义弊病得到改善，而且也没有留住优秀的人才，反而却造成了企业大量的工资总额支出付担，使企业的成本大幅提高，导致企业的市场竞争力受到了严重的影响。

　　在归并职责和任务、确定任职资格过程中，要重点参考企业的整体战略，以整体战略中的重点要素为根据，来分析员工的职责、技能从而进行岗位价值评价和员工的绩效成绩评价。

　　第二，公平性原则

　　企业薪酬改革的成变取决于员工对公平性的认可程度。为此，在本次的薪酬设计中要全力保证薪酬水平的外部和内部的公平性。其中，外部的公平是要保证同行业类似职务的薪酬水平要基本相同。在这次改革的调查中我们发现，有些岗位上的薪资存在不合理的现象，这也是导致人才流失的主要原因，在此次的改革中，我们一定要做到外部公平。同部公平是指员工在企业内部间，个人对企业所做出的贡献要与薪酬要成正比。此次改革中，我们要在对只职位信息充分了解的基础上，不参考员工职位及工资，要通过职位评价来确定企业内部的职位价值，以此来实现内部公平。

　　第三，激励性原则

　　为了进一步提高员工的工作热情，增强企业内部的生机和活力，在改革中要结合员工的实际贡献适当拉开员工之间的薪酬差距，从而激励员工进一步改善绩效成绩。基本工资对员工来说是基本的保障因素，没有基本工资会导致员工多项的需求无法得到满足，但有了它也不一定就能激发员工的内在潜力。因此，为更好的推动公司的经营目标的实现，我们引入了绩效工资概念，能过科学完善的考评办法来评定员工的工作任务的完成情况以及对职责的履行程度。绩效工资是薪酬体系中的变化部分，它能更有效的激发员工的潜能，使之提高工作效率，也能让业绩较为落后的员能能够更加明显的看出自身的差距，及进改进工作方法。

　　第四，经济性原则

　　在制定薪酬体系过程中，要充分结合本公司的市场定位，当公司的相关产品处于市场领先地位时，其工资水平一般也要领先于平均工资水平。当公司的产品处于中等水平进，其员工的工资也要和与之相匹配。总体来说，就是要做好产品生产的人工成本控制，公司的薪酬预算总额不可超过公司的总体预算，否则就会为公司带来经济压力，使公司陷入进退两难的局面。

　　第五，合法性原则

　　目前，我国的劳动法已经非常健全，各种用工制度和薪酬政要符合国的相关的法律法规，只有这样才能建立起一个稳定的劳动关系，减少劳动争议，全力建立一个适合现代化企业发展的平等、和谐的薪酬管理制度。

　　4.3.2薪酬体系改革的预期目标

　　4.3.2.1构建以战略为导向的A公司薪酬体系

　　第一，A公司薪酬制度改革的特点

　　一是先进性。和国外媒体的竞争要求必须采用先进的薪酬模式，增强自身的竞争力。

　　二是符合本行业的特点。电视媒体过去的薪酬一直是传统事业单位的等级工资，沿袭数十年，人们的思维方式一时很难改变，所以在薪酬设计时强调了建立新型的、和战略相关的薪酬理念，同时通过BSC的方法保证战略落实到次级团体和个人。

　　三是实施方式是渐进式改革。电视台人事改革的没有及时到位，需要配套措施提供支持，尤其是完善社会保障体系，这些因素决定了薪酬改革应该是渐进式的改革。

　　第二，A公司的人力资源战略

　　作为互联网电视行业A公司，带有官僚式企业文化的烙印，在战略转型期与之相配合的人力资源战略应该采取诱引战略。这种战略主要是通过丰厚的薪酬制度去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。

　　从变革的角度来看，A公司要实施支持局部变革的任务式人力资源战略具有一定的可行性。其特点：一是A公司的薪酬理念必须强调绩效管理，衡量员工的贡献和企业的投资效益；二是重视物质奖励，提高员工的心理满意度，为员工的生活和工作发展提供保障。

　　第三，A公司的薪酬理念

　　一是薪酬分析的根本目的包括：电视台C的可持续发展；强化电视台C的核心价值；支持电视台C的战略实施；培育和增强电视台C的核心竞争力；营造响应变革和实施变革的文化。

　　二是薪酬与员工业绩紧密相关。电视台C不再从职能作用上对员工做出判料，而以员工对企业的贡献，或者说企业的投资效益进行判料。员工的薪酬将和电视台的经营绩效紧密结合，体现出支持组织前景的文化。

　　三是薪酬是电视台C对员工投资，电视台C薪酬政策应当和人力资源投资结合起来的，而不是完全依靠一系列财务指标决定员工的薪酬水平，体现知识和能力的作用。

　　四是A公司将详细阐述薪酬政策，并保证贯彻执行。电视台的人事部将改变过去以行政管理和事物管理为主的工作方式，成为电视台人力资源战略管理的组织者和实施者。

　　五是实施分门别类的薪酬管理。即首先确定电视台分配工资、奖金的权重，然后再对电视台的员工进行分类，确定不同类别的员工薪酬侧重于哪些部分。

　　4.3.3.2构建以战略为导向的薪酬体系

　　A公司本次薪酬改革的目标是深化公司的战略转型深入发展，有效完善公司的薪酬制度改革，健全人才激励机制，建立一个适应公司发展战略，对外可增强竞争力，对内可有效激励员工的薪酬分析体系，增强公司的整体竞争力。

　　A公司根据《劳动法》和公司的实际经营状况，本着对内具有公平性、对外具有竞争性的理念，建立一个对员工有激励的薪酬体系，使薪酬的确调、调整、支付都以岗位、技能和绩效为主要导向，根据岗位的相对价值、岗位对任职人员的要求，公司工资支付的实际能力，调整不同岗位级别之间、同一级别的不同任职人员之间的工资水平和绩效差异。

　　第一，完善与公司战略发展相适应的薪酬管理体系

　　根据公司的经济发展情况，对薪酬分配体系进行科学规划，建立一个能够推动公司持续发展并与公司现将相适应的分配机制。薪酬体系设计要以岗位评价因素为标准，以员工岗位为对象，按照员工的个人实际能力和对公司的贡献确定收入水平，体现战略决定结构，结构决定岗位，岗位适应薪酬的分配思路，使员工的个人利益和公司的长远发展得到有机的统一，尽最大可能调动员工的工作积极性。

　　第二，体现员工的价值与作用

　　以岗位设置为基础，与公司的发展战略相结合，对员工薪酬进行科学分类，使薪酬的分配权重分出层次。让薪酬易于操作，结构组成灵活，使之成为一个具有一定弹性的分配制度，使员工的个人价值和作用在公司的发展中得到充分体现。让薪酬激励机制能够凝聚公司的核心员工，为公司的长足发展提供强有力的保障。

　　第三，构建完善绩效激励机制

　　构建以工作目标考核为主，兼顾工作态度与管理能力的绩效考核体系。以公司的整体目标为基础，进一步分解出部门目标和个人目标，对员工的业绩和技能情况进行科学的评价，与员工的工资紧密结合。通过绩效工资激励先进、带动后进，让员工的绩效成绩和员工的职务晋升、薪酬水平紧密结合起来，为员工的发展提供公平的竞争平台。

　　第四，完善薪酬分配制度

　　即要考虑员工的短期利益、中期利益，还要兼顾员工的长远利益，科学划定薪酬增长幅度，使公司利益与员工的个人利益形成共同体，让薪酬总额的确定与生产的人工成本控制紧密结合起来，使之即能吸引优秀人才，激励员工的积极性，又能合理控制人工成本，使人力资源的潜能得到有效激发，共同实现公司的经济效益最大化。

　　4.4.1工作分析、机构优化及定岗定编

　　工作分析作为整个人力资源管理体系搭建的基础，是人力资源管理的平台。为此，确定一个科学有效的薪酬体系肯定就离不开工作分析。我们采用科学的方式对A公司的各个岗位进行深入分析，对每个岗位职能、职责进行详细划分，对各个岗位的具体工作环境、硬件设施、软件条件以及岗位设置的必要性和工作内容进行了具体的了解，使每个岗位描述和资格要求都更加科学具体。此次的薪酬体系改革是在对公司的所有岗位都充分了解的基础上，提取管理所必要的与工作息息相关的信息，并根据战略转型的要求，对工作岗位进行了认真的疏理分析。通过分析我们发现，公司职能机构的权利分配出现两极分化的现象，不是过大就是过小，部门与部门之间的协作也不顺畅，角度及职能划分也不是很明确。

　　此次调整我们以当前的组织机构稳定过渡为基础，使各部门的管理幅度和管理层次得到重新确定，将原有的机构、岗位、人员都能够得到平稳的过渡和合理安置。使各部门的职责和工作流程在原有的基础上进一步确定各部门的一级职责和二级职责，改善原有不协调的组织关系，使今后可能出现的摩擦关系得到有效控制。最终使部门内部职责更加清晰、权责管理到位，便于科学的评价和考核，部门间的工作程序更加协调，公司的各项管理制度都能够得到有效的实施。

　　对现有的岗位进行有效规范。对工作量不饱和、岗位职责相近、日常工作存在大面积交叉的岗位进行合并，对工作技能要求类似的岗位预以撤销。对由于专业分工不同导致工作对象、程序和标准都有很大区别的岗位进行拆分，使各岗位之间即能够互相监控，又能够协调统一，确保公司的效率有所提升，保证公司的资产和运营安全。对那些不符合现在市场经济发展、带有计划经济烙印的岗位职责进行重新规范。通过岗位优化和岗位职责的调整，改善公司的人力资源结构，最大限度的发挥企业的效能，并为员工的发展提供良好的发展空间。

　　4.4.2编写岗位说明书

　　结合公司的工作目标，通过对岗位要素的整合优化，在工作分析的基础上，人力资源管理中心就各部门的职能、结构、岗位、编制数进行了多次的沟通与协作，确定了各部门的岗位说明书，共计161份，形成了具有A公司规章效果的规范性文件，为公司更好的发展和科学运营奠定了扎实的软件基础。岗位说明书中分别包括岗位描述、岗位识别、岗位任职资格条件三个部分。

　　岗位说明书的制定，为公司的绩效考核和薪酬的制定提供了有力的依据，员时也为员工招聘、录用、培训和职员晋升提供了有价值的参考。

　　岗位价值评估是一项人力资源的管理活动，是人力资源管理平台的重要组成部分，也是公司形成岗位价值序列并能使公司的薪酬体系更加公平的重要手段，更是绩效考核和薪酬设计的理论基础。岗位价值评估需要以岗位说明书为基准，对岗位本身的特性进行有效评价，从而确定岗位相对的价值的一个动态过程。

　　A公司的评估体系是以美世咨询公司的要素计点法为基，充分结合了公司的发展现状和社会经济形势，进行了大量的、系统的数据测算所形成的。并通过对薪酬要素授以不的同权重来区别对各要素的的重视程度。通过组织影响力、监督管理、沟通技巧、职责范围、解决问题难点、任职资格和任职条件等七个要素，对公司的161个岗位进行了评价分析，最后获得每个岗位的岗位点值。

　　4.5.1组织影响力

　　组织影响力是用来测量被评估岗位对本公司日常经营工作的影响度，要求每个岗位都要具有从事行业领域的实际方法、专业知识以及相关的理论（见图2）。

　

　　影响力的程度分为微小影响、稍有影响、有限影响、一些影响、重要影响、主要影响六个层次；岗位包括普通岗位、骨干岗位、部门主管、部门副经理、部门经理、副总经理、总经理七个岗位。

　　4.5.2监督管理

　　监督管理包括所有监督职员数量和管理员工类别两个要素，这两个要素间相互作用、相互制约得出相应的点值（见图3）。

　

　　4.5.3责任范围

　　责任范围一般是指职务行使者的行动对工作最终结果造成的不同程度的影响，以承担责任的多样性和独立性两个要素进行评价（见图4）。

　

　　4.5.4沟通技巧

　　沟通技巧要素是针对岗位所需的人际关系技能和交往的性质进行衡量，同时包括对岗位所需的合作以及企业内部、外部的其它对象进行交往的技能衡量。通过岗位的沟通频率和复杂程度的衡量来确定岗位价值的大小。其中沟通的频率越高、复杂性越强，岗位价值就越大。频率一般分为：偶尔，主要是在组织内部进行沟通，一个月几次；时常，沟通需要影响其他人并与之共同合作，有一定的规律，但并非每天进行；持续，即是每天都要进行沟通，这种沟通包括在组织内部以及其他业务单位的沟通，并且带有苛求性。复杂程度子因素分为：普通，即带有礼节性或交换性的沟通；重要，这是指需要对人施加影响，包括内部或外部的谈判，如市场销售方面、设备采购岗位等等；极大，即是指对公司有着决定性影响的决策或谈判。

　　4.5.5任职资格

　　任职资格由两个子要素构构成，即学历要素和工作经验要素，这也是从事该岗位的基本条件。其中学历要素是指该岗位要对任职者做出学历的界定，如专科、本科及硕士等；工作经验要素是要求评估人员要对岗位任职人员划定相应的工作背景（年限），按照从事相关工作的年限可以分为六个等级，即：无经验，1年，2-3年，4-6年，7-8年，10年以上。根据这个六等级最终得出结果。

　　4.5.6解决问题难度

　　在实际的工作中及时发现问题，找准问题的根源，并提出解决问题的对策，从而做出重大决策的能力。解决问题的难度共包括两个要素，即复杂性和创造性。其中复杂性要素是指内部和外部环境对职务行使人思维的限制程度。此子要素从常规性质到花费时间解决更为复杂问题，依次分为常规性质、有限难度、有些观难度、难处理、复杂、很复杂、需要花费很多时间解决更为复杂的问题等七个等级。创造性是指在解决问题时所需要的创造性的思维，该子要素从无需要创造性、一般性改进、改进和发展现有的方法和技术、创新方法和技术等四个等级。

　　4.5.7环境条件

　　通常情况下，环境条件是指岗位任职人在履行职责时所处的工作环境的具体特征和所面临的风险状况，风险环境和工作环境相互作用而共同构成环境条件。风险环境是指在工作上或组织上的伤害，无风险就是指在工作过程中不会遇到任何的风险。有风险是指在工作过程中有可能遇到工伤、误伤等风险的系数高低；工作环境因素的良好状况是一般是指室内工作或都工作环境很舒适，工作环境不良状况一般为经常性的有室外工作，或外出工作的时间超过40%以上，或者室内室外的环境状况不佳。

　　岗位评价的实施，是一个从方案的设计、评价、加工到整理分析的完整体系。在这项工作中A公司委员会历时三个月的时间，对岗位评价的七个要素进行了科学合理的界定，同时结合每个要素的权重对各个水平赋予了一定的点数，然后将公司的161个岗位按照主要的薪酬要素进行公正、科学、客观的评价。在充分考虑到岗位点数的均衡基础上，把各岗位的差距拉开一定的距离。此次设置的最高点数为1300点，所有点数呈正态分布状态。A公司每一个岗位总点数的汇总为：250点以下5个岗位，为简单操作的岗位；250-300点52个岗位，为部门员工；300-350点68个岗位，为主要岗位员工，350-500点14个岗位，为部门主管及重要岗位优秀员工；500-700点13个岗位，为部门经理及技术骨干岗位；700-1000点8个岗位，为部门副总经理岗位；1000点以上1个岗位，为公司总经理岗位，最后通过岗位的具体点数确定每个岗位的薪酬水平。

　　由于岗位因素在薪酬的确定过程中占据主导性的地位，为此最终的岗位值不会因为岗位任职人员的变化而变化，从而也就形成了一个相对静态的价值评估体系。此次A公司采用的岗位价值评估方法，有效解决了公司各类人员之间不良的攀比心态，使技术、管理、操作等各类员工安心于本职工作，去除期一心想挤入行政职务的心理。

　　A公司原有的薪酬体系结构混乱复杂，各项福利缺乏有效的激励作用，其付酬因素过重偏向于职称和身份，基础性工资增长标准不一，岗位工资僵化，对此，将原有月工资中杂乱无序的项目进行了优化整合，重新结构为基础性工资、岗位工资、年功工资、岗位津贴等四项，并结合公司人力资管理的要求和市场经济发展实际进行了具体的确定，从而使薪酬结构更加清晰合力，为薪酬更好的发挥其激励作用提供保障。

　　C公司此次的薪酬体系设计是以公司的战略为导向，以建立科学薪酬体系为目标，以解决原有薪酬体系中存在的难点问题为重点，在调整前做了大量的准备工作，构建了一个符合现代市场经济发展需的人力资管理理念并与公司的业绩相适应的科学薪酬制度。根据公司外部的市场环境变化和公司总体业绩变化使薪酬点值得到科学的调整，让员工的短期利益、中期利益以及长远利益与公司的业绩有效的结合起来。

　　A公司员工的薪酬构成由月工资、福利项目和年底奖金三项组成，其中的月工资又分为基础工资、岗位工资、年功工资、岗位津贴和绩效工资。

　　4.6.1基础性工资

　　为了促进员工的文化素质增强，并且同时兼顾老员工的利益，公司将基础工资的增长标准与学历变动和工作年限变动结合起来。基础工资是工资结构中的主要部分，其确定的依据取决于员工的学历和工作年限两个要素，是员工基本生活的保障。它的特点是相对稳定，不会因为服务对象、岗位的变化而发生变化。只要员工每天正常出勤、并对公司提供正常劳动的情况下，每月都要固定支付。如果发生不能正常出勤的情况，要按照国家相应的法律法规要求进行相应的工资支付。

　　一是学历：通常情况下学历是指员工的获取的最高学历。如果员工在工作任职期间通过继续深造学习而取得了新的更高的学历，那么基本资在下月发放时进行相应的调整。公司认可的学历共分为八类，即：中专及以下、后续专科、专科、后续本科、本科、硕士及以上。

　　二是工作年限：一般情况下，是指从员工参加工作当年起计算，直到当前的总工作时间，基础工资的对照表如下（见图5）：

　

　　4.6.2岗位工资

　　A公司岗位工资的确定是由员工所在的岗位中的组织影响力、监督管理、职责范围、任职资格、沟通技巧、任职条件、解决问题难度等七个要素决定的，它以岗位评价为依据，用每个岗位的点数乘以固定点工资就可以得到岗位工资。岗位工资的确定主要是由岗位要素决定的，岗位价值不会因为岗位任职人员的变化而变化，它是一个相对静态的价值体系，是每个岗位在公司中的相对价值的体现。岗位的点值是由岗位说明书中对每个岗位的评估因素的评分累加而取得的，岗位点值越高，说明该岗位在对公司的价值相对就越大。

　　点工资是由公司薪酬总额、岗位点值、岗位人数、岗位工资比重共同确定的，在所有的岗位中点工资均为相同，目前，A公司的岗位点值设为6.2元/点。岗位工资=岗位点值x点工资。这种设计方式可以充分调动员工的工作积极性和工作热情，有利于岗位调换和调整，解决了公司以往有岗无人聘的问题。

　　4.6.3年功工资

　　A公司的年功工资是以员工为公司累积贡献年限而确定的工资单元，不随岗位的变化而变化，它认可员工在公司工作的积累，保护老员工的切实利益，加强员工的稳定性，增加员工的向心力，可以激励员工的长期工作热情。具体的方法是从员工入职本公司工作的当年起计算年限，在5年以内每年增长50元，第6年至第10年每年增长40元，第11年至16年每年增长30元，到第16年时，因定年功工资为600元，从此不在调整。

　　4.6.4岗位津贴

　　岗位津贴是由工作岗位、员工对本岗位的胜任程度来决定的。根据A公司的实际情况，虽然在岗位说明书中对岗位的任职资格进行了具体的描述，岗位评价已对岗位的贡献度给予了重新评估，但仍有一部分员工还不能够符合岗位的任职资要求，还也有一部分骨干员工的现实表现优于岗位定位，这就出现了岗位津贴的外溢和不足的现象。为了有效解决这一问题，A公司把各个部门的管理人员，根据每个岗位的任职资格，结合员工实际的绩效差异、能力差异和资历差异，填写了员工评估表，以此作为岗位津贴的确定依据，并且在每年的年初都要进行重新评估。

　　4.6.5绩效工资

　　绩效工资是工资构成中的浮动部分，是按员工为公司所创造的具体价值来划分多少的。A公司的绩效考核是在对每个岗位的职能、权限、职责标准的全面分析的基础上，采取确定总额，层层分解的方式进行分配，使绩效考核的激励和约束作用充分表现出来。先由总体到个体，再依据每个部门的职责和目标，结合上一年的绩效工资总量来确定具全的基准值，从而根据对周期内工作任务完成情况的考核来确定总量，进而由各个部门再次进行二次分配。部门的绩效分配额=考核系数X部门目标绩效工资，部门中员工绩效工资分配=考核系数X部门员工目标绩效工资。

　　绩效工资的施行，能够把每一岗位、每一名员工的工作状况更加全面客观的体现出来，使员工的自我价值得到充分的认可，使员工的心理处于良好健康的发展趋，实事各类人才的优势互补，有效调动部门和员工的创造性和积极性，提高员工的工作效率，增强公司的核心竞争力。

　　4.6.6年终奖金

　　A公司的年终奖金包括超额奖金和基本奖金。其中的基本奖金是指公司完成了预期的经营目标后，员工所获得的奖励；超额奖金是指公司越额完成了预期的经营目标后，根据超额业绩的多少，按一定的比例进行计提。

　　4.6.7福利

　　福利是指国家规定的XX性津、补贴，或者是在特殊的工作环境和条件的情况下，劳动强度较大，或者对生理和心理会造成一定损害的补偿。公司根据具体的经营状况和工作环境等因素，给员工提供防署、餐费、取暖费、劳保费、节日补助等福利，进一步增强员工对公司的归属感，还可以为员工提供保险、或其它住房公积金等。

　　4.6.8其它补充奖励

　　为了树立公司的企业文化、增强企业的凝聚力、有效调动中工的工作积极性和工作热情，公司设立了创新奖和贡献奖，其目的是为了使那些对公司发展做出贡献或创新表现突出的员工得到表彰，使其价值得到充分的肯定。对于此项奖励每半年进行一次评选，创新奖为1000元/项，贡献奖为500元/项。具体程序如下：评审办公室提出评审创新（贡献）方案，然后由申请人对自己的创新或贡献进行陈述，最后由评委员给予测评。评审的方法采用现场测评的方式进行，需评审委员会半数以上的成员通过才可以获得认可。

　　A公司从2012年3月开始，至2014年7月，历时两年多的时间共进行了三次重大的调整，全面完成了薪酬体系的改革。此间相应的改革措施和制度为确保改革成功提供了强力有的保障。

　　5.1.1思想观念保障

　　解放思想是发展的动力和保障，只有把握正确的思想观念才能促进改革的深化[]。为此，A公司高层管理者对薪酬改革的观念，对新的薪酬体系实施起着决定性的作用。公司管理者应该对人力资本的作用引起高度的重视，对公司深入发展的核心动力进行深入分析，把薪酬战略与公司的总体战略有机的结合在一起，让薪酬制度成为公司更有价值的投资。在薪酬体系的设计中，要充分认识到影响改革的诸多要素和企业的自身实际情况，照搬任何优秀的先进管理方法可能都会导致改革的失败。为此在改革中要把公司的外部环境和内部环境以及经营战略进行详实的分析，建立适合本企业文化的薪酬策略，使薪酬体系能够更好的为公司的整体目标的实现发挥出应用的作用。

　　薪酬改革涉及到每个员工的切身利益，为此，要通过各种渠道让员工对公司目前所面临的新形势有充分的了解，让员工清楚的认识到只有能过全体员工的共同努力，才能使公司的市场竞争力和生存能力得到加强，从而也会给每一名员工带来切实的利益[]。同时，对目前的薪酬体系给公司的发展带来的严重影响有一定的认识，让员工在思想上支持薪酬改革，对此次薪酬改革的目的和意义要准确的掌握，从而树立员工薪酬水平与公司的效益是相符相成的观念。

　　5.1.2政策制度保障

　　现代人力资源的管理是一个系统的工程，其中包括薪酬管理、绩效管理、招聘管理和培训管理等多个环节，然而各个环节管理最终都要体现在薪酬水平上，所以任何一个环节出现问题都会使薪酬体系的整体实施效果受到严重的影响。由此可见，公司所有制度的修订、完善和实施，特别是薪酬体系的重新设计，必须有一个与发展战略相一致的政策和制度作为软件保障，一个完善的人力资源管理制度是薪酬改革得以有效落实的必要条件和基础内容。

　　1.建立健全培训制度

　　为了使薪酬改革进一步深化，其前提条件就是要让员工对改革的目的和意义有正确的认识和理解，使之深刻懂得薪酬改革与自身发展的重要关系。要达到此种目的，首先就要对员工进行有效培训，具体措施可以聘请外部的薪酬管理专家对公司的上层、中层管理者进行相关的业务培训；其次是要在取得良好的培训效果的基础上，由上层和中层管理人员共同制度薪酬改革实施方案；再次就是要根据实施方案，由中层管理人员对基层员工进行普及和影响，力争让每一名员工对新的薪酬制度都能够充分的掌握和理解，将公司鼓励员工学习、帮助员工成长、奖励先进的精神深植于每一名员工的心中，使公司整体形成爱岗敬业、奋发进取的良好局面。

　　2.完善绩效考核制度

　　绩效考核制度是一种动态的考核体系，也是员工之间根据自己对公司的贡献程度拉开薪酬差距的重要手段。在薪酬制度中，绩效考核的浮动占整个工资的30%，这是一个非常大的浮动空间，为此，一个科学完善的绩效考核管理体系是保证薪酬改革顺利实施的必要条件。通过公司的战略目标对各级部门中的层层分解和传递，让员工为实现公司的整体目标和可持续发展做自己的贡献，使员工能够自觉的承担起各自的责任和义务。要通过绩效考核的各个环节之间的紧密配合，对职工的业务能力和业绩做出客观、公正的评价，有效激发员工的工作热情，为绩效工资的发放和薪酬调整提供有力的保障。

　　3.建立岗位轮换及晋升机制

　　岗位轮换制度是为了使公司的各个岗位和任职人员能够充分的发挥最大的潜能，能够使岗位与薪酬保持同步变动。A公司新的薪酬体系构建之前，存在岗位轮换困难、竟聘上岗机制不完善等问题，当员工进行岗位轮换后，对自己的薪酬水平并不清楚，甚至会出现工资有所降低的情况，严重的影响工员工的情绪。同时，在岗位出现空缺时，由于没有完善的竞争机制，导致了空缺岗位无人竞聘的现象，这些问题的发生都严重的滞碍了公司的长足发展。为了使新的薪酬体系得到更好的落实，充分发挥其应有的作用，在薪酬体系调整前，人力资源部花费了大量的人力和物力对人员调整、职位晋升和降职等制度都进行了有效的完善，使之即适合公司内部的情况，又能适应快速发展的外部经济环境。

　　4.完善人力资源信息系统

　　在人力资源管理方面，以前存在档案管理单一、工资管理和人员录入管理简单的现象，改革后的人力资源管理内容与过去相比有了显著的不同，实现了人力资源规划规范、绩效考核科学、薪酬管理先进的目的，使人力资管理目标成为了公司的战略伙伴[]。新的薪酬管理方案可以通过计算机系统进行精确的数据分析，可以及时找出薪酬体系中存在的不足之处，有效提高人力资源管理部门的工作效率，增强员工的满意度。

　　5.1.3公司文化保障

　　科学的薪酬体系需要以公平、协作、沟通的企业文化为基础，也是公司对个人贡献和个人能力的充分尊重，使之形成与公司经营战略目标相一致的思想和行动。不同的企业文化结构需要不同的薪酬体系，为此，在制定、实施新的薪酬体系时，要充分考虑到企业的文化因素，要根据不同的情况采取不同的沟通方式，不同的宣传手段，为薪酬体制改革奠定文化基础。

　　5.1.4公司经济保障

　　在薪酬体系进行改革前，公司不仅要薪酬制度的原则和方向，更重要的是要结合公司总体经济效益和发展战略做好薪酬预算。经营者要对薪酬的总体水平进行系统性的规划，这也是薪酬改革的重要保障和关键性的工作。在进行预算时，要充分与刚性的薪酬成本相结合，有效控制公司下一年度的薪酬总体费用。在对人工成本进行衡量时，要结合企业外部的市场环境及内部环境计算出薪酬总额与运营成本的比例，进而深入分析薪酬总额对于经营状况是否适当。在确定薪酬总额时要根据薪酬费用比率合理推算出结果，同时要控制好薪酬水平、员工人数和薪酬构成的工时数。

　　公司制定的薪酬体系，要具有一定的弹性，可以随着公司内部运营情况和外部的市场经济的变化而变化，当外部环境或因素发生变化时，可以通过激励手段对与公司发展相一致或相斥的行为进行有效的奖罚。

　　A公司的薪酬体系改革，是在对公司总体薪酬进行科学的系统规划的前提下施行的，通过对原有薪酬体结构的调整，建立起了一个以岗位评价为主要核心的科学薪酬管理体系。为了及进准确的了解A公司薪酬体系改革的成果，我们在改革半年后以无记名问卷调查的方式对员工进行了调查分析，调查数据显示，绝大多数的员工对改革后的薪酬体系都感到十分的满意，普遍认为改革后的薪酬体系是符合公司发展现状的，与公司的发展战略相匹配，新的薪酬体系和保障机制也都趋于完善，考核机制科学合理。

　　另外，绝大多数的员工对薪酬的合理公平原则十分认可，破除了原有的薪酬制度中论资排辈的弊端。各级员工都能在岗位评价中真实的反映出岗位的价值，大家都在同一个公平的平台上发展进步，为公司的发展做出自己的贡献，工作积极性和工作热情较高。员工们都能清楚的体验到自身的工作努力程度与个人的收入是息息相关的，有效的激发了员工创造优秀业绩的积极性。特别是在竞争机制中，广大员工都非常配合岗位轮换制度和竞争上岗制度，使员工的公平竞争意识得到了增强，促进了公司的良好发展，突显了一大批业务骨干。在新的薪酬体系实施以来，公司的离职员工大大减少，广大员工都能享受到公司发展给个的带来的效益。

　　在公司的发展方面，自新的薪酬体系实施以来，公司的运营机制有了明显的好转，经营理念和服务意识发生了根本性的转变，实现了公司预期的战略发展目标，使广大员工始终在思想上和行为上与公司的发展保持一致，极大的提高了公司的核心竞争力，使公司的总体经营效益持续增加。同时还吸引了一大批优秀的技术人才加入到公司的发展中来，使公司的人力资源得到了切实的优化。

　　5.3.1岗位评价过程中存在的问题

　　岗位评价是整个薪酬体系改革中的重要环节，通过评委会对公司所有的岗位打分，可以使岗位之间固有的内在关系明显的用数量关系表现出来，使各岗位间的差异性得到明显的体现。其中岗位评价的质量会使薪酬的数据合理运作情况受到影响，无论其方法多么科学，但因使用者的不同，也会出现这样或那样的问题，如在这次的A公司的改革中，出现了个别岗位职责不明确导致评分基础的可靠性差，评估委员会成员不了解评估方法导致打分标准不统一，各岗位评估委员存在主观偏好，故意压低或抬高了某部门岗位得分等现象。

　　解决此类问题的方法就是认真仔细的做好岗位说明书，清楚界定各岗位职责，取得公司领导的重视，反复多次的做好评估方法培训，使评估委员会成员充分掌握评估方法、深入理解评估的具体内容，减少部门间的利益冲突。

　　5.3.2建立适合各类员工的工资制度

　　随着A公司薪酬制度的改革发展，公司的领导层次充分认识到在现代化的企业中突出员工个性价值的重要必要性，为此需要建立与之相适应的多种类型的薪酬制度，以更好的适应各种人才的需求。例如，公司高层领导实行年薪制，以鼓励他们具有长期战略眼光；中层管理者实行晋升级制，通过对能力、绩效和经验评估等，确定不同职级，按职取酬；市场营销人员实行业绩挂钩制，即在基本工资的基础上，按照销售额比例进行提成。这样使各层次的员工都能得到与自己的贡献相适应的劳动报配酬，使员工的劳动价值得到真正的体现。

　　5.3.3保证新、旧制度的平稳定过渡

　　在战略转型期进行的薪酬改革，最重要的是要保证新、旧薪酬制度的平稳定过渡，这也是薪酬体系实施的前提和基础。在公司保持正常运营的情况下，原则上不降低员工收入是薪酬制度平稳过渡的关键所在。具体而言，在引入新的薪酬体系过程中，对于那些岗位价值较低，但个人实际收入较高的员工采取暂不调整的策略，待以后年度增资再次进行调整。对于与上述情况相反的情况，其薪酬水平的增长则依赖于所处的岗位进行较大的薪酬等级增幅，从而达到了平稳切换的目的。

　　本文以A公司的战略转型为背景，以现代企业薪酬管理理论研究为基础，对A公司的现状进行了深入的分析，从公司的实际情况出发，制定了切实可行的薪酬体系设计，解决了公司原有的薪酬目标与公司战略不一致、政策和公司文化脱节、薪酬体系不规范等等困难，使新的薪酬体系更加科学、考核机制更加系统明确。在对薪酬体系的要素进行定性和定量的分析后，使新的薪酬体系更加适合A公司的长足发展，为公司实现总体的战略性转型提供了强有力的保障。

　　薪酬管理作为现代企业人力资源管理的核心内容，也是A公司在战略转型阶段所面临的重要课题。对于A公司而言，在企业战略转型过程中，怎样建立起完善的薪酬体系，更好的适应企业对人才需求的需要，都是本文需要解决的问题。本文通过研究对比大量的文献资料，结合A公司转型期的实际问题，得出以下结论：

　　一是企业战略转型期，需要以对职位的全面分析作为基础，对于现有的岗位和将来需要增加的职位进行全面的分析，然后以分析的结果为依据，来指导企业建立起一个有生机的薪酬体系。

　　二是企业在转型期，主要涉及三种人群：原有的企业在岗人群、原企业的退休或不在岗人群、未来可能需要增加的岗位人群。企业在转型期要针对不同类型的员工设定不同的薪酬标准，同时配合福利体系使这三种群体的员工不受转型的影响，保证公司的薪酬制度在人才保留与引进方面的绝对优势。

　　三是设定有针对的绩效考评体系，使之与薪酬体系完美的结合在一起，相互作用，从而降低薪酬管理方面存在的风险。

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