员工薪酬满意度调查研究

　　摘要：企业要想吸纳人才、挽留人才需要施行一些方法，在各种吸纳人才、稳固人才的方法中，薪资待遇是最为关键和核心的方法之一。职员对薪资是否满意，极大地影响着他们的工作热情、认真性、创新性，进一步决定着企业的绩效水平和发展水平。基于此，拟此题目，要求学生能够针对某具体企业，在对薪酬满意度和激励理论进行研究和借鉴的基础上，对案例企业员工的薪酬满意度进行了调查研究，通过薪酬满意度的调查帮助该企业诊断薪酬管理中所存在的问题，并针对这些问题探索对策和建议。本选题重在对薪酬满意度问卷的设计和调查组织实施。

　　在我国酒文化盛行和人民消费水平的不断提高的态势下，白酒行业发展前景较为广阔。从2003年到现在，虽然白酒产量连年递增，但是涨幅明显全然不同。除过2008年由于金融危机所导致的白酒产量增速有所下降之外，2003-2011年的白酒产量整体呈现出加速增长的趋势;2015年到现在，白酒行业发展速度逐步上升，产量增速已经达到个位增速阶段。在白酒的经营过程中，白酒业务的经营链条相对完整,业务需求增长潜力很大。一些成熟的企业经过很多年的积淀和发展,已经具有了一定程度的管理上的优势和品牌上的优势，对于一些上市公司而言，它们还具有比较完备的公司治理经验，但是在白酒行业整体发展较快的基础上，相关熟练，有能力的骨干人员仍然比较紧俏。为了应对大环境下的业务扩张速度过快，人才偏紧的状况，白酒企业有必要加强对于员工的重视，尤其应该重视员工薪酬满意度的的影响。毋庸置疑的是，建立完备的薪酬满意度调查机制，重视员工薪酬满意度变化，优化薪酬管理模式对于吸引人才，稳定、优化员工队伍而言势在必行。

　　在企业中，薪酬作为员工的基本追求，是人力资源管理方面的研究重点，也是收入分配的核心问题之一。薪资关系到职员、用人企业、社会、市场等多个因素，不管是对整个社会的经济发展还是中小企业的盈利发展都具有非常关键的作用。薪资是职员参与工作的最重要目标，同时也是能够推动职员内心动力的最重要方法，更是企业对职员实施奖励的重要方法。在企业日常的工作中，通过理论到实践也形成了很多切实可行的激励方式，例如提升薪酬福利，完善工作环境，开展高效互动，给予学习培训机会，施行晋升机制等各种手段。企业的良好运转与优秀的薪资管理系统密不可分，虽然优秀的薪资管理体系不代表着企业在人力资源层面具备较高竞争力，但反之，如果企业的薪资管理系统不够完善，则企业必然不可能在人力资源层面具备较好优势。所以，薪资管理是企业发展的关键构成元素，它极大地影响着企业的人力资源管理体系，决定着企业的人力资源管理结果，进而影响到企业的绩效水平管理水平。合理完善的薪酬管理体系制度可以帮助企业更好的吸引人才，留住人才，获得员工的认同感。薪酬管理更是和企业的战略息息相关，推动企业发展，促进企业绩效提升，如何更有效地发展薪酬的作用，建立更加科学的薪酬管理体系，已经被越来越多的国内外管理者所关注。

　　本文试图从企业的人力资源现状和薪酬管理情况着手，在相关理论基础的铺垫下，采取定性分析和定量分析共存的研究方法，从典型案例着手，以实际情况进行分析，从多方面进行考量，尽可能进行客观，严谨，恰当，准确的分析。首先，通过阅读大量的文献资料，深刻了解，掌握现阶段的研究情况，熟悉要使用的理论方法，明确研究角度。然后，选取具体公司为研究基地，以该公司的员工为具体的研究对象，采用调查问卷，理论研究等多种方式获得调查数据。其中，以问卷调查方法为主要调查方法，在编制调查问卷时，结合调查企业的特点，考虑多方面，各层面的影响元素，开展相关可测变量的权衡量度，规范化参考所编纂的薪资满意度量表、明尼苏达工作满意度量表,采用Likert5级量表,认真甄别，选定薪酬满意度评价指标,形成评价指标体系,将指标体系转化为直观的调查问卷进行发放调查。进而对调查问卷所搜罗的数据信息开展信度、效度的评测，且运用模糊综合评断法来对企业职员薪资满意度展开综合化的评定，研究整体满意情况及各个指标的满意度情况等。然后结合该公司实际情况，揭示出该公司的员工薪酬满意度具体影响因素，并且根据这些因素提出薪酬管理体系的优化策略以及提升员工满意度的具体方法。

　　薪酬满意度，在狭义上来看是指员工对于在企业中用劳动换取的经济性和非经济性报酬与自身期望值进行比较之后获得的差异性心理状态；广泛范畴上讲，薪资满意度指的是职员对自我劳动收入所持有的一种观念和态度，从市场角度讲，薪资满意度指的是人力资源表现出的价格带给职员的心理感受，从分配角度讲，薪资满意度指的是企业给予职员的劳动报酬与职员的内心期待是否一致。薪酬满意度不是一个固定的值，它在不同的企业和不同职位之间都有很大的差异性，但总的来说，一般认为薪酬的回报超出员工的期望即为满意，打到员工的期望即为基本满意，低于员工期望即为不满意。

　　2.2.1需求层次理论

　　1954年，需求层次理论诞生，提出者为马斯洛，他表示，人的需求分为以下五大类，该五大类从低到高排列起来，依次为生理、安全、社交、尊重、自我实现需求。每个人心中都存在这五种需求，只是不同人生阶段对各类需求的索要程度不同。而其中索要程度最重，也就是人最为期待那种需求便是人的行为活动的最根本原动力，人的需求先是从外界获得满足感，进而内心才会产生一种满足感，当低级别的需求目标获得后，该需求目标对人的刺激作用便会减轻，其位置也会下降，高级别的需求代替它成为新的行为活动原动力，刺激人的行为和活动发生改变，由此可见，高级别的需求比低级别的需求更具有现实意义。

　　马斯洛需求层次理论可以应用于对职员的激励上，而职员的激励机制也是借鉴参考该理论内容进行建立的。不同的企业组织、不同的阶段，不同的职员的需求是完全不同的，具有个性化差异和多变性，所以管理人员要反复创新采用各种手段、方法来进行调整优化，搞清楚职员最需要什么，进而才能开展高效化的激励活动。

　　2.2.2双因素理论

　　1959年，赫兹伯格编纂并出版《工作的激励因素》,该书中第一次提及“保健一激励”的“双因素理论”。赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论具有共通之处，核心都是想要劝解职员要在意某些影响工作绩效的元素，该理论认为某些工作元素会使得工作满意度上升，有些只是确保工作不满感不会滋生。此外，职员对工作是否满意，或者不满，并不是在单一化的环境中决定的，它受到很多综合因素的影响，工作环境、薪资、福利等多个保健因素不会对工作满意度产生任何影响，它们只与工作不满意度相关联。双因素理论认为，首要一大激励因素是指工作自身性质、成就感、责任度等，这些元素影响到职员对工作的积极性主动性，第二大激励因素是保健因素，比如企业举措、管理状况、技术水平、薪资、工作环境、人际等，这些因素会影响到职员的工作懈怠性，和工作周遭环境关联性更大，换句话讲，对工作来说，这些元素是外界因素，而激励因素是由内产生的。

　　双因素理论带给管理层的启发是，并不是施行某种激励政策便一定会提高满意度的，要提升职员的工作主动性，必须要重视保健因素，降低职员的不满意、懈怠、抵抗感，保健因素既不会提升职员的工作满意度，又不会提升他们的工作热情度，因此必须要充分发挥激励因素来提升他们的工作积极性，提高工作质量。所以，企业倘若只关注保健因素，忽视激励因素，必然会使得结果维持在一个不升也不降的范畴内，这对企业的发展创新并无较大助推力。

　　2.2.3期望理论

　　期望理论，又叫做“效价-手段-期望理论”，提出者是心理学家、行为科学家维克托·弗鲁姆，1964年他在《工作与激励》中首次提及这一理论。期望理论是通过三个元素来体现需求和目标间的关联性的，该理论认为要想激励职员，首先要让他们知晓：工作可以给予他们最为需求的东西；他们最想要的东西和绩效相挂钩；认真努力工作，绩效便会提高，需求达成的几率就越高。这一理论具体用公式表示，如下：

　　M=f{V*E}

　　公式中，V指的是“效价”,即一个人对某项活动有可能出现的结果的意义的评测。E指的是“期望值”,即一个人对某项活动可能引发的结果的评估预测。M指的是“激励力”,即推动一个人施行某一活动的内在驱动力的强度。该理论认为，个人主观意愿、观念在激励中具有非常关键的影响作用。

　　按照期望理论，绩效和薪资密切相关。激励效应是由个人用功程度、组织绩效、奖励共同决定的。奖励设计要根据不同的人进行个性化定制，而且要重视多数职员所认可的效价最大的激励举措。大众的期望模式是：个人努力一个人成绩绩效一组织奖励报酬一个人需要。

　　2.2.4公平理论

　　公平理论，又叫做社会比较理论，提出者是亚当斯，于1965年建立。该理论认为，职员的激励程度是来自对自身及比照对象的薪资、投入比的主观判断感受，该理论是围绕着人的动机、直觉关系展开评测和研究的一种理论。公平理论的模式（即方程式）:Qp/Ip=Qo/Io

　　该公式中，Qp指的是一个人对其所获得的收入的感受。Ip指的是一个人对他在工作上投入程度的感受。Qo指的是一个人对参照对象所获得的收入的感受。Io指的是一个人对参照对象在工作上投入程度的感受。

　　公平理论的基础观点为，如果一个人做出了相应成就，且获得薪资后，他会在意自己收入所得的绝对量，也会在意自己收入所得的相对量。所以，他会通过各类对比来评估自己所获得的收入是否科学公正，而对比的最终结果会极大地关系到日后工作的认真度自主性。通常对比的结果分为两种，分别是横向对比、纵向对比。公平理论的核心在于公平、满意。它的本质是平等。公平感是一项关键的社会因素，极大地关系到个体行为趋向、激励效力，展现了个体对自身人格、权益的需求。因为我国从古至今所奉行的观念都是平均主义价值观，所以在公平理论上开展工作，制定激励机制，进行满意度分析探讨更符合现实需求，也更有助于推动现实改进。而其实，公平理论目前在世界范围内应用极为广泛，不管是理论界还是实践方面都深受好评。

　　对企业而言，薪资是激励职员最有效的方法，也是对大多数职员来说最直接高效的手段。职员的个人绩效水平与企业的绩效水平息息相关，想要提升职员的薪资满意度，首先要明确薪资满意度和哪些因素相关，受到哪些方面的影响。薪资满意度分析探讨中，中西专家学者各持己见。不过整体上来说，分为四大影响因素，分别是薪资内部公平性、薪资外部竞争力、薪资个人公平性、自我实现需求。

　　2.3.1薪酬外部竞争力

　　薪资外部竞争力指的是相较于外部市场均值、同行业岗位薪资状况，企业所提供的薪资是否具备吸引力和诱惑力，具备较强的竞争优势。也叫作薪酬外部公平性，外部公平具体是指企业中员工所获得的相关报酬和市场价格或者同行业，同岗位的薪酬相比较而体现出来的公平性。

　　2.3.2薪酬内部公平性

　　薪资公平指的是薪资分配期间要展现出合理化、公平化。值得注意的一点是，薪资公平指的并非是对薪资结果的平均化分配，而是指的是分配机会、尺寸、过程、准则要公平合理。每个职员都具备参与的机会，但是实际分配结果必然是全然不同的。在传统的“大锅饭”分配方式中，不论劳动付出和价值回报，一切以均等分配，无法彰显不同工作的特色价值，也无法展现出各人的劳动生产率高低，这样的分配方式其实反而是不公平不合理的。

　　2.3.3自我实现欲望程度

　　自我实现欲望来源于员工的追求和期待，每个员工都有自我实现欲望，只不过每个人的程度不同。分析中，冯伯麟采用因素分析、逻辑分析方法展开分析，继而表示，教师工作满意度是由多重要素共同组成的，比如工作环境、工作强度、工资、社交关系等，其中自我实现位居第一。自我实现欲望低的人，在企业现有的薪酬待遇条件下可能比较容易获得满足感，对目前的状态体现出一种满意的状态。不过自我实现要求高的人，通常会追逐更高更有挑战性的目标、薪资或者其他福利待遇。当企业所给予的环境、条件、薪资等相同时，自我实现要求高的人会不满足于当下，在想要不断追逐更高的目标、自我价值时，也会向企业提出索求更高的薪资，如果企业没办法实现其需求，那便会使得薪资满意度大幅降低。自我实现欲作为一种主观的情感，在不同个体之间存在较大的差异性，对于薪酬满意度的影响也是各不相同。

　　3.1.1行业特征

　　金徽酒股份有限公司隶属于白酒行业，白酒行业则是重资产、快消品行业，该行业发展较为平稳，高端酒发展变动趋势较为明显，盈利率较高，竞争格局相对来说较为平稳，该行业内如果能够坚持做大，则盈利、发展态势等相对要稳固很多。保持名优酒企高速发展、集中增长的长逻辑依然奏效。白酒行业特性如下：1.规模较大的品类，零售端万亿级市场，据出厂价算约6000亿左右；2.传统国粹行业，比如最具代表性的便是茅台酒；3.产业链较长，结构繁复，渠道繁复，其中包括全国性名酒品牌、区域品牌、团购、流通、商超、电商等等，产业上包含有原酒厂、包装厂、终端商、渠道商、经销商等。4.净利润高、费用高、税收高的产业，比如有量税、价税、增值税等。5.非垄断型市场。啤酒早就由几大著名品牌占据了大部分的市场，白酒企业我国共有两万多家，品牌更是数不胜数。进驻门槛有以下几条：首先要有充裕的资本，市场竞争残酷，前期需要大量的资本投入，其次要制定适当的策略，要懂这个行业的规则及发展规律。从联想收购4家酒厂便可知该项的重要性。第三要建设有高素质高能力的团队，人才最为关键，最后要有渠道。

　　3.1.2企业特点

　　金徽酒股份有限公司原本只是康庆坊、永盛源等几个徽酒老作坊共同建立的省属国营大型白酒企业，原来名字叫做甘肃陇南春酒厂，是我国内地建厂较早的白酒酿造企业之一，是中华老字号企业。2016年3月10日，金徽酒在上交所正式挂牌上市，金徽酒传承下的独有的低温酿造工艺，具有历史传统文化、地域特色两重优势，使其具备核心竞争力，不断发展扩大，在市场上占有很高份额，是该省市场占有份额最大的企业，同时开始向宁夏、陕西、青海等地宣传发展，日渐成为西北区域最为强劲的白酒品牌。

　　金徽酒企业具备如下特征：金徽酒在酿酒条件上独具优势，市场发展前景极好，现在企业已经建设成为以优质白酒酿造为核心，集合了科研、物流、网销、旅游等多重元素项目的现代化的大型白酒企业，目前正集中精力发展提升优化产能为核心的基础设施创建、自主创新力为核心的专业团队创建、健康绿色消费为核心的品牌价值建设、广阔市场开发，其目标是发展成为我国大型白酒酿造基地，并发展成为我国白酒品牌前十强。

　　3.2.1企业薪酬模式

　　现在共有四种薪资模式，第一种是按照岗位建立起的薪资模式，叫做岗位绩效工资制，它是按照岗位在企业内的价值性支付给职员相应的工资，岗位价值性高，则工资高，岗位价值性低则工资低。该种模式下，职员薪资上涨要通过职位高升来实现。第二种是按照绩效建立起的薪资模式，管理人员是年薪工资制、设计员工生产员工是计件工资制，营销人员是提成工资制。职员薪资和工作任务业绩状况相关联，激励效果显著。第三种是按照年功建立起的薪资模式，表现为年功工资制，职员的薪资是按照年龄工龄的上涨而随之提升。第四种是按照市场的薪资模式，表现为稀有人才的协议工资制，公司急需的核心专家人才、资深法律顾问等适合该种模式。这四种模式中，岗位、绩效薪资模式应用范围最广泛。

　　3.2.2企业薪酬结构

　　薪资结构包含固定薪资、绩效薪资、津贴、福利。薪资模式不同，薪资制度和薪资结构便也不同。岗位绩效工资制结构有基本薪资、浮动薪资、津贴、年度考核薪资、年度奖金等共同构成。基本薪资是岗位顶级薪资，浮动薪资和年度考核薪资要看情况随之变化，年度奖金则包含有超额效益奖、专项效益奖、费用结余奖构成。年薪工资制结构由基准年薪、效益奖、职称薪资构成，基准年薪由月基本薪资和年浮动薪资构成，年度效益奖励构成和岗位绩效薪资一样。提成薪资制结构由底薪和销售提成构成。福利方面是硬性规定。不同的薪资制度享有的福利项目是相同的，包含有养老保险、失业保险、生育保险、工伤保险、住房公积金，部分随着岗位的不同还会为职员置办意外伤害险、健康保险等，有的管理层人员还另外有商业保险。津贴种类包含以下几种，交通补贴、通信补贴、午餐、夜班补贴、体检补贴、过节补贴等等。职员不同，工作性质不同，所享受的津贴类型不同。

　　3.2.3企业薪酬水平

　　因为岗位较多，职责不同，职员素养也不同，所以职员薪资水平差异较高。企业管理层包含有基层管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位。其中基层管理岗位指的是班长、组长、业务骨干等。中层管理岗位指的是经理、车间主任，高层管理岗位指的是公司总经理、副总经理、财务总监、党委XX等。生产部门有生产部、质量部、车间、环境安全部等构成。基层管理岗薪资约在4500—6000间，中层管理岗薪资约在6000-8000间，高层管理岗是论年薪的。

　　行业属性以及企业对职员的要求使得企业的薪资体系要以平稳为重，同时还要彰显职能部门、子公司、业务部门等的迥异化，大格局上依然要确保平稳一致，不能出现起伏过大的落差。

　　因为岗位较多，每个岗位所胜任的职责、工作环境、压力等各均不同，因此为了表现岗位迥异性，企业创建了不同的薪资制，从而也出现了与之相符的不同的薪资结构。

　　为提高激励效果，企业对高层管理成员、业务部门子公司的管理层职员施行高弹性薪资策略，主张薪资和绩效相连。浮动薪资按照职务的价值性有所浮动。为了提高职员对企业的忠诚度，对职能部门和生产一线职员均实行高稳定性的薪资战略。

　　企业测评的组织者为企业计划部，个人测评的组织者为人力资源部。企业测评元素最重要的指标是主要经济指标。个人测评元素包含有个人年度目标、职业素质、民主评测结果等。单位测评通常是年中测评、年度测评。个人测评按照职位的不同，相应地设定不同的测评范围和频率。职员是月度测评，初级中级管理者是年中、年度绩效测评，高级管理者是年度测评。个人年度测评结果和企业年终测评结果密切相关，这是为了防止出现企业业绩低、个人评测结果高的不对称现象。提倡团队作战，强化团结精神。评测结果和个人浮动薪资相关联。企业评测分数和年终效益奖罚、年度费用相连，或者和子公司、独立业务部的年终奖相关联。由此可知，企业绩效测评是以目标管理为核心，纵观了整个企业内部管理流程的。

　　4.1.1调查问卷的构成

　　在设定薪资满意度问卷时，评测指标体系的设定最关键。本问卷使用级量表，直接来测评员工满意程度，按照不同的级别划分为较满意、满意、一般、不满意、非常不满意。以此来展现职员对指标的区分力，从而提高测评结果的质量和精准性。该调查问卷最终确立包含有31道题。

　　职员薪资是一个敏感话题，职员对薪资的满意度是由当事人主观意愿评断的，除此外没有统一化的客观测量标准。而当事人的价值观、个性、需求意愿等多方面都会影响到对满意度的感受和认知。同样的薪资标准，不同的职员其感受及想法态度是不同的。即便是同一职员，在不同的环境、地点下也会对满意度的感受有所偏差，所以，在问卷题目的设定上，笔者使用描述性题目，采用匿名调查。如此会提高精确度。

　　4.1.2调查问卷的发放和回收

　　问卷调查是四月中旬展开的，调查对象是金徽酒职员，总共发放了65份，回收了65份，问卷回收率达100%。其中有效问卷占比为65%。此次调查选取不同年龄、工龄、学历的职员展开调查，所设计范围较广阔，所以样本的象征性较高。

　　本文采用SPSS展开信效度分析，使用克隆巴赫ALPHA系数分析方法展开检测，如果克隆巴赫系数低于0.7，则意味着量表中部分项目需要淘汰，如果克隆巴赫系数在0.7-0.8间，则意味着量表的设计较为可靠，不过部分项目仍需进一步订正并按照SPSS结果来订正。如果克隆巴赫系数高于0.9，则意味着该量表的信度较高。可靠性统计资料的Cronbach的Alpha系数，本例值数是0.913，这意味着该量表设计比较科学规范，信度较高。

　　标度：所有变量

　　a.基于过程中所有变量的成列删除。

　　可靠性统计

 

　　KMO和巴特利特检验

KMO 取样适切性量数。		.786
巴特利特球形度检验	近似卡方	1056.350
	自由度	351
	显著性	.000

 

　　总方差解释

　　旋转后的成分矩阵

　　

　　4.3.1样本基本情况

　　本文调查问卷研究选取的调查对象是隶属于同一企业的不同年龄段、不同工作年限、不同学历的各不同岗位的工作人员，下面是关于此次样本指标的描述性统计,包括年龄、工作年限、学历和职务内容：

　　统计

 

　　频率表

		频率	百分比	有效百分比	累计百分比
有效	25岁以下	2	3.1	3.1	3.1
	25~30岁	8	12.5	12.5	15.6
	31~40岁	15	23.4	23.4	39.1
	41~50岁	26	40.6	40.6	79.7
	50岁以上	13	20.3	20.3	100.0
	总计	64	100.0	100.0

　　您在公司的工作年限是

		频率	百分比	有效百分比	累计百分比
有效	1年（含）以内	1	1.6	1.6	1.6
	1~3年（含）	6	9.4	9.4	10.9
	3~5年（含）	1	1.6	1.6	12.5
	5~10年（含）	10	15.6	15.6	28.1
	10年以上	46	71.9	71.9	100.0
	总计	64	100.0	100.0

　　

　　您的学历是

　　您的职务岗位是

　　4.3.2薪酬各项认可程度

　　描述统计

　　以上阐述和统计是对薪资制度进行科学化、合理性、吸引力、完善度、激励性的认同程度的分析。从得分上来看,科学合理性最低分为2，高于其他项的最低分，说明薪酬制度的认可标准中对科学合理性认可度最高。每项的最高数值是5，平均值大于2.5，这表示职员对薪资制度的科学化、合理性、吸引力、完善度及激励性都是较为认同的，但与此同时平均值小于3，这表示企业薪资制度在科学化、合理性、吸引力、完善度、激励性等方面还有进步完善空间，这点需值得注意。

　　从标准差方面看，科学化合理化、吸引力、激励作用的偏差要高于0.8，这表示职员对这三方面的理解有很大差异，完善性的偏差较小，这表示职员对这方面的理解比较相同。

　　您认为公司薪酬制度所倡导的分配理念是

		频率	百分比	有效百分比	累计百分比
有效	绝对向管理人员倾斜	9	14.1	14.1	14.1
	绝对向勤奋及优秀的员工倾斜	16	25.0	25.0	39.1
	按劳分配	30	46.9	46.9	85.9
	吃大锅饭、搞平均主义	3	4.7	4.7	90.6
	按资历分配	6	9.4	9.4	100.0
	总计	64	100.0	100.0

 

　　以上数据显示，虽然职员对企业的薪酬分配理念的认知不同，但在一点上是一致的，即企业在薪资分配上倾向于勤劳、出色的职员，这表现了一定的按劳分配准则，抛弃了以往吃大锅饭的弊病，由此可见企业在薪资制度建设上加入了现代管理概念。不过仍存在部分职员觉得实际工作中存在按照资历工作年限分配的状况，这也从另一角度体现出企业在分配理念、方式还不够完善，存在着某些老国企、垄断企业的问题。总而言之，对企业薪资制度分析来看，职员对薪资制度的理解比较到位，对薪资制度的合理化、科学化比较认同，整体上对薪资制度是较为满意的。

　　4.3.3薪酬结构相关性分析

　

　　通过下列相关性分析，判断企业员工工作年限、职级或学历是否对各薪酬项吸引力看法影响。

　　4.3.4员工对各项收入变化比例期望

　　当薪资保持不变时，有关职员最期望自身哪个薪资项的比重提升问题调查结果详见表1，其中35.9%的职员期望上涨基本薪资，然后有31.3%的员工选择奖金,再者是浮动工资和福利,最后才是9.4%的员工选择的津贴。员工对各薪酬项的比例降低以便提高其他项的收入水平的意愿问题数据统计见表2,选择最多的是奖金,其次是福利和浮动工资,选择希望降低基本工资来提高其他项的员工最少，仅有7.3%。体现出职员期望借由下调奖金、上涨薪资、津贴比例来提高自身基本薪资和总薪酬。

　　表1：在收入水平不变的情况下,您最希望自己的哪一个薪酬项的比例提高

　　表2：在收入水平不变的情况下,您更愿意自己的哪一个薪酬项的比例降低以便提高其他项的收入水平

		频率	百分比	有效百分比	累计百分比
有效	基本工资	4	7.3	7.3	7.3
	浮动工资	11	20	20	27.3
	奖金	19	34.5	34.5	61.8
	福利	14	25.5	25.5	87.3
	津贴	7	12.7	12.7	100
	总计	55	100.0	100.0

　　4.3.5员工薪酬满意度调查

　　4.3.5.1员工对绩效考核管理制度认可程度

　　员工对公司绩效考核管理制度对科学合理性和激励性满意度较高，40%以上认为制度科学合理，具有激励性；过半数员工认同公司绩效考核方式，认为具有公平公正性。

　　您认为目前公司绩效考核管理制度是否科学合理

　　您认为目前公司的绩效考核方式是否公平公正

　　4.3.5.2对公司绩效考核结果知晓、沟通效果的看法

　　如表所示,31.3%的职员称自己不晓得考评结果。32.8%的职员是在发放薪资时才晓得考评结果。21.9%的职员是通过考评人才知晓考评结果。仅有10.9%员工是在与上级领导面对面交流时才知道考评结果，并会主动提出改善建议。

　　您对绩效考核结果的知晓、沟通过程一般是哪种情况

　　

　　4.3.5各职级员工满意度

　　在本次数据统计中，通过条形图展示各职级员工对薪酬各部分对满意度，反映出职级对薪酬满意度各项是否存在影响。

　　4.3.5.1职级对福利水平满意度的影响

　　对自己目前福利水平满意度分布见图,调查人员中管理人员25人,其中高级管理者4人，初中级管理者21人；技术员工有16人、普通员工19人、一线员工5人。不同职级的员工对自身的福利水平满意度均有不同表示，员工福利满意度水平较低，高级管理人员福利满意度较高。整体来看，大多集中选择满意度一般和比较满意，也有部分员工选择较不满意，非常不满意的很少。

　　4.3.5.2职级对年终奖金满意度的影响

　　图中显示，对自我年终奖金满意度比例最高的是管理层职员，特别是高级管理层职员总体满意度较高，不满意的职员中，员工所占比例最多，然后是一线职员、技术职员。除了管理人员之外，其他每个职称级别的人员对自身的年终奖满意度都存在普遍较低的现象。

　　4.3.5.3职级对年收入满意度的影响

　　对自己年收入满意比例最高的是高级管理者，整体来看，不论哪一职级的员工对年收入满意度都高于对一般项的满意度，而选定一般、较满意、非常满意，满意度较低的则多数是普通员工。

　　4.3.6薪酬员工满意度（与同行业比）

　　从外部公平性角度来看,在回答“您认为公司的总体薪酬与同行业相比”的问题时，9.4%的员工认为“不满意”，43.8%员工回答“较满意”,40.6%的职员选择“不确定”，而选定非常满意和非常不满意的比例近乎一致，都维持在3.1%。由此可见，对比同行业水平，该企业职员的满意度处于一般化状态。

　　您感觉在本公司享受到的福利待遇与同行业其他员工相比

　　总体而言，公司已经建立了一个相对完善的薪酬体系，结合绩效考核的形式，但具体内容和实施。但在具体结果上还存在较多问题。统计分析显示，职员整体的满意度并不低。从职位级别上看，高、初中层管理人员的满意度较高，技术人员、一线职员的满意度较低。从分项层面看，福利水平的满意度分数最高，其次是绩效考评奖金制度，薪资水平的满意度排在最末位。

　　以上的SPSS结果体现出金徽酒公司在薪资上存在的各种问题。从薪酬制度认可度来说，虽然员工对完善性这个方面的认知较为一致比较满意，但科学合理性、吸引力度和激励性认知的分歧说明薪酬制度并没有完全得到认可，仍存在不合理方面且吸引度和激励性不足够想成企业的薪酬竞争优势,留住人才不易。薪资结构层面上讲，结构的组成并非是企业职员期待的状态。员工更希望固定薪酬（即基本工资）占比更高，尤其职级在职员的员工认为浮动工资过高，希望得到更稳定的薪酬收入。

　　通过相关性分析得到的P值反映出不同职级、学历和工作年限对薪酬各项吸引力并没有显著影响，说明公司在薪酬差异方面还需提高以增加薪酬对员工的激励性。

　　不同岗位相对价值的划分是不够的，公司的划分相对比较粗糙，并没有按照管理、生产、安全、服务、技术、工程、营销等职能部门的职能划分更合适的岗位序列。尽管向管理人员和工作人员增加了技术人员的次序，但技术人员的次序是超然的。首先是要把高级技术职员分开，起点愈高，高级技术人员的范畴便愈窄。二是将普通技术人员融入员工队伍，而职员的序列则主要是销售人员。普通技术人员有不同的工作性质导致的混乱工资分级,和员工的部门序列是缺乏基础,定义不清楚,哪个岗位工作人员序列,这是不明确的,模糊性导致一些员工没有适当的秩序。如此叠化，并不科学合理化，会造成工人、技术职员的感性对比。由此可见，企业的三个职位序列是无法包含和体现企业所有岗位的，也没办法进行岗位的科学合理划分。无法精准的测量中岗位的价值、奉献心力等，科学的岗位薪资机制无法体现出不同岗位的相对价值，此外，企业的薪资等级标准也不够严苛。公司的业务链长，工作多样性大，人员组成复杂，工作环境和工作内容各不相同。因此，统一分级标准不适用于复杂的邮政公司。

　　虽然员工对公司绩效考核制度及其考核方式都较满意，但对公司绩效考核结果知晓、沟通效果反映出透明度不够，导致员工对考核制度知晓情况存在差异或沟通效果满意度一般。

　　运用统计分析来对企业绩效考核制度进行分析会过于冗繁。企业管理的本质是简单有效,过于复杂会增加执行难度。企业创建的考核机制包含有个人互评、企业互评等。这种考评理论较为完善，但具体实践起来则很难。这是由于每个考评者对被考评人都不是非常了解熟悉，这种情况下极易出现人情分数，不同的考评者，不同的被考评对象，要根据不同的尺度来进行打分操作，最终的管理层人员也要消耗大量的时间精力来综合评测最终结果，如此考评步骤会较为复杂，所投入的成本也会急剧增长。

　　薪资是目前激励职员的最关键的方法。同等条件下，职员薪资满意度愈高，激励成效愈显著。自我积极性越高，表现和效率也愈好。工作绩效提升，薪资待遇才可能进一步提升。

　　良性的循环体系是企业最为期待的。不管哪个企业，都想获得最为理想化的薪资满意度调查结果，从本质上讲，是借由对企业职员薪资满意度的调查研究，来寻找出和薪资满意度相关的几方面要素，以及问题的核心症结，从而有针对性的改善薪资管理体系。所以，要按照企业的薪资满意指标，来中正客观的分析评测，同时联系企业行业特性，来给出最基础的改善建议。

　　金徽酒公司应从薪酬战略乃至于人力资源战略、经营发展战略的高度来重视、审视员工薪酬满意度课题,在全面薪酬、全面报酬的视野下来考量员工薪酬满意度,在薪酬管理的制度设计、制度实施、效果评估、反馈修正等环节,一一植入薪酬满意度管理维度,以构建和谐的劳动一薪酬关系

　　随着薪酬总额和总报酬概念的确立，员工从劳动中得到的回报不仅仅是经济上的。货币奖励还包括其他非经济报酬，如工作环境、培训机会、社会认同、沟通平台、工作自我。诸如骄傲、晋升机会和自我实现等非经济回报都能体现在公司的薪水和福利上。根根据员工的需要建立合理有效的福利机制可以激发员工的积极性。此外，对于浮动工资占比高的岗位提高基本工资占比可以给此类员工带来更多企业认同感，这些都是优化薪酬结构考量的。

　　因为企业在工作序列划分上较为简化，从而在某些方面影响了薪资的差异化制定、人力资本的分化。所以，我们要改善工作评测步骤，体现工作的迥异性。现在，薪资规模是由岗位的相对价值作为主要尺度来决定的。这一观念以为众人所接受。换句话讲，借由工作评测，按照岗位的相对价值、对企业的奉献，对岗位的相对价值展开评测和划分界定。确定员额级别，确定员额之间的相对工资率和工资水平，以便能够公平地反映员额之间的相对价值。岗位工资制度提倡“固定岗位、固定编制、固定员工”的三大原则，这符合优化人力资源配置的理念，强调与岗位相同的薪酬，岗变薪变。

　　绩效交流，包含评测期间的交流和交流结果，是绩效测评的关键步骤。在审查之前，公司、人力资源部门应与评估人员充分沟通，对评估人员进行定期的绩效管理知识培训，并使他们了解绩效考核工作的过程，体悟评测的标准、原则，并让评测者可以中正公平的评测。同时也要让考评主体双方充分沟通,使评价结果趋于一致。在评测完成后，企业人力资源部门会对评测结果加以回馈，方便再次评测。职员也会知晓自我展现的价值性，进而注重培养自我展现能力。另外,也要留有出口,让员工有申诉的机会,提高绩效考核工作的效用，构建良性的员工绩效提升机制。