新媒界科技公司核心员工激励问题研究

　　摘要：随着市场经济的深化和发展，市场竞争越演越烈，对于技术要求越来越高。企业成败往往取决科学、管理技术等更多人的力量，所以员工工作效率对企业发展具有至关重要的意义，核心员工的激励情况直接决定了企业发展能力。

　　本文选择新媒界公司作为研究的对象，是因为新媒界公司是一家科技密集型企业，核心员工对于企业的生存和发展起到至关重要的作用，而在这样的前提下，公司对核心员工的激励却表现出相当的不重视和不专业。本文对于新媒界公司在核心员工激励中存在的问题及原因进行了总结和归纳，结合公司的具体情况进行研究，提出核心员工激励的设计原则，对于核心员工激励的研究具有一定的理论意义。

　　关键词：核心员工；激励；薪酬

　　大连新媒界科技有限公司成立于2008年，是一家专业从事互联网技术服务、开发及应用的网络营销服务机构。作为互联网应用服务提供商，公司致力于企事业单位建站、系统集成、媒体设计及电子商务的应用及推广，包括从域名注册、虚拟主机、中文网址、企业邮箱、网站建设、网站推广、网络营销和软件开发等企业信息化全程服务。服务对象包括XX机关单位、生产型企业、贸易型企业、信息服务企业及其他企事业单位。覆盖行业涉及商贸、机械、医药、卫生、建筑、IT、纺织、娱乐、物流、咨询、房产、汽车等。

　　公司的经营理念包括务实创新、成人达已、成就客户价值。公司的经营目标从市场的角度和客户的需求出发，将网络技术与设计艺术融合到企业的市场运作中，为企业提供高效益、低成本的市场拓展渠道，为企业建立有行业针对性、量身定做的互联网专业服务。为企业及其产品树立良好的形象，拓展市场空间创造竞争优势，提升企业的媒体形象与市场竞争力。最终为企业建立多功能、面向整个互联网的完善的电子商务平台。公司远景是通过自我完善成为大连市互联网络行业的高科技企业；公司使命是向客户提供一流的互联网及软件服务，向广大民众介绍和深化互联网知识与应用，丰富互联网信息内涵，使更多个人和单位从网络应用中获益；公司经营哲学强调以客户需求为出发点，为员工创造发展空间，实现客户、公司与员工三盈；公司经营理念为务实、学习、创新、精专。

　　公司的前身是大连爱迪工作室，经过几年来的不懈努力，大连新媒界公司不断引入创新思维、国内外最新理念、精湛的技术，不断为公司注入新的血液，在公司内部管理、客服维护、项目管理等方面不断修正和更新，从而公司得到不断的壮大。公司的发展进程如下：

　　2005年，爱迪工作室成立，主要从事基础性的互联网服务。

　　2006年，爱迪工作室人员扩充至十几人，正式开始网站建设服务。

　　2007年，爱迪工作室网站建设完成，使用域名idcchn.cn。

　　2008年，大连X科技有限公司正式成立，公司网站开通，正式启用域名X.com。

　　2009年，公司取得通信管理局颁发的ICP证。

　　2010年，与北京火人科技建立合作关系，同时启用火人公司的OA软件，公司内部管理水平提升。

　　2011年，公司与新浪等门户网站、百度公司建立合作关系。同年，公司启用客户管理系统上线，从而加强了客户关系管理，提升了客户服务满意度。

　　2012年，公司与全球大型互联集团——谷歌集团建立合作关系，客户总数量达到1000家以上。

　　2013年，公司建立了新的项目管理系统，使公司产品与服务质量提到，并且提高整个公司的工作效率。公司与加拿大studio7公司建立合作关系，将业务拓展到海外。

　　公司由一支年轻的团队组成，年龄最小的员工刚刚20周岁，年龄最大的只有39周岁。X科技公司采用直线职能式结构。如图1，总经理下设办公室、营业部、客服部、战略发展部、技术部、财务部、人力资源部、法务部和培训部九个部门。

　　

　　办公室下设管理办公室和后勤办公室。管理办公室负责根据企业战略规划和组织需求各部门间的协调管理、公司规章制度的制定、公司文书材料管理等。后勤办公室负责公司的后勤工作，包括固定设施（房屋、车辆、食堂、宿舍等）、办公用品（纸张、文具、电脑等）的管理以及企业文化建设工作。办公室主任对管理办公室和后勤办公室的工作进行战略监管。

　　营业部包括市场部和商务部，市场部负责公司的市场调研、品牌维护、公司及产品推广工作。商务部分为三个商务小组，每个小组由10名商务代表组成，商务代表的主要职责是以电话营销为主要方式，直接与潜在客户沟通，从而推广产品和服务。营业经理一方面确定市场方针和战略，另一方面负责领导各商务小组的日常工作。

　　客服部包括大客户维护部、普通客户维护部和客户培训部。不同于普通客户维护部，大客户维护部主要针对使用本公司产品较多、需求比较复杂的客户，这类客户较少，但其在使用本公司产品和接受本公司服务的同时，会产更比较复杂的问题，需要更专业的售后服务，因此需要特别的客服人员进行指导和辅导。许多产品和服务在技术人员的学习和创新的同时，会不断得到更新和完善，因此需要对客户进行继续培训，客户培训部一方面要对新客户进行培训，使其可以掌握产品的使用，同一方面也要根据技术的更新对客户进行二次培训。

　　战略发展部是一个特殊的部门，其主要责任是关注国外行业动态。目前中国的电子商务行业是以学习国外的技术和经营模式为主。战略发展部主要关注国外技术和经营模式，结合中国的实际情况，制定公司发展战略，目的是使公司得到长期可持续的发展，从而在竞争中立于不败之地。

　　技术部是公司的核心部门，直接关系到公司产品和服务的质量。技术部经理直接负责项目管理部，项目管理部负责管理域名空间、制定项目计划、组织项目实施，协调其下属各部门等。其下属部门包括分析组、设计组、编辑组、程序组、推广优化组和测试组。分析组直接与客户沟通，分析客户需求，将抽象的需求形成需求说明书，设计组和程序组分别按照需求说明书进行界面设计和功能实现，编辑组负责实现设计组的界面设计，再由程序组将界面与各个功能模块连接起来，最终初步完成制作工作。必要时，设计组、程序组与客户直接对话，从而更好的实现客户的需求。优化组主要针对网络营销产品，对客户网站进行推广和优化。在项目制作过程中，测试组对各个模块进行测试，配合程序组工作，在项目制作后，测试组还要进行整体的覆盖测试，尽量排除项目中的漏洞，同时还要针对客户的需求进行项目相关性分析。

　　此外，人力资源部负责人事管理（职务设定、招聘与选拔、薪酬管理、激励、职业生涯规划等）、绩效考评，包括核心员工的管理；培训部负责各部门员工及企业文化的培训工作；财务部和法务部则负责公司的财务工作和法律相关工作。

　　从企业创造价值的来源来讲，核心员工大致可分为三类：第一类，具有专业技能的核心员工。这类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。第二类，具有广泛外部关系的核心员工。这类核心员工拥有企业所需的广泛外向关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。第三类，具有管理技能的核心员工，这类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。

　　第一类新媒界核心员工的构成是从事信息产品研发和制作的员工。因为新媒界的营销方式是以一对一为主，为企业提供的顾问式的信息化服务，因此各地的分公司分别负责当地的客户。新媒界主要向企业提供信息化服务。新媒界的目标市场是国内大中型企业，也就是说新媒界将自己的产品定位为价格较高的信息化产品。和高价位相对应的就是高质量产品，因此从事产品开发和制作的这部分员工是新媒界的最重要的核心员工，这部分员工主要集中在总公司中，分公司中的人数相对较少。许多三级城市的技术人员仅仅责任与公司总司的产品部和客户间的沟通，并不参与产品的制作，更涉及不到产品的研究。这部分员工在新媒界占员工总人数不到2%。他们的工作能力和个人素质直接关系到企业产品的功能和质量。可以这么说，新媒界的产品研发和制作人员是国内同行业中的精英，没有这部分员工，就没新媒界的成功，如果这些员工同时离开新媒界，新媒界将无法继续生存下去，因此，这部分技术人员具有专业技能的人员是新媒界核心员工的第一部分，也是新媒界核心员工的最重要的组成。

　　营销和商务资深员工是新媒界核心员工的第二部分。由于新媒界的产品定位较高，高质量与高价格就要求新媒界具有超级的推广能力。2006年以前，新媒界主要以人海战术为战略基本点，那时候市场对于网络产品的功能和优点缺乏了解，甚至有些传统行业企业的管理层对于IT产品比较抗拒。2006年以后，新媒界放弃过去使用的中国企业网的网站名称，使用公司注册名称——新媒界重新在电视、报刊等传统媒体进行宣传，从而改善了新媒界在市场上的形象。可见，核心营销员工可以更好的把握市场动向和各大中型企业管理层的心理，使用更好的方法将信息化产品的信息和理念更好的传达给受众，同时使客户对新媒界的高质量、多功能和个性独特的产品留下深刻的印象；核心商务人员则直接与客户沟通，进行一对一营销，所谓一对一营销非常接近直销，因为可以直接与客户对话，然而又区别于直销，因为客户对于信息化技术缺乏了解而对自己的实际需求往往存在不够深入和不够准确的特点，商务人员通过沟通需要了解和发掘客户的实际的需求，从而帮助客户制定最适合的信息化方案，核心商务人员可以将客户的价值与企业的价值统一，从而实现企业的目标，为企业带来效益。目前，核心营销员工仅仅在总公司，人数非常少，而核心商务人员则主要分布在各地的分公司，在各地分公司商务人员约占分公司总人数的60%—70%，核心商务人员却不到所有商务人员的5%。

　　第三类核心员工则是来自其他各部门，包括人力资源部门的管理者和资深员工，这部分员工关系新媒界其他各部门的运营，对于整个公司的运作具有举足轻重的作用。如果把新媒界比喻成一棵树，那么核心产品研制员工是新媒界的根基；那么核心营销员工则是这棵大树的树干，使大树破土而出；核心商务员工则是树枝，他们使大树接受更多的阳光雨露，使大树更加繁茂；其他各部门的核心员工是大树关节，他们保证了树的正常生长。

　　新媒界公司的管理者认为薪酬激励是对核心员工最直接的激励，而他们又仅仅使用物质手段对核心员工进行激励。把物质激励作为核心员工激励的主要手段甚至唯一手段，这是新媒界公司在核心员工激励问题上的一个误区。事实上从心理学的角度来说，薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，从而产生激励的作用。随着人力资源管理理论发展，人们对“薪酬”的认识逐渐发生了变化。薪酬不再仅仅是对员工付出的回报，而成为了激励手段。新媒界公司虽然有效的薪酬激励可以吸引优秀人才进入组织，可以使核心员工留在组织，可以使员工高效工作。薪酬可以说是一个衡量员工工作数量与质量的综合指标，薪酬的多少可以直接反应员工的工作能力以及对企业的贡献，一个员工能力越强对企业的贡献越大就可以获得越多的薪酬；员工就可以感受到企业对自己的认可，从而继续努力甚至更加努力的工作，反之一个员工工作懒散工作量减少，获得的薪酬就会减少，员工就会感觉到酬谢比自己的预期要低于是就会自己改进工作，以获得更多的薪酬，薪酬对于激励具有至关重要的作用。

　　新媒界公司将薪酬激励作为核心员工激励的重点是正确的。但是，薪酬作为激励的重要手段，包括三种形式，分别是基本薪酬、变动薪酬和间接薪酬。基本薪酬激励来自于基本薪酬的激励。基本薪酬是根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能向员工的支付的稳定性报酬，是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。根据物价水平的长涨、员工资历和能力的进步，基本薪酬会发生增长，可以看出基本薪酬给员工的激励是企业给员工的稳定性的经济支付，是所以基本薪酬给员工的激励作用是固定的，是员工稳定感和安全感的来源。变动激励来自于可变薪酬。可变薪酬直接与绩效挂钩，既可以是于个人工作绩效，也可以是公司的整体绩效。可变薪酬因为将薪酬与绩效挂钩，所以是最有效的薪酬激励，是薪酬激励效果最明显的一种形式。它有助于强化员工个人、员工群体、乃至公司全体员工的优秀绩效，从而实现企业节约成本、提高产量、改善质量、增加效益等多种作用。变动薪酬激励分为短期激励和长期激励两种。短期薪酬激励是建立在非常具体的目标基础之上的，而长期薪酬激励则是在于鼓励努力实现跨年度或企业长期增长基础上的。变动薪酬激励是员工自我实现感的主要来源。间接薪酬激励来自于间接薪酬。间接薪酬又称福利薪酬，之所以被称为间接薪酬，是因为她与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同，即福利与服务不是以员工向企业供给的工作时间来计算薪酬的组成部分。它一般包括非工时付薪，向员工个人及其家庭提供的服务（如儿童看护、家庭理财咨询、工作期间的餐饮服务等）、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件（如疾病、事故）等所提供的经济保障。它往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。间接薪酬激励是员工舒适感的主要来源。基本薪酬和可变薪酬一般是物质形式的激励，而间接薪酬则是非物质形式的激励，是新媒界公司在核心员工激励中忽视的部分。

　　表1是新媒界公司的薪酬结构，从表1中可以看出，新媒界公司间接薪酬主要是货币性的，也就是“五险”和各种津贴补贴。而非货币性的间接薪酬就是给普通员工提供的培训，另外新媒界公司设立专门的办公定给技术部门，开发人员的工作环境比较安静，办公区设落地窗，阳光充足、视野宽阔，相对工作环境比较好，其他管理人员有独立的办公室。虽然津贴中有餐补和交通费，但事实上公司如果直接提供早餐、午餐，可以节省员工就餐时间，比直接餐补效果更好，而如果为员工提供班车，比直接的交通费补贴更好。另外，对于核心员工没有足够的非物质激励，核心员工没有带薪假期、旅游等机会。基本薪酬、变动薪酬和间接薪酬共同作用，共同起到了激励的作用。然而，以高额奖金为主的物质激励是新媒界公司的唯一激励手段。虽然物质激励在员工薪酬中，是最直接的激励方式，但是过分重视物质激励，忽视甚至缺失其他的激励手段，这是新媒界公司核心员工激励最主要的问题。在新媒界公司经营的早期，这样的激励手段比较有效。然而随着企业的发展，这样的手段已经不再合适。物质激励固然是核心员工激励的手段，但是核心员工往往都是一些能力很强，收入很高的群体，随着其收入的增加和能力的提高，物质激励对其激励效用会逐渐减少，也就是经济学里的边际效用递减，物质激励会随着物质投入量的增加，产生的边效会越来越小，到达一定程度以后，边际效果为零，之后物质激励的边际效用转为负数，也就是物质激励对员工激励效果减少，会生产反作用，核心员工会对物质激励形成反感。

　　这种单纯以物质作为激励的手段，是新媒界核心员工激励管理中最主要的问题，激励的手段明显不够，激励的效果也非常不理想。这个问题体现出新媒界公司在人力资源管理上的不够专业，对于核心员工的重视不够以及对激励的认识不到位。

　　根据表1，各种类型员工的变动薪酬都包括绩效奖金，其中销售人员的绩效就是以销售额作为基础，而其他员工包括技术部和行政人员的绩效是由员工的直属上级进行考评。其中，销售人员的绩效奖金也就是提成是其当月销售额的20%，销售经理的绩效奖金是其领导的销售部当月销售总额的5%，把销售额作为销售人员的绩效考评的唯一标准。对于技术部和行政人员则是将其基本薪酬的20%作为绩效工资的期望值，由其直属上司对其工作绩效进行考评，满分100分，最后根据得分情况发放绩效工资，例如，某个员工的上司对其绩效的评分为70分，那么他的绩效工资是基本工资的20%再乘以70%。除了销售人员，其他部门的员工还要进行考勤，根据出勤情况发放工资。虽然新媒界公司重视核心员工的薪酬激励，但是却没有为核心员工激励营造一个良好的实施环境。薪酬之所以可以起到激励的作用就是因为他是员工工作绩效的一个“晴雨表”，通过薪酬的水平可以反应员工的工作绩效，工作绩效越高的员工可以获得越高的薪酬奖励，而工作绩效越低的员工则可以相应的获得薪酬上的惩罚。正是因为这样，薪酬才可以激励着员工努力工作，增加自己的工作绩效，提高自己的工作的速率和质量，并且可以激励员工自我增值，增强自己的工作能力，不断学习新的知识和技能。但是，如果薪酬水平与员工的工作绩效失去了一个正确的对应关系，例如一个努力工作并且能力较强的员工获得的薪酬相对于他对公司的贡献较少，显然会打击员工工作的积极性，影响员工的工作情绪，从而使员工不能专心工作，甚至在消极的情绪下工作，进一步影响其工作的效率和质量；又如一个工作不够用心的员工却获得了相对较高的薪酬，他就会在以后工作中继续怀有侥幸心理，在工作中偷懒甚至，这样就使其未来的工作效率和质量降低。

　　可见，保证薪酬激励的重要前提就是一个合理的绩效考评。然而，新媒界公司核心员工的绩效考评制度并不是十分完善。考评的主要任务是对员工的出勤情况进行统计，而对于员工的综合能力和工作效率等缺乏完善的考评制度。在对员工的工作效率进行评估时，一般是由员工所在的部门领导和项目经理根据平时在工作中的观察进行主观的判断，这样就导致考评在实施的过程中也存在很多问题，某些员工在绩效考评过程中盲目攀比，通过拉关系等方式提高自己的绩效考评等级，造成部门内部恶意竞争，导致同事关系疏离；而有些员工则会死盯部门主管或项目经理，在其留意到的时候卖力工作，而在主管或经理不在的时候就会偷懒。特别是对于核心员工，因为核心员工是一些拥有特殊技术，或者管理技艺，或者有一定客户基础的员工，对于这些核心员工缺乏一个科学的绩效考评，将核心员工与普通员工一起进行考评，这样就会存在各种各样的问题，使核心员工的核心技术或能力对企业核心竞争力的贡献无法特到公平公正的评核。例如，一部分持有高级技术职称或高学历的员工对“岗位型”薪酬方案也颇有意见，认为自己在薪酬回报中却未能体现其人力资本价值，看到同行业公司对技术人才实行专项奖励时，这部分员工的忠诚度就会降低，产生一定的消极情绪，这些消极的情绪必然会引起工作效率的降低，严重的会导致核心员工的离职。

　　新媒界公司对核心员工的绩效的考评不完善，而绩效考评是保证薪酬的公平的基础和前提，绩效考评的科学性则是关系到薪酬激励的有效性的关键。而绩效考评不完善这个问题，由于物质激励是新媒界公司薪酬激励的唯一手段，这就是新媒界公司对核心员工的薪酬激励完全失去了效力，对于普通员工的激励效果也不够好，这是新媒界公司核心员工激励的根本问题。

　　根据表1，除了销售部门的员工，各部门员工都有利润分红，其中按工资的累进百分比分配，其中经理员工共分配其中的50%，而其他员工分配其中的40%，另外的10%是额外分配给各部门的明星员工。表面上看，这种累进的方式很科学，但是实际上，新媒界公司是把利润作为激励的关键，而利润本身就是一个短期指标，只能对核心员工进行当年的激励，没有能够把激励同企业发展战略结合起来。除了利润最大化，股东权益最大化、企业价值最大化的目标是同企业发展战略相关的目标，但是核心员工激励没有用这些目标结合起来。此外，公司经营的战略方针是以东北地区的中小企业为主，大型企业和个体工商户为辅，发展推广企业信息化、电子商务平台建设；在互联网产品基础上，学习先进技术，向移动互联产品发展。也就是说移动互联是新媒界公司的战略发展方向，但是目前，新媒界公司把技术人员一视同仁，包括开发、研究、实施的员工一起进行激励。事实上，既然移动互联产品是战略发展方向，就应该对其核心员工进行重点激励，目前来看，新媒界对核心员工的激励与这个发展战略方向脱节了。

　　新媒界公司对核心员工的激励经常是临时的、短期的，没有一个长期的战略规划，同企业发展战略完全脱节。事实上，激励的目标并不是限于提高员工的工作效率，而是通过激发员工的潜能，推动员工职业素质的进步，同时提高企业的效益，从而使企业的发展与员工的进步结合起来，在提高员工自我价值的同时实现企业的增值，在企业盈利的同时，增加员工的价值。特别是对于核心员工而言，核心员工作为对于企业具有重大影响的一部分人，他们的工作效率对于企业的经营具有重要的影响，将这些掌握着核心资源的人的发展与企业的发展进行战略整合是企业发展所必需的。

　　然而目前，新媒界公司对核心员工的激励与公司的发展战略严得的脱节，核心员工的薪酬水平主要同市场同类职位的薪酬水平看齐。这样的确可以降低核心员工离职的可能性。因为，即使这些核心员工离开新媒界到其他公司去工作，得到的薪酬也差不多。但是，这样的薪酬却不能够充分的起到激励的作用，不能使核心员工的潜能充分的发挥出来，不能使其充分发挥对新媒界公司的作用。正是由于使用市场化的激励制度，新媒界公司对核心员工的激励整体上保持在市场的平均水平。这样虽然可以降低员工离职的可能，同时减少公司的薪酬支出，但是却不利于企业的长期发展，与企业的发展战略脱节。营销和商务资深员工会努力的为公司争取客户，以获得更高的奖金收入。技术部门的员工的工作量是以工作时间衡量的，而没有考虑到他们的工作效率和质量。市场化的激励制度完全没有考虑到企业的发展战策。市场和营销人员签订合同以后，交由技术部门员工进行项目启动，进一步进行设计、制作和修改，整个过程没有和公司的发展战略相结合。目前，我国相关的市场对于网络产品的需求主要是停留在对外观的需求上，然而更潜在的需求是对于功能和用户体验的需求，目前公司正在考虑将发展战略转移到功能性体验性强较的产品上。但是，目前市场上的现实需求在这方面仍然不大，营销人员因为薪酬仅仅和销售额成比例，而不会考虑公司的发展战略，去更多的争取具有潜力和发展的订单，而技术类的核心员工更加不会去加强相关的研究，因为没有一个薪酬的组成去激励他们加强对潜在产品的需求。

　　1、调整基本薪酬激励的细分

　　根据技术开发类的核心员工的特长，调整其基本薪酬激励的细分。对于开发能力较强，特别是那些可以积极关注国内外动态，迅速学习国外先进技术，并且具有创新力的核心员工，应该增加其基本薪酬。一方面可以激励其研究能力，另一方面，对于其他制作能力较强，但学习能力相对较弱的员工可以起一个“标杆”的作用，从而使整技术部门，从核心员工到普通员工都开始重视学习，在技术部门内营造一个良好的氛围，使企业长期进步和发展。

　　2、增强间接薪酬激励

　　对于新媒界公司而言，基本薪酬激励和变动薪酬激励可以满足普通员工的需要，但是核心员工对薪酬有着更高层次的需要，仅仅使他们感觉到生活的满足和价值的实现仍然是不够的。这时候，就需要间接薪酬激励去推动核心员工的工作热情。间接薪酬激励和其他两种薪酬激励形式不同，基本薪酬激励和变动薪酬激励是基于员工对薪酬的需要，是被动的激励。而间接薪酬激励是针对核心员工，在其基本需要和价值需要被满足的基础上，进一步进行主动的激励，从而使间接薪酬激励发挥作用，使核心员工处于被动的地位，间接薪酬激励在这个意义发挥的一种更高级的鞭策作用。

　　新媒界科技间接薪酬激励明显不足，虽然公司为员工交纳了失业保险、医疗保险、养老保险、工伤保险和生育保险，但是目前还没有建立公积金账户，公司所有员工都没有缴纳住房公积金。公积金是除了保险以外，可以给员工最多安全感的间接薪酬激励形式。新媒界也没有给员工提供午餐、班车等服务，这些间接激励通过非货币的形式支付，可以使员工感觉到更多的归属感，为员工提供更多的舒服度。新媒界对核心员工间接薪酬激励明显不足，员工的基本薪酬和可变薪酬虽然可以在一定程度上保证员工的满意度，减少员工流失的情况，但是对于核心员工，他们对公司具有重要的影响，间接激励不足，会大大降低核心员工的归属感，减少他们的工作热情，从而影响他们的工作效率，使他们在工作中的能力不能充分的发挥。

　　无论是营销和业务类的核心员工、技术类的核心员工、管理类的核心员工、人力资源管理类的核心员工，还是企业的普通资深员工，都应该增强其间接薪酬激励。这种间接薪酬激励是非物质的，公司可以为他们提供营养、健康的午餐，而不是一个量化的午餐补贴；一个便捷的班车服务，而不是交通补贴；为核心员工交纳住房公积金等，这种体贴的关怀，会为核心员工带来更多的幸福感。

　　针对核心员工绩效的考评不完善的问题，新媒界需要对员工进行个性化和创新性的绩效考评。对于核心员工的绩效评估综合行为与结果。对于结果的考评相对比较简单，人力资源部门需要加强管理的力度，从而获得的核心员工的工作结果更真实的数据。

　　1、建立全员参与的绩效考评体系

　　对于一个员工的绩效考评不应该仅仅是根据其主管或项目经理的主观判断来进行，应该是由很多人的评价共同组成的体系。这就需要建立一个全员参与的绩效考评体系，上级对下级的评价应该是评价的主体，但是下级对上级的评价部门内部或项目组内部人员之间的互相评价也应该考虑在内，目的是在全体员工内建立一个由全部参与进来的绩效考评体系，通过问卷调查的形式，结合现在互联网技术、移动终端等新兴技术和工具可以使这个全员参与的绩效考评体系具有非常快速、便捷的参与方式和统计计算功能，从而使每一个员工都具有相对更真实，更接近他们实际工作能力和工作绩效的考评果，从而使新媒界公司的绩效考评具有更高的公平性和公正性，对于一个从事互联网开发、软件服务等产品的公司而言，这个全员参与的绩效考评体系是非常适用，因成本相对较低而具有较高的可性行。

　　2、使用360度绩效管理模式进行核心员工的绩效考评

　　而对于核心员工工作行为过程的考评，就需要人力资源部进行更个别和深入的考评。核心员工毕竟不同于普通员工，他们往往具有较强的能力和一定的个性，人力资源部门需要加强同他们的沟通，从而了解他们每一个人的特点。好在新媒界公司核心员工的数量也不是很多，人力资源部可以对他们的工作情况进行更充分的了解。可以根据他们的工作中的情绪和习惯，观察他们在工作中的绩效，从而进行个性化和创新性的薪酬激励。例如，核心员工在工作时情绪不佳，经过了解得知是生活中的因素影响，这时候人力资源部对其绩效的评估应该将其考虑进来。

　　对于不同部门不同职能的核心员工应该使用不同的考评管理工具对核心员工进行绩效考评。360度绩效管理模式具有全方位、基于胜任能力、匿名评价的特点，从而在国际上很受欢迎。360度绩效管理模式除了要全员参与以外，还要结合企业外部的客户对员工的评价，甚至还包括员工的自我评价。360度评价因为参与的人员包括企业内部和外部的人员，因此更全面的反应员工的绩效实现的各种信息，从而更全面的、更客观的反应员工的真实绩效，但是工作量相对较大，因此比较适合核心员工。使用360度绩效管理，使新媒界公司的核心员工可以获得非常接近事实的业绩评价。另外，在实施360度绩效评价时，核心员工本人也要对自己的工作绩效进行自我评价，这也是核心员工进行自我总结和自我反省的过程，将有利于核心员工未来的工作，同时也反映了企业对核心员工的信任，使核心员工具有更强的归属感。

　　当然，新媒界公司的核心员工包括三个部分，三部分员工的工作职能和在公司中的地位不同，又不能使用同样的激励方法和战略。同样的道理，对于这三部分核心员工也不能使用完全相同的手段实施绩效考评。应该根据岗位的不同实施不同的绩效考评工具。

　　针对市场化的核心员工工资同企业发展战策脱节的问题，新媒界公司必须调整公司的核心员工激励，使其与公司的发展战略相结合。也就是说，将公司价值最大化、股东价值最大化作为核心员工激励的基础，而不再是企业利润最大化。这样就不应该是仅仅把企业利润的一部分，在年底作为核心员工的奖金的一部分。在这个基础上，核心员工不再会重视企业的短期利益，同时更关心企业的长期发展。他们核心员工一般不会如此短视，他们也期望从长期获得更多的薪酬回报。此外，使核心员工成为企业的股东。以约定的价格允许核心员工在一定的时期后购买本公司一定数量的股票。对核心员工来说，在期权到期时行使该权利的结果将为他带来丰厚的收入。当然，如果期权到期时的股票价格低于授权时的价格，核心员工不但享受不到该期权的收益，而且还意味着他是一个失败的核心员工。而持股的比例应该和核心员工对企业的影响成正比，越是对企业影响重大的核心员工，就应该持有越多的股权。尤其那些营销和业务核心员工，他们往往把握着企业的重要客户，这部分核心员工应该持有较多新媒界的权益比例。其次，就是那些掌握着重要技术的核心员工，他们掌握着的技术一般具有不可替代性，所以应该持有新媒界一定的比例。企业的各部门管理者、人力资源管理者、资深员工等这些核心员工对于企业都具有一定的影响，也应该或多或少持有一些新媒界公司的权益。

　　根据满足个别需求的原则，应该针对每一个核心员工的个别需求实行激励。这就需要对每个核心员工的需求进行了解，也就是说要加强同核心员工的沟通。通过沟通可以更好的了解每一个核心员工的个别需求，从而有针对性的实行核心员工的激励。另外，沟通不仅仅是了解核心员工的需求，同时也可以了解核心员工的困难，包括在工作中、生活中甚至心理上的问题，从而在工作中为其解决困难提供环境和条件，对于核心员工在生活中出现的困难可以号召公司成员给予帮助。

　　另一方面，核心员工作为对公司举足轻重的人员，他们往往担负着更大的责任，这意味着在工作中核心员工面临着更严重的心理压力，良好的沟通要求沟通的另一方面成为为核心员工的倾听者，在适当的时侯进行开解，从而减轻核心员工的工作压力。因此，获得和满足核心员工个别需求的关键就是要依靠沟通。

　　新媒界公司的董事长、总经理等高层管理者应该加强与核心员工的沟通，管理者与核心员工对话，是关心、信任他的表现，也是他了解企业、认同企业文化、获得工作信息的主要渠道。其次，每个部门的领导应该加强其部门的核心员工之间的沟通，对核心员工来讲，情感沟通可以满足了核心员工社交的需要，更重要的是在交流的过程中拉近了管理者与核心员工的距离，加深了他们的情谊。再次，人力资源管理人员应该与核心员工之间加强沟通，从而了解核心员工的个别需要，从而更好的实施对核心员工的激励。此外，核心员工之间应该加强沟通，从而加强彼此的了解，提高在工作中的配合度。各种沟通的加强，是新媒界公司内部友谊增进的一个过程一，而沟通的范围是广泛，沟通的方式必须是轻松的，可以是面红耳赤的争论，只要在沟通中双方可以真诚的提出自己的观点，认真的聆听对方的论点，从而加深彼此的了解。沟通的目标是在沟通双方形成相对平衡的商议结果，了解对方的需求同时也尽量满足对方的需求。沟通过程实际上也是激励的过程，是激励成本和核心员工需求得到平衡的一个过程。

　　加强企业文化的实施，除了一个适合新媒界公司的企业文化理念，也要配合企业的各项管理制度。通过制度规范员工的行为，有利于加强企业文化的实施。新媒界公司在公司管理和运行的过程中，员工的行为和工作气氛明显缺乏雅虎公司和谷歌公司的这些自由精神，公司企业形象中展现的活泼和激情在员工的行为中只是得到部分的体现，由于中国传统文化的限制，公司的运行仍然比较死板，员工的作息时间过分规律，这不符合IT行业的要求和公司管理中对于企业文化的定位。制定灵活的公司制度，对于激发新媒界公司的设计者灵感，提高程序人员的学习和进取具有很大的鼓励性。灵活的公司制度包括项目参与者的工作时间弹性，员工可以不在拘泥于工作时间，而是以项目进度和计划为主，特别是对于那些从事开发的核心员工，应该给予他们更自由的活动空间和时间，前提是保证工作的进度。另一方面，对于违反企业文化的行为应该有严格的规定，对于员工工作质量低下、效率低下的行为，除了减少其绩效薪酬以外，也应该进行一定的惩罚，这样的制度才可以推进企业文化的建设和健康发展。

　　新媒界公司作为一家新兴产业的小型私营企业，对于企业人力资源及其管理具有一定的代表性。作为一家互联网公司，新媒界公司显然是一家技术密集型企业，而人力资源作为技术的载体，那些代表着企业核心竞争力的技术就掌握在部分核心员工手中。因此，核心员工对于像新媒界公司这样的企业而言至关重要。

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