广西巨安建筑安装工程有限责任公司成本管理问题探究

　　摘要

建筑业作为我国国民经济发展的支柱产业，在城市化和工业化进程中发挥着重要的作用。21世纪建筑行业蓬勃发展，对建筑行业来说既是难得的机遇，也伴随着巨大的挑战。虽然20世纪以来我国建筑行业得到较快发展，但在工程项目成本控制方面还是比较落后。目前，工程项目施工建设仍是以人工劳动为主。而近年来人力手工成本的增加，以及关于民工工资与企业征信挂钩的国家相关文件出台，人工费用对企业流动资金影响极大。而且，我国建筑企业数量逐年增多，市场竞争压力越来越大。再加上施工要求更加严苛，工期逐渐缩短，建材成本日益增高，质量要求更高等。想要在竞争浪潮中脱颖而出，企业必须采用科学的成本管理和控制方法。加强内部管理，控制成本，获取最大效益。

本文以广西巨安建筑安装工程有限公司为例，基于建筑工程项目展开分析。结合巨安公司成本控制的现状，分析该企业成本管理体系里存在的问题，发现其成本管控不合理、项目成本管控无计划，施工项目中材料，人工成本耗用大等问题。可以将先进的科学成本管理的理论运用到实际工程项目中，加强企业成本管理工作，对其进行有针对性更有效的成本管理。

　　关键词：工程项目管理；建筑业；成本核算

　　引言

我国建筑施工行业乘上经济体制改革发展的快车，老城改造，新城区发展，施工项目增多给建筑业带来了前所未有的机遇。随之而来的是对建筑施工项目的质量要求的提升，以及愈演愈烈的同质市场低价恶性竞争；使得建筑施工企业在大好机遇下的同时也面临巨大的挑战。尤其是对于像广西巨安建筑安装工程有限公司这样的中小企业，中小型企业多为传统粗放型管理模式；相较于大型企业管理方法落后，成本管控不到位；施工项目成本始终居高不下。同时中小企业在招投标时多采用压低价格竞标的方式来以求中标，这些都会对企业盈利有影响，利润缩减。还面临着劳动力成本、技术进步、设备更新和管理方法的不断上升,建筑方法逐步工业化的大环境；XXX的建筑施工企业，更要充分认识到建筑工程项目成本控制的重要性。积极寻找适合企业发展的成本控制方法，创新成本管控体系。

对于中小型建筑施工企业而言，进行准确的建设工程预算和成本控制；尽可能降低成本支出，对企业项目的建设预算和成本控制至关重要。近年来我国建筑施工行业形势大好，但随着高度发展的同时，很多问题也显现出来了。虽然一些大型和新型建筑施工企业对于成本控制已经引起重视；并且学习和引进了先进，科学的成本管理控制体系方法。但是像广西巨安公司这样的小型传统建筑施工企业因为成本管控不力导致盈利减少，经营恶化也不在少数。因此，为使企业获得更多的经济效益，科学系统的成本管理方法尤为关键。

建筑施工企业想要实现利益最大化，必须对建筑施工项目进行有效的考核、分析。根据实际情况进行科学有效的成本管理，降低工程成本，减少不必要的浪费。而本文的研究目的就是结合相关的科学成本管理方法，找出广西巨安建筑安装工程有限公司在成本管理体系中出现的问题。对该企业在竞标、施工等环节的成本进行系统的分析，对此有针对性的改进、完善。企业自身成本管理系统得到提升的同时，也给同类小型传统建筑施工企业提供了实例分析；丰富了建筑行业在小型企业成本管控的研究。

国内外有不少关于建筑工程行业成本管理控制问题的研究发表。MariaBovsunovskaya提出，有关于建筑企业内部工程项目的成本管理控制方法，可以对成本管理的过程进行识别汇总。为了提高项目效益，提出了成本项目管理的理论支持体系。给出了项目的主要类型的规范，描述项目相关的赋值和对开发人员的输入顺序，通过此过程来实现部分成本的可控性[1]。

BabatundeSA,DandagoKI主要分析项目的内部管控制度缺陷对项目管理的影响。研究发现，内部控制存在缺陷会对资本项目管理具有显著的负面影响，因此作者建议严格遵守内部控制制度。从而进行成本管理，以满足企业发展的最大利益[2]。

寿运昇在《建筑企业内部控制评价的优化策略》中总结出建筑企业内部控制环节问题直接影响企业的财务基础以及成本支出，尤其是建筑行业的特殊性，企业进行工程施工时，对材料的管理至关重要[3]。施工过程中所有的环节都要进行有效的成本控制，一旦出现问题，就会对后期的质量以及成本造成巨大影响。

根据上述国内外文献的总结可以看出，在建筑行业成本控制研究中，由于我国的建筑行业成本管理控制体系发展不完善；建筑企业对成本管理的意识薄弱。因此国内的建筑行业成本管理与控制相较于西方国家的差距较大，国内企业根据企业的实际情况，参考发达国家的建筑企业成本管理管理体系，建立适合自身企业的成本管理模式是大势所趋[4]。

　　1工程项目成本管理相关概念

　　1.1成本以及项目成本的概念

成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分[5]。这个定义有几层含义：首先，成本可以理解成是企业生产出的可供销售的成品而发生的一切耗费，其中包括流动资金的耗费，人材物上的耗费以及一些间接产生的耗费；其次，成本的产生都是伴随着特定目标计划的，这通常与企业的经营计划有关，从中可看出，成本的产生是与主营业务，销售产品发生有关的价值消耗；最后，成本的消耗是用货币来衡量的，因为要对成本进行计算，所以它必须是可计量的。

广义的建筑成本是建筑企业在项目施工建设中为竣工完成交付给业主所耗费的一切。而狭义建筑成本则是指在工程项目管理中，项目施工现场实际所耗费的人工费、钢材水泥等材料费、以及工地实际发生的间接材料费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和[6]。狭义的项目成本，是将成本的范围限制在某一具体工程项目内，不包括建筑总公司期间经营管理费用、利润和税金[7]。而我接下来探究的是一个项目从准备初期到竣工交付所发生的一切费用。

　　1.2工程项目成本的特征

建筑企业的施工项目成本管控应该涵盖该项目招投标阶段一直到工程竣工、验收交付给业主期间所发生的一切成本费用，进行管理和控制的过程。建筑企业的收益很大一部分取决于项目施工成本，只有把自营以及承接的施工项目成本管控工作做好了；成本得到控制，利润才会相应增加。企业市场竞争力进一步提升，占据更大的市场份额。而据工程项目的实际情况，其成本控制的特征主要包括以下方面：

由于建筑行业比较特殊，时效性是它的标志属性。工程项目在实际施工过程中难免会出现很多意料之外的状况，从钢材，水泥等材料的采购到签发、塔吊，混凝土泵车等设备的使用和维护、工程设计还有施工进度的变化等等，都容易受到来自各方面的影响。虽然事先有相关应急预案来自合同的约束，但是像极端天气或其他不可抗力等因素导致的变故是难以把控的。也正是因为这样，我们的成本控制工作也需要紧跟工程实际施工情况的步伐，让预期管控目标与实际情况相结合。从这个意义上来说，施工项目的成本控制工作是具有及时性的。

由于建筑施工项目的工期大多长达几年。项目成本具有过程性，成本控制过程中不能全凭数据分析，我们既要考虑到最初制定的成本计划以及计划的执行和考核工作；也要结合实际的施工情况相应的做出调整，这样才能避免使成本控制的工作成为纸上谈兵。

而各个工程项目计划不可能如预期实施，会随实地的施工情况而变动，所以不存在所谓的模板。一个工程项目从其施工设计到施工过程所采用的各种方法基本上都是不能完全应用于另一个工程上的。因此，其成本控制的工作也相应地具有一次性的特点。也就是说即便是同样建大厦，那么这个大厦的成本管控体系也不适用于另一个大厦。

　　1.3工程项目成本管理的含义

在经济体制改革的大环境下，获得更高的利润是建筑施工企业最重要的目标。而建筑施工企业的利润是在工程期内，总收入与总费用的差额。而工程总造价在项目招标时确定下来，不会有很大的出入；因此企业通过成本控制系统，严格把控生产经营费用，避免造成不必要的浪费是十分有必要的。而经过对建筑行业的调研成果分析，从中发现像恒大、绿地、保利等上市公司没有进入三四线城市市场，当地具有同类资质的中小型建筑施工企业较多，并且中小型建筑企业都志在发展三四线城市业务，因此企业面临的市场竞争还是较为激烈的[8]。只有降低成本，像广西巨安建筑安装工程有限公司这样的传统小型建筑施工企业才能在激烈的市场竞争中生存下来，企业利润也得到提升。

中小建筑施工企业的营业利润主要来源于施工项目所得利润，可见有力的成本管控对工程项目是必不可少的。通过建立健全成本管理体系来缩减工程项目成本，一方面，可以在既定的造价下提高收益；另一方面，可以在有同类企业竞争招标报价中，增强企业的竞争力，为企业争取到更多的工程项目。

　　2广西巨安建筑安装工程有限公司成本控制现存问题

　　2.1广西巨安建筑安装工程有限公司简介

广西巨安建筑安装工程有限责任公司成立于2001年，位于广西壮族自治区南宁市江南区白沙大道15号。公司的资质得到认可，承接的工程项目数量也较成立初期大幅增长。2019年收入达到2.2亿，工程项目合格率也达到95%。其中较有代表性的工程项目有广西外国语学院（崇左校区）、岑溪汇洋新城，来宾绿城房地产项目等。来宾绿城项目，岑溪东方明珠项目等被评为“市安全文明工地”，可看出企业“诚信铸就品质”，坚持以专业化、标准化、规模化建设工程项目的经营理念。

根据2019年的财务报表和查阅相关内部财务数据可知公司2019年度实现总产值2.2亿，利润总额432万元，利润率为1.96%，与全国建筑行业3%左右的利润率相比还有一定差距。利润率也低于南宁市3.42%的平均利润率。下表2.1是广西巨安公司近四年的盈利情况：

表2.1广西巨安2016年-2019年盈利情况

　　从表2.1中我们可以看出，广西巨安建筑安装工程有限公司建筑施工总成本持高不下，导致产值利润率每年都远低于全国同行业及南宁市的平均产值利润率。而广西巨安公司2019年利润突破400万元，是源于该年承接大大小小的工程项目不计其数，但是由于因为成本支出过大，2019年公司的产值利润率还是提不上来。在当今这个同类中小型建筑企业市场竞争十分激烈的环境下，如何能够在保持高质量顺应合作方或购房者需求的同时，降低成本，是公司上下应该去思考的问题。

以下以广西巨安建筑安装工程有限公司的代表项目岑溪市汇洋广场为例并据此分析公司目前在成本管理中存在的问题。岑溪市汇洋广场项目位于岑溪市南北大道和思湖路交汇处，位于城市中心。建成将是集江景豪宅、商业、文化娱乐于一体的地标式岑溪首席城市综合体。项目施工计划：奠基日：2016年5月，约定交付日期：2019年11月。施工成本预算详情如下表2.2所示：

表2.2汇洋广场项目施工成本预算表

　　2.2成本管理控制过程不合理

目前广西巨安公司的建设施工项目成本管控还是保留传统建筑企业的特点偏向于事后控制，公司的成本管理方法系统比较落后。当前的问题是绝大多数项目负责人在项目施工到半又或是项目竣工后才对已经发生的成本进行核算，缺乏对项目成本的事前和事中的成本管理[9]。而且这样不及时审核生产建设中产生的费用，很容易造成一些原始票据的丢失。不利于成本的管控。对后期查账也十分不方便。

广西巨安公司的高层管理人员认为成本管理控制由财务部负责，下属的各个项目经理对施工成本的管控意识也十分薄弱，造成成本管理控制体系没法在各个部门和生产建设环节链接起来，没有办法形成一套完整的成本管控体系。在施工建设过程中，项目部为了能照期完工，会增加塔吊等设备和工人赶进度，同时为了保证质量会采用更为先进的技术措施，而忽略了成本控制，必然会导致人力，材料，和技术成本的增加。这些都是导致总成本居高不下的原因。还存在管理层在成本管控体系中忽略其他职能部门对成本管控体系的支持，而公司上下各部门都应认识到项目成本控制需要各个部门参与进来，它是一个全过程全员性的控制。

　　2.3成本管控体系难以标准化

建筑企业的成本管理不同于其他企业，而对广西巨安建筑安装工程有限公司来说，它生产的产品就是自营以及承接建设的工程。各个项目成本的管控都是有针对性的，且工期也不一致，项目竣工意味着该成本控管控体系也随着结束。这也使得各个项目工程的具体生产建设情况不尽一致，因而具体的项目在总公司的成本管控体系基础上；都需要在标准化的基础上结合自身项目特点进行调整，这也加大了成本管控的复杂性。

而就广西巨安建筑安装工程有限公司的具体情况来看，对其工程项目预期成本的制定还是出于简单的考量，确定目标成本依靠的是以往经验而不是将该项目的实际施工情况、工期以及现场作业环境考虑进去。项目经理为了实际工作的简便性，只是根据以往的工作经验将目标成本数据按照以前工作的类似比例套算得出。另外，在采取的工程项目成本控制的措施方面，只是设置了一些简单的规章制度，项目成本标准化管控难以落实。具体该由谁执行、怎样执行、执行到何种程度都没有一定的执行标准，属于比较空洞的理论性规定，执行力度不强[10]。

　　2.4缺乏项目成本使用计划超支严重

广西巨安公司的劳务成本总体居高不下的原因，一方面是由于项目施工前，项目进度和施工现场不能很好的配合，协调沟通有问题，致使各部门施工建设进程缓慢，效率低下，不能按时按量完成预期目标。项目施工过程中人工成本、效率和技术水平的变化影响施工进度。与此同时，受市场影响劳务成本上涨，而公司预估的劳务成本按往年情况预估价格过低，也是影响因素之一。以广西巨安建筑安装工程有限公司的岑溪汇洋广场项目为例，其2018年5-12月的实际劳务成本比计划成本多出15万元，详细情况如下表2.3、2.4所示：

超支率将近16%，说明劳务成本是异常增加的。原因是在施工建设中项目部没有形成严格的监督体系。在材料采购，管理上存在问题。其中包括材料员为省事，对材料采购质量，费用审核不细致，致使材料采购成本过高。同时，由于现场管理不严格，材料没有固定存放地点和专人负责，材料不按规章发放，材料领用数与库存对不上时有发生，导致广西巨安公司材料费用超支严重[11]。

以岑溪汇洋广场项目为例说明其材料费的超支情况。岑溪汇洋广场项目2018年5月-12月材料费超支10.6万元，详细情况如表2.5所示：

就上表可看出目前广西巨安公司在项目施工过程中，虽然对建材有实际使用记录。但只是对已发生的费用成本进行合计，事前并没有对建材费用进行预期控制。广西巨安公司正在使用的标顶材料系统没有全方面贯彻，而在施工工地材料员对费用管理的比较松懈，账目混乱。使上至总经理下至材料员不清楚项目实时所耗建材，并且在项目施工过程中，公司没有科学的成本把控计划对施工现场材料耗费进行指导、监督；也没有对实际耗费成本与预计成本进行差额分析。施工建设中并没有采取相关管控措施，竣工结算发现成本超支严重，已经公司造成不可挽回的损失。

　　2.5项目成本管理体系不完善

项目施工繁琐复杂，施工人员种类人数多，以及建设施工技术欠缺和天气多变等原因都导致了建筑工程项目管理的复杂性。而广西巨安公司依旧是采用静态的成本控制方法。这已经不适用于当前施工项目，因为自项目施工起，从实际耗材到产生的浪费、机器的使用和维护、还有施工进度变化等，都会与成本预期方案与偏差。而用静态的成本控制方案只根据项目实施过程中的项目管理经验来控制成本，最终在项目完成后执行[12]。成本偏差事后才被发现，而在此时所采取的措施都为时已晚。

绩效奖励是激励员工高效保质完成工作重要途径。但就目前情况来看广西巨安公司的奖惩机制也没有贯彻实行。存在奖金迟迟不发放，处罚结果不监督实行的情况。例如，公司的某项目经理制定出一套施工计划，为项目节约了十万左右的开支。在这种情况下，公司不奖励项目经理，不利于项目成本的指导和监督。甚至在实际工作中，公司找各种理由拖延支付给工程项目部的绩效奖励。那自然在施工成本超支时，项目部会推脱责任，成本管理体系中，缺乏奖惩机制，会直接影响工程项目成本管控的积极性。

　　3广西巨安建筑安装工程有限公司成本管理改进方案

　　3.1建立全过程的成本管控制度

从前面的分析中我们了解到，一个完整的工程项目成本管理体系是贯彻事前到事后全过程，财务部牵头，项目部，工程部，经营部等全员参与进来的。为了实现企业的目标成本，增加利润。我们需要做好工程项目全过程的成本控制管理工作，这个全过程是指从准备工程招投标开始一直到工程竣工为止[13]。

根据广西巨安建筑安装工程有限公司的实际情况，建立一套科学合理的成本管控体系。以项目责任成本为中心，公司下设的各个项目根据施工合同内容，由总公司工程部编制出一套责任成本预算让项目经理跟进落实[14]。该预算包括了预期定额人工费、材料费，结算价格标准并采取一定的奖惩制度，将项目成本的控制责任同员工的个人收益、绩效等紧密挂钩；以此来达到调动全员参与成本控制的目的。

具体地说，例如施工项目技术部门的成本管控责任是依据施工现场实际状况和项目的特点以及施工方案的要求；运用科学的测量结合数据，编制出适合该项目的预算报告。工程质量安全有数据保障的同时也最大可能地精简了项目成本。对于材料员来说，其成本管控责任在于在材料采买环节如何找到适合的供应商，可从质量、价格、出货时间等来综合考量。而对于负责材料收发管理的人员来说，其成本管控责任是在发放材料过程中，要保证签收单，申请单等单据齐全，也要及时清点并记录整理各种材料物资的使用情况。确保账实相符。

　　3.2严格执行项目成本的量化标准

广西巨安公司目前的项目成本控制体系是由总公司成本预算员根据合同数据设计出来的，由项目经理跟进落实。但是由于项目经理只是依照以往经验设置一些简单的规章制度，没有根据各项目部的实地情况进行调整；没有与实际结合加上其可操作性比较差，并不能达到有效控制成本的作用，更不要说借此来分析成本偏差产生的原因及其纠偏措施[15]。且缺乏一定的实行标准制度，所以在实际施工中并无太大效果。项目经理部身为项目施工建设的的主管，必须根据负责的工程项目实际施工情况，对工程项目建设的质量、项目成本、施工安全、施工进度和现场管理等工作负责。

因此各项目部经理可根据公司设计的项目成本管控体系与该项目实际情况和相结合，形成适用于所负责项目的成本管控体系的量化标，并对项目施工的成本费用按标准严格把控。拿人工费举例，项目实际施工过程中，由于当地施工环境可能会修改工程设计，施工人员的技术水平；施工组对材料的随意领用等，会造成实际直接材料费和劳务成本与预期成本的差异变化增减异常、工程成本的增加。就人工费来说，在项目实际施工会受很多因素影响的原因，会有一些零散任务的出现，需要增加施工人员，机械设备排班等。这些都是事先无法预知的，但劳务成本也会随之增加。我们可以在预期劳务成本之外造价员根据一些实地施工数据进行零星任务的工程量及所需施工人员进行预测，定额比例控制在5%的标准以内，实施严格的量化管理。

各部门、施工队与其负责工程项目中，形成以项目经理为核心在项目部的管理下按照各自的工作内容分工并强化相应的量化标准，在各项目部建立适合自身的成本管控责任体系，就可以将项目成本控制落实到各个施工部门和工作小组下，而不是在大小问题不断，“踢皮球”推卸责任时有发生[16]。项目经理制定相应的制度时，要内容详细、奖惩分明，负责专人按标准落实推广实施，就能把与该工程建设相关的各工作组组织起来，按标准参与成本管控体系，以保证工程项目建设和管理工作的顺利进行。

　　3.3合理计划并控制成本费用

通过以上对广西巨安公司的成本控制问题的分析，查阅相关的资料。发现由于公司项目分散于各个小县、市，施工过程中会出现较大的人工流动变化大，施工项目工人水平参差不齐。而技术部人才紧缺，施工作业工人效率低下，在各个项目普遍存在。对项目施工进度及质量有很大影响。而为了赶进度施工过程会出现很多加班费用以及临时工的雇佣，导致项目实际劳务成本增长异常。可以通过规范成本费用审核报销制度，观察材料费、劳务费等的变化；对出现的问题进行改进。以及在材料费上，公司可以在物资管理方面比较不同供应商提供的货物，选择物美价廉的供应商，降低材料成本[17]。然后制定合理的成本计划表，积极的评价在管理过程中材料价格的变化态势，做出正确的分析，及时控制材料损失。

在劳务成本控制上，在各个项目施工现场要提高工程施工人员的技术水平及各班组的协调。根据工程施工进度和施工技术的要求，进行合理分配。使各种工种的工人数量符合建筑工程项目的要求，尽量减少劳动力的浪费。分析工程项目的具体情况和市场环境，制定恰当的项目劳动数量。制定后，项目人员必须做到严格执行。同时，公司还应参与施工人员的安全和文明施工要求的执行，控制施工队伍的零星工人费用[18]。以及加强对公司项目工作人员的操作技能和技术的培训，提高项目技术人员的专业能力，有利于工程项目的顺利推进。

在材料费的控制上，因为每个工程项目在报价上普遍存在差异，所以材料的供应也会和计划有出入，这就需要有效的监督工程项目施工中所需材料的单位价格。在广西巨安公司的各个建筑项目中，材料费通常占总成本的 45至60%，个别项目甚至超过60%。由此可看出公司对原材料成本控制不力，迫切需要采取有效的措施，强化对原材料成本的控制。在分析材料成本超支原因的基础上，加强对材料成本的控制，必须加强对材料流通过程的控制。而对工程项目而言，材料费的控制主要做好采购、入库、发放以及合理使用。

　　3.4优化项目成本管理体系

很多研究表明，通过奖金激励机制可以调动工程项目建设的质量及进度。项目部可以通过绩效激励，加强员工的成本管控意识，积极将成本管控体系落实到实处[19]。让大家抛掉做多做少都一样的观念，意识到圆满完成工作会有额外奖励。如果成本考核工作不严格，或者不遵循成本考核的正常流程，则预期的成本计划、成本管控等工作将不能及时进行评估；如果员工没有达到奖励目标，或者是项目出现亏损，没有对其进行相应的惩处，那么员工对节约项目成本就会缺乏主动性。因此，对项目成本进行考核，并对考核结果进行奖励或惩罚是特别重要的，不能省略。

项目施工团队的整体素质和现场施工具体操作很大一部分上是影响工程项目建设的质量，交付时间的。项目竣工后，公司应依据项目的成本和收益进行数据分析，依照结果对项目相关负责人及人员进行审核。对表现不佳的人员和团队下达处罚结果，对表现优异的人员和团队进行奖励。并在季度、年度生产大会上对各个项目组进行考核，对项目经理、 各部门团队给予奖惩。以提高项目部的成本节约意识和调动参与成本管理的主动性。

广西巨安公司没有考虑工程项目的复杂性，还是采用传统的静态控制方法。忽略了施工工地庞杂的施工项目，以及基础工人的流动性，天气变化等对预期目标的影响。以及一开始就项目合同工程量，总价等资料，做项目成本预算，项目施工后，由财务部门核算项目费用，记录发生的相关费用，并在月底汇总项目成本，将相关财务信息交给项目部负责人。项目负责人发现还没完工，但是所耗费的劳务成本，材料费等都明显超出了目标预算。然而，项目已接近尾声，目前采取纠偏措施也没有用了。而动态成本控制会实时根据上述变化做出调整，会有利于项目的科学管理和项目成本目标的更好实现[20]。

在动态成本控制管理中，由于合同成本具有多变性，因此合同成本是成本控制的重要组成部分，也使成本控制具有复杂性的特点。特别是，在工作中反映出成本失控，如超额支付。由于市场的波动显著，广西巨安公司必须做出改变，对工程项目实施全过程的动态管理。建立成本管理平台系统能够提供多种服务，实时监测成本控制信息，为项目经理的决策提供可靠地依据。同时，相关人员的工作可以得到准确迅速地反应，进而实现项目的全面监管。

　　结论

成本管理相关工作做得好与坏，与企业产生的效益有着直接的联系。而广西巨安建筑安装工程有限公司身为建筑企业，它的成本管理不同于其他企业，它的收入和成本一半都来自自营以及承接的工程项目。所以对广西巨安建筑安装工程有限公司来说，成本管理的关键在于项目成本管理。

首先，本文以广西巨安建筑安装工程有限责任公司成本管理探究的背景、目标和意义、成本管理和项目成本的相关概念为出发点，在对广西巨安建筑安装工程有限责任公司成本管理体系现状进行分析的基础上，发现虽然广西巨安建筑安装工程有限公司接收工程项目的能力比较好，每年都有相当数量的项目中标，但是由于其工程项目成本管理的水平有限，因此实际的工程盈利能力并不高。存在缺乏事前、事中控制，成本管控体系不健全；成本管控体系难以标准化，现行制度过于粗疏；成本费用控制不规范，超支严重；成本费用考核不合理等方面的问题。

其次，应根据企业三至五年的发展方向和建筑业目前竞争形势，就目前企业成本管理体系中存在的问题和不足提出建立全过程的成本管控体系，提高项目成本控制的量化标准，规范成本费用的使用控制，精简开支，加强成本费用的考核，实现动态成本管理这些对企业有针对性的意见。

最后，通过以上对广西巨安建筑安装工程有限责任公司成本管理问题的探究，本文认为，面对着目前竞争愈发激烈的建筑业及工程建设市场要想谋生存、求发展，广西巨安建筑安装工程有限责任公司这样典型的中小型建筑施工企业就必须加强项目成本控制，采取切实有效的措施降低成本，提高竞争力。在结合企业目前现状和发展方向的条件下，参考国内外建筑企业的的先进成功经验和相关科学理论，建立一套有公司特色的，实操性强的成本管控体系。建立一套有公司特色的、严谨有序、实操性强的成本管控体系。达到节约开支，增加利润的目的的同时也给同类小型传统建筑施工企业提供了实例分析。

　　参考文献

[1]Bovsunovskaya,Maria.DoLongerProjectsHaveLargerCostDeviationShorterConstructionProjects?[J]ProcediaEngineering,2017(196):262-266.

[2]BabatundeSA,DandagoKI,InternalControlSystemDeficiencyandCapitalProjectMis-managementintheNigerianPublicSector[J].Procedia-SocialandBehavioralSciences,2014(164):208-221.

[3]寿运昇.建筑企业内部控制评价的优化策略[J].管理观察,2018(11):13-15.

[4]黄海风.浅谈项目成本管理[J].大陆桥视野,2017(18):2-2.

[5]张磊.新常态下中国对外贸易成本与贸易结构的互动研究[J].经济视角,2017(4):8-8.

[6]王燕妮.工程管理之成本管理——如何有效降低工程成本[J].中国招标,2016(32):34-36.

[7]王义全张春成.浅议建筑工程项目的成本管理[J].门窗,2018(10):205-206.

[8]毛慧媛.浅谈加强施工企业成本管理局限性及对策研究[J].会计之友,2016(4):30-31.

[9]伍玮.关于建筑企业项目施工预算与成本控制的思考[J].中国管理信息化,2018(14):14-15.

[10]程洁.重庆A建筑公司成本管理控制研究[D].成都:西南交通大学,2012

[11]梁静.浅析中小企业成本管理存在的问题及对策[J].中国集体经济,2019(32):56-58.

[12]杨俊平.建筑企业工程项目成本管理问题及对策探析[J].纳税,2019,13(36):241-242.

[13]吴雪迪.建筑企业全面成本管理的研究[D].杭州:浙江大学,2017

[14]孙雷平.浅谈企业成本控制存在的问题及对策[J].中小企业管理与科技,2018(01):62-63.

[15]周超.建筑工程项目成本控制现状及对策研究[J].江西建材,2017(3):236-237.

[16]陈尚军.浅谈工程项目的成本控制方法[J].四川建筑,2017(02):244-245.

[17]郑小明.建筑施工项目成本控制问题研究[J].财经问题研究,2018(S2):117-120.

[18]郭媛.X建筑企业施工项目成本控制研究[D].重庆:重庆理工大学,2016

[19]丁士昭.建筑工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社.2016.

[20]刘国靖.现代项目管理教程[M].北京:中国人民大学出版社.2017.

　　致谢

本论文的完成离不开老师们的辛勤付出和耐心指导，从刚开始接触到初次完成大纲、初稿，老师们给了我很多建议，也给了我许多可以参考的文献地址，中途出现了许多学术问题，老师们耐心地给我讲解不当之处，并提出解决方法，同时对于多次出现的问题，老师没有不耐烦，反而更加细心的指导，而且没有一丝疏漏，他们提出的高要求让我对自己的学术论文更加严谨认真，在此，对那些帮助我的老师们致以深切的感谢，他们无私的奉献对我产生了深远的影响，并且教会了我许多道理。

对于学术领域一定要抱着一丝不苟的态度，不能得过且过，一点点小的错误都会引发很大的歧义，必须养成严谨认真的学术态度。另外，在完成论文的过程中，也有许多同学给予了帮助，他们鼓励着我，在我低迷的时候激励我，是他们的鼓励让我有了继续写作的动力，非常感谢他们的帮助，没有老师和同学们，就没有这篇论文。

衷心感谢他们的帮助和建议，在以后的道路上，我也会更加努力，向着新目标前进！