摘要：随着我国经济的不断发展，由于国家在宏观经济上的调控，既加强了我国对加工行业的投入和支持，也为了各个企业提供了有利的发展空间。但是在实施的过程中仍然存在着一定的问题，由于在过去的施行计划经济的时间生产企业的粗放式管理，在管理的过程中只是看重业务但是不看重生产的企业成本，最后导致了企业的经营效益受到损伤。所以，完善对生产企业的成本控制的工作，对提高生产企业经济效益与社会效益发起着重要的作用。本文以重庆市钢铁集团成本控制为例，分析了我国加工行业当前成本控制存在的问题，并指出了解决问题的对策。
关键词：加工企业；成本控制；问题对策
一、重庆钢铁集团成本控制制度
随着我国社会主义市场经济体制逐步完善，我国企业面临着更为严峻的竞争压力，加强企业成本管理有利于提升企业整体竞争实力，推进企业管理有序开展。研究社会主义市场经济体制之下的重庆钢铁集团成本管理，对于其他企业同样具有重要意义，本文分析了重庆钢铁集团在成本控制过程中，所存在的问题，并探究了问题背后的原因，指出了重庆钢铁集团成本管理的未来发展思路。
看好板材售价，预期2012年整体平均售价同比增3.6%。由于预期07年全球钢铁需求增速放缓，除中国以外国家钢铁产量增速提高，以及中国下调出口退税等因素影响，板材是公司主要盈利产品，公司未来主要是发展板带生产。改进流程降低费用，2012年单位成本同比增2.5%。公司拥有约150万吨焦炭生产能力。
二、当前重庆钢铁集团成本控制存在的主要问题
1、成本分析机制的缺失
成本分析是指在成本发生之后，根据成本核算的资料，把实际成本和预算成本差异及其原因汇总并且去进行分析和研究，并找出成本差异的原因，为下一项目的目标成本的制定提供改进意见，以达到成本不断的改善、经济效益不断的提高，但是目前很多加工企业没有真正的认真去进行成本分析，往往是一个项目完工后，该项目的财务人员和管理人员可能很快就又转入下一个项目的工作中去，却很少对本项目的盈亏进行分析，或者是分析很简单，更加别说通过各种方法对成本差异进行科学、详细、客观的分析。所以，在这种成本控制模式下是无法为下一个项目的成本目标的制定提供意见，最后造成第一手资料的缺失。所以成本控制一直在最低水平，最后导致了利润大大的低于我国各类行业的平均水平我国各个行业的平均净利润率是8%～10%，但是加工行业净利润率却始终在1.2%～2.3%之间徘徊非常的低[]。
（1）项目成本预测上的滞后性
按照国际上的惯例，加工企业应该是先完成投标项目的成本预算，然后再去投标报价。但是很多加工企业在投标阶段仍然是按照XX规定的预算的定额而去忽略掉项目成本的预算，直接去计算项目的投标价格。对完成投标项目所需要的成本仅仅只是一种平均、粗略的估计，如果项目中标的话，再重新去对这个产品项目的成本进行详细的预算或者是简简单单的按照中标的价格去确定一个降低比率。
（2）对成本控制的缺少的认知
由于对成本控制意识的缺少还有受到各种各样的因素的影响，不少的生产企业成本控制普遍的存在着重要的事排在后面较轻的事情排在前面、比较看重静态的变化而看轻动态的变化、看重短期利益忽略长远的收益、看重数量却忽略了质量、看重局部看轻全局、看重具体看轻宏观、无法透过表面看本质、看重内部而忽略了外部、重视战术而忽略了战略的弊病。而有的企业却受到了“成本无法再降低”了的思维方式的束缚，习惯了按传统的思想观念去想问题、做事情，靠完成任务、扩大投资、谋求业主多计价来实现成本的盈利，忽视了企业是以达到追求利润最大化为目地的经济组织和企业成本控制追求极限的最基本的特点[]。
2、考核机制的不完善性
相当一部分的企业考核机制落后，成本目标管理无法到位，责、权、利并不是真正的对称。有些企业虽然是建立了目标的考核制度，但是在项目实施过程中或者是结束后，无法根据考核标准来进行考核，或者是进行了考核，但是无法根据考核的结果进行奖惩，造成了大家都争着不计成本的去做项目。
重庆钢铁集团缺少完善的责权利相结合的奖励机制，最后也会出现了干多干少都是一个样，干好干坏都是一个样的局面，即使是兑现了奖励惩罚这一规定也是要么受奖的觉得不公平，要么受罚的觉得不服气。对于本来应该得到重奖的人员，就是随便意思意思一下就算了；或者是对本来该接受到处罚的人员，却碍于情面就批评一下了事。所以这种只是安排工作而又不考核他的工作效果的，或者是只奖不罚或是奖罚不到位的做法，不仅仅会严重挫伤了有关人员的工作积极性，而且也会给今后的成本控制工作带来无法想象的损失，因为职工所关心的东西，就是企业的责任权利互相结合的原则是否有力度。
3、成本控制水平低，控制效果差
（1）控制的手段落后
缺少采用现代化的管理方法来进行成本分析，所以无法找出影响成本的主要问题，以便采取相应的对策。
（2）受控部门范围过于的狭窄
成本控制的职责主要是集中在财务部门和项目经理部门，无法充分的发挥其他部门在成本控制中应该有的作用。因为在上文提到了成本控制是一个全员参加的系统性的过程
（3）受控时间的准确
项目成本的控制范围只会从项目开工到项目竣工，而是过程项目成本的内涵不仅仅只是包括项目实施过程中的成本，而且还应该包括项目的前期市场调查、项目信息的追踪和投标的成本，和质量保修的成本等等。
（4）成本控制动态管理比较差
成本控制没有跟上成本发生的时点上往往是在成本发生以后才知道去控制，最后导致无法对成本目标实施动态的管理，也不能充分的发挥出成本控制的作用，就算是控制了控制的效果也很差。
4、缺乏成本竞争意识
缺少风险防范的意识和竞争机制在传统计价的模式下的成本控制方法是预算成本的管理，是XX建设行政主管部门按照社会平均水平制定的产品预算定额为主要计价依据来核算的一种管理方法，加工企业在招投标的时候不承担价格的风险，他的成本价格反映的就是社会平均得水平，就是社会平均的成本、措施的费用包括在定额中的，在计价时是按照产品的造价管理机构发布的有关规定以及定额中的基础价格计价的，无法反映企业的真正水平，使得企业缺乏了风险防范意识和竞争机制[]。
5、成本控制体制过于陈旧
成本控制的方法过于的落后，管理理念过于的陈旧。现在，大多数加工企业产品做完后成本才会被反映出来。而这种成本控制方法不能及时的收集、传递、处理、储存生产经营过程中所出现的大量的数据信息，没有办法对成本信息做到正确而有效的选择和使用；无法及时的准确地发现成本控制中所存在的根本问题和原因，无法对症下药，而采取有效的措施来降低成本，最后使的效益大量的流失。
现行的成本核算体制已经无法适应市场经济的需要传统的加工企业的成本控制，主要是依据财务部门的决算报告，这种核算体制经常会因为业务人员提出报告的时效性的滞后而无法发挥成本控制的作用。因为缺乏成本控制中的事前的预测与过程的控制，仅仅只是能够靠制度被动地“卡”住。一旦反映在财务账面上成本失控了，既已成了事实，就无可挽回了。这种管理模式与符合现代企业管理的要求相差的非常的远。
上面提出的问题在我国加工企业中是普遍存在的，他们已经成为了制约这些企业向前发展的重大阻碍。在现代社会里，当合同价款确定时，产品的造价就差不多确定了，加工企业只能在项目成本控制上下功夫了，最大限度地把成本控制在合同价格款范围内。如果生产成本过高了，这一定是以降低企业经济效益为代价。如果继续使用以前的管理方法，那么问题就将无法解决，企业最终将面临倒闭的命运。相信每个企业都不希望自己的企业倒闭，那么唯一的出路就是根本解决生产成本控制。
三、重庆钢铁集团成本控制存在问题的原因
1、成本分析机制缺失的根源
长期以来，加工企业缺乏成本分析机制的根本原因在于不规范化管理，市场运作完全凭靠自身经验，尚未建立科学高效的管理机制。同时企业管理层对成本控制机制重要性认识不到位，始终没有把成本控制和企业生存发展联系在一起。
很长一段时间以来，加工企业在成本控制认识上存在着误区，都以为企业成本控制是财务部门的责任，有些经理更简单了事地将项目成本控制的责任归就于项目成本控制主管或者是财务人员。而这件事的结果是技术人员仅仅只是负责技术和产品的质量，组织人员只是负责生产的生产和产品的进度，材料管理人员只是负责材料的采购和检验还有发放工作。这样表面上是看起来分工明确、职责清晰，各司其职，但是唯独却没有成本控制责任。如果生产组织人员为了赶工期而不顾后果的增加人员还有设备，这必然会导致发生窝工现象而浪费直接人工费用；如果技术人员对现场数据计算的不够精确，就必然会发生材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证产品的质量，采用了可行但是没有想到资金方面的措施，就使得成本的增加。这样就必须需要产品项目各环节人员改变原来的认知，既要分工也要协调，才能弄好产品成本控制
成本控制是一项全体人员参与的系统过程，是经济和技术、人才和信息资源的相互结合。但是最近较多的加工企业成本控制所需要的大量信息流无法有效地流转，最后导致了技术和经济的分离了，整个成本控制缺少了系统的观念。比如技术人员提出的生产方案虽然能够完成设计要求，但是从经济方面考虑；来看，就不是最好的，大大的缩小了加工企业的利润空间。
2、考核机制缺乏原因
我国企业多数成长在改革开放阶段，企业发展往往因为个人能力而成长起来，因此人治管理观念对企业发展影响是非常深刻的，同时由于我国处于一个巨大的人情网络，因此加工企业考核机制不健全也有不足为怪了。
从我国企业文化氛围来看，由于我国企业管理尚未成为一种制度模式，多半是人为操作，由此导致了管理者与被管理者处于一种不平等的关系，因此企业内部的考核管理已经成为了一纸空文。
3、成本控制不力的原因
长期以来，加工企业管理层把企业成本控制工作交付到财务部门。实际中加工企业成本控制需要生产阶段、加工阶段和原料购置阶段多个方面的操控，单靠某一方面的成本控制显然是难以影响大局的。
四、完善加工企业成本控制的途径
加工企业的成本控制是全过程的系统产品，无法将成本控制仅仅只是限于生产过程中的管理，但实际生活里，从项目的投标开始，直到产品完工结束后然后再保修，一直贯穿在产品的全过程里。所以我以为：加强成本控制和控制重点应该从以下几个方面入手：
1、建立系统的成本分析机制
以重庆钢铁集团为例项目的核算人员应该按月就应做原始资料的收集还有整理。计算月度实际发生的成本，并且和目标成本来进行对比和分析，来找出两者的不同。并且的及时的告诉各个部门，以便他们可以积极的预防措施来纠正错误。
项目经理还应该做的就是在生产对项目成本要有预算和计划；成本的控制目标应该层层都要分解，并且和经济利益联系，用来加强全体人员的经济意识，定期的举行经济活动的研讨会。主要内容是：
现场已经完成产品任务，监察的人员已经在产品任务上签了字；直接人工消耗还有制造费用，还有未来一周的每日用工的计划；直接材料的消耗、运费、周转材料、修旧利废，材料节约还是超过定额量的情况和原因，未来一周材料所需要的种类和数量；对项目部门费用控制提出的整理和改正的措施，建立项目成本的管理档案。
2、建立健全的考核机制
以重庆钢铁集团为例依据不同的管理层次，要逐级的分解来下达任务，明确的制定各层次的考核指标。要以科学合理地原则来制定，实行成本倒算，所规定的考核指标必须在相应的层次的可控制的范围里。在考核指标下达以后，就要制定相对应的考核制度，将各层次的责权利加以确认。所以企业要在考核的过程中应该数据准确、核算细化、奖惩公平，以来维护考核制度的严肃性和公平性。
3、严格成本控制
（1）投标阶段的成本控制
关于投标阶段的成本控制，最主要的是进行成本的预算，就是指确定投标报价。成本预算是一份具体而又系统的工作，要依据生产现场的勘察，然后结合产品的特点，确定工艺流程、选择适合产品的生产技术措施、制定合理又合法的组织计划、进行机器和工具的配备、预计未来可能发生的保修服务费，最后能够算出产品的直接支出，并且把这个价钱作为投标的最低底价价格。
（2）生产准备阶段的成本控制
当项目中标以后，就应该及时组织人员对该项目成本来进行仔细的测算，来确定目标成本，来作为生产过程的控制依据。测算没到单元应该消耗的时间、投入的劳力、材料和机械等生产的要素，来进行成本倒逼。
其一直接人工费用的控制
以重庆钢铁集团为例对生产的人工费用的控制，应该根据定额、生产组织设计和分解的目标的责任的成本，以班组为基本的考核单位，推行供料单位价格承包并且签订承包合同，明确班组的责权利。在项目经理部产品承包制中，应该做到：
第一，在产品开工以后，要严格的控制人员，劳动定额，出勤率和加班加点等问题；及时的发现和解决人员安排的不合理，派工的不恰当，还有一时紧一时松，窝工还有停工等问题。
第二，在生产开始之前，不仅仅只是要安排生产进度的计划，也应该根据生产进度计划案排出每道工序工人用工的计划，依据用工计划时签订的专项任务劳动合同，并且用这个来计算工人工费。
第三，在生产过程中，应该强化工人负责人的责任意识和法律意识。当遇到调配工人、追究责任等问题，应该直接和工人负责人进行交涉；还有应该在生产开始前和工人负责人签订责任书和承包书等，以便明确责任。
其二材料费用的控制
材料费用占项目成本的75%左右，所以对材料费用的控制就更加显得十分的重要。直接材料的费用控制主要包括两个方面：一个是控制价格，还有是数量的控制。首先是要通过货比三家来降低材料的价格，采购量如果很大的话可以采用招标的方式来进行采购或者是尽量从厂家直接进货，减少了中间环节；零星的材料可以实行代储代销，以减少现场库存的积存；版主领料和配比发料，严格控制材料以免浪费。建议材料采购部门和现场相关人员应该做到以下几点：
第一，做好材料采购前的基础工作。在产品开工前，项目经理、工长必须反复认真的对产品设计图纸进行熟悉和分析，，然后根据产品的测定材料实际数量。材料采购部门应该建立询价小组，来对市场进行市场价格的调查，然后公开厂家的联系方式，来增大监督的力度，还有提高透明度，来保证做到“货比三家”的优质低价购料。
第二，材料的使用在生产过程中要加强材料量的管理。生产现场的各个分项产品都要控制材料的使用即材料的定额量。物资的消耗，特别是指钢材、木材和砂石料等严格按定额供应，应该实行限额领料。在材料的领取、入库出库、投料、用料、补料、退料、废料的回收等环节上一定要重视起来，严格的进行管理。比如一家公司对经过这个生活小区项目部门全体管理人员对所招标的城北居住区414号住宅楼从开工到竣工结算的过程成本控制，在成本控制上取得了一定的成绩，实际成本为2853万元，预计结算价为2854万元，上交公司管理费为398万元，预计盈利65万元，盈利率为1.96%，真正地体会到过程成本控制给我们带来的经济效益。
其三机械费用的控制
以重庆钢铁集团为例，公司生产机械占用总成本的20%左右，由于生产机械的使用和管理也是成本控制的一个非常重要的环节。现在大部分企业实行的是机械调配权归于职能部门所有，在这种的管理方式下如果是实行项目部门产品承包制那么就要求做到以下几点：
第一，确定机械手的岗位职责，每天记录自有的机械和外租机械使用的情况。机械手不应该仅仅只是单纯的维修和保修机械，也应该确实的排人到工地中去，以便了解产品的进度。
第二，因为重要的工序所使用的重要机械，机械手可以在生产工序开始前向项目部提出申请承保机械种类、数量和台班数，等到工序完成以后如果台班数节约了那么所节约的台班数费用来兑现。
第三，非生产性的行政费用的控制
要减少管理机构里的人员；压缩费用生产性人员占总人数的比重。依据生产项目的大小，对现在的管理机构进行资源整合，重新洗牌。重新划分部门的职能，提高职能部门的办事效率。
第四，产品结算阶段的成本控制
为了要做好产品技术资料的收集、整理、汇总、归档、及时的办理竣工决算。用来明确债权和债务的关系。然后应该派专业人员负责和业主方联系，积极地组织合理和合法的索赔，并且尽量让资金能够回笼，已达到了加快资金的周转的目的。
4、建立竞争机制
加工企业成本控制竞争机制可以分为两个方面的竞争。第一，行业之内的竞争。加工企业要和同行业企业进行成本控制竞争，力争实现成本控制最优化。第二，加工企业成本内部竞争。从生产加工阶段到销售阶段，再到投标阶段，每一个流程力求把成本降低到最小限度。
5、创新管理体制
制定风险预防措施，在这种清单模式下，承包人是要承担价格的风险，所以加工企业必须强化成本的管理，制定相关成本控制的措施，尽量快的形成自己的企业定额。清单报价高低体现的是加工企业的整体管理好坏的水平，其中部分项目还有可能反映出加工人员的实际消耗的成本，而不是定额模式下的预算成本；项目也可以反映出加工人员的技术水平和管理水平。面对清单的环境，最根本的就是要强化企业生产项目成本的管理，这也是加工企业可以提高经济效益的必经之路。
五、总结
因此加工企业应该从竞争战略的角度来看待和解决现在的成本控制所存在的问题，并且依据企业自己本身的技术、设备先进程度，和管理人员的素质与横向创建有效地成本控制动力机制，以便找到适合自己本身的实际的价值链成本控制的方法，来提高加工企业的成本控制的竞争力。本文以重庆钢铁集团整体成本控制流程为例，分析了我国加工企业整体上的成本控制应当注意的问题，并对我国加工企业提出了成本控制的方法和策略，提供了一些切实可行举措。
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