关于中层领导对员工激励的有效性研究

　　【摘要】

在中国的文化背景和现代企业管理现状下，因长期的计划体制和行政运行机制，企业的下属员工通常是局限于服从领导命令和完成任务而已，下属员工的自我意识开发和自我能动性的发展都还达不到最优的状态。

中层领导是下属员工的直属上级，那么对于下属员工的管理和激励是作为领导的必修课程。关于中层领导如何通过领导激励行为对下属员进行激励的话题，目前还未有学者对此进行深入研究。

本研究中关于中层领导对下属员工的激励探讨是通过领导风格的领导行为为切入点，根据领导理论和激励理论，本研究主要以变革型领导和交易型领导两种领导风格下的激励行为为主要激励行为，探讨中层领导在不同领导风格下的领导激励行为对下属员工的激励意义。

本文对该研究话题进行研究问卷设计、进而收集研究问卷数据、做出研究问卷的结果分析、结论总结以及管理启示。研究得出，中层领导最为重要的且能够有效激励下属员工的关键是，要引导下属员工的自我激发和自我激励，才能够最大地提高激励的有效性。通过此次研究以期对现代企业组织的中层领导和下属员工的激励管理有一定的借鉴意义。

　　【关键词】中层领导；交易型领导；变革型领导；激励的有效性

　　1绪论

　　1.1研究背景

1.1.1社会背景

在当代社会中，随着经济水平地不断发展和人们思想观念的持续更新变化，新型的以人为本的企业管理理念逐渐被更多的管理者和被管理人员所认可。下属员工的激励话题便是企业组织关于以人为本理念的重要课题。

作为下属员工的领导，必需认识和充分挖掘下属员工的工作潜力，通过不同的领导风格特点充分发挥领导力的作用，激发下属员工的工作自我能动性，更好地达到组织部门的工作绩效。

企业的中层领导往往是企业在经营管理中最中坚和最骨干的力量，同时兼顾领导者与下属的双重身份，他们不仅肩负着对上层领导组织的决策安排任务，还必须贯彻执行上级领导组织传达下来的企业经营计划指标，此外还需要把企业的经营计划指标拆分成具体的工作任务分配给下属去执行，与下属共同完成企业的经营管理目标追求。

1.1.2理论背景

在这一对重要的工作合作关系中，担当领导角色的中层领导，需要组织管理并带领下属努力达成本部门即定的绩效目标；而作为被领导者的下属员工，同样影响着本部门工作的绩效水平。下属员工的整体能力水平取决于两个重要因素，一是工作能力，二是工作态度。

下属员工的工作能力主要是靠自身工作经验的积累和自我对外界知识和信息的学习来获取的，仅靠中层领导单一的力量是无法在短期内通过培训帮助员工大幅度地提升工作能力，而工作态度是中层领导在日常工作中可察觉、可调节和可控制的。

对于领导风格的分类，Yukl总结得出，在各个学者从八十年代到现在的对有关领导理论的研究中，大部分领导理论核心是变革型领导和交易型领导。不同的领导风格包括管理、员工互动等会对企业组织的各方面产生不同的影响，其中最典型的是变革型-交易型领导力。[1]

　　1.2研究的目的和意义

1.2.1研究的目的

笔者以企业的中层领导和下属员工为研究对象，研究在当代社会中，围绕着激励理论和领导风格理论，探讨中层领导的领导行为和方式是否可以影响下属员工的行为表现从而产出一定的效益，通过探讨以期能够找到两者之间较为高效和便捷的管理方式，为企业带来更大的效益产出。

领导风格的差异会导致领导在与不同下属的合作中产生不一样的沟通和权利配置方式，且会造成团队成员工作满意度的差异化，从而产生不一样的激励效果。虽然领导力以及领导体系的构建是各类组织行为研究中较为热门的话题，但系统地探究中层领导的风格对下属员工的激励有效性研究则非常少。在企业管理的情境下，中层领导应该偏重于哪种领导风格才能激励下属员工带来最大的效益产出呢？

1.2.2研究的意义

在企业经营管理中，中层领导和下属员工的岗位编制数量是占整个企业岗位编制数量中的主力军地位，意味着中层领导和下属员工的工作合作关系从最基础的根基业务上影响着企业大的整体发展方向。中层领导和下属员工的关系是否健康发展，恰恰影响着企业的经营管理目标的实现与否。两者都是企业经营管理目标最重要的执行者，往往也是一家企业最直接的经济效益的创造者。

根据Ekva提出的观点，领导风格组织气氛的决定性因素。同时也存在着一些观点认为，领导风格是促进上下级合作关系的基本保证。[2]

　　1.3研究内容和方法

1.3.1研究的内容

本研究的主旨，是探索下属员工感知的领导风格的激励行为的激励有效性。其中领导行为的激励效果可以通过下属员工对领导激励行为的重要性和领导行为的激励效果满意度的两个指标维度的评价结果进行对比分析，由此证实中层领导行为对下属员工的激励意义。

1.3.2研究的方法

1、文献研究法

相关文献研究法与逻辑思维分析法相结合，根据笔者的研究课题和目的,通过相关领导风格和员工激励的文献来获取相关理论论据，通过了解过往相关领域的研究成果，由此形成关于研究对象的一般理解和归纳,有助于奠定本研究的方案及研究结论。

2、问卷调查法

针对本研究话题，确定交易型和变革型领导风格的领导激励行为及其行为解释。确定相关的操作性定义以及测量的方法后，编制和发放研究问卷，并对收集回来的有效数据作统计分析，得出有效的结论以及建议。

3、经验总结法

我们通过不同权变情景下的具体情况，对不同领导风格行为进行归纳与分析，研究其对下属员工不同情境下的不同激励效果。该研究部方法是使关于中层领导对下属员工的管理和激励行为的有效行为系统化、理论化，并上升为经验的一种方法，并归纳出中层领导对下属员工有效的领导激励方式。

　　1.4研究的创新之处

关于中层领导与员工关系研究中，多数学者对中层领导的领导力、领导如何建设团队，领导如何影响员工绩效等方面进行研究，而单独对领导风格分析进而研究激励下属员工有效性的研究则较为空缺。

下属员工工作积极性不高或出现工作倦怠现象是企业用工必然会遇到的问题，但基于中层领导风格角度下的对下属员工的激励是少有的，此前尚未有学者关于领导风格对下属的激励做出深入研究。论文将会根据国内外学者的相关文献，结合本人所学和实际调查所得，与个人在实习期间和生活中的心得体会，针对中层领导风格下可以激励下属员工工作积极性的激励行为进行探讨，并对中层领导提出合理的有效的激励员工的对策，增加中层领导和下属员工两者合作的效益产出，进而提升企业的经营管理能力，提高企业的竞争力，有效地为企业的带来更高运转效率和经济利益。

　　2文献综述和理论基础

　　2.1下属员工激励的理论综述

2.1.1激励的定义

激励是组织通过一定的行为规范和惩罚措施来引导和规范组织成员的行为，从而达成组织和个人目标的过程。

组织激励是通过满足员工的需求，激发员工的工作热情及潜力，从而最大限度地发挥员工在组织中的工作行为和表现，提高组织最优的整体工作效益的过程。

2.1.2下属员工激励的意义

中层领导对下属员工的激励是为了能够确保员工积极向上地工作，使其在工作中能够把企业组织目标和个人发展目标相结合，做到有机地统一，从而最大潜力地获得企业组织和个人的双赢，中层领导对下属员工的激励意义如下：

1、激发下属员工对企业组织的归属感和责任心。如果有完好的奖惩激励机制，下属员工能够在完成企业组织目标的过程中，受到企业组织的奖赏同时，获得个人利益上的满足，那么员工会更乐于去实现企业组织目标，对企业组织也会产生一定的归属感和责任感。

2、有助于员工最大潜力的发挥。适当且有效的激励，能够促使下属员工积极开发自身的潜力，实现自我目标的基础上，更好得完成企业的绩效目标，

3、有利于企业组织人才的职业生涯发展的实现。对于下属员工的激励不仅仅局限于工作上完成任务的激励，对下属员工的职业生涯规划的发展也有一定的激励作用。中层领导需要倡导和激励下属员工，把企业组织利益与个人利益相结合，实现自身的发展的同时又能够实现组织目标。

4、充分调动下属员工的工作积极性，激发员工对自身素质要求地提高。据威廉·詹姆斯的理论研究成果显示，人就算是在被充分激发的情况下，也才能够将潜能发挥到80%以上，正常没有激发的情况下，只能达到20%-30%的潜力水平。因此中层领导需要充分激发下属员工的积极性，促使他们不断提高自身的素质能力。

2.1.3激励理论综述

员工的激励理论自企业组织的诞生以来就是热门的企业管理话题，随着科技和信息的成熟和发展，相关领域的学者对于激励理论也在逐渐完善和丰富，以下是对一些主要的激励理论的综述：

1、马斯洛的需求层次理论

从人性的角度出发，人的需求从低到高分为生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次，只有在满足低级层次需求的基础上，人们才能够产生更高一级的层次需求。[3]同时，也只有尚未满足的层次需求才能够影响人们的行为和表现，促使人们通过一定的行为和表现来满足尚未满足的需求层次。故在激励中，需要了解激励对象的所处需求层次，实行相应的激励行为从而达到激励效果。

2、赫茨伯格的双因素理论

影响人们行为和表现的两大因素分为激励因素和保健因素。[4]保健因素与工作环境和工作关系等方面有关，如公司政策、管理措施、监督机制等。当这些因素过低时，人们会对工作产生不满，但在其可以正常满足人们需求的情况下，人们也不会产生过多的满意度。激励因素属于与工作本身和工作内容等方面有关，如工作带来的成就感和荣誉感等。当工作中具有这些激励因素时，这些因素的对员工的激励效果是显著的，能够给员工带来巨大的激励效果。保证保健因素能够满足人们的需求是提高双因素理论运用效果的前提，其次再是通过激励因素对人们进行更有效地激励。

3、弗鲁姆的期望理论

相对于前两种激励理论而言，期望理论是过程型激励理论。该理论可通过公式表示，即激励力（M）=期望值（E）×效价（V）。通俗的说，就是激发员工通过自己的努力，达到绩效目标后得到的组织奖励是自我满足所需要的。[5]

4、波特和劳勒的综合激励模型理论

顾名思义综合型激励理论是结合原有的较为单方面的各种激励理论基础上，把综合的激励因素考虑进去，特别是内在激励因素和外在激励因素，系统地描述激励的全过程。[6]由图可知，员工的激励全过程是在各种因素的综合影响下产生的结果，那么中层领导在对下属员工进行激励时也需要综合考虑各种因素对员工行为的影响及其效果，如图2-1所示。

图2-1波特和劳勒的综合激励模型

关于中层领导对员工激励的有效性研究

　　2.2中层领导的界定和领导风格

2.2.1领导的定义

名词的领导为领导者的意思，对追随者进行指引安排的管理者；作为动词来分析，就是强调在带领追随者团队过程中的引导和指引行为。领导的本质是人与人之间的一种互动。[7]本研究的中层领导，特指的是下属员工的直属上级。

2.2.2中层领导的特殊地位

中层领导组织层级的特殊位置，决定了其承上启下的作用，有学者指出，高层的“动力”只有通过中层领导才能传递到基层类似汽车的传动轴。

企业组织中中层领导往往有双重角色身份，作为组织战略的的决策参与者，对组织战略决策起到参谋作用；作为部门领导者，对部门下属员工的工作起到领导作用。中层领导不仅只是层级角色处于特殊位置，其角色发挥的影响和激励作用对于下属员工也是有着非凡意义的。

2.2.3中层领导对下属员工的激励意义

中层领导是下属员工的直属上级，中层领导大部分时间面对的是下属员工，故下属员工的绩效成绩和激励效果的主要原因是由中层领导的领导风格和行为所影响的。

中层领导的角色和作用大多是从企业组织高层的战略需要出发，根据自身职能的权力范围来控制战略的落实情况，并采取某些方式方法或行为，利用自身组织领导力，帮助下属员工解决工作上的阻碍个人发展的问题，提高员工的工作满意度，从而更好地激励员工。

有学者研究发现，一名优秀的中层领导不仅需要通过自身的人格魅力或领导风格，在长期工作中能够赢取下属员工的信任和尊敬，还得考虑下属员工的自身个性、个人经历和知识结构等特点，结合产生冲突的具体环境等，采取不同的领导方式进行个性化解决。

2.2.4中层领导的领导风格——交易型和变革型

领导风格代表着领导的管理行为模式，不同的领导风格会带来不同的领导效果。此前有不少的学者对领导理论进行研究，而研究所得的领导风格也根据不同的特点和分类标准，形成了多种不同的领导风格类型理论。

1939年Lewin提出根据领导的权力的下放程度进行分类，可将领导风格分为放任型、民主型和独裁型共三种风格。[8]

X著名哲学社会科学家伯恩斯根据政治领袖风格将领导行为风格划分为交易型领导和变革型领导。[9]伯恩斯认为两种领导行为风格是互斥的，然而Bass指出，两者具有互补性，两者缺一不可，单凭变更型领导风格也很难发挥好领导效果，只有两者结合才能够产出最优的领导效果。[10]

交易型领导是基于交易的观点，为了实现企业经营中各种独立和阶段性的目标。领导和员工是一种契约关系，在双方都尊重对方的权利和态度的情况下，通过商量的方式达成共同目标，领导行为随着交易完成而结束。

变革型领导基于交易型领导而提出，相对更复杂。发现追随者的现有需求和潜在动机，以满足更高的需要。这种领导风格能形成一种互相激励和提高的关系。

　　2.3变革型中层领导的特征分析

根据早期Bass的理论，变革型领导有魅力-感召领导、智能激发和个性化关怀三个维度，魅力-感召领导又分为领导魅力和感召力两个维度。[11]

Avolio在以上理论的基础下得出：

理想影响力，领导者有担当并关注员工的利益，使员工信服；

鼓励性激励，领导者通过清晰远大的目标激发员工的热情；

智力激发，领导者给员工传播新观念，鼓励员工用新的方法解决问题。

个性化关怀，重视员工的个人利益需求。[12]

笔者结合以上学者的领导理论和现代企业的经营管理理念，归纳得出变革型中层领导对下属员工的激励行为有：榜样魅力影响的激励行为；愿景激励行为；智力激发行为和个性化关怀的激励行为共4种领导激励行为，并归纳出该领导激励行为的解释意义，详见附录二。

　　2.4交易型中层领导的特征分析

Bass指出交易型领导着重于绩效标准、任务导向的目标，并提出交易型领导的三个结构维度：

权变奖励，领导者给予按时按质完成工作任务的员工适当的奖励，以增强其积极性。可分为事先承诺和实质性奖励两方面。

例外管理，是指领导者对部属工作中所发生的例外问题所持的态度和所采取的管理方式，包括观察、及时纠正的主动例外管理和不主动干涉、接受目前情况的被动例外管理两方面。

同理，笔者综合以上归纳得出交易型中层领导对下属员工的激励行为：权变奖励行为；积极干预行为和消极干预行为，并得出交易型领导的领导激励行为的解释意义，详见附录二。

　　2.5中层领导和下属员工的激励现状分析

员工对企业的工作态度会受到领导风格差异的影响，从而影响着企业组织的情感管理和情绪激励。[13]

2.5.1变革型和交易型领导风格对下属员工的影响关系

现有国内和国外的文献主要侧重于领导行为风格与绩效结果和员工满意度的研究，然而不同侧重点的研究学者们就关于交易型领导风格和变革型领导风格上，在对员工影响效果的结果上，还未到达到一致的共识。

根据孙宏提供的服务业管理者与员工的数据显示，交易型领导对提高绩效管理的满意度效果一般。[14]

根据骆静从满意度的公平感角度出发,主管是互动公平的来源，员工对主管的态度，与工作满意度正相关。[15]

通过以上不同学者对相关领域的研究，我们可以肯定的是领导风格下的领导行为确实对下属员工有着一定的影响，而影响的效益却因不同领导风格行为而异。

2.5.2变革型和交易型领导对下属员工的激励行为分析

通过研究关于中层领导对下属员工的影响和中层领导风格行为的激励效果的相关文献内容，笔者归纳总结现代的企业组织背景下中层领导对下属员工的激励意义。

1、榜样魅力影响的激励

领导在某种意义上就是下属员工的榜样领导，在企业组织的团队活动中，但凡有风险和压力，领导一般都是身先士卒，用于发挥作为领导的榜样精神，追随者下属以此为榜样，进而追随和效仿。中层领导只有以身作则，有研究表示，恰当的榜样魅力影响激励，可以启发下属员工的自我能动性。

2、愿景的激励

企业组织的企业战略目标，可以通过中层领导进行拆分，并形成具体的愿景传达给下属员工。中层领导可以通过寻找企业组织愿景与下属员工个人的愿景想契合的一点，促使下属员工利益和企业组织利益形成有机的统一，实现两者的双赢。同时，中层领导可以通过马斯洛的需求层次理论，从员工的需求入手，引导员工的期望，激发员工的内在动力。

3、智力激发行为的激励

中层领导可以通过培训和灌输创新理念对下属员工进行智力启发，鼓励其在工作中运用创新的方式方法去解决现有的问题和困难。同时可以通过与下属员工的头脑风暴法，引导下属员工的思考方式和方法，激发下属员工的潜在意识观念、信念、工作价值观，使其产生激发作用和效果。

4、个性化关怀的激励

赢得人心是作为领导的一项基本的且是必备的技能。如何最快速地赢得下属的人心就需要中层领导开展一定的个人化关怀方式。有研究表明，加强员工的个性化关怀有利于建立良好的上下级合作关系。在现代的企业组织管理中，大部分存在物质性奖励，而没有针对性地对员工个人个性化需求而进行满足和激励。

5、权变奖励的激励

领导事先承诺下属员工一定的奖励或者惩罚，并激励下属员工努力达成业绩目标的行为。在企业组织，中层领导可以通过满足下属员工的短期需求来发挥最大激励作用，而员工也明白努力完成业绩目标就能够满足的自己的需求。在实施权变的奖励时，事先需要得到下属员工的认同，才可以带来理想的激励效果。

6、积极干预的激励行为

积极干预的激励行为是指中层领导在指引和引导下属员工的一系列领导行为中，通过给予评价和建议来对下属员工的工作进行干预，一方面下属员工的自主发展空间比较小，另一方面下属员工的在工作遇到的难题可以第一时间得到帮助并获得解决方法。

7、消极干预的激励行为

消极干预的激励行为是指中层领导给予下属员工更多的工作空间自由发展，不主动参与下属员工的工作，对下属员工的行为和工作不予以评价和建议，除非到不得已的情境下，中层领导才会进行干预。

不可否认，变革型和交易型的领导行为风格所引出的对下属员工的激励行为的激励意义是不一样的。

综合以上相关学者的研究文献，为了进一步拓展领导行为风格与员工激励满意度层面的研究文献成果，本文以员工感知为视角,从主观角度，探究员工对领导激励行为的感知，以及交易型和变革型两种领导风格对下属员工激励的有效性规律研究。探究领导激励行为对下属员工的激励意义，以期为现代企业组织的领导激励行为进行优化管理，提升中层领导者的激励和管理水平，使其对下属员工的激励效果达到最大化。

　　3中层领导对下属员工激励有效性的分析

通过分析中层领导和下属员工的激励意义，我们可以得知，中层领导和下属员工这一对合作关系是企业组织活动中的关键关系。通过对相关文献的研究，可以发现两种领导行为风格都对下属员工有一定的影响和激励作用，但是下属员工对感知到的两种领导激励行为的激励有效性是不确定的。接下来，笔者会通过研究问卷调查，以期了解到下属员工对感知到的领导激励行为的激励的有效性。

　　3.1中层领导对下属员工激励有效性的调查问卷

本研究对中层领导对下属员工的激励作用有效性研究，本研究主要研究的激励因素是由两种领导风格行为产生的7种激励因素和对策。对激励因素和对策的有效性研究主要分为两个维度，一个是激励因素和对策的重要性程度，另一个是激励因素和对策的满意程度。

3.1.1问卷调查内容

研究问卷设计的主要是以两种领导风格行为产生的不同的激励行为作为主要评价指标，从而进行数据搜集。同时根据实际的调研情况和条件做出不断的调整和完善，最终编织出用于正式调查的线上研究问卷（见附录一）。研究问卷，主要分为基本信息和相关激励行为的主观评价填写，另设置一道固定答案选项的题目以便检验问卷填写的有效性，详见附录一的研究问卷的第五题。

本次研究的研究问卷主要涉及性别、学历、工龄和岗位类型等四个维度，并将在职员工对其激励意义的重要程度和满意度各分成五类并进行等级标度量化，分别为：【很不满意，不太满意，一般，满意和很满意】，并对应标度为【1,2,3,4,5】；【很重要，重要，一般，不太重要和不重要】，并对应标度为【1,2,3,4,5】。

3.1.2问卷调查对象

研究问卷的主要研究对象是企业的在职员工，本研究中的中层领导和下属员工属于上下级合作伙伴关系，探讨的是中层领导的领导激励行为对下属员工的激励效果。本研究对在职的员工关于领导行为的激励影响的重要性和满意度进行调查研究，而员工对领导行为下的激励影响的重要程度和满意度也代表了领导行为风格下的激励的有效性。

3.1.3问卷回收情况

本次研究的调查问卷，考虑到疫情的影响，本次问卷主要是在线上发布和填写。共回收204份问卷，其中有效问卷为186份，无效问卷为18份。无效的原因为，问卷题目要求选择固定选项，而读者没有遵守问卷题目要求，没有选择该固定选项，故可以视该问卷为无效问卷。

　　3.2中层领导对下属员工激励有效性的结果分析

3.2.1基本情况分析

由基本信息填写可得知，本次研究的在职员工的群体中，偏多数是本科学历且是一年工作经验以内的调查群体（见表3-1）。故本次的领导行为风格激励的意义的分析结果对刚毕业的在职员工群体较为适用。

表3-1研究问卷的样本情况

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3.2.2信度和效度分析

1、信度分析

信度分析用于研究定量数据（尤其是态度量表题）的回答可靠准确性；分析α系数，如果此值高于0.8，则说明信度高；如果此值介于0.7~0.8之间，则说明信度较好；如果此值介于0.6~0.7，则说明信度可接受；如果此值小于0.6，说明信度不佳；

表3-2信度分析

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从表3-2可知：信度系数值为0.829，大于0.8，因而说明研究数据信度质量高，可用于进一步分析。

2、效度分析

首先分析KMO值：如果此值高于0.8，则说明效度好；如果此值介于0.7~0.8之间，则说明效度较好；如果此值介于0.6~0.7，则说明效度一般；如果此值小于0.6，说明效度较差；并且效度分析要求需要通过Bartlett检验（对应p值需要小于0.05）。

表3-3KMO和Battle的检验

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从表3-3可知：使用KMO和Bartlett检验进行效度验证，从上表可以看出：KMO值为0.789，介于0.7~0.8之间，研究数据效度较好。

3.2.3满意度分析

根据本次问卷调查研究，综合性别、学历、工龄以及岗位类型几个维度的结果，我们可以得到在职员工对于领导行为激励的满意度的综合排序结果，从表中我们可以发现，企业在职员工对于领导行为激励的满意度排名为：积极干预行为（3.652）、榜样魅力影响行为（3.626）、个性化关怀行为（3.620）、智力激发行为（3.615）、权变奖励行为（3.583）、愿景激励行为（3.492）、消极干预行为（3.278）。

表3-4领导行为激励的满意度排名与均值统计表

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从表3-4可以看出，目前在职员工的在职经历中，整体对上次中层领导的领导风格行为的激励效果的满意度是中等偏上的，说明领导风格行为激励在员工的工作表现中起到了重要的作用。同时，在职员工对领导的风格行为是较为满意的，反应出下属员与上层领导之间的关系属于较为理想的关系，但也仍有还需要改善的空间。

其中领导风格行为中，积极干预行为的激励效果最为让在职者能够感受到的最大的满意值。这是由于，调查问卷研究对象的群体偏向于较少的工作经验和经历，过半数的研究对象的工龄仅有一年以内（52.15%），仍处于工作经验欠缺的实习工作阶段，对此，上级中层领导对下属员工的工作干预会增加且会采取较为合理有效的积极干预行为进行激励。

相反，消极干预行为的激励效果让在职者能够感受到的最低的满意值。同样因为调查研究对象的群体处于工作起步阶段，即是刚毕业1-2年的学生占多数。该年轻群体刚踏入社会工作，在工作经验上欠缺且对于现实的工作强度和压力还不能够适应的情况下，若缺少上级中层领导的正确领导行为，可能会导致工作情绪不佳，影响工作的正常进度。故若领导对于工龄较短的下属员缺乏积极干预的激励行为，将会影响下属员工对上级领导的关系且会影响下属员工的工作满意度，进而影响下属员工在工作上做出消极的行为和表现。

3.2.4重要性分析

另外根据调查数据显示，我们可以得到在职员工对于领导行为激励的需求重要程度的综合排序结果，从表中我们可以发现，企业在职员工对于领导行为激励的重要排名为：个性化关怀行为（4.016）、智力激发行为（3.925）、榜样魅力影响行为（3.882）、权变奖励行为（3.824）、积极干预行为（3.759）、愿景激励行为（3.652）、消极干预行为（3.364）。

表3-5领导行为激励的重要程度排名与均值统计表

关于中层领导对员工激励的有效性研究

从表3-5可以看出，在下属员工对于上级中层领导的领导风格行为做出重要程度等级级的评价中，在职员工对于领导风格行为的激励行为的重要程度总体还是比较认同的。认同领导风格行为的激励意义的重要性，便是肯定领导风格行为的积极意义。

其中，下属员工认为个性化的关怀行为(4.016)是最为重要的，其次是智力激发行为（3.925）。之所以下属员工认为上级中层领导的个性化关怀是较其他领导行为最为重要的，是因为，上级中层领导跟下属员工的工作关系中较为密切的，上级中层领导的权利地位，恰恰是能够既然理解下属员工的个性化需求，又能够拥有些许的直接权力进行落实个性化关怀。故个性化关怀落实到位了，下属员工增加对工作上的积极动力。

由两幅表格分析对比可以看出，下属员工对于上级中层领导的愿景积极行为和消极干预行为都是不满意和不重要的，说明这两种领导风格行为带来的激励意义和效果并不是很明显。

　　4提高中层领导对下属员工激励有效性的对策

　　4.1中层领导对下属员工激励的问题与分析

从上述两个表格中，我们可以看出，下属员工对上级中层领导风格行为的激励效果的满意度前三名是；积极干预行为、榜样魅力影响行为和个性化关怀行为，而下属员工对上级中层领导风格激励行为的重要性程度的排名前三名分别为：个性化关怀行为、智力激发行为和榜样魅力影响行为。两种不同的评价角度得出的不同排序反差，可以得知中层领导风格行为的对于下属员工的激励意义和效果还存在可以改善的问题和不足。主要的问题如下：

表4-1领导行为激励的满意度和重要性的排名对比

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4.1.1中层领导对下属员工激励存在的问题

1、较为缺乏个性化关怀的激励行为的展开

由上图数据排名对比可知，个性化关怀行为的重要程度排第一，而满意度缺排第三，即上级中层领导的对于下属员工的个性化关怀行为不够到位，而下属员工却认为个性化关怀的激励行为是具有重要意义的。

员工关怀符合现代企业“以人为本”的核心理念，是促进员工健康成长和可持续发展的重要动力。[16]俗话说的好“得人心者，得天下”。中层领导做好对下属员工的个性化关怀，便可以更好把我下属员工的工作状态，做出调整，留住员工、提升员工对企业的满意度，提高员工的工作积极性，为企业创造更多的经济利润。

2、智力激发的激励行为存在不足

由上图可知，智力激发行为的对于激励的重要性排名第二，而对于现有的智力激发行为的满意度却仅排名第四，表明下属员工对于中层领导风格行为做出的智力激发行为的这方面表示达不到较高的满意值，下属员工对于智力激发和培训的激励行为还是抱有较大的期望，而中层领导则需要加强对下属员工智力开发和培训进而达到激励下属员工。故上级中层领导对于下属的智力培训和开发是存在一定的必要性的，唯有如此，才能够更好地启发员工的工作潜力。

3、权变奖励的激励行为不够力度

同由上图可知，上级中层领导的权变奖励的行为激励行为的满意度排名还达不到下属员工寄予它的重要程度排名。说明，下属员工对于权变奖励的激励重要性是肯定的，但权变奖励的激励行为还不够力度，

领导风格下的权变奖励行为是重要的领导行为之一，有学者研究证实权变奖励的激励行为可以对下属员工的工作态度和工作绩效有着积极的影响。[17]权变奖励的领导激励行为可以激励下属员工努力工作提升业绩来换取自己想要的报酬等，在这种激励情况下，领导者是有一定的影响力的。

4、愿景激励的激励行为还不够成熟

有上图可知下属员工对于上级中层领导的领导激励行为的满意度和重要性评价都是排名第六，由此可以说明，上级中层领导不仅是在愿景激励行为方面发展得不够成熟，而且对下属的愿景激励影响的开发也不足，导致下属员工忽视愿景激励的重要性。

然而愿景激励偏向于由高层领导进行战略指导，属于一个大的方向指引，中层领导重视明代文学家冯梦龙说：“水不激不跃，人不激不奋。”团队领导要善但空洞的激励往往只会让人产生反用愿景激励法激发员工奋发图强的感。[18]

5、消极干预的激励效果存在质疑

由上图可知，消极干预是普遍下属员工最没有认同度的领导激励行为，故消极干预的激励效果存在质疑。消极干预的行为是指，中层领导对于下属员工正常范围内的日常工作的情况下不加以干预和提出建议。然而该研究结论与此次的研究对象群体有很大的相关性，此次的研究对象群体的工龄偏低，1-2年工作经历的占75.81%。抱着对初入职场的期待，该群体对职场上的培训和学习的求知欲会增加，此时，中层领导的消极干预与他们的求知欲相违背。

4.1.2下属员工激励有效性缺失原因分析

1、忽视与下属员工的建立情感联系

中层领导与下属员工是最为密切的合作伙伴关系，作为中层领导不仅在工作上是有经验的前辈，在生活上同样也是过来人，故中层领导在对于员工关怀的方面，可以通过经验指导等方式对下属进行工作和生活上的关怀。个性化关怀有利于建立上下级之间的情感联系，包括垂直方向和水平方向的情感联系。然而现代企业的中层领导往往只是专注于工作上的事情，就事论事，而忽略下属员工的工作感受和工作状态，更别说建立工作上的垂直方向的良好的上下级感情联系和水平方向上的互相信任和关心。因此下属员工在感受不到情感联系的基础上会减少对该企业组织部门的归属感，进而影响工作行为和效果。

2、信息化时代下忽视下属员工对自我提升的诉求

现代企业组织的下属员工处于充满大数据的信息化时代，知识信息在不断地推陈出新，而且更新换代的速度只会速度越来越快，下属员工在这种社会背景的情况下深知优胜劣汰的规则，故有较为强烈的危机意识和自我提升意识。而中层领导的思维往往是比较传统和按部就班的，缺少实时地自我提升新的认知观点。中层领导的智力激发和培训行为仅仅满足日常的工作需要，而没有更拔高一阶段地进行智力激发和提升，下属员工的自我能力智力开发达不到理想值，也会影响下属员工的工作情绪和工作效率。

3、权变奖励忽视无形的精神奖励方式

由前文的问题分析可知，中层领导的权变奖励激励行为还没有达到下属员工的满意值。

相对于有形和固定的物质奖励，无形的精神奖励更适合中层领导去控制和掌握，精神奖励是较为灵活和自由的激励方式。中层领导投入一定的精神奖励刺激和强化下属员工的内在需求，进而影响下属员工的心理变化，当下属员工的期望需求得到满足时，便会通过积极的行为作为回报互惠。[19]

精神和物质的双重奖励在激励下属员工积极发挥主观能动性的过程中发挥着重要的作用，单凭物质层面的薪资奖励是达不到最理想的激励效果的，故在这个基础上，上级中层领导应该选择最优的权变奖励组合来增加对下属员工的激励效果。

　　4.2管理启示和建议对策

综合以上的中层领导对下属员工激励的问题与分析，我们可以得知，中层领导的领导的激励行为是有意义的，但是领导激励行为的运用和执行程度和标准是因领导而异的，自然对于下属员工的激励效果也是因人而异。那么我们如何才能够利用合适恰当的领导激励行为来有效地激励下属员工呢？通过以上的分析，笔者认为，中层领导最为重要的且能够有效激励下属员工的关键是，要引导下属员工的自我激发和自我激励。只有通过引导下属员工的自我激发和自我激励，才能够最大地提高激励的有效性。

4.2.1增加下属员工的多样化培训，提高下属员工的工作成就感

上级中层领导可以通过有目的性和针对性培训的内容和方法对下属员工进行相关专题的多样化培训，比如思维能力的提升，解决问题的方法和技巧等方面。中层领导可以通过多样化的专项培训，使下属员工能够在胜任岗位基本工作的基础上，进一步提高自身的工作效率和工作价值。除此之外，中层领导还可以进行拔高型的员工能力培训，可以促使下属员工在工作中散发思维，积极主动去发现工作中的问题并努力去解决。同样下属员工在得到更高一级的能力培训之后，在工作中可以开阔自己的思维和思考水平，不仅可以提升自己的工作效率，还可以获得工作上的成就感，最终进而形成自我学习和自我激励的良性的正循环。

4.2.2善于运用愿景激发使员工产生自我驱动性

愿景激励是一种无形的激励，如果中层领导愿景激励方式运用得当，那么对于下属的激励感召力量是无处不在的。上级中层领导在设立愿景时一定是要被下属员工认可并认为是可以实现的，否则愿景一旦不被相信且被质疑的话，不但不能产生激励的效果反而会产生消极的影响。

科学的愿景激励包含的三个基本要素是，可期待的、愿意主动的和可以实现的。愿景的设立是要引导下属员工，把企业的愿景与个人发展路径的愿景相结合，而且两者的愿景需要通过进一步的努力去实现的。实现企业愿景的同时下属员工自身的发展路径愿景也可以实现，这意味着，下属员工的个人利益也正是下属员工通过自我驱动的努力而实现的。

　　5总结与展望

中层领导对于下属员工的激励可以通过领导的激励行为来表现，进而对下属员工的工作行为、能力和态度产生影响。不同的领导激励行为和组合能够产生不同程度的激励效果，而最有效的激励行为是，中层领导需要通过引导下属员工产生自我激励的能动性和驱动力。

智力激发的培训有助于提高下属员工的解决问题能力，那么中层领导可以减少基础性工作的指导，下属员工也会在工作中获得相应的成就感和满足感；愿景激励的科学设立有助于驱动下属员工去实现自身利益的同时实现企业的利益。中层领导要善于使用智力激发和愿景激励的激励行为，增加激励的有效性的同时，可以增加员工的自我主动性，让下属员工的自我驱动形成闭环。

本文在研究中层领导对下属员工激励的有效性的过程中，仅根据相关文献内容和主观设计的研究问卷进行开展，由于笔者查阅的相关文献的有限性和本人的思维能力与理论知识的局限性，本研究论文的部分表述有诸多不妥之处，会在以后的学习与实践中进行更加深入的思考和持续地改进。

　　6参考文献

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[18]愿景是最好的激励法[J].当代兵团,2017(9)

[19]史青.领导行为对员工工作态度影响机制的理论与实证研究[D].西南交通大学,2010.

　　7致谢

本研究论文的完成，不仅是笔者大学四年来获得的独立研究能力的证明，更是包含着笔者大学四年来收获的知识财富和精神财富。时光荏苒如白驹过隙，大学四年来的学习与生活是人生中最浓墨重彩地一段篇章，感谢大学四年的礼遇与成长，让我能够在踏入社会的那一刻从容不迫和大胆自信。

感谢我的辅导员，在我的大学生活上给予了支持与帮助，让我能够获得很多机会去学习和实践。感谢我的人力资源系的老师们，每一位老师在各自的人力资源模块和领域都有所造诣，正是因为他们把各自研究精辟的学识理论教导了给我，我才能够汲取最为精华的学识内容。

还有我要由衷地感谢我的导师孙圣兰教授，本论文是在孙教授的悉心指导下完成的，并给予了我耐心的指导和热情的帮助！在校学习期间我喜欢孙老师在课堂上的自然真实的情感流露和言语表达，还欣赏和感恩孙老师对我们学生的体贴和理解。

最后我要感谢我的家人，感谢他们一直以来对我的关怀、支持和鼓励，是他们的耐心培养，才能够让我在前进的道路上砥砺前行。