基于KPI的医药连锁企业人力资源管理绩效评价设计 ——以A医药连锁企业为例

　　【摘要】

目的：作为当代具有刚性市场需求的行业，医药连锁企业呈现出良好的发展趋势，连锁门店数量持续增长,经营规模不断扩大，企业想要成为行业中的强者，就必须重视人力资源管理。本文选取医药连锁企业为调查目标，分析企业人力资源管理的工作重点，结合企业发展目标，设计关键绩效指标评价体系，从指标体系构建的过程中认识企业的绩效评价意义与不足之处。方法：本文选用问卷调查法,调查医药连锁企业的人力资源管理满意度，找到企业人力资源管理中的关键工作，并运用关键绩效指标法设计出企业的绩效评价指标体系。结果：运用关键绩效指标法设计出符合A医药连锁企业的绩效评价指标，并针对企业人力资源部门建立关键绩效指标，制定相应的评价周期、评价标准等细节。结论：认识到企业战略对关键绩效指标设计的指导作用，指标体系中各个关键绩效指标间是相互独立而存在的，企业运用关键绩效指标法的意义在于抓住关键工作，更有效地达成目标。

　　【关键词】KPI；医药连锁企业；人力资源管理；绩效评价

　　1前言

　　1.1选题背景及意义

1.1.1选题背景

现代信息化的进程不断加快，医药连锁的销售多年来保持着稳定增长的发展地位。过往十年，我国连锁药店企业数量大体上呈现出持续上升的发展趋势。（见图1）企业间的竞争日益加剧，管理者纷纷意识到人力资源管理在企业中的重要作用，而绩效评价也成为了管理者改善企业人力资源管理的重点。

　　图12012-2018年中国连锁药店数量统计及增速图

医药连锁企业的绩效体系尚待完善，运营水平不高，在运营成本、人才培训、服务质量等层面更待进一步优化，而人力资源部门的绩效考核则难以与企业实际发展状况相联系，比如对医药人才的培训、连锁药店销售考核标准制定等方面存在不足。因此，以科学的绩效评价体系指导企业人力资源管理，对提升连锁企业的人才发展、对外服务质量等都具有帮助。

本文所研究的A医药连锁企业具有较长的发历程，通过关键绩效指标的核心研究为基础，并与企业战略相结合进行组织关键绩效指标的设计，进一步分解目标，形成组织在人力资源管理方面的关键绩效指标；可以抓住关键的工作重点，从而保持竞争优势，提高竞争力。

1.1.2选题意义

本文所选取的公司是一家医药连锁上市企业，在企业蓬勃发展的同时也暴露了不少管理问题。以企业人力资源部门作为设计对象，建立基于关键绩效指标的绩效评价体系，根据员工对人力资源部门工作的满意度找出部门工作的重点，抓住关键任务，完善人力资源部门的内部管理，让绩效评价发挥示范作用。关键绩效指标落实到员工的个人工作成果，有利于员工清晰地了解个人努力的方向和企业的发展是否相一致；明确的指标也有利于企业进行有效的绩效评价。

　　1.2研究内容与方法

1.2.1研究内容

本文主要对医药连锁企业的人力资源管理绩效评价展开设计，并分析在绩效评价设计过程中的局限性。研究的主要内容有：

1、介绍本文的选题背景及意义。基于当代人们对健康生活的需求，医药连锁企业迎来了发展的契机，但经营的成功有赖于企业人力资源绩效管理。建立科学的企业人力资源绩效评价体系，更好指导连锁药店的工作。

2、绩效评价相关理论的介绍。主要介绍绩效评价及关键绩效指标的定义，并且说明绩效评价在企业绩效管理中的关键作用。

3、阐述现阶段医药连锁企业的发展现状，思考设计基于关键绩效指标的评价体系的前提条件，并分析企业人力资源管理的重点工作。

4、医药连锁企业人力资源管理绩效评价的设计。

5、归纳医药连锁企业运用KPI进行人力资源管理绩效评价的意义及局限性。

1.2.2研究方法

首先，查阅相关文献资料，了解、认识及总结论文的方向，对该理论进行深入学习，为论文的撰写确立基础。采用问卷调查法，通过对广东省A医药连锁企业进行企业人力资源管理满意度问卷调查，运用关键绩效指标法设计出符合医药连锁企业人力资源管理的绩效评价体系。

　　1.3国内外绩效评价研究现状

1.3.1国外绩效评价的研究现状

绩效评价在国外已拥有近八十年历史，目前已形成较为完善的理论体系。国外企业绩效评价主要经历了成本业绩评价、财务业绩评价以及企业战略经营业绩评价三个时期[1]。早期的绩效指标主要以财务指标为主，重点关注企业管理者的权益，把利润作为衡量指标的重要因素。19世纪初，有学者提出沃尔评分法和综合比率评价体系分别用以评价企业的信誉水平和经营状况与财务状况。20世纪30年代，詹姆斯·麦金西提出的绩效指标的范围已涉及到企业战略。1955年杰克逊·马丁尔德指出运用定性分析的方法进行绩效评价。1960年目标管理法的提出把企业的社会责任与长远发展指标纳入了绩效评价中。20世纪90年代以后，市场经济的发展和现代社会分工的细化为企业管理带来了新的机遇，企业管理水平提高的同时推动了企业绩效评价的发展[2]。绩效评价指标体系呈现出多指标综合评价的发展趋势。其中，最具有代表性的是平衡计分卡，学者经过实践课题研究，提出了财务、客户、内部运营流程、学习与成长四个领域的绩效评价指标，把财务与非财务指标相结合以此达到综合评价的目的。

国外绩效评价应用广泛，主要是将理论层面的研究运用到企业实际运作中，在实践中进行研究与改进。总结以下国外绩效评价理论的研究现状及现阶段绩效评价在文化科技、政治管理等方面的实践运用成果。

对于理论层面的研究，具有代表性的有：以最佳实践法、权变法、结构形态法和资源论为代表的四大理论，从人力资源管理的角度出发研究企业绩效[3]。其次，由AndyGrove创造的OKR，即目标和关键成果的绩效管理工具，在20世纪九十年代，被众多诸如英特尔、谷歌等X高新科技公司所运用[4]。OKR更关注绩效结果与薪酬的应用，集中注意力于具有挑战性的目标，将组织、团队及个人目标有效结合，注重管理的透明性。互联网时代的OKR将会推动企业实现数字化绩效管理，增强企业的可持续发展能力。理论运用到实践中才能得到有效的检验。国外绩效评价实践运用主要有以下方面：先进医疗水平有赖于有效的绩效管理。如，对医疗质量提升的重视，表现在其人性化服务水平中，注重医疗安全性和医疗费用的控制，会抓住企业战略重点提升绩效管理水平[5]。文化基础的奠定有利于科技水平的提高，高校教师的绩效评价已成为国外师资水平提升的重要管理手段。如，X高校人文科学教师采用突出教师地位，细化评价指标和调动教师积极性为主要目标的新型评价方法[6]。从国家政治管理层面出发，绩效评价主要是集中于国家财政预算，以绩效预算优化资源配置，提高XX工作能力。如，奥巴马XX时期的高优先级绩效目标系统，增加财政预算透明度，集中资金培养公共部门员工，提高纳税人参政感，提升XX工作灵活性[7]。

综上所述，国外绩效评价运用于多个领域，但都会根据自身特点制定了不同的评价体系，并且离不开企业战略或XX重点要实现的目标。实践中注重关注企业的长期目标，旨在增强可持续发展能力。不足之处可能是对定量绩效评价研究得不够深入，关注传达目标实现的希望，但缺乏用以衡量实现目标的手段，如，建造模型进行深入分析等。

1.3.2国内绩效评价研究现状

我国在企业绩效评价层面的研究起步比西方国家晚，前期的研究多半是引用国外的先进成果与经验。我国的绩效评价发展历史主要是XX对国有企业的绩效评价，由国家计委与国家经委展开对企业的绩效评价，但现阶段我国对绩效评价的研究已基本与国际水平同步了[8]。在计划经济时期，国家主要根据企业的计划产量完成状况展开绩效评价。随着市场经济逐步过渡，企业的绩效评价指标主要注重成本与利润。20世纪初，财政部颁布了以定量指标为主，定性指标为辅的指标体系。

现阶段，我国学者通过不断地努力时间与研究，结合国家实际发展情况，借鉴西方先进绩效评价方法，设计出适用于我国企业的绩效评价体系。在中国知网，以“主题”为检索项，以“绩效评价”为检索内容，分组浏览“发表年度”，检索结果显示自2017年起，每年对各行业绩效评价的研究的文献资料至少有一万篇，数量较多，说明学者很重视对绩效评价的研究。结合时代特点，以“主题”为检索项，以“大数据绩效创新”为内容，检索结果显示105篇相关文献，说明学者对XXX绩效评价有着新的认识，研究也会进一步发展。

绩效评价随着创新驱动发展战略的提出进入XXX，以创新和大数据为主要研究方向，研究运用涵盖了电力工程企业、房地产企业、医药企业等众多行业[9]。具有代表性的研究有：2019年，宿栋华以电力设计企业为背景，提出数据化绩效管理、创造文化激励、重视效能等策略，提倡企业充分利用大数据信息技术，提升企业管理能力[10]；2018年，祝琳以国内房地产行业为研究对象，分析企业构建科学绩效评价体系的方法，提倡注入科技元素提升指标综合评价能力[11]；2017年，朱莹和阮娴静以医药制造企业为背景，构建以创新技术指标为核心的绩效评价体系，为企业创新发展提供指导依据[12]。除此以外，以数据包络分析为代表的参数法与以随机前沿分析为代表的非参数法也是创新绩效理论研究的重要成果[13]。2010年，朱学东和陈雅兰学者运用参数法为福建省创新性企业进行绩效评价与分析[14]；2015年，蒋伏心和白俊红首创运用参数法研究区域绩效因素[15]。其次，学者还关注大数据时代企业人力资源管理与绩效评价的关系，通过融合技术与企业管理的研究，为相关领域提供指导意见。如，2018年，李俊丽运用关键性和鉴别性研究和构建我国上市企业的绩效评价体系[16]；2020年，闫剑利提出丰富绩效管理数据和创新绩效管理方法的策略，提高企业人力资源在XXX的管理水平[17]。

综上所述，我国现阶段绩效评价发展仅仅围绕着大数据信息时代发展趋势，结合创新理念，吸收借鉴优秀绩效评价理论成果，形成具有XXX企业特点的绩效评价体系。不足的地方是绩效评价体系多基于组织层面的构建，对部门和员工个人绩效评价不够重视，导致员工自身责任不够明确，与组织目标难以达成一致。

　　2绩效评价相关理论

　　2.1绩效评价

2.1.1绩效评价的定义和内涵

绩效评价也称为绩效评估[18]，是指企业主管或相关工作人员根据绩效目标所设定的标准及评价周期，运用科学的评价方法对员工的工作表现进行评价，以展现员工工作的有效性及未来发展的潜力[19]。评价指标及标准则是根据组织绩效目标与评价对象而设定的。广义的绩效评价一般包括三个层次，分别是组织绩效、部门绩效和个人绩效。绩效评价的依据是在绩效计划阶段设定的相关绩效指标及其目标值等内容，代表的是信息从收集、整合到依据信息做出判断的过程[20]。首先要确定评价目标，根据组织战略目标确定评价对象和制定评价计划。其次，建立科学评价系统，要进行评价主题的培训，运用合适的评价指标和采用客观的评价方法进行评价。进而，追踪绩效数据，并且根据评价系统做好数据的收集与储存。然后，要对评价信息进行处理和审核，保证评价数据是客观、公正的。最后，生成评价结果，确定评价对象的评价等级，并分析绩效差异。

绩效评价对组织发展具有重要意义。首先，绩效评价是基于组织战略目标展开的，因此它可以促进组织战略目标的实现。其次，绩效评价做出的结果反馈可以有效地改善组织绩效水平，提高绩效管理水平。最后，绩效评价作为人力资源管理的重要环节，其所反馈的结果也为人力资源事务提供决策依据，有效地为员工薪酬、培训体系完善等提供依据。

2.1.2绩效评价的原则

绩效评价是企业管理者十分重视的日常工作，企业所遵循的评价原则在一定程度上能体现企业绩效评价的质量水平[21]。因此，要进行有效的绩效评价，企业应遵循以下几点原则：

（1）公平性原则。企业在开展绩效评价工作时应针对客观事实进行评价，遵守评价标准的规范，避免个人的主观臆断。所以在指标设计过程中要选择客观性强的、可量化的指标，提高绩效评价的公平性。

（2）可行性原则。绩效评价的指标和方法应当是能被评价对象与评价主体所接受的。指标设置的数量与权重要结合企业发展的实际情况，让员工容易理解绩效评价的相关工作，增强评价的有效性。

（3）及时反馈原则。绩效评价是一个双向沟通的过程，是对员工工作表现的评价传递与员工得知评价结果后的自我思考的有效沟通方式[22]。因此，企业应该及时展开评价，做好评价结果的反馈，让员工及时了解自身状况，做好后续改进计划，增强绩效评价的反馈作用。

（4）奖惩性原则。绩效评价结果应该具有激励性与惩戒性，可以把报酬作为激励员工的主要方式。奖惩性的绩效评价对调动员工的工作积极性具有促进作用，能激发员工的潜能，并且有利于员工对自身工作表现进行反思，是一个自我提升的过程。

　　2.2关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标是一套被众多企业广泛运用的相对独立的管理考核方法，是麦肯锡公司在90年代初期为解决企业战略问题而设计研发的。它对企业及员工个人的业绩评价起到重要作用，丰富了绩效管理的理论。关键绩效指标的设计与企业战略目标及实际发展状况有着密切联系，包括“计划-检测-评估-反馈”等环节[23]。把二八原则和目标管理法相结合，分解设计出企业、部门及个人岗位的关键绩效指标。考核的重点主要放在关键结果和关键的过程中，作出人们采取一切努力达到预先确定的目标的假设，企业中80%的工作任务由员工20%的关键行为决定，所以关键绩效指标抓住的是企业的核心目标，考核的标准也是围绕关键绩效指标展开。关键绩效指标为企业提供了一种客观的绩效评价方法，保证每位员工都朝着相同的目标共同努力，通过关键绩效指标能有效地向员工传达企业对他们的期望，能作为企业与员工良好沟通的桥梁[24]。

鱼刺骨图分析法是设计关键绩效指标的常用方法。这种方法分为五个程序完成。首先要分析组织战略目标，设定企业可持续发展的方向，设置好企业关键成功领域；然后要根据各关键成功领域具体详细阐释各领域需要达到的目标，作为企业绩效要素；其次要细化各要素形成组织关键绩效指标；进而把设计完成的指标根据部门职能的重点进行部门指标划分；最后再依据岗位职责量化各岗位所需要完成的指标[25]。由此可见，此种方法是从部分与整体的完美结合，是组织内部对企业战略目标的层层分解，通过量化考核指标，设计直观清晰，指标本身既反映了达成目标的结果，也展示了产生结果的过程，有利于找到问题的根源，提出有效的解决办法。

　　3医药连锁企业人力资源特点

随着医药连锁企业的发展，企业选择加盟店的经营合作方式成为了常态，但加盟的门店因为区域间的差异，常常会出现难以统一管理的情况。其次，医药连锁企业缺乏系统化的培训体系，医药专业人才的短缺成为发展过程中得一大阻碍。随着大数据时代的发展和信息的加速传播，医药连锁企业的经营管理水平还未能达到科学的智能化管理，供应链的科技应用还需进一步完善。企业的经营仍然倾向于用地成本获取利润，并且多采用“平价”的销售战略，使得行业内竞争恶化，缺乏多元化的销售策略，难以持续经营[26]。值得一提的是，医药消费市场需求的变化是推动医药连锁药店改革创新的重要机遇，基于人口老龄化的趋势和人们对保健品、身体保健检查服务等需求，连锁药店应该做好相关市场规划，促进连锁经营的发展[27]。

人力资源管理是增强企业整体实力的重要管理手段，面对激烈的市场竞争，企业需要不断提高员工的素质以增强企业的竞争力，这也是企业人力资源管理面临的重大难题[28]。认识医药连锁企业的人力资源特点，有利于企业更好地进行人力资源管理。总结医药连锁企业的人力资源资源特点主要有以下三点：

（1）企业员工流动性大。连锁企业的劳动力需求量大，企业进行人才招聘和绩效考核时更多考虑的是个人销售技能，部分员工会因为业绩下滑等因素降低对岗位胜任力的信心，导致离职率较高。

（2）缺乏医药专业型人才。医药连锁企业需要具备医药专业素质的销售型人才，但同时具备两种品质的人才所占比重并不多。企业招聘门槛较低，把大多数员工医药素质的培养建立在入职培训后。

（3）员工工作时间的特殊性。医药连锁企业也会采用与一般零售企业相同的排班制。晚上也会安排员工上班，节假日及周末也会有相应的轮岗时间，导致许多员工入职后会感到不适应。

综上所述的医药连锁企业的人力资源特点，可以看出企业员工数量庞大，离职率高，员工流动性大等特点为企业人力资源管理带来了挑战。

　　4基于KPI的医药连锁企业人力资源绩效评价设计

　　4.1构建关键绩效指标体系的原则

为了提高医药连锁企业的绩效评价水平，使绩效评价的结果得到更好地应用，从而完善企业人力资源绩效评价体系[29]。应为绩效评价设立相应的原则，让绩效评价工作遵循原则来开展。主要遵循以下原则：

（1）公平性原则。在开展绩效评价工作时，应保障评价工作是客观与公平的。开展评价工作前，需要设立明确的评价标准，基于关键绩效指标的绩效评价设计应该对评价对象及其岗位职责有充分的认识；要重视对评价主体的培训，减少评价过程中得个人主观臆断现象；在评价过程中要依据客观事实来判断；评价结果要根据相应的反馈准则及结果应用进行评级[30]。客观公平的绩效评价能规范评价工作流程，也能协助评价对象提高对绩效评价体系的认可度。

（2）可行性原则。绩效评价的指标与评价方法应该得到评价主体的认可，是他们所能接受的要长期运用于绩效评价工作中的标准。应明确与企业战略相符合的绩效目标，使评价主体充分了解绩效目标与评价指标的关系；关键绩效指标的设置要体现企业发展的重点，；采用科学的评价方法，可以根据岗位职责进行多样化设置，综合考虑员工的工作表现，以达到最佳的评价效果。

（3）评价等级差别原则。在绩效评价中应设置好评价等级的差别与界限，有利于为绩效反馈与绩效结果应用提供有价值的依据[31]。关键绩效指标的权重设置要考虑各岗位职责的差别，充分体现各岗位的绩效目标重点。

　　4.2基于KPI的指标体系构建

基于关键绩效指标的企业指标体系的构建，本文决定采用鱼骨图分析法来完成。首先要明确和分析企业战略目标，确定企业关键成功领域；并对各关键成功领域进行分解，找出企业需要在各关键成功领域中需要实现的目标；最后对关键成功领域进行指标量化，从而得到企业的关键绩效指标体系。建立好企业的关键绩效指标后，根据企业人力资源管理部门的工作职责，通过承接与分解企业关键绩效指标构成部门的关键绩效指标；员工个人关键绩效指标则是通过承接与分解部门关键绩效指标得到的。

4.2.1指标权重的设定

对关键绩效指标进行权重的设定体现了对其重要程度的进一步划分。指标权重的划分有利于员工明确个人工作重点。在设定指标权重时，应根据企业战略目标对关键绩效指标的重要程度进行划分，再赋予权重，同时要避免权重出现平均分配的现象，导致指标之间的差异不明显，通常规定最低权重不低于5%[32]。

由于A医药连锁企业的规模较大的上市公司，具备了绩效考核的基础，考核评价主体也可以凭借相关的绩效评价经验进行对象考核。因此，本文决定采用权值因子判断法来设置关键绩效指标的权重，有利于增强绩效评价的客观、公正性。

4.2.2评价标准设定

设定绩效评价的标准，有利于评价主体在绩效评价中判断评价对象在该项绩效指标中的完成情况。绩效标准通常可以分为定性标准与定量标准，但不论是哪一个标准，都应该有明确的分层界定，这个等级的将界限有利于绩效评价结果地更好的运用，在设定标准时也要充分考虑标准的可实现性。

　　4.3绩效评价的实施

企业人力资源绩效评价的实施主要围绕企业的战略目标，评价对象为医药连锁企业的人力资源部门，评价主体为企业各部门主管及人力资源部门自身的评价。根据制定好的评价计划与指标体系，进行评价主体的培训。评价过程要注意数据的收集，做好监控，分析处理所收集的信息后形成最终的评价结果。

4.3.1评价主体选择

绩效评价主体的选择要遵循知情原则和360度原则。人力资源绩效评价要求评价主体掌握员工的岗位职责、评价原则、评价指标等评价内容。由员工个人、上级、同事等主体组成对个人工作绩效的评价，能获得多角度的反馈，充分了解个人优势和劣势，使评价更客观、全面，从而实现自我行为的改善[33]。

例如，企业人力资源总监主要是通过部门经理了解员工的工作表现，对员工的直接接触较少，所以在部门员工绩效评价中的占比应该设置较少。其次是人力资源部门主管级的评价。主管直接安排了部门员工的各项工作任务，属于部门员工的直接领导人，对员工的工作表现及工作态度较为熟悉，因此部门主管的绩效评价所占比重较大。

4.3.2评价内容

对于医药连锁企业的人力资源管理绩效评价的内容主要是企业招聘、培训、人才需求等方面。绩效评价的内容一般分为业绩评价与态度评价。态度评价是对员工发挥有效工作技能的引导。企业人力资源业绩评价则是对人力资源事务性工作表现的评价，衡量企业人力资源管理各项指标的完成情况，并运用评价结果分析后续人力资源管理需要改进的方面。

4.3.3评价周期选择

对企业人力资源管理部门的绩效评价主要根据评价对象的层级划分评价周期。人力资源总监是企业的高层管理者，对组织的发展状况有较为全面、宏观的认识，其所设计的规划与目标是长期效应的体现，所以人力资源总监的评价周期相对较长。企业人力资源部门的管理者属于组织中层管理者，既要落实部门指标，也要兼顾个人关键绩效指标，所以评价周期较高层管理者短。普通员工的绩效显现周期比较短，其目的也在于不断改进工作，及时解决存在的问题，所以评价周期也相对短。

　　5基于KPI的企业人力资源管理绩效评价体系

本章将以具体的实例公司作为绩效评价设计的参考，了解连锁门店的人力资源管理绩效评价现状，制定出相应的企业人力资源绩效评价方案。

　　5.1A医药连锁企业介绍

A医药连锁企业于上世纪末成立，是一家以医药制造、零售、批发为主要经营业务的集团化企业与上市公司。A医药连锁企业拥有门店四千多家，遍布粤、桂、闽等国内多个省份。2018年年底，总销售额超过100亿元。作为广受消费者青睐、行业瞩目的品牌，A医药连锁企业连续四年总销售额全国位列于行业前三。

自1999年引入CIS企业形象战略系统以来，企业一直遵循“六个统一”的经营原则，对旗下的店铺进行全面整改，从而具备连锁经营的雏形。企业不断为连锁经营的扩张谋出路，采取代理品牌影响度大的药品，进驻一线城市，吸引新投资商等策略，建立了强大的销售网络。

A医药连锁企业的企业文化内涵极为丰富，以”满腔热情为人类健康服务”作为企业的使命，秉承”以尽可能低的价格提供绝对合格之商品，并尽最大限度满足顾客需求”的经营理念和”我们是演员，顾客是评委”的服务理念，并铸就了鲜明的企业品格——以推动行业发展为已任，积极承载社会责任。坚持“树正气，讲道义”的企业精神，遵循“忠诚、敬业、追求卓越”的核心价值观。A医药公司从一家单体药店转变为全国药品零售企业的领先者，离不开其卓越的企业文化。

A医药连锁企业采用多种战略手段促进自身发展。在公司成立十年的时间里，已完成对广东省21个地级市市场的分店开拓覆盖。在2013年，公司进行股份改革，成为医药集团股份有限公司，并在次年获得“中国驰名商标”的荣誉，大大提升了自身的品牌认可度。公司还展望世界，进行跨国合作发展，积极引入海外头，形成强大的资本阵营。近年来因经营出色的表现，多次获得国家的重视，为企业的发展创造了强有力的后盾。

最值得一提的是公司的人才理念。企业视人才为企业第一资源，把依靠人才作为企业发展的先决条件，把尊重人才作为企业发展的根本准则，把推动企业和员工共同发展作为人才战略性任务。在人力资源实践中，企业善于为各类人才提供施展才华的舞台，能够做到人尽其才，才尽其用。同时，通过各种有效途径，促进企业人力资源管理水平和人才综合素质的提高，倡导企业与员工的相互成长，并与员工共享发展成果，实现共同发展，共享成功。

未来A医药连锁企业还将继续秉承“忠诚、敬业、追求卓越”的核心价值观，承担社会责任，回馈社会。不断提升企业核心竞争力，在行业中保持杰出地位，向可持续发展的目标迈进，铸就百年品牌，成为行业领导者。

5.1.1A医药连锁企业组织架构

据员工基本信息调查数据显示，员工学历超过半数是在本科以上，有少部分员工的学历处于大专以下，大多数员工的工作年限都在五年以下。另外，公司员工年龄层集中分布在20~40岁，说明员工年龄层呈现年轻化趋势。A医药连锁企业采用的是职能型组织架构。（见图2）

图2A医药连锁企业组织架构图

　　5.2实施基于KPI的人力资源绩效评价体系的前提

企业实施基于关键绩效指标的绩效评价不是简单机械地套用价方法，需要认识该方法与企业的适用性。本文总结企业实施关键绩效指标的前提有以下几点：

（1）企业有明确的组织战略目标——无限追求，出类拔萃。关键绩效指标法是从分析组织战略目标中开展的，企业的战略目标表明要不断追求卓越，成为竞争中的强者。明确的战略目标能让企业在指标建立中有清晰的指导方向。

（2）有明确的员工职责。绩效评价最重要的参考依据是员工的工作表现，A医药连锁企业本身具有清晰的组织架构，部门分工明确到位。因此，员工对自身工作任务的履行情况能为绩效评价创造条件。关键绩效评价核心在于抓住员工的关键工作任务进行考核。

（3）管理者对绩效评价有足够的支持。A医药连锁企业具有较长的发展历程，管理者与企业共同进步，企业管理也在不断完善。管理者对绩效评价的支持能为员工带来信心，促进员工对评价体系的了解。

　　5.3从人力资源管理满意度中分析关键工作

认识到企业所拥有的运用关键绩效指标法的前提后，本文从企业人力资源管理满意度的角度出发，了解人力资源部门的工作重心，抓住人力资源部门的关键任务，为后续关键指标的设计提供参考依据。

本文通过调查问卷的方式对企业展开人力资源管理满意度调查。（见附录A）采取线上发布问卷的形式，随机抽取企业中200名员工进行调查，共发布200份问卷，回收有效问卷186份。

选项“非常满意”、“满意”、“较满意”、“不满意”分别设置定量分数为4分、3分、2分、1分。把人力资源总体满意度作为因变量，人力资源工作流程清晰、人才招聘时效性、岗位匹配度、薪酬激励性、绩效反馈及时性、绩效评价体系、培训满意度、培训帮助程度、职业生涯指导作为自变量，检验因变量与自变量之间的线性关系。（见表5-3-1）将数据导入调查问卷系统，得到R²=0.67，F=39.18，P=0，说明回归方程的拟合度较好，自变量与因变量有较密切的相关性，自变量能在一定程度上能解释人力资源管理满意度的状况。

表5-3-1人力资源管理满意度线性关系表

从管理的满意度高低，能反应人力资源部门工作重心。满意度较高表示该工作任务投入的各项成本较高，能有效地完成；满意度较低则表示该项工作仍需做出改进。关键绩效指标体现得就是以点带面，把满意度较高的工作作为部门绩效的重点，带动较为劣势的工作，展现出企业的竞争优势。

通过描述性分析，总结以下几点企业人力资源部门的工作重心。（见表5-3-2）

（1）保障工作流程的透明性是人力资源管理工作的重点，有利于员工对各项政策的了解。

（2）人才招聘的时效性体现了有效的人力资源规划，岗位匹配度较高则说明员工明确自身岗位职责。

（3）绝大部分员工对企业薪酬持满意态度，说明薪酬激励是增强员工工作积极性的重要手段。

（4）绩效评价体系整体较满意，说明绩效管理工作到位，是部门的重点任务。

（5）培训组织与职业生涯指导存在少数不满意状况，说明企业还需要进一步落实人才发展理念。

表5-3-2人力资源管理满意度描述统计表

综上所述，人力资源部门把清晰的工作流程、高效的人才招聘、积极的薪酬激励和合理的绩效评价作为工作重点，得到了员工的一致认可，而较为欠缺的环节是对员工的培训和职业生涯指导。因此，企业应该把重点工作作为关键优势，推动企业人才发展。

　　5.4构建A医药连锁企业关键绩效指标评价体系

A医药连锁企业的战略目标是“无限追求，出类拔萃”。在实现公司盈利目标的同时要满足顾客的需求，建立良好的品牌信誉，在行业竞争中做到与众不同，让消费者得到放心的质量与服务，提升消费者对本企业的信赖度。其次，与供应商建立友好的伙伴关系，注重多渠道引进优质产品。在公司人力资源管理方面，要做好招聘规划，招揽优秀人才，建立完善的培训体系，增强员工稳定性。通过鱼骨图分析法，分析企业在各层面的优势与目标，归纳企业的关键成功领域，进而分析需要在关键成功领域中实施的具体措施，形成企业关键绩效要素，最后量化成为关键绩效指标。（见图3）

图3企业关键绩效指标构建流程图

5.4.1确定关键成功领域

建立企业的关键成功领域，首先要以组织的战略目标为起点，分析企业所要实现的目标及所保持的竞争优势。企业的战略目标是“无限追求，出类拔萃”。追求的是企业的可持续发展，提高服务质量，坚定社会责任，保持竞争优势，在行业中脱颖而出。

实现药品销售增长，保障股东权益应该作为上市公司的重点目标。把符合质量标准的产品呈现给顾客，实现药品平价销售目标，能让企业确立良好的品牌形象，促进后续市场的扩张。连锁企业要做到持续发展就必须建立完善的体制，做好企业的人力资资源管理，提供更好的制度保障。

综上所述，可以从企业战略目标中的出A医药连锁企业的关键成功领域为利润与增长、品牌与市场、运营流程的完善、人力资源及客户服务。（见图4）

图4A医药连锁所企业关键成功领域

5.4.2确定关键绩效要素

对关键成功领域进行描述性分析，明确和企业在各关键成功领域需要做出的

行动，形成企业的关键绩效要素。（见表5-3-2）

表5-4-2A医药连锁企业关键绩效要素

（1）利润与增长是对企业在一段时期内财务成果的衡量，包含了股东价值、

盈利水平和销售增长。股东价值展示的是股东主导的上市公司要保障股东应由的权益；盈利水平体现企业在经营过程中获取利润的能力；医药连锁企业十分关注相关产品的销售增长，能分析企业的发展状况并做好下一步的发展计划。

（2）在打造品牌与市场中，企业需要注重市场份额与品牌形象的建设。市场份额的增加强能为企业可持续发展带来更多机遇；良好的品牌形象能提升企业的竞争实力，是消费者选择的重要因素。

（3）企业的运营完善包括创新管理方式、对产品质量的控制以及经营销售中与配送中心的有效协作。创新管理体现在运用现代电子信息技术实现库存和销售管理；医药连锁企业需要严格遵守国家药品相关标准，把控药品质量关；配送中心的有效管理关系到连锁门店的服务质量与效率。

（4）客户服务主要针对企业的服务对象，是实现产业链循环的重要举措，包括消费者与供应商。其中占据较大比例的连锁门店应该要重视多角度衡量的顾客满意度；建立良好的供应商关系才能实现可持续发展。

（5）人力资源是企业管理的重要途径，包括员工稳定、员工招聘、员工培训与员工关系管理。员工的稳定有利于企业的稳定发展；人才招聘与培训能增强企业实力，打造优秀的人才队伍；员工对企业的信赖来源于有效的员工关系管理。

5.4.3确定企业关键绩效指标

根据指标的可操作性和重要程度对关键绩效要素进一步细化，形成相应的定量和定性关键绩效指标。（见表5-4-3）

表5-4-3A医药连锁企业关键绩效指标

　　5.5构建人力资源部门关键绩效指标

建立企业关键绩效指标体系后，根据承接与分解原则，构建人力资源部门的关键绩效指标。为员工个人绩效指标的构建及绩效评价方案的设计奠定基础。（见表5-5-1）

表5-5-1人力资源部门关键绩效指标

5.5.1确定员工个人关键绩效指标

员工个人绩效指标是通过人力资源部门的关键绩效指标承接与分解形成的。明确员工个人关键任务，形成评估方案。首先要阐明人力资源部门各岗位职责。（见表5-5-2）

表5-5-2人力资源部门岗位职责表

明确员工岗位职责后，抓住岗位关键工作，对部门关键绩效指标中进行承接与分解，形成员工个人关键绩效指标。（见表5-5-3至表5-5-10）

表5-5-4人事主管关键绩效指标

表5-5-5招聘培训主管关键绩效指标

表5-5-6培训专员关键绩效指标

表5-5-8薪酬专员关键绩效指标

表5-5-9招聘专员关键绩效指标

表5-5-10员工关系专员关键绩效指标

5.5.2指标评价方法选择

绩效评价的方法选择主要是针对所建立的关键绩效指标而言，即利用何种方法判读该指标的完成程度。评价方法一般分为相对评价，绝对评价与描述法，它们各有优劣，因此，在选择评价方法的时候可以根据指标的特点、评价信息的可获取性、评价方法所用成本等因素来选择较为合适的方法。以员工关系专员的关键绩效指标为例，构建相应的指标评价方法组合。（见表5-6）针对劳动合同签订与人事手续办理都属于员工权利保障的重要工作，相关负责员工需要及时落实跟进办理，在部门内部形成业绩排序，采用排序法的成本也较低；劳动纠纷和员工活动对部门的整体绩效有较大的影响，要及时记录员工在工作过程中的行为，使用关键事件法能让员工参与感更强，客观的评价结果也能给员工带来有效的反馈。

表5-5-11员工关系专员指标评价方法组合表

5.5.3关键绩效指标权重设置

由于A医药连锁企业的规模较大的上市公司，具备了绩效考核的基础，考核评价主体也可以凭借相关的绩效评价经验进行对象考核。因此，本文决定采用权值因子判断法设置关键绩效指标权重，有利于增强绩效评价的客观性、公平性。

权值因子判断法主要由企业绩效评价主体成立评价专家小组，并领导制定和填写指标权值因子表。一般采用四分制对各项指标进行对比评分，非常重要的指标为4分，较重要的为3分，同样重要的为2分，不太重要的为1分，相对不重要的为0分，最后得出各项指标的总评分与绩效指标评分均值的比值即为各项指标权重。

在企业人力资源管理的绩效评价中，根据评价对象的岗位职责，决定选用不同专家小组。其中，对人力资源总监的绩效评价主体为领导各部门的总经理；主管级人员的评价主体为人力资源总监；人力资源中心属下的各专员的评价主体为人事主管。

5.5.4人力资源管理绩效评价标准

在关键绩效指标的设计中，既有定量指标也有定性指标。对于员工在工作表现中对指标执行的程度要尽可能划分明确的界限，根据实际情况制定。在划分指标标准界限的过程中，要充分考虑到员工实现目标的能力，标准设定要合理，太高会影响员工积极性，太低也难以起到督促效果。

下面针对定量指标与定性指标分别列举一例说明划分标准。

定量指标的评价标准一般采用加减分规则。这种评价标准有利于激励和督促员工达成工作目标。例如在招聘计划完成率这一关键绩效指标中，我们可设置招聘人数达到计划人数的上限标准为10分，每减少一个减2分，标准下限为2分。员工可根据招聘计划的完成目标去努力，提升自身工作积极性。

定性指标的评价标准划分一般采用描述性术语去界定。（见表5-5-12）

表5-5-12定性指标评价标准举例说明

员工满意度 工作中有超乎预期的满足感，对公司非常满意。 工作过程中有预期的满足感，对公司感到满意。 工作过程中有良好的满足感，对公司基本满意。 工作过程中有失落感，对公司不满意。

　　5.6评价过程监督

要顺利地完成绩效评价，不仅要动员公司上下全体员工，还应该建立专门的绩效评价小组。评价小组一般由公司高层管理人员代表、各部门代表及员工代表组成。人力资源部门要制定相关的评价规范和细则，并向小组公示，综合评价小组的意见形成最终评价规范。最后，评价小组要通过培训，以进行人力资源部门绩效评价工作的监督和跟踪。

　　5.7评价结果反馈

绩效评价的结果不仅是员工周期内工作表现的等级评价，也是作为薪酬调整和激励、培训提升等重要模块的参考依据。因此，绩效评价结果的反馈是结果输出的重要步骤。

员工在得知评价结果后，能明确清晰地知道工作表现的整体水平，清楚自身在哪一方面表现比较突出，哪方面需要做出改进。员工根据评价结果，总结自身优劣，对后续的工作做出心态与行为的调整，是一个自我反省与提升的过程。评价结果的反馈也是企业与员工沟通的重要桥梁，员工可以了解管理层及同时对于其工作表现的看法，对呈现的结果进一步沟通，促进上下级与同级的了解。

评价结果在员工薪酬、培训及岗位调整中的反馈作用也较为突出。企业重视人才，可以通过薪酬激励留住人才，将评价等级与奖金激励机制相结合，员工对于自身努力得到的报酬奖励会产生更高的积极性。综合评价等级与员工各方面的表现可以考虑职位的晋升，表现不好的员工采取岗位调整或培训的形式提升工作能力和积极性。

人力资源部门的绩效评价也是为不断改进企业绩效评价做出了示范作用，通过参考评价结果对绩效评价体系进行修正与完善，明确各项关键绩效指标及其标准。在反馈中思考与进步，不断完善企业的绩效评价体系。

　　6基于KPI的人力资源绩效评价体系的意义

基于关键绩效指标的绩效评价体系能对组织战略起指导作用，能激励员工，提升工作积极性，也可以形成约束机制，在组织绩效管理发挥重要作用。本文总结了基于关键绩效指标的绩效评价所具有的几点意义。

（1）有利于组织战略目标的实现。关键绩效指标是基于分析组织战略目标，进而找到关键成功领域，再确定关键绩效要素，最后分解关键绩效要素形成关键绩效指标。整个过程是一个紧密联系，互相统一的整体，需要组织内部有共同的目标，以此目标指导行动。除此之外，随着环境的变化，关键绩效指标会根据组织战略的转变发生动态变化，对组织形成动态指导，提高了企业运作的灵活性。

（2）有利于增强员工对企业的归属感。员工个人关键绩效指标是通过组织和部门关键绩效指标分解承接形成的，所以员工在达成自身目标的同时也在为组织目标贡献力量，是员工与企业相互协调的表现，有助于实现企业与员工的共赢。

（3）有利于重点发展组织关键任务，抓住关键工作。关键绩效指标突出组织目标，明确重点，以点带面，可以避免由于指标类型多，工作重点不突出的问题，有助于关键任务的执行到位。

　　7基于KPI的人力资源管理绩效评价局限性分析

本文运用关键绩效指标法设计企业人力资源管理绩效评价的指标体系具有重要的意义。它既能体现组织的战略目标，促使企业员工向着同一目标共同努力，还能准确定位组织的关键工作，突出重点从而努力执行。但同时也存在一定的局限性。本文在设计过程中，根据关键绩效指标体系进行绩效评价的设计存在以下几方面的不足。

（1）关键绩效指标对企业战略目标的指向性不够明确。本文在设计时联系到了医药连锁企业的目标，但是该目标在关键绩效指标的设计中并没有明确的指向具体的战略。关键绩效指标的设计也没有涉及到企业的使命、愿景、价值观，在考虑不全面的情况下，关键绩效指标体系的运用对多变的环境还是缺乏一定的柔性。

（2）在设计指标体系中可以发现，企业的各个关键成功领域之间的相互独立的，各领域之间的联系并不明确。关键成功领域主要是根据企业战略目标而制定的，数量上并没有严格的限制。所以，在设计过程中会根据对企业战略的分析进行设定，由于各个领域之间缺乏了横向的合作关系，导致领域间的执行缺乏逻辑联系，并且个体对所设计的关键绩效指标会有不同的看法。

（3）所设计的关键绩效指标多注重成果指标，对过程的监控指标较少。因此，过多地关注结果会使指标在执行过程中忽略了过程的指导性意义，强调过程的关键绩效指标往往能在执行过程中发现问题并提出解决措施，为日后结果指标的达成做好坚实的铺垫，从而实现高效地绩效评价。

本文希望能为A医药连锁企业设计较为系统的人力资源管理绩效评价体系，但由于本人在企业工作时间不长，因此，对与企业实际相结合的人力资源管理绩效评价问题了解不够透彻，导致对某些问题的见解不全面。在关键绩效指标权重设计及指标标准设定中只举了少数例子作为参考，其他更详细的内容需要企业管理层进行更为深入与专业的探讨，有待企业日后的完善。

　　结论

我国医药连锁企业持续发展，企业之间的竞争日趋激烈，不论是百强连锁企业还是崭新崛起的企业想要做到可持续发展，都离不开企业人力资源的有效管理。本文以关键绩效指标是为理论基础，对企业人力资源管理进行绩效评价的设计，归纳以下结论与展望：

（1）本文根据A医药连锁企业的发展背景及重点分析其企业战略，设计了较为完整的关键绩效指标体系，并以企业人力资源部门为指标部门进行指标的承接与分解，形成部门关键绩效指标，对评价主体、评价周期、评价方法等关键内容进行举例说明。形成了较为完整的评价体系，深入学习了企业绩效评价的重点。

（2）企业人力资源管理满意度调查数据显示A医药连锁企业的员工对其人力资源部门工作满意程度尚可，说明大多数员工对企业具有归属感与信赖感。企业应该在提升员工归属感的同时，指导员工深入了解企业战略目标，让员工自身工作目标与企业发展相结合，使关键绩效指标评价体系发挥更大的作用。

（3）在企业人力资源满意度调查中，可以把调查数据所反映的重点工作作为关键绩效指标的重点，以企业绩效评价专项小组为对象，展开一次关于指标建立的调查，根据指标所占比例筛选出更符合企业的关键绩效指标。这既能让所建立的指标体系更有针对性，也能让员工进一步了解所建立的关键绩效指标。

综上所述，运用关键绩效指标评价体系仍存在不足的地方，但只要企业能明确战略目标，抓住重点，保障绩效评价的公平公正，就能有效地完成评价任务，与员工共同进步。

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