本土企业的品牌竞争战略研究

　　摘要：随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，产品之间的差异性越来越趋于同质化，企业之间的竞争越来越由产品的竞争转化为品牌的竞争，是否拥有具竞争力的品牌已经越来越成为企业克敌制胜的关键。本论文针对我国企业品牌建设的现状，归纳出我国企业品牌建设中存在的普遍问题，指出我国企业提高品牌竞争战略意识的重要性和迫切性，并对企业品牌建设的方法和途径进行了具体的分析和探讨。

　　首先，本文通过对市场竞争形势的分析，指出市场竞争的实质是品牌竞争，然后在对我国企业品牌建设中存在问题进行分析的基础上，指出企业品牌竞争战略研究的重要性和意义。

　　其次，针对我国企业品牌竞争战略意识比较薄弱的现状，提出了一些加强企业品牌竞争战略意识的方法和途径。

　　再次，在定性分析的基础上，进行了品牌竞争战略规划和具体的品牌建设方法途径的探讨，指出科学的品牌命名是品牌成功的开始，提高产品质量和服务水平是品牌建设的基础，是构建消费者忠诚的关键所在，而科学的市场推广和品牌延伸则是企业品牌建设的助推器，企业必须根植于消费者的需求，在科学规划的基础上致力于提升品牌的核心价值。

　　最后，引入了索尼公司的案例，通过对索尼五十年来品牌建设历程的剖析，指出强烈的品牌意识是索尼成功的源泉，而对“创新”近乎“痴狂”的执著追求则是索尼品牌成功的强大动力和坚强后盾。

　　品牌的成功之路是艰巨而漫长的，尽管我国的品牌与国外著名品牌相比仍然差距明显，然而，海尔等民族品牌的崛起让我们看到了中国品牌未来的希望。

　　关键词：品牌；品牌竞争；品牌建设；索尼；创新

　　在跨入二十一世纪以后，市场经济逐步呈现出全球化、数字化、网络化的特点，市场的残酷竞争越来越成为新经济时代的主旋律，随着科学技术的不断进步和广泛传播，产品之间的差异性越来越趋于同质化，品牌逐渐取代产品本身的使用功能成为消费者购买的理由和保证，而企业间的竞争也由传统的产品竞争转化为品牌的竞争。在买方市场之下，是否拥有具竞争力的品牌已经越来越成为企业制胜的关键。环顾当今世界的知名企业如可口可乐、微软、诺基亚、麦当劳和索尼等，无不是因为拥有强大的品牌竞争力而独步天下、傲视群雄，品牌的无形魔力不但为这些企业在各自行业奠定了难以撼动的霸主地位，更带来了数以亿万计的滚滚财源。

　　在改革开放的政策之下，在引进国外的先进技术和管理经验的同时，也为外国企业、外国品牌进驻中国打开了方便之门，不知不觉之间，外国品牌开始充斥中国市场并逐渐显示出欲一统天下的霸气和野心，向中国输出品牌成为众多跨国大企业瓜分中国市场的有力武器。面对外国品牌咄咄逼人的气势，众多国内企业开始意识到培育和打造自有品牌的重要性和迫切性。然而，品牌意识薄弱，广告战、价格战泛滥，目光短浅急功近利忽视品牌竞争战略的长远规划等等，仍然成为众多中国企业品牌经营的通病，光有品牌知名度而缺乏品牌美誉度成为制约我国企业进一步发展的瓶颈，与国外品牌相比，我国品牌无论是在品牌价值、经营规模，还是全球化程度、获利能力、技术水平方面，都仍有很大的差距。我国企业实行品牌竞争战略，并致力于增强自有品牌的核心价值，已经到了刻不容缓的地步。

　　本文结合我国企业品牌经营的现状借，鉴国外企业的先进经验，运用了SWOT、产品生命周期、定性分析、定量分析等分析工具，尝试探讨出企业品牌竞争战略的一般方法和规律。并就日本索尼公司品牌建设的成功经历，详细剖析了其打造世界一流品牌的内在原因。

　　经过30多年的改革开放，特别是实行市场经济以来，我国经济实现了全面的发展和进步。其中，根据国家统计局统计，国内生产总值由1978年的3606亿元增长到2003年的116694亿元，年均增长率高达14.9%。另据国家经贸委2001年对国内603种主要商品的供求总量分析显示，当中82.92%的商品供过于求，而供求基本平衡的商品仅占17.08%，没有供不应求的商品。从以上数据表明，我国经济已彻底告别了短缺经济时代，市场已由卖方市场进入买方市场。

　　自我国加入WTO以后，市场的进一步开放为外国企业进入中国市场打开了方便之门，也使得国内市场的竞争形势更趋激烈。目前，世界排名前500位的跨国企业当中，在中国直接投资的已接近80%。国外企业和品牌的源源入侵使我国企业面临前所未有的挑战，计划经济时代高枕无忧的“好日子”一去不复返。国外的跨国企业和品牌不但逐步在国内市场的众多领域占据了主导地位，挤占了大部分的市场份额，其中很多实力雄厚的跨国企业甚至通过控股和并购等手段来吞并我国的企业，并进一步吃掉我国企业原有的品牌，而更多的国产品牌面对国外强势品牌吹腐拉朽般的攻势，纷纷缴械投降，不得不退出市场。比如在碳酸饮料行业，在2003年可口可乐系列产品在国内市场占了52.4%的份额，百事可乐系列产品占了22.4%，仅两乐相加就高达74.8%。反观国产可乐在“两乐”的打压下陷于苦苦挣扎，曾打出“中国人自己的可乐”旗号的杭州非常可乐现已举步维艰，一度名扬大江南北的重庆天府可乐在百事可乐的控股之下现已名存实亡，而像幸福可乐、崂山可乐等更是在昙花一现后渺无音讯。在洗发水市场，同样是洋品牌一统天下的局面，其中宝洁公司的潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣四大品牌已经占据了国内洗发水市场60%以上的份额，而凭借周润发的“百年润发”广告曾铸就一时辉煌的重庆奥妮在宝洁公司的强大攻势之下，由于对市场缺乏有效的管理和控制，最终导致市场规模急剧下降，其他的国产洗发水品牌在宝洁，联合利华等的围追堵截之下，只能充当“陪太子读书”的角色。而在家电市场，尽管我国品牌占据了绝对的优势，象海尔、长虹、小天鹅等品牌已经在冰箱、彩电、洗衣机等领域占据了主导地位，但是面对洋品牌的大举反攻，加上价格战、广告战的消耗日子，同样不好过家电行业已经成为国内竞争最激烈的领域。

　　随着市场经济在纵深两方面的不断推进，我国的市场竞争形势只会变得越来越激烈。跨国企业的进入使我国企业喊出了“狼来了”的预警，而国内新兴企业的不断崛起使得我国企业面临“外患”的同时又多了一分“内忧”，“同室操戈”已在所难免。竞争就意味着优胜劣汰，能够在残酷的市场竞争中笑到最后的，才是真正的赢家。

　　X著名的广告研究专家莱瑞•赖特曾经非常经典地指出：“拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的唯一办法就是拥有占有统治地位的品牌”

　　的确，在当今世界经济全球化、一体化的影响下，日益白热化的市场竞争驱动品牌替代产品成为企业最重要的战略性资源。企业的竞争力也由产品的竞争力逐步体现为品牌的竞争力上。环顾当今世界的知名企业如可口可乐、微软、诺基亚、麦当劳和索尼等，无不是因为拥有强大的品牌竞争力而独步天下、傲视群雄，品牌的无形魔力不但为这些企业在各自行业奠定了难以撼动的霸主地位，更带来了数以亿万计的滚滚财源。

　　从产品竞争到品牌竞争，是市场经济发展的必然结果。市场竞争的核心由产品向品牌转化，主要基于以下的原因:

　　1.2.1产品的同质化

　　随着科学技术的发展和市场竞争的日趋激烈，同类产品的性能已十分接近，消费者对它们进行性能上的区分意义越来越小，虽然产品可能因为拥有先进的性能风靡一时，但这种优势往往十分短暂，在超额利润的驱动下，竞争者纷纷加入竞争行列，同类产品的物质上的差异性越来越小。有人曾经做过这样的实验：把可口可乐和百事可乐的标识去掉然后让消费者品尝、分辨和评价，结果发现消费者对两种产品的区分能力其实非常弱小，但一旦加上商标，更多的消费者会觉得可口可乐的味道更胜一筹。

　　市场竞争表现为产品竞争的一个重要前提是同类产品之间存在着消费者可识别的差异性。当竞争在技术、成本、服务等因素上难以有进一步的突破的时候品牌，便应运而生成，为企业竞争中的新核心。历史也一次次证明，产品很容易因为科技的发达而被他人快速抄袭，甚至因为竞争者的异军突起而落伍过时，强劲的品牌则因其强大的生命力而生机勃勃、历久常新。所以，为了赢得长期的竞争优势，企业必须由创造产品到创造品牌，由经营产品到经营品牌。

　　1.2.2消费者偏好的改变

　　与物资匮乏的卖方市场不同，在买方市场，由于消费者选择的余地多了，更由于生活水平的不断提高，人们在选择商品时不在只注重质量、性能等物化的因素，追求时尚、展现个性、标榜自我成为很多人特别是年轻一代商品消费的新潮流。这意味着，如果企业仅仅注重和诉求产品的价格和功能性价值，已经不符合消费者的购物心态，企业不能不考虑在提供产品实体以外给消费者更多的感性附加值。品牌的不同个性刚好能够满足不同消费群体的情感需求，使消费者愿意掏更多的钱购买自己偏好的品牌。因此，企业为了塑造富有个性的产品，必须赋予它品牌的灵魂，这样才能吸引并留住更多的消费者。

　　比如当我们喝可口可乐的时候，不仅仅是解渴，更重要的是在消费一种代表X文化的生活方式。可口可乐代表的是一种文化上的象征，一种身份、一种时尚、一种观念。

　　由于企业品牌具有他人难以抄袭的特质，是企业综合实力的体现，高附加值的品牌能够为企业提供强大的竞争优势。因此，企业间的竞争越来越表现为品牌的竞争。透过塑造品牌的知名度、美誉度和忠诚度来提升品牌的竞争力，已经成为企业参与市场竞争的不二选择也是最明智的选择。

　　改革开放以来，我国作为世界主要的制造业大国，市场经济条件下企业数量巨大，随着市场竞争的日益激烈，品牌数量也在不断地增加。但是，这只能说明目前我国的企业开始不断的加强对品牌的重视程度，也逐渐的走上品牌竞争战略之路。却不代表我国的企业品牌管理发展程度较高，实际上，在加入WTO之后，与西方发达国家的知名品牌相比，我国的品牌管理还远远不够。例如，2005年由世界权威机构评出的100个全球最有价值的品牌中，X占60多个，日、法、德和英国各占六七个，中国却一个也没有。广东年产钟表11多亿只，世界市场占有量超50%,可总价值仅10.6亿美元，平均每只仅为1美元，同期以“斯沃特”为代表的瑞士钟表业年产各类钟表2700万只，生产总值高达62亿美元，平均每只229美元。也就是说，与世界知名品牌相比，我们企业的世界级品牌缺乏，影响力不足，品牌的市场竞争能力差。在全球化竞争年代，中国企业不缺乏生产优势，但我们却明显缺乏品牌优势。受传缵观念和落后经营方式的影响，我国企业在品牌竞争意识方面普遍不强，因此吃了不少苦头。近几年来，一些企业为此丢了市场，一些企业因为品牌保护力度不够被挤出了市场，还有些企业良好知名品牌被国外企业恶性抢注，从此一厥不振，在品牌竞争中处处处于被动地位。反观国外企业，它们大多以品牌为先锋，以雄厚资本和先进技术为后盾，不惜一切代价抢占东道国市场，将产品和服务充斥在东道国市场每一角落也就是说，我国企业的品牌管理距离品牌竞争这一战略高度还有一定的差距，我国企业必须加以重视。

　　自从实行市场经济以来，我国企业的发展取得了长足的进步，国产品牌也开始在国人的生活中占据了越来越重要的地位，特别是在家电行业，随着海尔、TCL、长虹等品牌的迅速壮大，国产品牌已经在彩电、洗衣机、冰箱空调等领域占据了平均80%以上的市场占有率。

　　虽然国产品牌在中国市场成长迅速，但我们仍看到中国企业品牌建设中的诸多不足。只有品牌知名度而缺乏品牌的美誉度和忠诚度，是中国品牌建设的一大隐忧，目光短浅、急功近利，更是不少国有品牌迅速由“盛”转“衰”的症结所在。国产品牌与众多国际知名品牌相比，仍显得竞争力不足，真正具备国际竞争力的国产品牌，可以说是寥寥无几。

　　1.4.1我国品牌与世界品牌的差距

　　（1）品牌价值上的差距

　　根据国际品牌集团（InterbrandGroup）联合《商业周刊》公布的2003年度全球最有价值品牌榜和北京名牌资产评估有限公司公布的2003年度中国最有价值品牌榜，可以看出我国品牌与世界品牌的差距。

　　从上表可以看出，世界最有价值品牌可口可乐的品牌价值为704.5亿美元，而我国的最有价值品牌海尔的品牌价值仅有530亿人民币，只相当于可口可乐的十分之一左右。而事实上，根据国际品牌集团（InterbrandGroup）的标准，我国的品牌无一进入前一百强，可见差距之大。可口可乐的有形资产只有160多亿美元，而品牌价值却高达704.5亿美元，难怪可口可乐推广部副总裁曾经不无自豪地说：“即便可口可乐的资产毁于一旦，拥有可口可乐名字的人能够随便走入一家银行，轻易得到一笔贷款，然后重建一切。”品牌价值体现的是一种品牌资产，是品牌竞争力的综合反映，上表从一个侧面反映出我国品牌与世界品牌的巨大差距。

　　（2）经营规模上的差距

　　世界著名品牌的年销售收入往往比我国品牌多出好多倍。索尼公司2001年的销售额达到570亿美元，而海尔集团销售额虽然突破600亿元人民币，仍只有索尼公司的八分之一左右：我国最大的三家钢铁企业宝钢、首钢、鞍钢的销售收入之和，也仅仅相当于世界上最大的冶金企业意大利伊利公司的16%；而中国三大航空公司国航、东航、南航的销售收入之和仍不及美利坚航空公司的20%。

　　（3）全球化程度的差距

　　世界著名品牌全球化程度高，往往覆盖全球几十个国家和地区，而我国品牌一般局限在中国市场，全球化水平不高。据统计，全球最大的100家企业中，海外销售额占总销售额50%以上的企业多达一半以上，其中可口可乐公司的海外销售额占了70%，索尼公司的海外销售额占了四分之三，而雀巢咖啡的海外销售额则高达90%以上，反观我国的联想集团的海外销售额目前仅占它总销售额的7%，海尔集团外销的比例也不到10%。

　　（4）获利能力的差距

　　世界品牌普遍具有很强的获利能力，而我国的很多品牌虽然占据了大部分的市场份额，利润率水平却偏低甚至亏损。如英特尔在1997年的利润率为28%，微软在2003年的利润率约为52%，而中国2000年彩电全行业利润大幅下滑，这使得索尼彩电在中国以50万台的销量所获得的利润就超过了所有中国彩电品牌所获利润的总和。过度的价格战使中国的彩电行业陷入“肉搏战”，也使得整个行业几乎陷于全面亏损。

　　（5）技术水平的差距

　　尽管我国企业在技术装备方面取得了长足的进步，与国外先进企业相比仍然有很大的差距，长期处于模仿和跟跑阶段，很多核心技术仍然掌握在国外先进企业手中。而对于某些已公开的专利技术，我国的很多家电企业为了支付专利费背上了沉重的负担，也因此在竞争中每每处于被动挨打的局面。另外，由于不掌握高端技术，也大大制约了我国企业的获利能力，只能在某些成熟的市场上以价格战拼个你死我活。技术水平的低下严重束缚了我国企业品牌向世界品牌迈进的步伐。

　　1.4.2我国企业品牌建设中存在的问题

　　（1）广告战、价格战泛滥

　　我国企业在品牌竞争中，仍然主要靠广告、降价这些较为低层次的竞争手段来参与市场。

　　广告作为一种品牌竞争的重要手段，对于品牌的推广起着不可估量的作用，事实上，正是广告的作用，使很多世界知名品牌走入我们的生活，如宝洁公司致力于品牌核心价值的广告策略，就经常作为广告宣传的经典范例而常常被人们所援引。广告的神奇作用一时蒙蔽了很多企业经营者的眼睛，以至于有些人甚至把做广告与做品牌等同起来。近年来，硝烟弥漫、此起彼伏的电视广告战正充分暴露出中国企业家目光短浅、急功近利的弊病。中国企业对广告过度的非理性投入造就了中央电视台的“标王”争夺战。其中，“秦池”曾经于1996年以3.2亿元的天价蝉联“标王”，比第二位足足高出1亿元。巨额的广告投入确实带来了“惊天动地”的效果，秦池酒厂1995年的销售额只有7500万元，而1996年却一举跃升为9.5亿元，创造了中国白酒业界的销售神话。然而，从1997年开始，以“川酒入鲁”、“白酒勾兑”为引子，媒体自发地掀起了一股声势浩大的“倒秦运动”，秦池的销售额连续剧烈下滑，并于2000年因欠款而被迫进行商标拍卖。秦池的教训告诉我们，要成为一个长久的品牌，仅凭用钱砸广告是远远不够的。广告，尤其是中央电视台的广告，其威力确是无可比拟的，但忽视企业整体素质的提升，超越企业资源与能力承受半径的广告投入与过快的膨胀速度，对企业的持续发展却有百害而无一利。

　　纵观近年的家电市场，价格战之惨烈尤以彩电业为最甚。在中国彩电业发展的过程中，降价的声音一直没有停歇，1996年以来，中国彩电市场上有规模的降价就有8次。所谓“杀人一万、自损三千”，价格战使得彩电业利润空间越来越小，跌价损失不断增加。2001年上半年，惨烈的价格战终于使我国彩电业出现全行业亏损。其中，排名前五名的彩电企业中，康佳亏损、厦华亏损、创维亏损。也许中国彩电业用了太

　　多的情感关注市场份额的多少，关注规模的扩张，于是，规模做到了世界第一，但却没有了利润。面对彩电业持续的价格战，厦华电子公司总经理郭则理一针见血地指出：“价格战带来了双重危机：一是财务危机，巨大的库存、越来越多的应收账款正在侵蚀着企业另；一个是创新危机，没有力量投入研发，当然也没有机会分享高技术的利润。”持续的价格战在使企业利润大幅度下降的同时，也给企业的品牌形象造成了很大的负面影响，增加了消费者对产品价格的敏感程度，产生持续的降价期待，难以建立品牌的忠诚。

　　（2）缺乏对品牌核心价值的准确定位

　　国产品牌的另一通病是缺乏对品牌核心价值的准确定位，品牌核心价值不清晰、缺乏个性、品牌气质趋于雷同。2000年10月，上海杰信营销咨询公司在国内6个城市采取座谈会调查的方式对中国彩电五大品牌进行了品牌资产研究。在这一研究中，杰信公司让消费者没有限制地对各彩电品牌进行联想，结果发现各品牌惊人的一致，基本没有什么区别。品牌核心价值是品牌的精髓，一个品牌最独一无二且最有价值的部分通常体现在核心价值上，一个品牌若没有准确、清晰、具有差异化的核心价值定位，等于放弃了忠诚的客户，只好将命运交到下游经销商手中。

　　另外，品牌核心价值确定以后，企业必须以非凡的定力去坚持这一定位，让品牌的每一次营销活动、每一分广告费都为品牌作加法，起到向消费者传达核心价值的作用，成为品牌对消费者最有感染力的内涵。然而，不幸的是，尽管国产品牌普遍倾尽全力在广告宣传上大作文章，但是却经常受到战术目标的左右而偏离对核心价值的追求，广告宣传十分随意，诉求主题年年变、月月新。因此，尽管大量的广告投入多少也能促进产品的销售，但几年下来却发现品牌资产、整体价值感与品牌威望并没有得到提升，广告一停销量就立即大幅度下滑。

　　（3）盲目扩张掉入多元化经营的泥潭

　　企业实施多元化战略，可以充分利用现有资源，拓展业务领域，扩大业务范围，使企业获得更多的利润增长点。世界上的知名企业中，实施多元化战略的比比皆是。其中，索尼公司把业务由传统的电子产品领域延伸到影音、游戏乃至于金融领域，就是一个多元化经营的成功范例。然而，多元化尤其是非相关多元化，如果把握得不好，非但不能使资源得到最大化的利用和整合，还会使资源分散，战线拉长，管理失控，核心竞争力大减。

　　国内的很多企业正是在利益的驱动下，不自量力、盲目扩张，最终掉入多元化经营的泥潭的，比如深圳巨人集团在最初经营的电脑行业还没有取得竞争优势的情况下，迫不及待地进军生物保健品市场和房地产市场，致使企业人力、财力、物力等资源过度分散，结果因为管理混乱而“只开花不结果”，使本来很有希望的企业陷入重重危机之中。

　　正如一句谚语中所说的：“地上的金子多的是，你只要拿走你能拿得起的那块就好了”。所以，企业在做出多元化决策之前，一定要做好外部环境与自身实力的评估，切忌急功近利，盲目扩张，否则只会导致惨烈的败局。

　　（4）缺乏危机公关能力

　　盛极一时的“三株”口服液因一篇题为“八瓶口服液，要了老汉一条命”八的报道迅速走向衰亡；而南京“冠生园”因为“黑心月饼”事件被中央电视台曝光，最终名誉扫地，破产收场。这些国产品牌盛极而衰的案例，一方面反映出我国企业忽视产品质量管理的弊端，更凸现了我国企业缺乏危机公关能力的问题。

　　危机公关是指企业针对危机所采取的一系列自救行动，以达到消除影响、恢复声誉的目的。然而，面对突发的危机事件，很多中国企业都显得束手无策，应变速度迟缓，不能迅速拿出一套有效处理问题，并重新恢复自身形象的办法。这主要源自于企业领导人缺乏危机意识和权变观念，面对瞬息万变、激烈动荡的外部市场，盲目乐观，轻视了问题的存在，对问题的严重性认识不足，以致于真正碰到危机的时候只有束手待毙。

　　相比之下，可口可乐公司的危机公关能力，则可圈可点。面对1996年6月初在比利时和法国发生的中毒事件，可口可乐公司采取了主动出击的危机处理策略，由公司首席执行官亲自出马处理事件。首先，迅速收回所有有问题的产品，然后向消费者及时解释事故的原因、说明事故的影响范围，并向消费者公开道歉和退赔。由于采取了一系列积极的措施，可口可乐的品牌形象得到迅速恢复。尽管可口可乐公司为此付出了沉重的代价，直接经济损失高达6000多万美元，却最终挽回了声誉，重新赢得了消费者的信任。

　　因此，在发生危机的时候，假若企业能及时地开展危机公关工作，勇敢承认错误，积极地与新闻媒体和消费者直接沟通，并尽快采取整改措施，以实际行动来挽回声誉，在消费者心目中重塑品牌形象和信心，或许还能力挽狂澜、东山再起！

　　（5）光有品牌的知名度缺乏品牌的美誉度

　　尽管很多国产品牌对广大消费者而言耳熟能详、家喻户晓，拥有很高的知名度，但是美誉度却很低，很难使消费者形成对品牌的忠诚，不利于品牌的长期发展。

　　这主要源自于企业经营者认识上的错误，认为做品牌就是做名牌，因此，广

　　告轰炸、媒体操作成为他们品牌经营的主要手段。殊不知，如此造就的所谓“名牌”，即便名气再大也不过是品牌的“泡沫”，一旦市场出现一些不利品牌的突发事件，在“泡沫”破灭之下,会很容易陷入夭折的危险.这正是国产品牌长不大,生命力脆弱的症结所.在巨人、秦池、飞龙、爱多的陨落正是中国品牌片面追求知名度而忽视品牌美誉度建设的血的教训。品牌的美誉度无法靠简单的广告手段来建立，也不是通过品牌的包装和概念操作就能形成的，它必须通过不断为消费者提供优质的产品和服务，并与消费者进行良好的沟通，逐渐取得消费者对品牌的认同，最终获得消费者的好感以后才能慢慢形成。可见，品牌美誉度的建立是一个长期的过程，世界上的品牌常青树如可口可乐、柯达、万宝路等，无不是经过长期的努力而慢慢获得消费者的认可和信赖的。品牌美誉度的建立，关键还是要看企业本身的“内功”做得怎么样，一切急功近利、投机取巧的做法只能造成短暂的繁荣，但却难以铸就永恒的辉煌。

　　尽管当今世界经济已经跨入品牌竞天下的时代，我国企业真正意义上的品牌经营的历史才刚刚揭开一个序幕，很多企业的品牌经营仍处于萌芽阶段。由于缺乏正确的品牌竞争战略思想的指导，很多国内企业在经营过程中显得急功近利、目光短浅、要么孤注一掷，只顾大打广告战、价格战，要么盲目扩张，掉入多元化经营的泥潭，而更多的企业则显得危机意识不足，在危机到来之际显得束手无策。面对市场的残酷竞争，很多风光一时的民族品牌陷于苦苦支撑的境地，有的甚至最终缴械投降，退出市场的竞争。爱多、秦池、三株等品牌的悲剧在让人们叹息市场竞争的残酷性的同时，更凸显出研究企业品牌竞争战略的重要性和迫切性。因此，结合国内外企业品牌经营的成功经验和失败教训，参考当今世界品牌管理的前沿理论，总结出适用于我国企业实际的品牌经营方法和规律，对指导我国企业参与品牌竞争，并在竞争中少走弯路意义重大。

　　总的来说，企业品牌竞争战略研究的意义主要体现在以下两个方面：

　　1.5.1有利于指导企业品牌竞争战略的实施

　　品牌竞争意识的缺乏是我国企业在品牌竞争中处于劣势的关键性原因。作为很多企业的领导，特别是从计划经济时代走过来的企业领导，由于思维惯性的局限，往往缺乏品牌竞争的意识，即便偶有为之，也只是做做广告、换换包装而已，对品牌竞争战略的认识非常肤浅，更谈不上有什么长远的品牌竞争战略规划。通过研究企业品牌竞争战略，特别是通过实证研究，可以找出与世界品牌的差距，发现自身的不足，从而使企业能够站在战略的高度进行品牌竞争战略的规划和实施，并以品牌为核心，重新调配企业的各项资源，加强产品与服务的质量，合理运用各种营销手段，使企业品牌在获得知名度的同时，进一步赢得消费者的忠诚。同时，品牌的建设是一个长期的过程，品牌竞争战略的研究可以帮助企业在不同的发展阶段采取不同的策略，使企业的发展能够稳步前进。另外，品牌竞争战略的研究还有助于企业适时对品牌实施各种诊断和分析，及时发现隐患并采取补救措施，避免不必要的损失。总之，品牌竞争战略的研究可以为我国企业的品牌经营提供理论上的指导和参考，使我国企业吸取前人之鉴之余，少走弯路、迈向成功。

　　1.5.2有利于规范市场、减少企业间的不正当竞争

　　企业品牌竞争战略的研究在为企业品牌经营提供参考和借鉴的同时，还有利于进一步规范市场，减少企业间的不正当竞争行为。一方面，品牌经营的长期性规律的揭示使企业经营者越来越趋于理性化，从而减少了急功近利的短期行为，使企业经营更着眼于长远的未来；另一方面，品牌资产价值的重要性促使企业着力打造品牌核心价值的同时，学会怎样充分利用和保护作为企业无形资产的品牌，减少“假冒伪劣”等不正当竞争行为，从而进一步规范市场；最后，企业品牌竞争战略的研究可以为XX制定相关法律法规提供参考和依据，最终敦促XX尽早完善保护企业品牌方面的法律法规，为企业创造更为有利的营商环境。

　　2.1.1品牌的概念

　　许多学者都给品牌下了定义或者作了精辟的说明。

　　著名的营销学者菲利普•科特勒给品牌下的定义是：品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或者它们的组合，用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。它包含六方面的含义：属性、利益、价值、文化、个性和用户。

　　大卫•奥格威指出：品牌是一种错综复杂的象征，它是产品属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式的无形组合。品牌同时也因消费者对其使用的印象及自身的经验而有所界定。

　　麦克•梅尔德伦和马克科因•麦当诺则认为：品牌是感官、理性和感性这三种诉求要素混杂而成的结果。感官诉求是产品或服务外的展现方式，是可以直接感觉到的方式。理性诉求是产品或服务的功用表现。感性诉求则是品牌提供的心理报偿，品牌所激起的心境、所引发的联想等。

　　从以上的不同定义我们不难看出，传统的营销学对品牌的理解主要来自于两个方面：①产品或服务提供给消费者的使用价值，即功能要素；②消费者通过对产品或服务的感受和体验，形成对产品的某种认识和情感，即心理要素。

　　但是，随着营销理论的不断发展，人们对品牌的内涵有了更为深入的认识。麦肯锡的顾问们认为品牌是使顾客与他们从品牌或服务上得到有形或无形的利益联系在一起的产品名称；而X学者斯科特•伍德则认为品牌是一种与众不同的、与其产品、服务或组织相联系的、持久可信的价值承诺。人们对品牌的理解开始超越产品的层次，进一步从价值承诺的层面赋予品牌更为本质的涵义。

　　2.1.2品牌的特征

　　（1）品牌是企业的无形资产

　　品牌是有价值的，品牌的拥有者可以凭借品牌固有的市场开拓力、形象扩张力、资本内蓄力不断发展，并从中获取利润。这种品牌的价值虽然不能像有形资产那样进行具体的描述，但它可以使企业的无形资产迅速增大，并可以作为商品在市场上进行交易，有时候品牌的价值甚至超过了企业有形资产的价值，如在2002年，可口可乐的有形资产只有160亿美元，而品牌价值竟高达696.4亿美元。

　　（2）品牌转化具有一定的风险性和不确定性

　　市场是不断变化的，消费者的需求也在不断地提高，品牌的潜在价值可能很大，也可能很小。由于企业的品牌质量出现意外，企业的资产状况运作不佳，产品售后服务不过关等原因，企业的品牌都可能在市场中迅速地贬值。企业在市场运作的过程中，面临着“品牌贬值”的风险以及品牌提供的经济效益的不确定性，

　　（3）品牌具有专有性

　　一方面，品牌的专有性是指品牌代表特定企业提供的产品或服务，以区别于其他企业的产品或服务。另外，这也是指品牌拥有者经过法律程序的认定以后，享有对品牌的专有权，其他企业不得擅自仿冒和伪造。这样，企业就可以在经营过程中透过优良的品质和服务建立良好商誉，在消费者心目中形成品牌忠诚，并进一步强化品牌的专有性。

　　（4）品牌是企业竞争的有力武器

　　品牌是维系产品和消费者的纽带，在产品性能差别趋于同质化的时代，企业透过品牌的传播，使消费者愿意为各自喜爱的品牌多付额外的钱，企业也因此提高了市场占有率，增加了利润。所以，谁拥有了具竞争力的品牌，谁就能在残酷的市场竞争中立于不败之地。

　　（5）品牌的表象性

　　品牌不具有独立的实体，不占有空间，但它最原始的目的就是让人们通过一个比较容易记忆的形式来记住某一产品或企业，因此，品牌必须有物质载体，需要通过一系列的物质载体来表现自己，使品牌有形化。品牌的直接载体主要是文字、图案和符号；间接的载体主要有产品的质量、服务、知名度、美誉度、市场占有率等。没有物质载体，品牌就无法表现出来，更不可能达到品牌的整体传播效果。

　　2.1.3品牌的作用

　　（1）品牌是企业核心价值的体现

　　品牌是消费者对某一产品或服务一切感受的总和，产品或服务是否有个性，是否足以信赖，是否用起来可靠，是否对它充满信心，是否生活中不可缺少，像个朋友，有共同分享的经验，是否有其存在的地位与意义……这一切，都集中体现在品牌身上。这样，消费者通过对品牌产品的使用，形成对品牌的使用印象和经验，假如这种印象和经验转化成某种好感，消费者就会重复购买，并进一步形成品牌忠诚。大多世界知名的品牌，总能在人们心目中树立良好的印象和美好的情感，甚至代表着某种文化，集中体现出企业的核心价值。如资生堂代表着高贵，香奈尔代表着经典，万宝路代表着豪迈、自由、阳刚之气，奔驰是身份和地位的象征等等。

　　（2）品牌是产品差异化的手段

　　由于产品自身的差别越趋同质化，品牌在创造产品差异化方面所起的作用变得越来越重要。面对消费心理日益成熟的消费者，竞争者为了在市场竞争中突出其产品的优势，都千方百计地通过强化品牌个性，提供产品附加值，来形成产品的差异性。所以，怎样在竞争中彰显自己的独特之处，提高品牌的溢价功能，成为众多企业品牌经营的重中之重。

　　（3）品牌是所有者的标志

　　目前，市场竞争转化为品牌竞争，其中一个很重要的原因就是品牌代表着一种产品或服务的所有权，从根本上说，它是财富所有权的象征，谁生产或提供销售已经不重要，重要的是谁拥有这一品牌。世界上有很多著名的品牌如可口可乐、耐克、丰田、大众等都有在中国或其他世界各地设厂进行加工生产，但并不代表这些品牌就归中国或其他地区所有，“MadeInChina”三个字充其量只能为这些洋品牌做做“嫁衣裳”。

　　（4）品牌是一种风险减速器

　　面临市场上琳琅满目的众多同类品牌，如何作出购买的决定成为众多消费者头痛的事情。特别是在消费者不熟悉的产品领域，面临众多的品牌，往往容易感到有风险，常常担心买回来以后质量是否过硬，性能是否可靠，价格是否合算。这时候，口碑好的品牌往往能够给予消费者购买的理由，缩短购买决策的过程，提高使用的满意感。也就是说，品牌帮助消费者减少了购买的风险。品牌的这种号召力逼使竞争者必须透过良好的服务和产品质量建立起有信誉的品牌形象，以赢得消费者的青睐，这种良性循环又进一步减少了消费者购买好品牌的风险。

　　（5）品牌能增加企业的财富

　　世界著名的品牌竞争战略专家DavidAaker在他的《创造强有力的品牌》一书中指出：“一个企业的品牌是其竞争优势的主要源泉和富有价值的战略财富”。确实，品牌作为企业的无形资产除了本身具有价值以外，由于品牌代表了产品的附加值，使得消费者愿意多一点付出，所以即便是同样的质量和同样的功能，贴上名牌以后的产品可以立即身价倍增，为企业带来滚滚财源，成为企业实现利润最大化的保证。另外，品牌一旦在消费者心目中建立起牢固的品牌忠诚，就可以留住既有的消费者，同时吸引新的消费者，形成“货如轮转、客似云来”的局面，使企业在获得超额利润的同时得到进一步的发展和壮大。

　　品牌竞争战略就是将品牌建设提升到企业经营战略的高度，是以建立强势品牌、创造品牌价值为目标的企业经营战略。企业的品牌竞争战略是一个系统工程，它涉及到企业经营的各项职能和全部业务流程，具有长期性持续性、系统性、全局性与全员性等战略特征，需要企业以战略的眼光，长期地、持续地操作，不可能一蹴而就、一劳永逸。因此，企业的品牌竞争战略必须从周密的品牌竞争战略规划开始，制定科学的品牌竞争战略实施方案，而在具体的品牌竞争战略实施阶段，则必须树立起长期作战的思想，调动企业的各项职能，保证品牌竞争战略得到有效的实施。

　　品牌的建设是一个渐进的过程，一个好的品牌名称是企业品牌成功的开始，优良的产品品质和服务质量则是品牌成功的基础，而要想成为真正的世界知名品牌，还必须通过品牌定位、品牌推广以及品牌延伸等一系列具体品牌策略的实施，来塑造品牌的形象，提升品牌的价值，并最后赢得消费者的忠诚。

　　企业实施品牌竞争战略，对企业获得竞争优势并保持持续的成长和发展意义重大。站在国家的角度，我国企业实施品牌竞争战略，创建世界知名品牌，对提高我国的经济地位，促进国民经济的发展更是具有深远的意义。

　　在新经济时代，企业间的竞争已经由单一的产品竞争转向了品牌竞争，通过实施品牌竞争战，略创建自己的品牌，并构建品牌的知名度、美誉度和忠诚度，已经成为企业获得竞争优势最重要的手段。这是因为，品牌作为企业的无形资产，越来越成为企业竞争最重要的战略资源，它是企业综合实力的体现，是企业价值的象征，能够帮助企业开拓市场、获取丰厚利润，为企业的可持续发展提供强大的价值支持。因此，对企业的品牌实施战略的规划，科学地构建品牌的核心价值，增强品牌的市场竞争力，并有效地利用和开发品牌的价值和潜力，已成为企业战略最重要的一环。

　　一个国家若没有一批国际知名企业，一个企业若没有在国内外市场上打得响的知名品牌，在当今日趋激烈的市场竞争中，只能永远处于被动的地位，永远落在别人的后面。面对经济全球化大潮下国外众多知名品牌对中国市场的强烈冲击，我国企业要在竞争中争得一席之位，除了实施品牌竞争战略以外，别无他途。目前，在我国的众多企业中，有相当一部分是帮别人做贴牌生意的，根本谈不上拥有自有品牌，即使是拥有自有品牌的企业，也由于品牌竞争战略意识薄弱或者急功近利、缺乏对品牌的科学管理等原因而未能构建起自有品牌的核心价值，使我国品牌流于空洞化，缺乏真正的国际竞争力，甚至有被国外知名品牌吞并掉的潜在危险。因此，科学有效地实施品牌竞争战略对我国的很多企业而言已经到了一个刻不容缓的地步，这从某种意义上不但关乎一个企业的兴衰存亡，更关乎一个国家的繁荣和昌盛。X之所以成为当今世界的超级大国，拥有无人能敌的超强经济实力和政治影响力，主要还是因为人家拥有无数的世界知名企业和品牌，翻开每年的全球最有价值品牌前100名排行榜，你就会发现，X品牌占了其中的足足60%以上。

　　品牌是属于消费者的，只有获得消费者认同的品牌才能成为具竞争力的品牌，才能拓展市场、获取丰厚的利润回报。所以，在品牌竞争战略规划的过程中，企业应该根植于市场和消费者的需求，详细分析竞争各要素的影响，在分析与研究的基础上制定出适合企业实际的品牌竞争战略方案，避免因头脑发热、盲目运作而造成无谓的损失。“秦池”和“爱多”的教训使我们再次深刻认识到企业实施品牌竞争战略的重要性，而品牌竞争战略实施成功与否很大程度上在于品牌竞争战略规划的科学与否。“标王”的失败正是由于对品牌竞争战略认识片面、缺乏科学战略规划造成的，其借鉴意义值得中国的众多企业家永远反省。

　　品牌竞争战略是一项致力于构建企业品牌核心价值的企业战略，需要企业站在战略的高度完成对企业品牌的规划、建立、发展和维护等过程，是一个全局的、动态的、持续的系统工程。它不但要求企业在组织与管理上的保证与支持，更需要企业各项职能之间灵活的配合与协作，因此，企业品牌竞争战略的实施一方面可以增强作为企业无形资产的品牌价值的上升，还可以促进企业的变革求新，增强企业的柔性，使企业运营处于良性的循环。

　　3.1.1品牌关系企业的生死存亡

　　品牌是一个企业的灵魂，透过品牌的建设，塑造品牌的形象，构建品牌的忠诚，可以使企业焕发出无穷的竞争力。而只顾眼前利益，忽视品牌建设的短期行为必定以失败而告终。

　　以三株为例，三株集团的由盛而衰，乍看上去似乎主要由喝死人的“常德事件”引发，但从深层次去分析，主要还是由于企业领导人停留在产品竞争的观念上，而忽视了对“三株”品牌的经营和打造。三株口服液作为营养保健品，由于具有独特的改善肠胃功能的功效，加上其铺天盖地、深入农村的独特营销模式，一度于1996年为三株集团创造了80亿元的销售奇迹。三株口服液的成功使三株人的欲望膨胀到了极点为了追求更高的利润，有些地方的营销人员甚至把三株口服液吹嘘成能治百病的灵丹妙药，极大地损害了三株的品牌形象。而在产品推广方面，尽管三株的营销人员曾达15万人之多，并一度以“农村包围城市”、“地毯式”广告轰炸、专家义诊等方式引爆了市场，然而，由于缺乏对三株品牌核心价值的建设，三株仅仅停留于作为一种口服液的代名词，结果，一荣俱荣、一损俱损，当三株口服液因为“常德事件”陷入信任危机之后，三株作为一个品牌便迅速萎缩，暴露出品牌空洞化的症结所。在三株口服液的宣传仍然仅局限于产品的功能，在某些营销人员有意无意的错误引导下，三株口服液几乎“包治百病”。当消费者发现受骗上当的时候，由信任到反感，这种情感的落差对于品牌的损害可想而知。三株的广告语是“三株口服液祝你身体好”，既无创意也无法传递出三株品牌的核心价值，相比雀巢咖啡的经典广告语：“味道好极了”，真如天渊之别。在三株品牌尚且根基未稳之际，三株集团又匆匆把事业延伸到医药、医疗器械等新领域，并推出三株生态美、三株赋新康等系列新产品。由于资源过度分散，管理跟不上发展的要求，三株的品牌扩张之路最终以失败而告终。

　　过度的广告战、盲目的扩张和脆弱的品牌危机公关能力,这些中国企业品牌经营的弊病几乎都在三株身上体现无遗。归根到底，这还是由于企业缺乏正确的品牌竞争战略思想造成的。一个好的产品是一个企业能够发展壮大的基础，然而，单纯靠一两个好的产品永远不能把一个企业真正做大做强，更谈不上塑造一个成功的品牌。三株的成功固然是一个奇迹，其失败更让人感到痛心和可惜。而巨人、秦池、飞龙、爱多的相继倒下，进一步让企业经营者反思中国企业品牌经营的重要性和紧迫性。

　　相比之下，日本索尼公司的成功，则恰恰是由于成功实施品牌竞争战略的结果。短短五十多年间，索尼公司已由一个简陋的街道作坊发展成为一个世界闻名的跨国综合娱乐公司，跻身世界企业50强，其成功应该归功于其企业创始人超前的品牌竞争战略眼光和一代代索尼人对索尼品牌的倾情打造。首先，“SONY”这个透着国际品牌气息的命名为索尼冲出日本走向世界定下了基调；其立足海外市场的营销策略则为索尼的市场拓展开辟了一片新天地；而源源不断的创新、优良的品质和精巧的设计更为索尼在市场竞争中赢尽优势，并为索尼品牌注入一个保持领先的核心元素：“引领潮流、追求卓越”；科学的品牌延伸又进一步为索尼公司拓展发展空间，减低经营风险提供了保障。可以说，索尼公司发展的每一个脚印，都深深地打上了品牌的印记，其企业经营的每一点每一滴，都在为索尼品牌的塑造做加法。产品和技术都是可以模仿和复制的，唯独品牌为企业所独有，当你的品牌拥有极高的知名度、美誉度和忠诚度的时候，你便拥有了让竞争对手难望项背的优势，索尼可谓此道之中的登峰造极者。

　　品牌的成败关乎企业的存亡，一个品牌意识淡漠，忽视品牌建设的企业也许可以凭借一两个热销产品风光几年，但是却注定难以成为真正长盛不衰的“百年老店”。国外企业的成功经验和众多中国企业“少年夭折”的沉痛教训使我们清楚地认识到：品牌之路是中国企业发展的必经之途，中国企业的品牌建设刻不容缓！

　　3.1.2品牌意识建设的紧迫性

　　品牌意识薄弱可以说是中国企业品牌竞争处于劣势的最重要的原因。尽管我们已经生活在一个品牌竞争的时代，但是在很多企业经营者的思维中，依然停留在产品竞争的观念上，忽视品牌的建设和维护，缺乏长远的品牌竞争战略眼光和规划，即便是有此用心者，也不过是为产品换一下包装、改进一下设计，多做做广告而已。造成这种局面的原因，主要是中国目前还处于市场经济发展的初级阶段，传统的计划经济仍影响深远，使得企业市场竞争的手段更多地体现在产品价格与销售渠道的竞争。另外，由于品牌的建设是一个长期渐进的过程，其成效不容易立竿见影，这使得期盼“一夜成名”的众多中国企业家只顾眼前的利益，而对品牌建设投入甚少，即使迫于竞争的压力勉强进行，也是缺乏统一的规划，品牌竞争战略实施缺乏连续性，难以收到成效，而这又进一步使他们错误认为品牌建设的不必要，形成恶性循环。

　　然而，时不我待，世界经济一体化发展的滚滚红潮把我国企业推向了市场竞争的最前沿，中国加入WTO以后，中国企业面对的最大竞争将来自那些拥有雄厚资金支持、具备成熟管理规范的外国企业。加入WTO意味着市场的进一步开放，国家政策的保护作用将一天天减弱，关税的减让将使中国企业的成本优势逐步消失。广阔的市场容量和发展空间诱使外国企业向中国市场长驱直入，与外国企业的短兵相接已无法避免。

　　输入品牌是外国企业进驻中国的第一号杀手锏，在中国市场的众多领域，外国品牌越来越占据着主导的地位。在手机市场，近年来一直是洋品牌的天下，根据信息产业部的统计，2000年的国内手机市场份额中有95%被诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、三星、飞利浦等洋品牌所瓜分。近年来，尽管由于波导、TCL、康佳等的崛起，国产手机开始逐渐收复失地，但是洋品牌占主导的局面仍不会有大的改变。在汽车市场，尽管目前合资汽车大行其道，其热销程度到了让人咋舌的地步，国人中也多有以民族汽车工业的崛起为骄傲者，但仔细想想，那只不过是大众、丰田、通用汽车的缓兵之计，曾几何时，我们真正拥有过值得我们骄傲的国产汽车品牌？在游戏市场，一直以来都是索尼、任天堂和微软之间的“三国演义”，而在胶卷市场，始终都只是柯达、富士之间的龙争虎斗。单从市场份额上看，也许还不能尽览洋品牌企图一统天下的野心。除了市场的开拓以，外洋品牌还马不停蹄地兼并国内企业或对其实行控股，达到“吃掉”国产品牌的目的。饮料行业两乐“水淹七军”的案例最能反映出品牌竞争的残酷，而乐凯胶卷的孤军奋战则更能体现出“劫后余生”的悲壮。更多的中小企业则在为洋品牌做OEM（贴牌生产）不但利润微薄，还难保哪一天被洋品牌“甩掉”。看看我们的服装行业，尽管我们已经远销欧美，还占尽了市场，尽管我们的产品质量与国外品牌相比已相差无几，然而，由于品牌溢价能力低下，同样品质的衣服，我们只能卖到相当于洋品牌五分之一甚至十分之一的价格。

　　面对外国品牌的步步进逼，中国企业已再无退路，所谓“师夷长技以制夷”，要想在竞争中生存下来，唯一的途径只能是抛弃陈旧的产品竞争观念和经营模式，加强品牌意识，逐步把品牌引入到企业经营的轨道中来。

　　3.2.1全员品牌意识教育

　　品牌的建设是一个系统工程，它涉及到企业经营的各项职能和全部业务流程，具有长期性、持续性、系统性、全局性与全员性等特征。所以，品牌的建设决不仅仅只是企业领导和营销部门的事情，它需要全体员工的共同参与，并树立起长期作战的思想。

　　过硬的质量、优质的服务可以说是塑造一个成功品牌的基本要求，所以，加强员工的“质量和服务”意识，狠抓产品质量和服务水平，是品牌意识建设的第一步。

　　然而，光有质量和服务对于塑造一个成功的品牌是远远不够的，合理的品牌推广、准确的品牌定位、持续的品牌创新、适当的品牌延伸和积极的品牌保护等等环节对于品牌的成功都至关重要、因此，在狠抓产品质量和服务水平的同时，企业还应对员工进行多层次的品牌意识教育，让员工了解企业的品牌发展战略，掌握品牌建设的一般理论和方法。

　　企业的品牌建设之路是艰辛而漫长的，我国的很多企业才刚刚起步，还有很多地方需要去加强和完善。然而，可喜的是，很多中国企业已经开始重视起品牌的建设，并在员工中开展起品牌意识的教育。如浙江杭州的天堂伞业集团早在创业初期就提出了“宁失万贯、不丢名牌”的口号。多年来，公司领导从未松懈过对品牌的管理和建设，经常参加有关的培训班、研讨活动和高层论坛。从1991年起，还由董事长亲自主编了五期“品牌意识教育”，成为每位员工的必读手册。2002年，公司还组织1300名员工参加了“2001年中国商标问卷调查”和“商标知识有奖竞赛”。通过这些活动，不但加强了员工的品牌意识，还加强了员工的法制观念，更提高了企业对品牌的管理水平。天堂伞能够成为中国的第一名伞，可以说与企业上下员工强烈的品牌意识分不开的。

　　记得可口可乐的总裁在接受中央电视台采访时，还不忘拿上一瓶可口可乐放在身边。“管中窥豹、可见一斑”，从这个小小的细节，我们就可以看出可口可乐集团强烈的品牌竞争意识。意识用以指导行动，唯有意识上的提升才会有行动上的实践，所以说，对员工进行品牌意识教育对企业实施品牌竞争战略意义重大。

　　3.2.2经常性的企业品牌效益分析

　　品牌的知名度、美誉度和忠诚度是构成品牌效益的三个主要组成部分。品牌的知

　　名度是指消费者提到某类产品时所能想起某一品牌的程度。如我们一提到可乐就马上想起可口可乐，足见可口可乐有极高的品牌知名度。品牌的美誉度则反映消费者对品牌的品质认知和喜好程度。如汽车中的奔驰、宝马，电器中的索尼、松下，手机中的诺基亚、摩托罗拉等，都由于优良的品质而深受消费者喜爱，并在消费者心目中评价极高，反映了很高的品牌美誉度。而品牌的忠诚度反映的是消费者对某一品牌持续购买愿意付出更多的代价。如消费者宁愿多花钱去买高露洁牙膏而不愿意买普通的国产牙膏；消费者宁愿多花时间去更远的沃尔玛购物也不愿意到附近的百货店购物等等。品牌的知名度、美誉度、忠诚度是一个递进的过程，有知名度的品牌并不一定有美誉度，有美誉度的品牌不一定能构成消费者的忠诚，构建消费者的忠诚是企业品牌建设的最终目标。

　　通过对企业品牌的知名度、美誉度和忠诚度的经常性的分析，可以及时发现企业品牌建设中的不足和问题，从而对症下药、采取对策，并让企业经营者时刻紧绷着一根“品牌之弦”，达到不断加强品牌意识的目的。

　　企业可以透过消费者调查，来了解品牌的知名度，美誉度和忠诚度的情况，其中，问卷调查是一种经常被采用的形式。

　　例如，在洗发水品牌的消费者问卷调查当中，可以设定这样一些问题：①你可以想出哪些洗发水品牌？②你用过的洗发水品牌有哪些？③你认为哪一种洗发水品牌最好？④当你购买洗发水时，首选的品牌是什么？⑤当你购买洗发水的时候，考虑的因素有哪些？其影响程度如何（排列大小顺序）？⑥你知道某某洗发水吗？⑦你用过某某洗发水吗？⑧你认为某某洗发水区别于其他洗发水的独特之处在于什么地方？⑨当你购买洗发水时，会重复购买某某品牌还是不时地变换品牌？

　　在得到统计结果以后，就要进行数据的分析，并根据分析的结果采取不同的应变措施。

　　在品牌处于导入期的时候，由于品牌刚刚面向市场，知名度往往比较低。这时候，需要企业加大品牌宣传与推广的力度，通过广告、促销等手段，让消费者了解品牌产品的功能特性，以吸引消费者试用或购买。客观地说，国内企业在品牌宣传和推广方面都普遍不遗余力，有些企业甚至不惜一掷千金，“标王”的神话正是由巨额的广告费支撑起来的。这导致很多国内企业尽管拥有很高的品牌知名度，但美誉度和忠诚度却相对偏低。通过品牌效益的分析，可以帮助企业认识到问题的严重性，并进一步摆正对品牌的认识，把企业经营的核心从片面注重提升品牌的知名度，转移到提升品牌的美誉度和忠诚度。通过提供优质的产品和服务，并与消费者进行良好的沟通，逐步取得消费者对品牌的认同，最终获得消费者的好感。

　　一些相对成熟的品牌，往往能拥有较高的知名度和美誉度，但却不一定能获得消费者的忠诚，这有可能是因为以下一些原因造成：①品牌的定位不够明确。不明确的品牌定位往往由于不能明确地确定某一目标细分市场而会给潜在的消费者一种似是而非的感觉，使之认为该品牌产品不是为他们专门设计的，从而难以得到他们的认同而使之重复购买该品牌的产品。②品牌的过度延伸。一个原本深受消费者喜爱的品牌，假如盲目地进行过度的延伸，容易模糊原来的品牌形象，并对品牌产生“稀释效应”导致消费者对品牌的忠诚度下降。③后续宣传力度不够。有些国内企业在做品牌的时候，往往前期的品牌宣传和推广比较积极，而在取得一些成果以后，容易产生侥幸的心理，以为品牌已得到消费者的认同而不需要再投入更多的宣传。殊不知，宣传一停，业绩立跌。反观象可口可乐、耐克等世界知名品牌，从来没有停歇过对品牌的宣传和推广，足见持续宣传的重要性。

　　除了以上三个主要因素以外，市场占有率和获利能力作为企业品牌效益的硬性指标，同样具有很重要的参考意义。其中市场占有率是品牌效益的数量指标，而获利能力则是品牌效益的质量指标，很多国内的品牌虽然占据了大部分的市场份额，但获利能力却很低，主要还是由于欠缺品牌核心价值造成的，这进一步反映出国内企业品牌建设的迫切性。

　　面对瞬息万变的市场环境和竞争对手的围追堵截，再怎么曾经辉煌的品牌也不能保证永远辉煌，所以，经常性的企业品牌效益分析能够帮助企业保持一种品牌经营的危机意识，并在发现问题的时候，及时采取对策。

　　3.2.3领导层经常性的品牌竞争战略研讨

　　企业领导层对品牌竞争战略的认识水平的高低，很大程度上直接关系到一个企业品牌经营的成败，很难想象一个思想僵化、因循守旧的领导层能把一个企业引向品牌建设的成功之路，所以，为了使企业的品牌经营少走弯路，企业的领导层特别是最高层领导需要主动学习和掌握企业品牌竞争战略的基本原理和发展规律。其中，组织企业内部领导层共同参与企业品牌竞争战略的研讨，是一种可以集思广益、开拓思路的好方法。

　　这种品牌竞争战略研讨，大概可以分两种形式：一是邀请外面的知名学者和专家，给企业的领导层开设品牌竞争战略的高级学习班；二是组织企业的领导层就企业品牌经营的具体问题进行研讨，以得出具体的方案和结论。

　　首先，通过学习班的形式，可以提高领导层在品牌竞争战略方面的理论和知识水平，使他们改变旧有思想和观念，从而真正认识到品牌竞争战略的重要性，并以一种长远的战略眼光去对品牌竞争战略进行规划和部署，而通过具体案例的分析和讨论，可以从前人的成功经验和失败教训中得到启示，用以指导今后企业品牌竞争战略的具体实施。

　　而企业内部领导层经常性的品牌竞争战略研讨，一方面可以体现出企业高层领导对品牌竞争战略的重视，从而把品牌经营的理念传递给每位员工；另一方面还可以就企业品牌经营的具体事务进行讨论和决策。品牌竞争战略是一个系统工程，涉及到企业经营的方方面面，从品牌的命名开始，到品牌的推广、品牌的定位、品牌的创新、品牌的延伸、品牌的保护等等，都需要认真斟酌和研究，千万不能一时冲动、匆匆上马，而这种研讨刚好可以集中集体的智慧，减少拍脑袋式的决策。针对我国企业品牌经营的现状，我们可以发现国内企业往往容易在品牌的推广和品牌的延伸方面显得欠缺考虑。如品牌的推广方面，不注重企业的承受能力，广告费用支出过高是一个比较普遍的现象，而且广告宣传缺乏对企业品牌核心价值的准确定位，企业的品牌形象朝令夕改，让消费者无所适从等等问题，都极大地限制了企业品牌建设的顺利发展；而在品牌延伸方面更是显示出某些企业发展过程中不切合实际的“狂躁症”，企业品牌经营才刚刚小有成果，就想着盲目地扩张和发展，对企业外部的环境和企业自身的实力缺乏详细的分析和论证，结果往往是顾此失彼，严重的甚至会影响到企业的生死存亡。

　　除了企业内部的品牌竞争战略研讨，企业高层还可以经常参加一些诸如“企业高峰论坛”的活动，既可以了解行业发展动态，又可以借鉴竞争对手的先进经验，对促进企业的经营和管理不无裨益。

　　品牌竞争战略策划是指在对企业外部竞争环境和企业内部优势劣势分析的基础上对企业的品牌竞争战略进行计划和决策，其目的在于为品牌建设设立指导思想、目标、方法、途径和步骤。科学的品牌竞争战略策划是企业实施品牌竞争战略的成败关键，没有了科学的策划，品牌建设将会因为缺乏系统性，层次性而事倍功半、难见成效。

　　透过竞争形势的分析，能够帮助企业研究市场动态、进行市场定位并确立目标市场，还有利于企业根据竞争对手的营业状况及其变动及时做出反应并相应调整经营策略。可以说竞争形势的分析是企业实施品牌竞争战略策划的第一步。

　　竞争形势的分析主要包括产业竞争分析和竞争对手分析两大方面。

　　4.1.1产业竞争分析

　　对于产业竞争的分析，X的管理学家波特提出了著名的五种力量模型的分析方法，即特定产业的竞争性质可由以下五种力量决定：企业间竞争、潜在竞争者的进入、替代品的开发、供应商议价能力和购买者议价能力。

　　

　　（1）企业间竞争

　　企业间的竞争是五种竞争力量中最重要的一种。当出现下列情况时，企业间的竞争将会变得更为激烈；竞争者数量增多，市场内产量大幅度上升，对产品的需求下降，削价更为普遍，固定成本过高，退出市场的壁垒过高。这些情况的出现往往导致频繁的价格战和广告战，使企业参与竞争的成本大大提高。

　　（2）潜在竞争者的进入

　　当新竞争者可以容易地进入某特定产业时，该产业内的竞争程度将提高。但是，很多因素可以构成进入壁垒，如：迅速达到经济规模的需要，获得技术和专有知识的需要，经验的缺乏，用户对原有产品较高的忠诚，度对大量资金的需求，现有公司的报复，潜在的市场饱和等等。尽管存在着众多的进入壁垒，当某一产业具有吸引力的时候，还是会吸引潜在竞争者的进入，因此，现有的公司除了要充分重视现有竞争对手以外，还要识别可能进入市场的潜在对手，必要时还要采取措施防备潜在竞争者的威胁。

　　（3）替代品的开发

　　当替代产品价格下降或用户改用替代产品的转换成本下降的时候，替代产品带来的竞争压力将会增大。所以，公司必须密切注意替代产品的价格趋势。如果替代产品的技术发展很快，或者竞争加剧，那么有可能导致现有产品价格和利润的下降。例如，19世纪中后期的X石油大王洛克菲勒就十分警惕地注视着爱迪生电学实验的进展情况，因为作为石油的替代品，电的产生将给石油业带来前所未有的威胁。

　　（4）供应商议价能力

　　当出现下列情况时，供应商的讨价还价能力将提高：供应商集中起来或形成一定的组织，替代产品少，供应商提供的产品是公司的重要生产要素，公司转换供应商的成本很高，供应商实行前向一体化等等。公司最佳的防卫方法就是与供应商建立使双方同时受益的良好关系，或者选择多条供应渠道，而不是只与一家供应商发生关系。

　　（5)购买者议价能力

　　当出现下列情况时，购买者的讨价还价能力将增强：购买者集中起来并形成一定的组织，规模较大或大批量购货，产品无法实行差异化，购买者改变供应渠道的转换成本较低，购买者能够实行后向一体化等等。销售商为了保护自己的利益，可以选择讨价还价能力较低，或者转换销售商能力较低的购买者，还可以通过延长产品的保修期或提供特殊的服务等方式来获得购买者的忠诚。

　　通过综合考虑以上五种竞争要素，可以帮助分析出某一特定产业的竞争态势和发展走向，从而为企业的经营决策特别是拓展新业务、进军新领域的经营决策提供依据。

　　4.1.2竞争对手分析

　　孙子曰：“知己知彼，百战不殆”。对竞争对手分析能够帮助企业及时了解竞争对手的战略、目标和优劣势，从而使企业能发动更为准确的进攻，以及在受到攻击时能做较强的防卫。

　　根据营销学家菲利普•科特勒的观点，竞争对手分析主要包括以下五个步骤：

　　

　　（1）识别公司竞争者

　　通常，识别公司的竞争者往往会被认为是一项简单的工作，比如百事可乐是可口可乐的主要竞争者，而富士是柯达的主要竞争者。而事实上，一个企业的竞争范围决非仅限于现有的竞争者，它还包括潜在的竞争者，而来自潜在竞争者的市场威胁可能要比现有的竞争者更大。所以，公司必须尽力避免竞“争者近视症”。比如全球的洗涤剂制造商正面临着超声波洗衣机的巨大威胁，一旦该产品开发成功，则以后洗涤衣物将不需要任何洗衣粉，这对于原有洗涤剂制造商无疑是一个生死攸关的威胁。

　　一般来说，可以从供给和需求两个角度来确定竞争者。

　　从供给的角度看，凡是提供相同相、似或相互可替代产品的企业互为竞争对手；而从需求的角度看，凡是为同一类目标顾客服务的企业互为竞争对手。这样，一家铅笔企业的竞争者就不限于其他铅笔企业，还应该包括钢笔、圆珠笔、打字机等其他满足消费者书写需求的所有企业。

　　（2）辨别竞争者的战略

　　公司战略的差别性可以表现在目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格、销售范围等方面，不同的公司可由于自身实力的原因或基于策略上的考虑而实施不同的战略，而推行相同战略的一组公司则构成一个战略群体。公司最直接的竞争者往往来自于那些处于同一行业同一战略群体的公司，所以同一战略群体内的竞争是最为激烈的。当然，在不同的战略群体之间也存在着竞争，因为一方面不同的战略群体所吸引的顾客群相互之间可能有所交叉；另一方面顾客可能分辨不出不同战略群体之间产品的区别；而且属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体。

　　所以，一个公司必须不断地审核其竞争对手的战略，明智的公司会随着时间的发展而调整和修正自己的战略。

　　（3）了解竞争者的目标

　　一般来说，所有竞争者所努力追求的都是利润的极大化，并据此来采取行动。但是，基于不同的战略考虑，每个公司对于长期利润和短期利润的重视程度会有所不同。如有的企业追求的是短期利润的最大化，有的企业追求的是长期利润的最大化，而有的企业则追求“满意”的利润而不是“最大”的利润。

　　另外，这些目标又由一个个具体的小目标组合而成，构成不同的目标组合。如可能在获利能力、市场份额、现金流量、成本降低、技术领先和服务领先等方面有不同的侧重。如一个追求低成本领先的竞争者，对于竞争对手因技术性突破而使成本降低所作出的反应，要比竞争对手增加广告宣传所作出的反应强烈得多。

　　（4）估计竞争者的优劣势

　　企业要在竞争中取得胜利，一是要取长补短，通过向竞争对手学习，提高自己各方面的优势；二是要扬长避短，通过避实击虚、以实击虚，来削弱对方的优势。为此，企业需要辨别竞争对手的优势和劣势。

　　作为第一步，企业要收集竞争对手最近的关键数据，包括销售量、市场份额、毛利、投资回报率、现金流量、新投资、设备能力利用、心理份额、情感份额等。企业可以通过查阅第二手资料获得相关信息，也可以通过向中间商、供应商、顾客进行调研获得第一手资料。

　　作为第二步，企业应该对收集的信息加以分类、评估和判断，从而形成对竞争对手优劣势的正确认识。

　　（5）判断竞争者的反应模式

　　竞争中常见的反应类型有以下四种：①从容型竞争者，对竞争者的攻击没有迅速反应或反应不强烈；②选择性竞争者，只对某些类型的攻击作出迅速反应，而对其他类型的攻击则无动于衷；③凶狠性竞争者，对所有的攻击都作出迅速而强烈的反应；④随机性竞争者，对竞争攻击的反应具有随机性，无法预测其反应的模式。

　　企业优势劣势分析，是企业战略规划不可或缺的重要内容，其目的是在对企业业绩的考察和企业的各种资源状况与运用能力的分析基础上，找出企业相对竞争对手的优势与弱点，从而使企业能更好地利用自身的优势并克服自身的弱点。

　　基于企业品牌竞争战略规划的需要，这里主要把影响企业品牌建设的企业内部因素作为考察和分析的重点，包括企业的历史业绩、市场营销、技术水平、人力资源几个方面。

　　（1）历史业绩

　　企业的历史业绩最能够反映企业的发展状况和在市场中的地位。通过分析企业多年来的财务数据，通过纵向的对比，可以看出企业的成长性和发展的瓶颈；而通过对企业与竞争对手过往业绩的横向对比，可以发现自身的优势与不足。销售数量、市场份额和利润水平是对企业业绩分析的三大基本参数，通过对这三者的分析，可以看出企业的实力与发展概貌。

　　销售数量是企业业务状况的数量指标，而市场份额则反映企业相对竞争对手的实力对比。导致销售数量变化的原因是多方面的：一个企业可能因为改善产品质量和服务水平而带来销售的增长，也可能因为价格的下降而带来营业额的上升；而销售数量的下降可能是因为企业营销措施的不力也可能是因为竞争对手的反击。相比销售数量，市场份额对于分析企业在市场中的竞争态势更具有参考意义。在一个成长的市场，由于市场容量的提升与竞争对手的反先，一个企业可能在销售量增长的情况下反而市场份额下降，使企业在竞争中处于下风。在中国的碳酸饮料市场，“两乐”在2003年共挤占了足足75%的市场份额，而中国的非常可乐只能在狭窄的农村市场中求得一线生机,优劣势之悬殊立判则明。

　　企业的目标就是追求利润的极大化，所以，利润水平作为企业业绩的质量指标，最具有参考意义。致力于提升产品和服务的价值，并降低经营的成本是企业提高利润水平的重要手段。索尼公司的运营成本尽管较高，但由于其能为消费者创造更多的价值，品牌的溢价能力高，仍然能保持较高的利润水平；反观我国的近几年的各大彩电企业，尽管具有成本的优势，但是由于产品差别化程度不高，品牌溢价水平低下，在占据主要市场份额的情况下，仍然难以有利可图。

　　销售数量、市场份额和利润水平是分析企业优势劣势的综合性指标，当企业在市场营销、技术水平和人力资源等各个方面具有比较优势时，就能够获得整合优势并在经营业绩上反映出来。

　　（2）市场营销

　　让我们从4P的角度来分析一下企业市场营销的状况，4P即产品（Product）、价格（Price）、促销（Promotion）、渠道（Place）。

　　从产品的角度分析，主要看企业能否设计和生产适应市场需要的产品，可以考量以下一些要素：①产品的质量是否稳定而可靠？②产品的售前、售中、售后服务是否完善？③产品设计和款式是否新颖而独特？④产品包装是否有吸引力？⑤产品在技术上是否有竞争力？⑥是否能迅速推出新产品？⑦产品组合设计是否合理？⑧产品的市场定位是否恰当？

　　从价格的角度分析，一是看定价是否恰当并对市场具有吸引力，二是看是否具有较大的价格运筹空间。价格的制定主要考虑市场的竞争状况以及企业经营的成本。我们常说的“价廉物美”，主要是针对消费者而言的，站在企业经营者的角度，“价廉”只是竞争的手段，获取利润才是最终的目的，所以，在产品差异化趋小的条件下，成本越低的一方往往更具有市场竞争的优势。企业可以通过加强质量管理以减少废品率和维修费用来减少成本也可以通过引进新的生产设备和工艺以提高生产效率来减少成本，更可以通过提高管理的绩效来减少成本。企业越是能在成本控制方面具有优势，就越能够获得更大的价格运筹空间，从而使企业更加具有价格方面的竞争优势。长虹之所以能够占据中国彩电行业市场份额第一的位置，主要还是利用其成本的优势，率先引爆价格战，通过价格的竞争来达到打击对手的目的。

　　从促销的角度分析，主要看企业能否通过有效的市场推广，使消费者了解商品并最终形成购买。市场推广的手段主要包括广告宣传、公共关系、人员推销和销售促进等方面。对促销的考量可以考虑以下一些因素：①广告宣传的投入是否合理？②广告宣传、公共宣传和促销活动是否有效销？③售队伍是否经过有效的培训并能胜任工作？④企业是否具有较好的公众形象？⑤顾客信誉如何？⑥是否能与顾客进行有效的沟通？⑦是否能很好地管理和利用顾客信息？

　　最后，在渠道方面，需要分析企业的销售渠道是否畅通、有效而经济，对分销商的激励手段是否有效，是否能进行有效的控制等等。

　　（3）技术水平

　　企业技术水平的高低往往成为企业能否保持领先优势的关键。技术水平在这里主要是指企业保持技术领先的能力和潜力，可以表现在是否拥有先进的自动化生产设备，是否掌握核心的关键技术，是否具有技术研发的能力等方面。

　　先进的自动化生产设备不但可以提高生产的效率，减少人员费用的支出，还可以提升产品的质量和技术含量，减少废品率，使企业生产成本大大下降。所以，引进国外的先进生产设备成为众多国内企业特别是制造类企业的首选，在竞争激烈的今天，很难想象那些生产设备落后、生产效率低下的企业还能在竞争中生存下去。

　　而能否掌握核心的关键技术，或者拥有某种核心技术的专利权，更是企业保持领先、钳制对手的魔杖。英特尔公司在计算机CPU技术方面的领先优势可以说为其他公司包括以技术见长的日本公司所望尘莫及，并为其在世界计算机CPU市场铸就了绝对的霸主地位，一个“intelinside”的标志，就已经成为技术领先的代名词。而可口可乐不为外人所知的秘密配方，更是为可口可乐成为世界第一品牌和世界饮料市场的“执牛耳者”立下汗马功劳。作为我国市场成长最快的DVD，行业尽管在制造技术上已无太多秘密可言，但是由于专利费的问题，使得我国的众多DVD企业处于被动挨打的局面。

　　在分析企业的研究开发能力时，一看企业有没有能够胜任的大批研发队伍，二看企业有没有充足而先进的研发设备，三看企业是否有充足的研发经费支。持例，如日本的索尼公司从事技术开发的工程师和其他科研人员共有9000多人，而每年用于研发的经费则高达10多亿美元。可以说，强大的技术研发能力为索尼公司推出层出不穷的新产品并保持领先优势提供了最强有力的支持。

　　（4）人力资源

　　人力资源是所有资源中最宝贵的资源，而人又是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源因素”。所以，能否网罗天下英才，激发员工的士气和潜能，并对他们进行有效的管理，对企业的发展尤为重要。当我们要对一个企业的内部因素进行分析的时候，人力资源的分析无疑是不可或缺的。

　　首先，要分析员工的数量、年龄、构成、素质等方面的情况。比如说，各类人才的储备是否充足，人员结构是否合理，管理层的年轻化程度如何，员工的素质、能力和技术水平如何，能否很好地胜任工作等等。由于受教育情况可以相对客观地反映企业员工的素质和能力，所以企业员工的学历和专业技术资格的获得情况往往具有指标性意义。如著名的深圳华为公司，在所有22000，名员工当中本科以上学历的员工占了70%以上，拥有博士学位的员工就超过1500多人，显示了极强的人力资源实力。

　　另外，还应该具体考察企业人力资源管理的情况。比如企业能否对员工进行有效的激励，工资水平是否合理，能否对员工进行有效的培训，员工的晋升渠道是否畅通，员工之间能否进行充分有效的沟通，员工绩效考核是否科学等等。

　　4.3强攻战略

　　俗话说：“两强相争勇者胜”，在激烈的市场竞争中，企业率先发动进攻往往能起到制敌机先、先发制人的效果。但是，企业在采取进攻的时候，必须根据自身的实力和环境提供的机会和风险，来决定向谁进攻以及采取怎样的进攻策略。

　　企业进攻的对象往往可以有以下三种选择：

　　（1）攻击市场主导者

　　选择进攻市场主导者，虽然潜在收益很大，但是也具有很大的风险。所以企业必须具有明显高于市场主导者的竞争优势时才适宜采用，如降低成本带来的价格优势或者技术创新等。而且挑战的企业必须对主导企业的弱点和失误了如指掌，通过进攻其薄弱环节，来达到打击对手并增强自身实力的目的。

　　（2）攻击与自己实力相当者

　　对于与自己实力相当的企业，可以选择那些经营不善发生亏损的企业作为进攻的对象，并设法夺取他们的市场。

　　（3）攻击地方性小企业

　　对于那些实力相对弱小，特别是经营不善的地方性小企业，可以选择夺取它们的顾客，甚至是这些小企业本身。如青岛啤酒近几年就狂吞了40多家企业，大大提升了企业的竞争实力。

　　在确定进攻的对象以后，企业还应该根据双方实力的对比情况选择不同的进攻策略，一般来说，有五种进攻策略可供选择，分别是正面进攻策略、侧翼进攻策略、包围进攻策略、迂回进攻策略和游击进攻策略。

　　（1）正面进攻策略

　　由于正面进攻是双方实力的正面对抗，所以，企业若没有实力上的比较优势千万不能轻易发动正面进攻，否则只能是自取灭亡。企业可以通过价格、广告、产品等手段来发动正面进攻。首先，价格是最常见的正面进攻方式。成本优势是企业发动价格战的必要条件，为此，企业可以通过加大研发的投入来降低成本，也可以通过优化企业运作流程来降低成本。日本企业就常常通过提供“物美价廉”的产品，发动价格攻势来夺取顾客和市场；另外，广告也是企业进行正面进攻的重要武器，中国“标王”的神话正是由广告所直接铸就；而产品的差异化也是企业进行正面进攻的另一重要手段，如推出更具有科技含量的产品等等。

　　（2）侧翼进攻策略

　　侧翼进攻就是指集中优势力量攻击对方的薄弱环节，往往采用“声东击西”的策略，先是佯攻正面，迷惑对手，然后对其侧翼和背面发动进攻。这种“避实击虚”的进攻策略往往能够出奇制胜，使对方防不胜防。侧翼进攻策略往往适用于现有资源总量逊于对手的进攻者，主要可以从以下两个方面加以着手：

　　首先是地域性进攻，即依靠地域进行市场细分，选择对手经营不善或无暇顾及的地区进行进攻。如成立初期的索尼公司在实力上弱于松下、东芝等电子制造商，无力在日本本土与他们抗衡，却通过率先进军X市场来增强自身实力，最后杀回日本市场，得以收复失地。

　　其次是空隙市场进攻，即着眼于尚未被市场领先者占据的细分市场，在这些小市场上迅速填补空缺，其实质就是利用对手没有或薄弱的产品来进行市场补缺。如日本汽车制造商尽管不能在大型、豪华、耗油量高的汽车市场上与X汽车制造商一争高下，却在未被充分开发的小型、中档、耗油量低的汽车市场上找到了生存的空间，并且逐步在这个细分市场上占据优势。

　　由于侧翼进攻避免了竞争双方的正面冲突，相比正面进攻，往往风险更小，成功的机会也越大。

　　（3）包围进攻策略

　　包围进攻策略是指向对手的各个细分市场发动全面的攻击，它是一种全方位、大规模的进攻策略，通过全线出击，使对手精力分散、顾此失彼、难以形成全面的抵抗，从而使进攻者赢得获胜的机会。孙子说过：“用兵之法、十则围之”。意思是说只有己方力量十倍于对手，具有绝对的优势，才去包围敌人，所以，采取这种策略的进攻者必须要有优于对方的资源。企业发动包围进攻，可以采用产品包围和地理包围两种手段。产品包围是指通过加大产品组合的宽度、深度和长度来使自己的产品在品种、款式、品质、功能上压倒对方的产品组合，从而取得竞争的优势。如海尔公司在进入洗衣机市场时就采取了产品包围的进攻策略，通过推出单桶式洗衣机、双桶式洗衣机、滚筒式洗衣机、全自动洗衣机和智能型洗衣机等不同种类和型号的洗衣机来满足不同的细分市场，以达到打击对手的目的。而地理包围是指进攻者把自己的产品深入到各个地区的子市场，造成产品遍地开花的声势，使对手的产品风声鹤唳、四面楚歌，陷入进攻者的重重包围之中。如宝洁公司就通过在全国各地设立地方性的总经销商，把战线深入到各个省各个市、各个县各个镇、从而使自己的产品遍布全国市场，对其竞争对手形成“围剿”之势，其效果立判则明。

　　（4）迂回进攻策略

　　迂回进攻策略是一种间接的进攻策略，它完全避开与对手展开正面交锋，而是选择进攻较为容易的市场来扩充自己的实力。主要有以下三种方法，分别是：发展与本行业无关的产品，实行产品的多元化；以现有产品进入新地区的市场，实行市场的多元化：发展新技术，研制新产品取代现有产品。如当初索尼公司从电子行业进军影视娱乐行业，从日本市场转战X市场，并且总是能利用技术开发的优势，源源不断地开发出各种新产品，以至于在成立后的短短五十多年间，就超越了实力雄厚的东芝、松下等对手，成为世界上最大的综合娱乐公司。

　　（5）游击进攻策略

　　游击进攻策略主要适用于规模较小、实力较弱的企业，是指向对手的不同领域发动间歇性的小规模进攻，目的在于消耗对方更多的资源，打击其士气，以期实现局势的某种变化。游击进攻者可以选择降价、促销等手段，甚至可以采用法律的手段（如提起诉讼）来发动进攻。发动游击进攻需要注意这样一些原则，即一连串的小规模进攻往往要比只有几次的中规模进攻更能持久地冲击、瓦解和骚扰对手；攻击弱小、孤立而防备不严的市场要比攻击对手实力强大的市场有效得多；持续不断的游击进攻，一样需要大量的人力、物力和资金投入。另外如，果想要真正打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，要需要进一步发动更大的攻势。

　　从以上论述我们可以看出，企业发动攻势的策略是多种多样的，各有各的特点和长处，企业必须根据自身的实力与对手的情况精心策划，利用不同的策略或者策略的组合，来达到争夺市场份额、提升市场地位的目的。

　　孙子曰：“实而备之，强而避之”，意思是说对于强敌一要防备，二要躲避。尽管避强并不是上上策，但是当一个企业羽翼未丰、实力尚弱的时候，采取避强战略的风险无疑要小得多，否则，假如不自量力地强行采取进攻的战略，则不啻以卵击石、自取灭亡。因此，对于我国大多数中小企业而言，面对国内外实力强劲的对手，实施避强战略，储备企业的实力，等待时机成熟再行进攻，不失是一个明智的选择。

　　对于实力相对较弱的竞争者，往往可以采用市场跟随或者市场补缺两种策略。

　　首先，所谓市场跟随，就是指不向市场的领先者主动发起进攻并图谋取而代之，而是采取跟随的策略，自觉与领先者维持共处的局面。由于市场跟随可以省却大量的研发和市场开拓的资金，所以同样可以获取不错的利润，从而为进一步的发展储备实力，市场跟随者可以采取以下一些策略：

　　（1）紧密跟随

　　紧密跟随是指企业在产品、服务、宣传等方面全面模仿市场领先者，但是并不从根本上侵犯对方的领先地位。

　　（2）模仿跟随

　　模仿跟随是指企业在某些主要方面模仿市场领先者，如目标市场、分销渠道、价格水平等，但是在产品包装、广告宣传等方面又有所不同，但仍不对领先者发起进攻。

　　（3）改进跟随

　　改进跟随是指对市场领先者的产品在技术上或设计上进行改进并选择不同的市场来销售其产品，避免与领先者的正面交锋。随着市场的扩大和自身实力的增强，这种跟随者有可能变成潜在的挑战者，成为市场领先者的潜在威胁。

　　以松下、丰田为代表的众多日本公司可以说在跟随战略方面做到了极致，通过模仿和改进式的跟随，日本的很多企业得到了发展和壮大，有些甚至晋升为市场领先者的有力竞争对手，其成功的经验值得国内的企业好好总结和学习。

　　另外，市场补缺策略作为另一种避强策略，由于只侧重于市场上被大企业所忽视的某些细小的市场空隙，竞争相对缓和，风险相对较小，对于无力与大企业展开竞争的小企业而言，无疑是一个不错的选择。

　　由于补缺者只专注于某一细分市场，对目标顾客群的需求更为了解，可以为顾客提供具有更高附加值的产品和服务，所以市场补缺不但有利可图，有时甚至可以获得高额的利润。

　　为了取得有利的市场位置，市场补缺者可以在市场、顾客、产品、渠道等方面实行专业化的市场营销。大致可以有以下一些可供选择的方案：

　　（1）最终用户专业化。是指专门致力于为某类最终用户提供服务，如开设专门为某类疾病（如冠心、病糖尿、病皮肤病）的患者提供药物的特色药房。

　　（2）垂直层面专业化。是指专门致力于生产分销渠道的某些层面，如制铜厂可专门生产铜锭、铜制品或铜质零部件。

　　（3）顾客规模专业化。是指专门致力于为某一规模（大、中、小）的顾客提供服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户提供服务。

　　（4）特定顾客专业化。是指专门为某一家或几家主要顾客服务，如一些OEM企业专门为某家或某几家大企业提供OEM服务。

　　（5）地理区域专业化。是指专门为国内外某一地区提供产品或服务，如一些地方性小烟草企业只把所产香烟销往本地。

　　（6）产品或产品线专业化。是指只生产某一大类产品，如格兰仕当初撤出服装行业，只专注于微波炉业务，不但培育了市场，也最终取得了市场的领先地位。

　　（7）客户订单专业化。是指专门按订单生产客户预订的产品，如某些中小型的软件服务公司就属于这种情况。

　　（8）质量和价格专业化。是指专门生产某种质量和价格的产品。如A•T克劳士公司只生产优质高价的金笔，而不是把力量分散在各个层次的钢笔市场，获得了极大的成功。

　　（9）服务项目专业化。是指专门提供一种或几种其他企业没有的服务项目，如X有一家银行专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。

　　（10）分销渠道专业化。是指专门服务于某一类分销渠道，如专门为航空公司的旅客提供食品。

　　无论是作为市场的跟随者还是补缺者，都不应该不思进取、安于现状，跟随和补缺只是一种策略的选择，而不是最终的目的，企业应该致力于提升产品和服务的质量，提高顾客的满意度和忠诚度，以图在适当的时机谋求进一步的发展。

　　尽管品牌的建设是一个复杂的过程，涉及到企业经营的方方面面，并具有长期性、持续性、系统性和全局性等特点，它还是有法可依、有章可循的。首先，科学的品牌命名是企业品牌成功的开始，而过硬的产品质量、优质的市场服务则是品牌成功的基础是构建顾客忠诚的关键所在，另外，科学的市场推广，则可以增强品牌的知名度，加速品牌的传播，最后，企业在进行品牌延伸时尤其需要慎重对待，科学的品牌延伸可以挖掘原有品牌的价值与潜力，增加企业的市场收益，但失当的品牌延伸却会严重阻碍企业的发展，有时候甚至会带来致命性的危害。

　　莎士比亚曾经在他的名著《罗密欧与朱丽叶》中说过：“玫瑰之芬芳非因玫瑰之名（Arosebyanyothernamewouldsmellassweet）”。然而，从品牌传播的角度来看，莎士比亚却错了，尽管换上其他名字以后玫瑰还是原来那朵玫瑰，但这个新的名字将难以引起人们关于浪漫爱情的任何联想，以至于闻起来就不那么芳香了。所以，企业在为品牌命名的时候决，不能以萨翁的“豪情”任意为之，而应该遵循某些方法和原则，进行精心的策划和斟酌。

　　品牌名称是品牌的核心要素，是最直接、最有效的品牌传播工具，它往往能迅速准确地传达出品牌的中心内涵和关键思想。X的营销专家艾里•斯曾经说过：“名称是把品牌吊在潜在顾客心智中产品阶梯的挂钩，在定位时代中，你要做的最重要的行销决策，便是为产品取个好名称”。而早在两千多年前，我们的先哲孔子也曾说过：“名不正则言不顺，言不顺则事不成”。由此可见品牌名称的重要性。事实上，一个好的品牌名称，不但能帮助企业迅速打开市场，还能在消费者心目中树立美好的品牌形象，从而形成品牌的联想和忠诚。尽管一个品牌的成功涉及诸多要素，但作为企业品牌建设的第一步，品牌命名的成功与否往往起着先决的作用。

　　一个好的品牌名称，成就了众多的国内外知名企业。除了脍炙人口的可口可乐以外，象七喜（7-UP）、万宝路（Marlboro）、奔驰（Benz）、海尔（Haier）。娃哈哈（Wahaha）等国内外著名的品牌名称，无不因为其丰富的寓意而让人浮想联翩、过目难忘。为了取得一个好的品牌名称，有些企业甚至不惜花费重金。如70年代初，X美孚石油公司为了适应形势的需要，曾发动7000多人，历时6年，耗资10亿美元给自己取了一个满意的新名字：埃克森（EXXON）。同样，可口可乐公司为了翻译成现在的这个绝妙无比的中文名字也曾不惜投入5000万美元巨资。

　　品牌名称的力量是巨大而神奇的，概括而言，品牌名称可以起到以下一些作用：

　　（1）它能够帮助消费者识别品牌，使企业对所提供的产品和服务进行差异化。

　　（2）它能够向消费者传递信息，使消费者通过品牌迅速联想到关于企业、产品、服务、质量、价格等方面的信息。

　　（3）它是企业的无形资产，随着时间的推移，品牌的资产还可以不断地升值。

　　尽管品牌命名没有固定的标准，但从国内外知名品牌的成功经验和某些品牌的失败教训中，可以总结出品牌命名的一些基本原则，分别是可记忆性原则、有意义性原则、启发联想原则和合法性原则。

　　（1）可记忆性原则

　　创立品牌的一个必要条件就是要使消费者对品牌有一个较高的认知度，为了达到这个目的，品牌名称应该从本质上是可记忆的，并且是便于记忆的，这样可以促进消费者对品牌的回忆。所以，为了便于记忆，品牌名称一定要简洁、独特、新颖、响亮而富有气魄。比如柯达（Kodak）、派克（Parker）、沃尔沃（Volvo）、耐克（Nike）等。

　　（2）有意义性原则

　　它是指品牌名称本身具有含义，而这种含义可以直接或间接地传递商品的某些信息，如关于它的优点、性能、以及使用它的好处，以此来提示产品或者吸引顾客。比如金霸王（Duracell）意为耐用的电池、Swatch意为瑞士手表（Swisswatch）、维他奶（Vitasoy）意为富含维他命的豆奶等等。

　　（3）启发联想原则

　　它是指赋予品牌名称以其代表的产品功能的某种寓意，启发人们的想象力，使品牌名称与产品功能在意念上有所联系。比如奔驰、苹果、红豆、春兰等。

　　（4）合法性原则

　　品牌命名必须遵循相关的法律条款，否则将难以受到法律的保护，甚至可能因为侵权行为而使品牌塑造功败垂成。所以在品牌命名之前必需进行充分的法律调查，看所选名称是否符合有关法律的规定，还要看是否有同名品牌的存在。

　　在我国企业的品牌命名中，尽管不乏像海尔（Haier）、娃哈哈（Wahaha）、海信（Hisence）这样的成功案例，仍有相当多的企业由于品牌命名的失当而影响到品牌的传播。概括而言，我国企业在品牌命名方面主要暴露出以下一些问题：

　　（1）命名来源狭窄单调，重复严重。曾经有人戏称中国品牌的名称不是来源于动物园，就是来源于植物园。看看我国品牌中熊猫、孔雀、蝴蝶、荷花、牡丹满天飞的情况，就知道这种说法不是没有道理。尽管这样的品牌命名贴近人们的生活，让人明白易懂，但是由于缺乏创意，往往缺乏想象的空间，还因重复较多而容易使人产生混淆。

　　（2）不能很好地适应国际化的需要。很多国产品牌的英文译名要么是汉语拼音，要么是简单的字面翻译，往往不符合西方语言文化的习惯，让外国人看了后如坠雾里、不知所云，严重阻碍了品牌的国际化传播。如我国的“红豆”服装品牌源自于唐代诗人王维的佳句：“红豆生南国，春来发几枝。愿君多采撷，此物最相思”，真可谓深具诗情画意，让人浮想联翩、暖意融融，作为服装的品牌，确实是一个不可多得的好名字。可这样一个好名字一旦以汉语拼音翻译成英文名的“hongdou”，就马上韵味尽失，不能不说是一种遗憾。所以，企业在为品牌命名的时候，除了考虑其中文意思以外，还要兼顾其英文意思的需要，象前文提到的海尔（Haier），构思源自英文的“Higher”寓意更高更强，很传神地传递出海尔品牌追求卓越的品牌内涵，可谓匠心独运，值得其他企业好好学习。

　　所以，我国企业在为品牌命名的时候，不但要考虑品牌的寓意性、易记性，还要兼顾中外文传播的需要，唯独这样的品牌名称，方能在时空的双重考验下，历久常新、左右逢源。

　　产品质量是品牌的灵魂，是企业的生命，不断提升产品质量是企业生存与发展的根本，同时也是使消费者产生信任感并重复购买甚至长期购买的最直接的原因。优良的品质不但铸就了诸如奔驰、索尼、IBM、诺基亚等众多世界知名品牌，象我国的海尔、联想等品牌之所以能独步中国市场，同样是由于有过硬的产品质量作为强大后盾。可以说，产品质量是企业创立品牌的第一关，一切不重视产品质量的行为无异于自砸饭碗，而对于产品质量的麻痹大意，有时候甚至可以葬送一个品牌乃至于一个企业。

　　在市场竞争的锻炼之下，我国企业可以说在加强产品质量方面取得了长足的进步和发展，“MadeinChina”三个字不再是劣质产品的代名词。由于产品质量的持续提升，国产品牌正逐步得到国内外消费者的信任和青睐。然而，一件件触目惊心的产品质量事故，仍暴露出我国很多企业质量意识薄弱的问题，盛极一时的秦池、春都、冠生园等品牌的衰落，正是疏于质量管理的恶果。不少中国明星企业的过早夭折，不能不让人扼腕痛惜，然而，“种瓜得瓜、种豆得豆”，这一切的后果只能归咎于他们没能好好掌握住自己的命运。

　　所以，在企业的产品质量建设中，首先的一步就是要有正确的质量观念，在这个基础上，通过建立起科学而规范的质量管理和质量保证体系，实施全面的质量管理，只有这样，才能够从根本上提升产品的质量，为企业打造品牌创立基础。

　　5.2.1科学的质量观

　　企业在致力于进行产品质量建设的时候，除了要有强烈的加强产品质量的意识以外，还要有科学的质量观念。而事实上，由于种种原因，企业经营者对于产品质量往往会产生这样那样的误解，进而影响到企业产品质量建设的正常进行。

　　首先、对产品质量要树立大质量观。我们所说的产品是指能提供给市场，用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，它除了包括核心产品（基本功能和效用）以外，还包括有形产品（外观款式包装等）和附加产品（运送、安装、维修、使用培训、咨询服务等）。所以说，产品质量是一个整体的概念，包括产品的技术质量、工艺质量、材料质量、外观质量、功能质量、包装质量、服务质量等许多质量方面。所以，企业在抓产品质量的时候，不但要在产品的功能和效用方面狠下功夫，还应该注重产品的包装和服务等方面的质量。事实上，产品包装的落后正是我国很多原本质量上乘的产品打不开海外市场的一个很重要的原因，一些产品甚至因为包装问题而沦为“劣质产品”。反观以产品包装著称的很多日本产品，由于在包装上设计新颖、美轮美奂，同样的产品一经包装马上身价倍增，不能不让人深思。而服务质量的好坏，甚至直接影响到产品的声誉。体贴、周到的配套服务是企业与消费者感情沟通的桥梁，可以赢得消费者的信赖和忠诚，而低劣的服务水平只会把顾客拒于千里之外。

　　另外，产品的质量应该立足于消费者。只有消费者认同的产品质量才是真正过硬的质量，消费者永远是产品质量的主宰。这包含两方面的含义：一方面企业的质量要由消费者来评判；另一方面企业应该根据消费者需求的变化来进行产品质量战略重点的调整。这就要求企业时刻注意市场的变化，通过市场调查，分析和了解消费者需求的变化，并及时做出相应的调整，把产品质量的战略重点放在消费者最注重的关键质量指标上。比如对于电风扇这样的产品，中国的消费者会非常重视其耐用性认为电风扇的使用寿命越长，质量就越高，所以，耐用的电风扇在中国市场销路很好；相比之下，X的消费者会更看重电风扇的造型款式和色彩是否美观而具有装饰性，对其耐用性则没有太高的要求，只要安全就行。在这种情况之下，假如还是以产品的耐用性作为质量的重要方面向X消费者进行宣传，无疑将得不到很好的市场效果。

　　其次，对产品的成本与质量的关系要有正确的认识。很多企业经营者认为高质量和低成本是不可兼顾的，因为市场上的价格战和消费者对价格的高度敏感使得企业在确保利润的低成本与创品牌的高质量之间左右为难，所以企业必须在两者之间作出选择。其实不然，事实上，产品一次合格率的提高不但可以省去返工和维修的费用，更可以减少废品、次品对成本的影响，而“高品质”的名声还可以减少广告和促销的成本。所以，提高产品质量和降低成本是可以齐头并进的。

　　最后，产品质量是一个发展的概念，它不应该仅仅停留在某一水平上，而应该随着市场的需求与社会生产力的发展而变化。一方面，消费者的需求在不断地变化，企业必须根据消费者需求的变化来不断提升产品的质量；另一方面，科技日新月异的发展使得产品的生命周期变得越来越短，这要求企业不断地进行产品的更新换代，通过提升产品质量中的技术含量来保持竞争中的领先地位。

　　5.2.2产品质量建设的方法和途径

　　首先，要加强对员工质量意识、敬业精神的教育和专业技术、操作技能的培训。松下幸之助说过：“我们先制造人，再制造产品”。IBM也有一句名言：“质量就是90%的态度，知识只占10%”。可见，对员工的培训应该首先着眼于观念、意识和态度的教育。这要求企业必须抓住一切机会对员工开展质量意识的教育，让每个岗位的每一位员工都为产品的质量做加法，同时，还要培养员工的责任心和进取心，为企业营造一种团结向上、共同进退的“人气”。除此以外，企业还应该通过对员工进行各种形式的培训，提高员工的专业技术和操作技能，使员工明确自己对产品质量所负的责任并熟练掌握每一个相关的工作规范和业务流程。这当中，岗前的培训尤为重要。通过岗前培训，企业不但可以改变新员工的旧有观念，还可以通过各项业务操作技能的训导，让新员工尽快适应并胜任工作岗位，把因操作失误造成的质量问题减至最低。

　　其次，企业需要提升自身的技术水平和研发能力，通过技术的力量，促进产品的更新换代，使企业的产品质量不断保持领先。鉴于我国技术力量相对薄弱的现状，合理而科学地引进国外的先进技术、工艺和设备，是一个缩小与西方发达国家技术差距的明智选择。然而，引进的同时还应该注意吸收和消化，努力提高自主开发与创新的能力。为此，企业必须培育和建立自身的科学研究与开发体系，透过加大研发的投入来提升技术水平，从根本上摆脱技术落后、受人牵制的尴尬局面。日本企业对国外技术的引进与超越，就为我们提供了很好的榜样。

　　最后，要建立科学的质量管理和质量保证体系，实行全面质量管理。20世纪50年代未和60年代初，X经济学家费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了全面质量管理的概念。全面质量管理是指企业内部的全体员工都要参与到致力于提高产品质量的过程中来，在企业中普遍建立起从市场调查、研究开发、产品设计、原材料采购，到生产制造、产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。全面质量管理强调全员的参与和全过程的管理，同时结合企业的具体情况，采用灵活多变的具体质量管理方法。其中，由世界著名的质量管理专家菲利普•克劳斯比提出的“零缺陷”全面质量管理方法特别受到业界的尊崇。它特别强调使影响产品质量的各种因素处于受控状态，要求每一位员工都应细心注意，把工作中可能发生的缺陷降低到零，不仅要求生产部门无缺陷，还要求其他各个部门都不允许任何缺陷的存在，通过对工作中每一个细小环节的严格质量控制，提高产品的可靠性和稳定性。另外，为了加强企业质量管理的系统性和标准化，企业还应该引入质量认证的机制。其中ISO9000系列质量体系认证由于其权威性而受到各国的普遍认同，所以我国企业应以达到国际标准组织（ISO）的认证标准作为努力的方向和目标.质量的认证不但可以加强企业质量管理的绩效,同时还是我国产品打入国际市场的一张”通行证”,可谓一举双得。

　　通用电气公司的董事长约翰•F•韦尔奇曾经指出：“质量是我们保持顾客忠诚、抵御外国竞争的最好保证，同时也是保持企业稳定增长和收益的唯一途径”。企业应该在洞察消费者需求变化的基础上，结合自身的实际情况，不断提高产品的质量，只有这样，才能使自己生产的产品在同类产品中奠定质量优势，并逐步发展成为国内名牌乃至于世界名牌。

　　随着市场竞争的加剧与科学技术的进步，有形产品之间的质量差异开始变得越来越小，消费者也因收入水平的提高对产品价格不再那么敏感，而追求能给自己带来心理满足的优质服务。根据X波士顿福鲁姆公司在1989年的调查发现，客户从一家企业转向另一家企业，10个人中有7个人是因为服务问题，而不是因为产品质量或价格。可见，服务已经越来越成为市场竞争的焦点，优质的服务能够为企业开拓市场、赚取利润，更能够赢得顾客的信赖和忠诚，是企业品牌建设的重要一环。

　　世界上的成功企业如IBM、奔驰、丰田、麦当劳等，其成功无不得益于拥有完善而周到的服务。其中的IBM公司，尽管它一直以来都没有在技术方面领先过，但凭着“IBM就是服务”的服务理念，凭着在顾客服务方面超凡卓著的表现，却能够在强手如云的计算机市场上独领风骚几十年。尽管IBM的主要业务是计算机，但它却始终把自己视为服务性企业。对比我国的很多企业，由于服务意识薄弱，服务质量低下，在残酷的市场竞争之下，开始颓势渐露、风光不再，严重的甚至有被逐出市场的危险。所以，加强企业的市场服务建设，对我国的很多企业来说已经到了刻不容缓的地步。

　　5.3.1市场服务的类别

　　按照服务的过程，一般可以把企业的市场服务分为售前服务、售中服务和售后服务。

　　售前服务是指在商品销售之前为顾客提供的各种服务，目的是为了吸引顾客的注意，诱发顾客的兴趣。主要包括：①为顾客提供产品介绍和使用说明；②为顾客提供咨询服务；③为顾客提供技术培训。

　　售中服务是指为顾客购买产品提供方便的条件，目的是为了赢得顾客的信赖，促成买卖的成交。主要包括：①提供热情周到的接待服务；②为顾客进行产品的演示；③为顾客办理各种购买和运输的手续。

　　售后服务是指在顾客购买产品之后，根据顾客的要求继续提供的各类服务，目的是为了使顾客获得最佳的满意程度，并争取更多的新客户，主要包括：①免费送货；②安装调试；③技术培训；④维修保养；⑤意见处理；⑥备件供应；⑦产品退换；⑧事故处理；⑨访问用户；⑩顾客联谊。

　　售后服务是服务过程中最重要的环节，需要企业提供更多的人力、物力和财力支持，售后服务的好坏，直接关系到整个服务水平的高低，成为能否吸引顾客和留住顾客的关键。

　　企业在为顾客提供具体的业务技术方面的服务以外，还需要特别注意提供以满足顾客心理需求的服务。这要求服务人员要保持良好的仪表，要注意运用热情而恰如其分的服务态度和服务用语，并通过对顾客自始至终的关心，让顾客感觉受到尊重，形成一种心理上的满足，最终对企业产生好感和信任。

　　5.3.2服务质量管理

　　21世纪是服务质量取胜的年代，越来越多的企业开始认识到服务的重要性，并在服务事项、服务水平、服务形式上展开了全面的竞争。谁的服务质量好，谁的信誉就高，谁就能在竞争中求得生存与发展。所以，致力于提高服务的质量，成为企业市场服务建设的重要环节。

　　首先，企业必须牢固树立起为顾客服务的经营思想，用为顾客服务的经营思想指导整个企业的经营管理全过程。顾客的满意度是衡量企业经营绩效的最重要的指标，企业应该在企业内部建立起以顾客为导向的企业文化，使顾客服务意识渗透到企业每一位员工的头脑中，并通过他们的行动体现出来。特别是作为企业的高层领导，在他们的头脑中，顾客服务的意识必须根深蒂固，并且对顾客服务的意义有深刻的认识。只有这样，顾客服务的思想才能得到很好的贯彻，使企业的服务建设不仅仅停留在口头上，而是在企业高层领导的统筹和规划之下落到实处。

　　另外，由于企业服务质量的提高牵涉到企业的各个部门，并有赖于全体员工的共同参与与努力，为此，企业实行服务质量管理必须从全局出发，实行全面的服务质量管理。它首先强调的是服务质量管理的全员性，要求企业不同的管理层，不同的职能部门的所有员工都共同关心服务质量，一起参与服务质量的管理。它还强调服务质量管理的全过程性，要求在企业工作流程的各个环节都要致力于为顾客提供满意的服务，使企业的服务工作前后一致有始有终。

　　企业实行服务质量管理，需要注意加强以下各项工作：

　　（1）要做好服务决策的工作，它是整个服务工作的基础，服务事项、服务水平、服务方式决策的优劣决定着服务质量的高低，企业领导必须在综合顾客需求，本企业服务质量和竞争者服务质量的基础上做出最佳的决策。

　　（2）制定各项服务工作的标准，使服务工作人员有章可循，并以此来检查、考核服务工作的质量。

　　（3）建立服务质量的责任制，明确各个部门、各个岗位、各个员工在服务质量管理工作中的任务和职责，使责任落实到个人。

　　（4）建立服务的信息管理制度，对顾客信息的收集、反馈和管理，有利于把企业的服务质量管理立足于顾客的满意度，使企业的服务质量管理有的放矢。

　　（5）建立服务的统计和分析制度，对服务的绩效进行统计和分析，并以此作为检查服务计划执行情况的依据和进一步改善服务质量的参考。

　　（6）加强对服务工作人员的选拔、培训和考核工作，提升员工为顾客服务的意识，并且进行有针对性的服务素质和技能训练使，每一位服务工作人员都能够独当一面，为提高企业的整体服务形象增分。

　　服务质量的逐步提升已经开始为我国企业提高市场竞争力发挥着重要的作用。特别是在家电行业，海尔的“五星级服务”，小天鹅的“红地毯”，小鸭的“超值服务”科龙的“全方位服务”等服务模式取得了显著的成效，为企业塑造品牌形象，赢得顾客忠诚起到了关键的作用。

　　企业的市场推广策略主要包括广告宣传、公共关系、人员推销和销售促进四种策略。由于广告宣传与公共关系对于品牌的塑造与传播有着更为重要的作用，这里只侧重于对广告宣传与公共关系的探讨。

　　5.4.1广告宣传策略

　　X的市场营销协会把广告定义为：“由特定广告主以付费形式对于构思、产品和服务的非人员介绍及推广”。随着市场竞争的日趋激烈，广告的宣传对于促进产品的销售、塑造品牌的形象和加速品牌的传播越来越发挥着重要的作用。“酒香不怕巷子深”的观念已经远远落后于时代。纵观全球的知名品牌，无不是在拥有优良品质的基础上借助广告的宣传而蜚声国际、名扬海外的。宝洁公司的海飞丝、飘柔、潘婷、舒肤佳等品牌在我国市场上仅用了五年时间就家喻户晓，与该公司对广告的高投入是分不开的。1999年宝洁在中国市场投入的广告费超过了5亿元人民币，占中国日化产品领域的10%之多。而可口可乐公司自创立一百多年以来，年平均广告费就高达1.84亿美元，可口可乐能够长期占据世界第一品牌的宝座，广告的宣传可以说功不可没。

　　广告宣传是企业品牌建设的加速器，科学合理的广告宣传能够增强品牌的知名度，并为企业拓展市场，增加收益。然而，“水能载舟，也能覆舟”不当的广告决策不但会影响企业的发展，甚至会危及企业的生存。秦池、爱多等的盛极而衰，正是由于妄顾市场的变化和自身实力的限制，盲目加大广告的投入，最终导致资金链断裂而逐步走向衰亡的。而很多抱有侥幸心理，不惜用虚假信息欺瞒消费者的广告则形同自砸牌子、自取灭亡、三株的惨痛教训让人们深刻认识到品牌经营中“诚信”的重要性。

　　所以说，尽管广告的作用是巨大的，但它并不是万能的，企业应该在市场分析的基础上进行科学的广告策划和决策，努力使广告的效用达至最优化。

　　广告的媒体有很多，传统的四大媒体主要包括电视、广播、报纸和杂志，电视广告由于图文并茂、影响面大、艺术性强而成为最重要的广告媒体，而随着互联网的逐步普及，网络广告由于具有交互性、导航性和丰富性等优点正逐渐成为广告界的新宠儿。不同的广告媒体由于不同的特性而各具优缺点，企业应该根据广告的受众、产品的特性和成本的预算等因素来决定选择不同的广告媒体以及它们的组合。比如面向儿童的玩具等产品，就适宜选择在电视上做广告，因为电视的直观性和趣味性是其他媒体所无法比拟的，这对于吸引儿童的注意和兴趣起到很大的作用。而对于技术性较强的产品，则适宜在专业杂志上做广告。

　　另外，针对产品的不同生命周期，企业应该在广告宣传上采取不同的策略。在产品的投入期，由于消费者对于新产品还比较陌生，此时的广告宣传应该侧重于宣传和介绍产品的功能，以唤起消费者的注意和购买的欲望；在产品的成长期，由于出现了竞争者，此时应侧重于宣传产品的特色，通过比较式的宣传，突出产品的优胜之处，使消费者形成偏好；在产品的成熟期，由于产品已逐步为消费者所熟悉和接受，此时的广告应侧重提示的作用，通过提示性的话语来提醒消费者对产品的需求。而在产品的衰退期，由于市场逐步萎缩，企业应该逐渐减少广告的宣传投入。凭着成龙的“好功夫”广告，爱多曾经创造了VCD业界的神话，然而，胡志标无视VCD市场逐步萎缩的现实，仍然一意孤行，试图以加大广告投入来再续辉煌，最终只好自吞苦果。可见，广告宣传一定要遵循市场的规律，否则只会受到市场规律的惩罚。

　　说广告是一门艺术毫不为过，富有创意的广告往往能够让人过目难忘，并刺激人们购买的欲望，产生消费的偏好。如万宝路以自由豪放的西部牛仔作为广告宣传的主题。气势磅礴、震慑人心，可谓广告之中的旷世杰作，在男性烟民的心目中塑造了“真的汉子”的品牌形象，使买此品牌香烟的男性烟民产生一种“吸万宝路、做真男人”的自豪感，其影响力不言而喻。而丰田汽车凭着一句脍炙人口的广告语：“车到山前必有路，有路必有丰田车”，使丰田这个名字和汽车紧紧地连在了一起，可谓匠心独运、浑然天成。另外，广告宣传还需要致力于对品牌的核心价值进行准确而清晰的定位，使潜在消费者能够最大限度地理解品牌，达到对品牌进行差异化的目的。在这方面，宝洁公司是一个典范，如舒肤佳的“除菌”、海飞丝的“去屑”、飘柔的“柔顺”、潘婷的“健康亮泽”、沙宣的“专业”等，都对品牌的核心价值有准确而清晰的定位。宝洁公司广告的成功在于它总能抓住消费者的心理，品牌诉求一语中的，广告一出，尽显与众不同。反观我国企业的广告，很多只停留在产品功能的平铺直叙上，既无创意又无特色，让人看后感觉形同嚼蜡，而且对于品牌的核心价值没有清晰的定位，品牌形象趋于雷同，让人容易产生混淆，自然难以起到很好的宣传效果。因此，广告宣传要立足于创造性，只有与众不同的广告才能吸引消费者的眼球，并最终吸引消费者形成购买。

　　另外，广告费用的支出应该立足于量入为出，千万不能盲目乐观，指望靠广告的“狂轰滥炸”来“炸”开市场，“标王”的陨落已经给人们留下太深刻的教训。编制广告预算的方法可以有量力支出法、销售额百分比、法竞争对等法、目标任务法等，企业应该根据自身的实力和市场的具体情况采用不同的广告预算方法。

　　无疑，广告的宣传对于企业树立品牌形象，加速品牌传播，提升品牌知名度是作用巨大的，企业应该增强广告宣传的意识，通过科学的策划，精心的设计，使广告宣传发挥最大的效用。

　　5.4.2公共关系策略

　　公共关系是指用来推广或保护一个公司的形象或它的个别产品的各种计划。其目的并不是要直接推销某个具体的产品，而是借助新闻传媒的报道，把有关企业的信息传达给公众，使公众对企业有一个充分的认识和了解，密切企业与公众的关系，为企业树立良好的形象，从而间接地促进产品的销售。公共关系相比广告等促销手段，具有自身的独特优势。由于公共关系通常利用新闻报道来进行，传递给公众的信息往往被认为更加客观、真实，所以更容易得到公众的接受。而且，企业在新闻报道方面的花费相比庞大的广告费用支出要少得多，可以为企业节省不少促销的费用。

　　随着商品经济的发展和企业间竞争的加剧，能否取得公众的信任能否获得舆论的支持，已经越来越成为企业生存和发展的重要条件。因此，企业在进行市场推广时，除了运用广告等促销手段以外，还要善于充分利用公共关系来为企业“扬名立善”，借此为企业带来良好的经济效益和社会效益。

　　最常见的公关活动就是赞助体育、文化、教育、慈善等各种公益活动。通过为公益事业的慷慨解囊，可以显示出企业的社会责任感，为企业在公众心目中树立起乐善好施、关心社群、造福社会的良好形象，从而扩大企业在社会上的影响。例如，可口可乐、万宝路、百事可乐公司通过赞助中国的足球运动，获得了广大球迷和社会公众的广泛认可，为企业品牌赢得了良好的声誉；而摩托罗拉公司迄今向中国的“希望工程”捐款累计达2100万元人民币，在全国20个省市自治区建起了38所希望小学，其富有社会责任感的善举，不但赋予了摩托罗拉很强的品牌亲和力，也给中国消费者留下了深刻的印象。

　　另外，企业还可以通过举行演讲会、企业庆典、招待会、展览会等形式来开展公关活动，目的都是为了引起公众的注意，传递有关的信息，塑造企业的形象。例如海尔集团的总裁张瑞敏远赴X的哈佛大学和瑞士的洛桑国际管理学院进行演讲，大大提升了海尔在海外的声誉，为其国际化战略的实施创造了良好的条件。

　　由于企业的公共传播很大程度上需要借助于新闻媒体的宣传和报道，所以，企业需要致力于与新闻媒体建立良好的关系，一方面，企业可以主动地和新闻媒体接触，和新闻媒体的工作人员建立起良好的工作关系和融洽的人际关系；另一方面，在企业举办各种活动的时候，要为前来采访的新闻媒体提供各种方便，并按照需要提供相关的信息和资料。

　　公共关系除了可以为企业建立良好信誉以外，一个不容忽视的功能就是在企业面临危机的时候能够为企业消除不良影响，挽救企业的声誉，所以，企业应该建立危机公关的预警机制，使企业面临危机时能够从容应对。以可口可乐公司为例，1996年6月初在比利时和法国发生的中毒事件一度使可口可乐陷入严重的信任危机。面对危机可口可乐公司采取了一系列的挽救措施。首先，迅速收回了所有有问题的产品然后向消费者及时解释了事故的原因，并说明了事故的影响范围，最后还向消费者进行了公开道歉和退赔。由于应对及时，并采取了一系列积极有效的措施，可口可乐的品牌形象得以迅速恢复，并很快夺回了失去的市场。

　　所谓品牌延伸，主要是指一个品牌从原有的业务或产品延伸到新的业务或产品上，多项业务或产品共享同一品牌。随着企业经营规模的不断扩大，品牌延伸逐渐成为众多企业的选择，一项针对X超级市场快速流通的商品的研究显示，过去十年来年销售额在1500万美元以上的成功品牌中，有2/3属于延伸的品牌，而不是新上市的品牌。这主要是由于与重新创立品牌相比，对品牌的延伸可以有效地运用已有品牌的影响力，减少投资并增加成功的可能性，使企业能够比较容易地把产品和服务渗透到新的市场，达到使企业发展壮大的目的。

　　品牌延伸的作用主要表现在以下三个方面：

　　（1）品牌延伸可以加快消费者对产品的认知

　　企业通过对已有的具影响力的品牌进行延伸，可以使新的产品很快获得识别，因为消费者可以通过对原有品牌的认知和品牌联想的延伸获得对新产品的熟悉的感觉，而这种感觉可以使消费者较容易接受新的产品。

　　（2）为现有品牌带来新鲜感

　　成功的品牌延伸可以为现有的品牌带来新鲜感，使之增强活力，同时为消费者提供更为完整的选择。品牌延伸可以为品牌不断增加新的内涵，让消费者感觉到品牌在不断发展、不断创新，从而紧紧抓住消费者，牢牢占领市场。

　　（3）减少新产品市场推广的成本

　　一个新产品推出以后，往往需要花费大量的广告、公关、促销成本来进行市场推广。在当今竞争激烈的市场之下，从头做起不见得是一种明智的做法，而利用消费者对原有品牌的知名度、美誉度和忠诚度，可以使消费者迅速接受新产品，从而大大减少企业对新产品进行市场推广的成本。

　　在品牌延伸方面，成功的例子可以说不胜枚举。比如海尔集团，由于在品牌延伸过程中很好地遵循了相关性原则，海尔品牌由其拳头产品的冰箱和空调成功延伸到了彩电、洗衣机、电脑和手机等领域，不但其高品质、高科技的品牌形象丝毫未损，还使企业在更宽的产品组合之下，充分发挥了企业各项资源的潜力，减少了风险，增加了效益。品牌的成功延伸，使海尔品牌扩充了实力、增加了价值，并进一步巩固了其作为中国家电品牌领头羊的地位。

　　然而，品牌延伸也是一把锋利的“双刃剑”，假如企业决策失误，品牌延伸失当，有可能使原有品牌的个性和核心价值被稀释掉，甚至会损害原有品牌的形象。所以，品牌的延伸要经过周密的市场调研和方案筛，选切忌盲目延伸。

　　例如，XScott公司最早是一家生产卫生纸的大企业，其产品舒洁卫生纸曾是X卫生纸市场的头号品牌。但是该公司决策者一时头脑发热，搞起了品牌延伸，盲目推出舒洁餐巾纸。随着舒洁餐巾纸的出现，消费者的心理发生了微妙的变化，使用舒洁餐巾纸时，总令他们想到舒洁卫生纸，由此感到非常不舒服，疑虑此产品是擦上面还是擦下面？结果在舒洁餐巾纸推出后不长时间，舒洁卫生纸的头牌地位很快被其竞争对手宝洁公司的Charmin牌卫生纸所取代。盲目的品牌延伸使Scott公司掉进了“心理陷阱”。

　　对此，X营销专家艾•里斯幽默地评价说“舒洁餐巾纸与舒洁卫生纸，究竟哪个品牌才是为鼻子策划的”？

　　所以，企业在做品牌延伸时，要非常慎重并至少要注意以下一些原则：

　　（1）要有准确的品牌定位并界定品牌适用的范围，品牌定位一旦确定，在品牌延伸时就要与之保持价值取向上的一致性。延伸品牌与原有品牌定位的冲突，容易因为导致消费者的混乱和反感，注定要以失败而告终。

　　（2）要做好品牌实力的评估，品牌延伸要量力而行。假如在原有品牌还没做大，企业自身的实力又不够雄厚的时候，应该尽量避免过早、过急地引入品牌延伸，否则容易造成“城门失火，殃及池鱼”的后果。

　　（3）要尽量保持产品的相关性。假如新产品与主导产品相关性不高甚至毫不相关，消费者就很难把主导产品的品牌形象延伸到新产品上，这时候，品牌延伸不但得不到品牌联想，反而会对原有品牌形象带来负面影响。

　　索尼公司作为日本企业的典范，在全世界拥有极高的知名度，索尼品牌的产品也由于精美的设计、领先的技术和优良的品质而被赋予了更多的价值，从而比一般的品牌拥有更多的溢价能力。那么，究竟索尼的神话是怎样缔造出来的呢？索尼品牌成功的秘诀何？在以下尝试从品牌竞争战略的角度，分析和归纳一下索尼公司成功的原因及其启示。

　　6.1.1索尼公司简介

　　索尼公司成立于1946年5月，当时公司的名称是：“东京通信工业株式会社”，简称“东通工”，后基于公司品牌竞争战略和国际化发展的需要，于1958年1月把公司更名为“索尼株式会社”即“SonyCorporation”，从此，“SONY”四个字母作为索尼公司的公司名称、品牌名称和商标标识开始了缔造“索尼神话”的历程。

　　索尼公司成立之初，正值二战刚刚结束，日本国内百废待兴的时期，当时公司仅有资本金19万日元，员工也只有20几名，与当时的松下、东芝等日本大公司相比，当时的“东通工”只是一个小小的街道作坊。然而，公司创始人之一的井深大并不甘于成为大公司的附庸，早在公司创建最初的《成立意向书》中就充分表达了自己的宏图大略，立志“要建立一个自由豁达的理想工厂，做别人没做过的事情”。

　　“创新”是索尼公司创建58年来一直秉承的经营理念，也是索尼品牌最核心的价值体现。从研制出日本的第一台磁带录音机到世界上第一台特丽珑彩色电视机，从带给人们全新娱乐生活方式的“Walkman”随身听到“梦幻般”的8毫米摄录放一体机，索尼公司从未间断过给人们带来惊喜，推动技术革新、创造“触动心弦”的产品成为索尼永不停息的追求，索尼品牌也逐步被锻造成技术领先、品质优良的象征。

　　短短58年间，索尼公司已由当初的街道小作坊发展成为年营业收入达70000多亿日元的跨国企业集团，总资产74000亿日元，业务遍布全球，拥有74家子公司（其中日本23家、海外51家），在7个国家和地区开设了30多家海外工厂，股票在东京、纽约、伦敦、巴黎、香港等世界上10多个城市上市，员工人数也增加到16多万人。公司业务也由电子领域延伸到了音乐、电影、IT、游戏和金融等领域，从硬件的经营走向了硬软件的联合经营，成为全球最大的综合娱乐公司。

　　索尼公司的成长史是日本战后经济飞速发展的缩影，精良的索尼产品在缔造索尼神话的同时，也彻底扭转了人们心目中对“东洋货”作为劣质产品的不良形象。索尼公司也以其非凡的业绩逐步成为日本国民心目中日本企业的“楷模”。近年来，由于日本“泡沫经济”的破灭，很多日本公司特别是制造业纷纷陷入困境，使得日本经济持续低迷、徘徊不前。然而，索尼公司却以其出众的业绩成为日本经济最后的希望。在2001财年，在松下电器产业、日立制作所、东芝、NEC、富士通、三菱电机等日本各大型机电企业纷纷录得大规模亏损的情况下，索尼是盈利的3家机电企业中的其中一家，销售收入达到75783亿日元，创造了历史新高，同时实现了153亿日元的纯利润。索尼迅速成长的历史，可以从其各个发展阶段营业额的高速增长得到直观的反映。

　　由于定位准确，价值诉求切合消费者的需要，加上有效的市场推广，索尼品牌已在全球消费者心目中构筑了很高的知名度和美誉度，并在多项日本和国际的品牌评比中位居榜首。2003年7月，在哈里斯互动调查（HarrisInteractiveSurvey）全球最佳品牌评选中，索尼连续第四次荣登年度“最佳品牌”评选榜首，而这已是索尼在过去九年中第六次获此殊荣。而在日经BP咨询公司的品牌调查中，索尼自2001年起连续三年排名第一，得到了日本消费者很高的评价。另外，在全球最权威的由英国的国际品牌集团（InterbrandGroup）和X的《商业周刊》联合推出的全球最有价值品牌排行榜中，索尼品牌曾经在1990年和1996年两度进入前十名，虽然最近由于日本经济持续低迷的影响，排名有所靠后，仍然徘徊在20名前后。其中在最新的2003年度的排行榜中，索尼品牌排行第20名，品牌价值达到131.5亿美元。

　　索尼公司的成功可以说有一半源自于其创始人井深大和盛田昭夫独到的战略眼光和超凡的管理才智，然而，更重要的还是因为公司上下对“SONY”这四个字母核心价值的自始至终的倾情打造。

　　6.1.2品牌命名策略――“SONY”的由来

　　品牌命名可以说是一个品牌成功的开始，一个好的品牌名称不但可以为品牌的传播敞开方便之门，同时还可以为品牌带来丰富的联想，赋予品牌丰富的内涵。品牌名称的重要性造就了埃克森公司花费巨资改名的传奇故事，也造就了“SONY”四个字母作为世界名牌的经典案例。

　　索尼公司成立之初的公司名称是：“东京通信工业株式会社”简称“东通工”，虽然成立之初连一个像样的厂房都没有，但凭着对半导体技术的执著追求，“东通工”先后于1950年和1955年研制出日本第一台磁带录音机和晶体管收音机。对技术创新的追求为“东通工”挣来了第一桶金也使“东通工”品牌走进了日本的千家万户。在日本已小有名气的“东通工”并不满足于局限在日本本土，盛田昭夫的国际化眼光使“东通工”走上了开拓国际市场的道路。然而，公司的名称却成为其国际化道路上的第一块绊脚石，“东京通信工业株式会社”几个字译成英文以后无论是发音和意思都显得非常晦涩，盛田每次都要花费大量的时间和精力去为公司的名称解释一番。鉴于此，盛田深深感到改公司名称的必要性。由于当时的产品都与声音有关，所以想到了拉丁语中“SONUS”这个字，加上“SONNY”有小男孩的意思，组合起来就构成了“SONY”一词。1958年，“东京通信工业株式会社”正式改名为“索尼株式会社”即“索尼公司”，其英文名称也顺理成章改为“SonyCorporation”自此，公司名称、品牌名称和商标标识均统一为“SONY”索尼公司从此开始了作为一家国际公司的角色转换。索尼公司之所以没有在公司名称上加上诸如“电子”或“电器”的字眼，主要是不想把公司的业务仅仅局限于电子或电器行业。实践证明，盛田的想法是对的，正如他当初所设想的那样，往后索尼公司果真在音乐、电影、游戏和金融等其他领域取得了辉煌的成就，这不得不让人们对盛田当初的远见表示佩服。由于当时“东通工”三个字在日本已经有一定的知名度，并为公司带来了盈利，所以改名之初受到了来自公司内外的反对和抵制。事实证明，盛田的决定是正确的，“SONY”一词不但为索尼公司进军国际市场扫清了第一道障碍，也由此成为公司最重要的战略资源：索尼品牌。

　　索尼标志的设计也是颇费了一番周折，经历了多次反复的修改，才形成今天这个简洁明快的标志，如下图所示：

　　一个好的名字只是一个品牌的开始，要想使之成为真正的世界知名品牌，还有很长的路要走。作为索尼公司的经营者和决策者，盛田昭夫的品牌意识与品牌竞争战略眼光对索尼品牌的培育和壮大可以说是功高至伟。盛田昭夫对“SONY”品牌的执意打造，从索尼品牌的命名与设计中可见一斑。此外，盛田昭夫此后对索尼品牌的维护和建设，更体现出他的高瞻远瞩、胜人一筹。

　　就在索尼改名不久，索尼公司接到了当时X的大钟表公司布劳巴公司10万台晶体管收音机的订单，但提出使用对方商标的要求。这主要是考虑到当时的索尼品牌在X没有任何的知名度。作为刚起步的索尼公司，这确实是一笔不可多得的大生意，公司其他人员都纷纷表示接受对方条件。然而，盛田昭夫却断然拒绝了对方的要求，他说：“贵公司在五十年前又有谁知道呢？我们公司与五十年前的贵公司一样，现在刚刚迈出五十年的第一步，五十年后我们也将会把‘SONY’变得与贵公司一样有名”。随后，正是盛田昭夫对“SONY”品牌的执著追求，索尼的产品很快打开了X市场，并以此为契机，晋升为世界电子业界的第一品牌。

　　可见作为公司的领导人，其品牌的意识和眼光对品牌的塑造是多么重要。反观我国很多企业的经营者，由于缺乏品牌意识，对企业品牌的建设和维护投入不足，使得我国企业的品牌空有其名，缺乏真正的市场竞争力。更有甚者，以为只要取一个洋化的名字就可以打造出国际品牌，其认识之浅陋，相比索尼的高瞻远瞩，真如“东施效颦”！

　　6.1.3索尼品牌“DNA”――“创新”

　　“创新”是企业经营中唯一不变的真理，一个企业只有锐意创新，才能保持经营的活力，才能在竞争中处于领先的地位；同样，作为一个企业的品牌，也必须不断地进行创新，只有不断地赋予品牌以新的内涵，才能赢得竞争的主动权，品牌创新是企业品牌经营长盛不衰的恒久动力。

　　索尼公司技术起家的经历使它深谙创新的重要性，所以索尼公司决心“做别人没做过的事情”，并把索尼定位为技术领先、引领潮流的全球最强消费品牌。

　　“自由豁达、开拓创新”一直是索尼公司追求的目标，“创造需求”的超前意识和“永不模仿他人”的大无畏精神使索尼走上了“创新”之路，这为索尼公司创造了无数日本第一乃至于世界第一的同时，也为索尼品牌在消费者特别是追求时尚的年轻一代的心目中构筑起超凡卓越、与众不同的形象。

　　在创新方面，索尼公司可以说是做到了极致。根据X《财富》杂志的统计，索尼公司每年要推出一千多种新产品和零件。其中八百件是以前推出产品的改进型，约两百件则是针对新市场应用的崭新产品。索尼公司在九十年代平均每年推出182件新产品，等于每一个营业日就有一种新产品推出。确实，从制造出世界上第一台晶体管电视机到高清晰度“单枪三束”彩色电视机，从七、八十年代的“Walkman”随身听、CD到九十年代的MD、DVD，索尼总是不断给人们制造惊喜，一个接着一个地创造出富有魅力的产品。

　　然而，在公司的起步阶段，由于索尼每推出一款新产品，其他的大公司就会马上推出类似的产品，而局限于当时索尼的实力，新产品的市场往往会在长则半年，短则三个月以后被其他公司的产品挤占，使索尼陷于困难的境地。索尼公司也因此在业界得到一个“豚鼠”即实验用白鼠的绰号。这个多少有点不怀好意的绰号并没有打消索尼对产品研发的无限热情和执著追求，相反，正是由于索尼的“豚鼠”形象深入人心，在人们心目中逐渐构筑起“技术索尼”的形象，而索尼也借此契机迅速壮大，最终跻身全球100强企业行列。

　　索尼产品开发大事记：

　　1950年日本第一台磁带录音机G型机

　　1955年日本第一台晶体管收音机TR-55

　　1960年世界第一台晶体管电视机

　　1963年世界第一台晶体管微型录像机

　　1968年特丽珑“Trinitron”彩色电视机

　　1975年家用Betamax录像机

　　1979年Walkman随身听

　　1982年1/2英寸广播用摄录放一体机Betacam

　　1985年8毫米摄录放一体机

　　1987年DAT播放机

　　1988年Mavica数码照相机

　　1989年高分辨率8毫米摄录放一体机CCD-TR55

　　1990年36英寸家用彩色高清电视机HD特丽珑

　　1991年采用超级特丽珑彩管的KiraraBasso系列彩色电视机

　　1992年MiniDisc系列产品

　　1993年广播用数字设备DigitalBetacam

　　1994年世界第一台高亮度、绿色发光二极管等离子平面显示器（Plasmatron）

　　1995年家用数字摄录放一体机DigitalHandycamDVD基本格式规格确立；Glasstron个人头带式液晶显示器；Cybershot数码照相机

　　1996年VAIO个人电脑；全平面特丽珑彩色电视机

　　1997年DVD视频播放机

　　1998年MemoryStick记忆棒产品；超级音频CD（SACD）及相关产品；娱乐型机器人AIBO

　　1999年具有版权保护功能MagicGate的MS记忆棒及相关MS随身听

　　盛田昭夫曾经不无自豪地说过：“我们以新产品引导大众需求，而不是问他们需要什么新产品”。盛田的这句话高度概括出索尼超前的创新思维，不是适应需求而是创造需求！从不可能中寻找可能，就是索尼品牌不断推陈出新的唯一秘诀。“Walkman”随身听的诞生，很能体现盛田的这一思想。

　　“Walkman”随身听的创造，堪称索尼引领时尚和潮流的经典之作。其实随身听在技术上并没有什么独特之处，它的出现，仅仅源自于一个创意。当时的录音机由于都比较笨重，所以欣赏音乐只能在室内进行，大大局限了人们欣赏音乐的空间。“为什么不能制造出一种可以在户外边走边听的录音机呢？”基于这种构思，索尼公司开始致力于录音机小型化的研究，终于于1979年7月推出了名为“Walkman”随身听的便携式录音机，意为“可以走路的录音机”。由于切合消费者的需求，随身听一经推出，马上引爆市场，首批生产的3万台产品刚推出一个多月就销售一空。虽然其他电子制造商也跟着推出类似产品，但无疑索尼品牌由于其独创性而更受欢迎。截止到1989年6月，索尼随身听已经累计发售5千万台，而到了1992年更突破1亿台。自此，“Walkman”这一不大规范的英文单词不但被载入国外权威的词典中，也成为了索尼制造的代名词。

　　索尼在新产品开发方面很有独特之处，首先，它让研发人员参与市场开发，同时，负责市场开发的人员也为研发人员出谋划策，为新产品的研发提供最新的市场信息和点子。两者的有效沟通提高了工作的效率，避免了资源的浪费，更促进新产品、新技术的迅速市场化，占据市场先机。另外，索尼公司在新产品与新技术的开发上投入了大量的资源。目前，索尼公司从事技术开发的工程师和其他科研人员有9000多人，而每年用于研发的资金则高达10多亿美元。由此可见索尼在“创新”方面的精明与胆略。

　　相比之下，让我们看看索尼老对手松下的情况。早在三十多年前的1969年，与当时的日本电器老大相比，索尼只是一个初涉商海的小公司，营业额仅占对方的七分之一。然而，今天的索尼却已经远远超过了松下，其主要原因可以归结为两者截然不同的经营理念：索尼的“创新”，松下的“模仿”。在早些年，尽管松下以其雄厚的资金实力和无孔不入的营销网络经常能够“后发制人”，夺取市场，然而，由于“创新”能力低下，近年来终于陷入重重危机。在2001年，与索尼的75783亿日元相比，松下的营业额仅为68767亿日元，并且惨遭创业以来最大的亏损，净亏损高达4310亿日元。

　　而作为我国的家电企业，虽然最近由于成本优势逐渐占据了国内市场的主要份额，但是我们应该清醒地认识到，由于“创新”能力不足，在竞争中常常处于被动挨打的局面。如近年的DVD行业，由于要向国外的日立、索尼、汤姆逊等公司支付巨额专利费，已经不堪重负，成本优势荡然无存。包括国内最大的DVD企业新科在内，目前多数国内DVD企业已停止了普通DVD播放机的出口。

　　可见，没有持续的创新，特别是技术的创新，企业只会落入竞争的劣势，企业的品牌也将会黯然失色，魅力不再。

　　6.1.4设计精巧――追求小型化

　　在产品设计方面，索尼公司可谓精益求精，几乎达到吹毛求疵的地步。“不美观的产品，不贴索尼商标”、“我们要生产能打动顾客心弦的产品”是他们永远不变的口号。产品设计的小型化和轻便化是索尼产品设计的主要特点。“Walkman”随身听的出现，就是索尼追求产品小型化的经典杰作，并由此引爆一场索尼产品小型化的革命。

　　此后，本着小型化的宗旨，一件件世界上最、小最轻的索尼产品被陆续开发出来。从“Discman”到“MD”从只有护照大小的8毫米摄录放一体机到只有785克重的便携式VAIO笔记本电脑，无不闪烁着智慧与灵感的光芒。除了小型化以外，索尼产品还追求一种简约、朴素的设计风格，很少有多余的搭配与装饰，显得美观而大方。索尼产品领先的技术、精巧的设计使得众多消费者特别是年轻一代对索尼产品爱不释手、趋之若鹜的同时，也为索尼品牌赋予了更多的附加值和溢价能力。尽管索尼品牌的产品往往要比其他品牌贵上好多，但由于其高质高价的形象已深入人心，广大的消费者仍然愿意多花些钱去买索尼的产品。

　　就拿电视机而言，索尼品牌的溢价能力简直惊人。索尼电视机的平均价格是831美元左右，足足高出一般竞争对手1倍之多。这就是为什么在2000年，索尼彩电在中国以50万台的销量所获得的利润竟超过了所有中国彩电品牌所获利润的总和的原因。尽管中国彩电的几大品牌占尽了国内的市场，并拥有成本的优势，但是由于品牌溢价水平低下，表面风光的中国彩电企业仍然掩饰不住一脸疲态，激烈的价格战使得整个中国彩电行业几无利润可图。并曾一度陷入全行业亏损的尴尬境地、

　　此外。在DVD行业。溢价水平的对比同样明显。索尼品牌的溢价水平仍然高得惊人，稳稳占据DVD价格榜的榜首位置，如下表所示：

　　6.1.5品牌推广独辟蹊径

　　索尼的历史相对很多国际老牌企业并不算长，然而，短短五十多年间，索尼已经晋升为日本国内的第一品牌，并在世界各地享有极高的知名度和美誉度，这除了得益于其创新的技术、精美的设计和优良的品质以外，其独到的品牌推广策略功不可没。其立足海外市场的品牌全球化战略，为索尼在国际竞争中赢得了不少先机，并进一步确立了索尼在电子产品领域乃至于娱乐业界世界第一品牌的地位。

　　由于公司起步较晚，要想在日本市场与松下、东芝、日立等实力雄厚的对手展开竞争，用硬碰硬的正面交锋的方法，无疑是以卵击石。当时的盛田昭夫深刻地认识到了这一点，于是采取了先从X市场入手的策略，于1960年2月成立了索尼X分公司，成为在X设立分公司的第一家日本公司。而在1961年6月索尼进一步成为在X发行ADR（X预托证券）的首家日本公司。为了深入了解X市场和融入X商界，盛田甚至于1963年举家迁往X，显示出誓夺X市场的决心。在细致的市场调查和公司上下员工的共同努力下，索尼在X市场终于找到了突破口，当时世界上最小、最轻的微型电视机的热销使“SONY”品牌在X迅速走红，甚至出现了脱销的情况。为了尽快满足X市场的需求，索尼公司甚至先后三次包下泛美航空公司的飞机向X空运微型电视机，此举对于当时资金实力并不雄厚的索尼而言，堪称破釜沉舟。

　　随后，索尼公司先后把业务延伸到欧洲、亚洲、南美、澳洲、非洲等地，并在海外成立了51家分公司，在7个国家和地区开设了30多家海外工厂。索尼品牌在海外市场的成功推广和不俗业绩，使它在回到日本以后已经开始令人刮目相看。索尼的这种迂回策略使它攒足了实力，重新面对国内对手时，索尼已经无所畏惧，而是步步紧逼，开始收复日本的国内市场了。目前，索尼公司的全球业务分配比例分别是X32%，日本30%，欧洲21%，其它地区总和为17%，索尼已经是一个彻彻底底的跨国公司了。

　　索尼品牌能够独步天下，还由于其采取了独特的营销手段。其创造需求而不是适应需求的精明手腕，从以下案例中可以得到很好的体现。

　　早在最初的开发磁带录音机的时代，索尼倾尽全力开发出了日本第一台磁带录音机并迅速推向市场。然而，在当时日本消费者的心目中，磁带录音机只是一件好玩但不实用的奢侈品，所以，尽管投入了大量的人力去做产品的推销和宣传，人们还是只顾看而很少人真正去买。面对这个窘况，聪明的盛田昭夫从一位顾客从古董店毫不犹豫地以高价买下了一个旧坛子的经历中得到了启发：一定得面向懂得产品价值的人来推销，新产品才会畅销。那么，哪些人最懂得录音机实用价值呢？当然是真正需要他们的人。一方面，他发现许多法院的速记员因为人员不足而不得不加班工作，同时，由于当时日本在驻日美军的控制下，正在大力提倡英语教育，但是迫于师资力量有限，听力训练的条件很差。于是，盛田把重点转向了法院和学校。由于适销对路，很快，磁带录音机成了热销货。随后盛田更别出心裁地成立了一个名为“录音教学研究会”的机构，到处进行演讲和演示，虽名为推动录音教学的普及，实质上从侧面进一步促进了索尼磁带录音机的销售。这经典的一役不但为索尼今后的事业打开了胜利之门，也印证了盛田昭夫独到的经营哲学：“创造需求”。

　　品牌的推广和传播，离不开各种宣传的手段。其中广告宣传和公关活动作为品牌的左臂右膀，对于品牌的推广起着重要的作用。

　　索尼的产品一向以精致和品质卓越而著称，不过在其产品的广告中，通常不会将产品的功能作为广告的核心诉求，而是采用间接的方式来塑造品牌的形象。例如在一则索尼迷你音响的电视广告中，画面的主体由一张单人床组成，表面上看，卧室里的家具与床上用品和迷你音响是毫无关联的，但广告语会让你马上明白当中的创意：“让你的家具也妒忌”。因为主人太喜爱这套小巧别致的迷你音响了，所以冷落了过去钟爱的单人床，入睡时分，主人不想上床还在欣赏美妙的音乐。为了和迷你音响“争宠”，心生妒火的家具也将枕头摆成了音箱的模样，想用这种做法和迷你音响“一争高低”，将主人的心再次拉回到床上来。音响效果如何？无须自我标榜。这则广告用拟人的方式暗示了产品的品质，含蓄而大度地传达出索尼品牌的一贯风格，使人过目难忘。

　　索尼广告对品牌核心价值的准确把握，很容易引起消费者的认同感。反观国内品牌广告以产品功能作为主要诉求的惯用做法，品牌核心价值模糊不清，难以使消费者对品牌留下清晰的印象。

　　索尼的公关策略，也是有的放矢，可圈可点。例如从2000年，起索尼公司与北京大学光华管理学院先后合作举办了三届“北京大学•索尼营销论坛”。派遣了包括CEO出井伸之先生在内的索尼集团高层管理人员共15人先后来到北大演讲，与中国的莘莘学子交流最新的营销和管理经验。另外，在2003年7月，在索尼公司的赞助下，还举办了“索尼杯–2003年全国大学生电子设计竞赛”。而在“非典”肆虐中国期间，索尼公司还向中国驻日本大使馆捐赠了3000万日元，以支持中国抗击“非典”。

　　无疑，这些支持中国教育和援助中国抗击“非典”的活动都为索尼公司在中国民众心目中树立起良好的企业形象起到了很好的作用，也为索尼公司进一步扎根中国奠定了基础。

　　6.1.6品牌延伸――新价值的体现

　　与宝洁的多品牌策略不同，索尼公司采取的是单一品牌策略。由“Walkman”随身、听电视机等AV产品开始，索尼公司逐步把同一品牌延伸到了包括IT、家庭游戏、移动通讯、音乐、电影、金融等领域。由于索尼品牌追求卓越的品牌形象深入人心，加上索尼一直秉承创新的理念，索尼品牌的延伸策略取得了重大的成功，“SONY”四个字母也被赋予了更多的价值与内涵。索尼公司在硬件和软件方面的跨业经营，使其由一个传统的电子产品生产商完成了向一个综合娱乐公司的角色转换。

　　索尼的品牌延伸并非盲目进行，从行业类别上看，它所涉及的领域基本上都与家庭娱乐密切相关，而在技术上，都与其所倚重的电子技术紧密相连，而硬软件的结合，则刚好可以资源互补、如鱼得水。同时，跨业经营可以更充分地挖掘作为企业无形资产的索尼品牌的价值和潜力，还可以一定程度上降低经营的风险，达到东方不亮西方亮的目的。

　　AV产品是索尼公司赖以起家的业务，从磁带录音机、晶体管收音机开始，历经了“Walkman”随身听、“单枪三束”彩色电视机、CD机、8毫米摄录放一体机、MD机、DVD机等产品的技术变革，索尼在AV领域的原创性技术，为索尼赢得电子业界第一品牌的美誉，也为索尼带来了广阔的市场。

　　在所有AV产品当中，最能代表索尼品牌的，当属索尼的电视机。由于对晶体管技术的集中投入，索尼公司先是在1960年推出世界上第一台晶体管电视机，随后在1968年以“单枪三速”技术制造出特丽珑彩色电视机，1996年又研制成全平面特丽珑彩色电视机，在彩电领域一次次引爆技术革命。索尼也由此超过松下成为世界上最大的彩电生产商，索尼品牌一度几乎成为电视机的代名词。

　　在IT领域，虽然由于涉足较晚索尼公司并不掌握最核心的技术，但是由于在AV方面的技术优势，索尼找到了延续不同凡响的切入点，推出了VAIO系列个人电脑。VAIO即“VideoAudioIntegratedOperation（影音集成操作）”的缩写，其定位侧重在影音处理和个人娱乐方面，通过电脑来连接各种视频、音频设备，使电脑成为一个全新的个人娱乐平台。VAIO电脑独特的娱乐功能和时尚的设计、新颖的外形吸引了众多的年轻人和家庭用户，也为索尼成为日本IT三大品牌之一立下汗马功劳，与富士通、NEC共同瓜分日本市场。

　　20世纪80年代后期，索尼公司开始进军X娱乐市场，于1988年和1989年先后以20亿美元和46亿美元并购了X的CBS唱片公司（1991年更名为索尼音乐娱乐公司）和哥伦比亚电影公司（1991年更名为索尼影视娱乐公司）。索尼对软件业务的加入进一步使索尼公司成为一个全球最大的综合娱乐公司。在唱片业务方面，索尼旗下拥有华人歌手黎明、李玟、外国歌手瑞奇•马丁、席琳•迪翁等一众当红国际巨星。十多年来，索尼音乐迅速发展，终于跻身X音乐行业五大集团之列，占有世界音乐市场约15%的市场份额。在影视业务方面，尽管由于用人不当，索尼影视娱乐公司尽管在早些年表现差强人意，但是在2002财年，得益于包括《蜘蛛侠》、《黑超特警II》等影片的成功带来的全球范围内影剧院与家庭影视娱乐销售的良好表现，影视业务创下了销售额与营业利润的最好水平，分别达8028亿日元和590亿日元。

　　家庭游戏是索尼的新兴业务。自从1993年11月成立索尼计算机娱乐分公司以来，索尼开始致力于对PlayStation系列游戏机的研发和推广。基于索尼公司硬软件技术的整合优势，PlayStation游戏机刚一推出市场就受到世界上众多游戏迷的热情追捧，特别是其第二代产品PlayStationII，更是压过了游戏业的大哥大任天堂的GameCube和实力雄厚的微软的Xbox，成为游戏业界的新一代霸主，占据全球游戏机市场60%的份额。在2000年3月4日开始实行网上销售的当天，PlayStationII竟一下子售出30万台，网上热销甚至一度使服务器陷于瘫痪。截至2002年5月索尼的PlayStationII游戏机在全世界的销量已超过3000万台。在2002财年，整个集团的营业利润是1854亿日元，而仅游戏一项的营业利润就达1127亿日元，占了整整60%，成为集团最盈利的业务。

　　在移动通讯方面，索尼公司与爱立信公司于2001年10月各出资50%成立了索尼爱立信移动通讯公司。作为世界上最大的通信系统设备供应商，爱立信拥有通信领域大量的核心技术，而索尼则擅长于消费类电子产品的策划与设计，同时，作为全球首屈一指的娱乐内容供应商，索尼拥有在音乐、电影、游戏方面取之不尽的娱乐内容资源。随着手机越来越从一种通讯工具演变成一种个性化的娱乐消费品，兼备双重优势的索尼爱立信公司具有在未来最被看好的强有力的竞争优势。最新的资料表明，索尼爱立信在全球手机市场表现出强劲的增长势头，2003年全年出货量达到2720万部，比上年增长了19%，全球市场份额上升到6%，销售额为46.73亿欧元，比上年增长了12%。尽管全年平均下来仍略有亏损，但以其在第三、第四季度净赚1.05亿欧元的势头，实现全面盈利只是一个时间问题。

　　在金融业务方面，索尼旗下拥有索尼人寿保险公司、索尼财产保险公司、索尼银行以及索尼金融国际公司。尽管金融业务与其主业之间没什么直接的联系，但索尼有自己的打算，那就是基于网络基础的电子支付解决方案：透过最新开发成功具有信用卡功能的非接触型IC卡“FeliCa”和”MySonyID”的配合使用，以索尼金融国际公司发行的电子货币“eLIO”完成在线购物的结算。这样用户只需将信用卡在连接于家用个人电脑上的专用读卡器上刷一下，就可以足不出户地购买到各种索尼提供的产品和服务，真可谓一举双得。另外，索尼的金融业务也为集团带来了丰厚的盈利。在2001年，金融业务销售额达到5122亿日元，营业利润达到221亿日元。

　　面对宽网时代的挑战，索尼提出了新的口号：“DigitalDreamKids”同时提出了“无所不在的价值网络”的概念，以“无所不在”为核心，把索尼产品完美地链接在一起。透过宽网的连接，把索尼的数字电视、VAIO个人电脑、PlayStation游戏机和手机连接在一起，然后通过索尼的在线支付终端，随时随地地购买和享用索尼的数字化音乐、电影、网络游戏等娱乐内容。这不但是索尼宽网时代的新战略，也是索尼品牌新价值的体现，即为消费者提供有着丰富内容的完整的娱乐消费解决方案。

　　6.1.7突破传统管理革新

　　索尼的成功除了其在技术创新和产品设计上的独到之处以外，很大程度上还源自于其管理上的锐意革新。

　　在《日本经济新闻》进行的企业形象调查中，有一项是“积极进行自我改革的公司是哪些公司？”，结果企业家和一般个人所选择的最积极进行自我改革的公司都是索尼公司，可见其锐意变革的形象深入人心。在实践中，索尼公司经常打破日本公司惯用的传统，而采取一些大胆的举措。

　　在用人制度上，索尼经常采用一些打破传统的灵活做法。在战后日本经济发展的过程中，“终身雇佣制”作为日本企业经营的“三大神器”之一，曾经为日本经济的腾飞发挥了神奇的功效，其中主要的做法就是在录用新员工的时候，只面向新毕业的毕业生，员工一旦进入公司，终身雇佣到退休。而索尼公司则敢于打破这一传统，一直以来都非常重视从外公司招聘有才干的人才以壮大自己的队伍，并于1988年作为一种固定的制度正式确立下来。这对于一直恪守“终身雇佣制”的日本企业界而言，无疑需要打破传统的勇气。而新员工进入公司以后，工作岗位不必一直固定，原则上每两年就可以调换一次工作。这主要是因为公司内部实行一种内部招聘的制度，员工可以根据自己的意愿自由应聘，从而调到更喜欢更适合的工作岗位上。这对于挖掘员工的潜能，调动员工的工作积极性起到很好的作用。此外，从1991年开始，索尼公司甚至采取一种不讲究学历的“公开招聘制度”，即在录用新毕业生时不在应聘材料上写毕业学校的名字。这一旨在突出能力而不是学历的招聘制度一度在日本国内引起强烈反响，索尼用人的胆略再一次使索尼公司名声鹤起。索尼公司的海外人事政策也深为人们所称道，从60年代开始，索尼就开始录用当地的外国人担任海外分公司的高层领导人，而从1989年开始，公司的日本总部也开始陆续聘用外籍管理人员参与公司管理。此外，为尽快选拔和培养包括未来社长候选人在内的管理干部，索尼公司将从全球约16万员工中以30多岁及40多岁的员工为中心选拔约500名作为下一代管理干部的候选人，还将考虑在不远的将来任命40多岁的社长，以实现公司管理队伍年轻化的目的。

　　索尼公司敢于打破传统并致力于挖掘员工个性和创造力的人力资源管理制度，一如其不断创新的产品和技术，成为索尼公司保持优势与活力的源泉，并为索尼在日本企业界赢得“X式经营”的赞誉。

　　在组织架构方面，索尼公司也进行了一系列积极的改革。为了适应市场的新变化，进一步强化公司的核心业务并开拓新兴业务，1994年4月，索尼公司开始打破1983年以来一直采用的事业总部制，改为基于公司内部设立分公司思想的“公司制”，将原来的19个事业总部重新改编成8个分公司，并委以分公司总经理更大的权限和责任。引进“公司制”以后，索尼公司的组织架构得以大为精简和扁平化，过去的580个“部”以上的部门减少到约450个左右，总经理之下的管理层也由原来的最多有六层降为最多只有四层。组织架构的改革为索尼公司进一步提高公司的透明度，明晰管理的权责，迅速适应外部环境的变化提供了制度的保障。

　　索尼公司管理上的不断创新为公司的经营注入了活力，也为索尼品牌赋予了更多“求新创异”的特质。我国企业特别是国有大中型企业正处于转轨经营的关键时期，索尼管理革新的成功可以说为我国企业提供了一个很好的成功范例。

　　毋庸置疑，索尼公司的品牌竞争战略取得了举世瞩目的成功。其品牌建设的成功经验不但对日本企业界，对目前致力于打造世界名牌的我国企业也具有深刻的借鉴意义。总结索尼走过的五十多年历史，反思其塑造世界一流品牌的成功所在，主要可以归纳为以下几点：

　　6.2.1强烈的品牌意识

　　从索尼的创始人井深大和盛田昭夫，到现今的掌门人出井伸之，均拥有超前的品牌意识。索尼品牌有今日的成功可以说很大程度上源自于其一代代企业高层领导对索尼品牌的无比热爱和倾情打造。索尼从成立之初就确立的“做别人没做过的事情”的经营理念，为索尼此后成就一代霸业奠定了思想基础，而“SONY”品牌的出现，更是其创始人盛田昭夫智慧的结晶，若没有当初成功的品牌更名，“东通工”想要冲出日本，成为享誉海外的世界名牌几乎不大可能。要想成功塑造一个品牌，企业领导人对品牌建设的重视与否是成败的关键，因此，培养和加强品牌意识，对我国民族品牌走向世界，成为真正有竞争力的世界名牌具有深远的意义。

　　6.2.2创新是品牌立于不败的源泉

　　“求新创异”是索尼品牌的核心价值所在，也是索尼品牌长期立于不败的动力源泉。索尼产品开发与技术创新的速度与能力，使索尼品牌成为时尚与潮流的化身。其层出不穷的新产品和新技术一次次触动着消费者的“心弦”，让消费者对索尼品牌慷慨解囊、爱不释手，并在消费者心目中形成牢固的品牌忠诚。索尼的“创新”不仅仅局限于产品与技术领域，其管理和经营手法上的不断变革同样为索尼品牌注入无穷活力，使索尼公司在不断变化的竞争环境中总能因势利导、保持领先。反观我国的民族品牌，创新力不足是其发展的第一道障碍，而管理上的因循守旧更使企业经营陷入僵化泥潭。所以，要想使我国的品牌能够真正与世界品牌抗衡，模仿不行，固步自封更不行，只有持续的“创新”能够成为我国民族品牌发展与壮大的原动力。

　　6.2.3科学的品牌推广是品牌的催化剂

　　“好酒也怕巷子深，酒香也需常吆喝”，索尼独辟蹊径的品牌推广策略为索尼品牌走入千家万户立下了汗马功劳，也为索尼品牌价值的提升起到了推波助澜的作用。其“闯X，返日本”的迂回策略成为索尼品牌竞争的经典一役，也为索尼品牌走向世界打开了序幕。而索尼广告宣传中对索尼品牌核心价值的准确把握，使得索尼在消费者心目中形成清晰一致的定位。尽管品牌的各种推广策略能够对品牌的传播起到助推器的作用，但它的作用并不是万能的，品牌的塑造与建设仍然需要从“内功”做起。对比我国很多企业只管“砸广告”而忽略品牌核心价值构建的极端做法，索尼可谓技高一筹。

　　6.2.4品牌延伸要适度

　　索尼品牌的成功延伸，为索尼公司带来更丰厚的利润的同时也为索尼品牌注入了新的价值，索尼也由一个纯粹的电子产品制造商转化为一个集“电子”、“娱乐”、“金融”于一身的综合娱乐公司。其业务间的紧密联系为索尼的经营带来了聚合效应，即“1+1+1>3”，也为索尼公司拓展利润空间，降低经营风险提供了保障。然而，品牌的延伸一定要适度，否则，不但不能为企业带来利益，还会因资源的分散、管理的失控而使企业堕入多元化经营的陷阱。另外，不当的品牌延伸还会稀释品牌的价值，影响主业的经营，可谓得不偿失。面对市场的种种诱惑，寻求早日壮大的中国企业在实施品牌延伸之前，真的要三思而行，慎重对待。

　　21世纪是品牌竞争的时代，纵观当今世界企业竞争的格局，能够在国际竞争中脱颖而出的企业无不是因为拥有强有力的品牌，品牌已经成为企业间竞争的最有力的武器。成功企业的经验一次次印证了莱瑞•赖特的经典名句：“拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的唯一办法就是拥有占有统治地位的品牌”。

　　自加入WTO，以后我国市场正变得越来越开放，对中国的众多民族企业而言，这将是一个充满着机遇和挑战的发展机会。面对可口可乐、IBM、微软、诺基亚和索尼等世界知名品牌的冲击，我国的很多民族企业已经吹响了迎接挑战的号角。所谓“师夷长技以制夷”，学习和借鉴国外企业管理的先进经验成为我国企业发展壮大的必由之路。这当中，引入企业品牌竞争战略，提升我国企业品牌的国际竞争力，成为我国企业成败的关键。品牌的成长道路是漫长而艰苦的，成为世界的知名品牌则需要付出更多的努力，这需要企业不断加强品牌竞争战略意识，制定长远的品牌竞争战略规划，合理地进行产业结构调整，有效地进行资源配置，不断加强企业内部的管理，通过致力于提高产品的质量和服务的水平，来提升品牌的美誉度和忠诚度。尽管我国尚有许多企业仍忽视品牌的建设，值得庆幸的是，由于品牌竞争战略的实施，已有相当一部分民族品牌在竞争中迅速成长，开始具备了一定的国际竞争实力并且深具发展潜力和后劲。海尔更因为秉承“真诚到永远”的企业精神而成为中国企业未来的新星。其过硬的质量和优质的服务成为海尔塑造“Haier”品牌最强有力的支持。尽管在国际品牌集团（InterbrandGroup）的“世界最有价值品牌”排名中海尔仍不入前100位，但在另一国际五大品牌价值评估机构之一世界品牌实验室（WorldBrandLab）的2003年度“世界最具影响力的100个品牌”排行榜中，海尔成为首度入选的中国本土品牌，排名第95位。尽管与其他世界知名品牌相比，海尔还有很大的差距和不足，然而，我们看到了中国品牌未来的希望。

　　我们期待着有更多的中国品牌在不久的将来能够荣登世界品牌榜的前100位甚至前50位，期待着海尔成为中国的索尼，联想成为中国的IBM，青岛啤酒成为中国的百威啤酒！

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