海航集团的成本控制研究

　　摘要：

近年来，随着市场经济的高速发展，为我国各领域的创新与改革带来重大机遇。而在经济变革时期，企业在面临一定机遇的同时更受到较大挑战。如何在激烈的竞争中脱颖而出，也成为每个企业亟待解决的重要问题。而成本控制作为企业现代发展的产物。也是让企业能够持续盈利的内在管理方法。在市场经济高速发展下，企业不仅要注重外部生产规模的扩大和营销方式的创新更要注重内部财务管理成本控制作为财务管理的核心，也需要企业给予充分的重视，增加人力物力财力的投入。通过加大成本控制力度，以更低的成本创设出更高性价比的产品为企业获利。鉴于此，本次研究以海航企业为例，分析该企业成本控制情况，并为海航企业提高成本控制水平提出针对性解决策略。

　　关键词：海航集团；成本控制；企业管理

　　1绪论

　　1.1研究背景

一直以来，成本控制都是现代企业成熟发展的产物，也是企业内部财务管理的核心。企业若想持续稳定的发展，务必要意识到对于企业的盈利，不仅要依靠外部生产规模的扩大和营销途径的拓展，更要注重企业内部管理。特别是对于海航集团这样大型的航空航天企业而言更是如此。海航企业作为我国航空企业的佼佼者，自兴起以来发展至今，已经成为一家大型跨国企业。企业内部管理部门较多，且子公司较多，使得企业一时难以有效掌握内部成本支出情况，也会无形中造成许多开支，影响企业的盈利。针对这一问题企业更是需要加强成本控制。减少不必要的开销，确保能够以更低运转整个企业。

　　1.2研究意义

本文通过对海航集团进行基于价值链的成本分析，分析了其各业务中的成本动因。最后基于价值链接成本的分析结果而制定了成本控制策略，旨在分析海航集团的价值链成本管理的现状及存在的问题，进而提出相应的优化措施，以此为其他航空公司在成本管理方面提供一定的借鉴。

　　1.3国内外研究现状

1.3.1国外研究状况

HenriC.Dekker(1998)认为面对新的形势，企业应该摒弃传统的成本管理观念，应以责任为中心来进行成本控制管理，基于价值链角度来完善传统的成本管理方法。

CharlesT.Homgren(2013）认为数量不一定是成功动因中最重要的因素。其他的一些成本动因也会对企业的竞争优势产生一定的影响。

TomDuncan等人(2013）基于战略成本管理的角度研究了企业成本的动因，认为成本动因和企业的组织战略、市场战略以及产品设计等因素有关。

1.3.2国内研究状况

徐荭（2019）分析了企业成本管理的工作要点，针对问题提出相关的改进建议。

王翔雯（2019）认为企业在如今的市场竞争中不能再采用以前的成本管理方法，应该从供应链、战略成本、生命周期、价值链等方面来执行战略成本管理。

仪秀琴,姚强强（2019）讨论了环境成本和经济发展之间的关系，从外部成本环境和企业内部的成本管理两方面进行了分析和研究。

梁富锦（2019）基于战略成本管理的内涵和内容，重点分析了我国中小企业在执行战略成本管理中存在的问题，进而提出了改进建议。

岳鹏（2019战略成本管理是其中非常关键的环节,直接关系着企业的经济发展情况以及经营目标的制定和完成情况。

陈洁（2019）首先对目标成本管理的内涵进行概述,从增强企业综合竞争实力、实现全过程的生产成本控制两个方面入手,对目标成本管理在企业经济管理中的应用作用进行解析,并以此为依据,提出目标成本管理在企业经济管理中的应用思路。

董博,刘李福,邱琪（2019）认为从计划经济时期的规范成本内容、核算程序与核算方法,到经济转轨时期探索成本管理新模式,再到市场经济时期在建立成本管理法律保障的基础上与国际接轨并形成自身特色,实现了从计划经济下的成本管理向市场经济的成本管理体系的转变。

　　1.4研究内容、思路、方法

本次研究致力于分析成本控制，对于企业的重要性和应用情况，以海航集团为例。针对海航集团的成本控制展开研究，整个研究分为以下几部分，首先是绪论部分介绍了研究背景、研究意义、国内外研究现状、研究思路与方法。第二部分是概念界定部分，分别介绍了价值链与价值链理论分析价值链成本管理。第三部分是海航集团的案例情况，再介绍海航集团发展现状和内部外部分析，后针对成本结构和特点加以分析，第四部分，针对海航集团战略成本管理中存在的问题进行分析，第五部分对于上述存在的不足提出针对性解决策略，旨在为提高海航集团成本控制水平献力。

本次研究采取以下两种方法，首先是文献法，通过浏览知网、万方、维普等学术平台，以搜索关键词的方式查询关于成本控制的相关文献，为后续的研究奠定坚实理论基础，其二是案例研究法，本次研究也海航集团为例，在分析海航集团内部和外部环境的基础上了解成本结构及特点，全面分析企业战略成本管理中存在的问题，并提出针对性的策略，使得最终的策略提出具有理论性又有操作性。

　　2理论基础

　　2.1价值链与价值链分析理论

目前，行业价值链理论广泛的应用到企业内部管理中，依据传统成本管理方式，企业在采购阶段会采用经济批量和货比三家等方式。而企业与经销商关系也是如此，两者都集中如何让自己经济效益得到最大化。并且合作关系也只能通过合同维持。

　　2.2价值链成本管理理论

首先，价值链成本理论是核心企业成本管理要为价值链构建和优化的服务。还要注重企业与价值链之间的连接关系，再考虑核心企业自身利益的基础上，更要注重价值链联盟企业的利益。其次，核心企业在实施成本管理时，需要与价值链联盟企业进行沟通合作，力求实现双赢，在这过程中要实现信息共享，避免信息孤岛的情况，核心企业也需要通过搜集，利用价值链联盟企业的价值信息来影响其活动，但是无法完全控制其价值活动。

　　2.3价值链成本理论分析方法

在进行成本分析时，务必要计算计划成本和执行成本，找出双方之间存在的差异，并对差异原因进行分析，从而对成本计划的执行情况加以合理评价，因此成本分析也是通过进一步研究影响成本变动因素的原因，寻求降低成本的最佳路径。

　　3海航集团案例概况

　　3.1海航集团简介

海航集团兴起于1993年，以航空租赁，航空技术为辅助支撑平台，进一步夯实海航集团的可持续发展。一直以来，海航始终坚持中国优秀传统文化为基石，将商业行为和商业产品造福广大群众。随着航空行业的深入发展，越来越多的航空企业随之兴起，也为海航集团带来一定的冲击和挑战。因此，海航集团若是要一直占领行业的龙头，务必要加强成本控制。

　　3.2海航集团内外部环境分析

3.2.1内部环境

海航集团自兴起以来一直积极响应国家号召，顺应时代发展，特别是在互联网经济发展下，更是积极坚持虚拟经营的轻资产运营模式，力求通过高质量产品，官方是来提高企业外部形象。与此同时，海航企业作为一家跨国大型企业，注重外部形象的树立。也致力于打破以往传统经营模式，扩大社会生产模式，建立科学，系统的线上咨询平台。而优质的售后服务以及内部管理，在为该企业带来保障的同时，更是实现网络化建设，实现内部资源共享以及成熟的生态链。与此同时，海航企业十分注重人才的培养，为了留住更多人才，来杭企业为内部员工制定了完善的。职业生涯规划每一位员工在来到该企业后，都有着明确的发展目标，员工为了自身的目标努力也有助于实现自身最大价值，促进企业的战略目标实现。与此同时，海航集团十分注重合作共赢理念，与其他同行业的企业之间形成良好的合作互助关系。深刻意识到，团结的力量在21世纪下的企业竞争中至关重要。

3.2.2外部环境

随着中国社会文化环境不断开放，使得一些外来的新技术与新理念不断冲击着中国文化，开始被中国群众所接受，也不同程度上影响着企业的发展，海航集团作为一家大型国际企业，也属于跨国企业的一种，在受到国外文化冲击的同时，也需要创新改革内部管理条例。与此同时，产业环境也是海航集团所面临的重要外部环境之一。衣食住行是人们离不开的基本生活需求，而在航空行业高速发展的今天，越来越多的人们会将乘坐飞机作为自己的一项必备出行方式。由此可见，人们过多的需求会为海航集团的产业发展带来巨大收益。但是海航集团也会面临同样的挑战和竞争。上述分析得知，越来越多的航空企业随之兴起，会瓜分海航集团一定的客户，影响海航集团正常收益。因此，海航集团更是需要加大内部控制力度并对外拓展宣传渠道，提高企业外部竞争力，拉住更多客户，提高企业的综合竞争实力。

　　3.3海航集团的成本结构及特点

3.3.1海航集团的成本结构

海航集团的成本结构包括以下几方面。首先是劳动成本。海航集团作为一家大型跨国企业，自兴起以来至今内部，人数逐年递增。集团每年要为其提供工资，年终奖以及各项福利，使得海航企业的劳动成本逐年上升。其次是燃油费用。航油成本是海航集团直接运营变动成本中比例较大的一项，几乎占据22%。而长期以来，我国航油市场一直处于垄断格局中，当前共有体系中，我国许多航空企业拥有，几乎都需要从中国航空游客集团进货。其三是维修费用。海航集团的维修费用占据总成本的11%。其次是飞机折旧，租赁费用，由于飞机采购全被操控在中国航材进出口公司手中。并且海航集团作为一家大型跨国企业，每天都有多次航班往返，也会影响飞机的使用寿命。因此飞机折旧费用也务必算在海航企业成本结构中。

3.3.2海航集团的成本特点

海航集团作为一家大型跨国企业，在国内的市场需求分为客货运输两大部分。而且年来，随着人们物质生活水平的提高，航空出行逐渐成为越来越多人们首选出行方式，航空业的市场需求随时扩大，但是目前也基本上进入以卖方为主的市场现状。激烈的行业竞争迫使我国各个民航企业务必要争先降低成本控制成本开支来提高企业盈利。因此，海航集团内部成本特点体现在以下几方面。

首先，海航集团内部的固定成本较大，前期投入主要包括对于飞机的购置以及零部件和维修器材上，这些固定资产甚至会高达上亿元。与此同时，前期的固定成本还包括对员工的薪酬的发放和各种营销渠道宣传等等。而对于海航集团而言，作为跨国大型企业，务必要彰显国内企业龙头风范。也必须依靠购进新型飞机来提高营销能力，或是引进大量服务人员提高内部服务能力，这些都会导致企业内部高额成本支出。

其次，海航集团在确保飞机飞行时安全稳定，需要对飞机进行大量的定期修整维护，也会产生大批费用。但对于飞机的维护收益实现较长甚至需要上年的时间才能看到效果，跨期费用通常较大，使得这些支出在短期难以看到收益。最后，海航企业的运输主要分为两部分，包括货运和客运，而海航企业通常情况下并非将这两种运输成本进行分别核算，而是会采用统一的方式合算，但是客运和货运车两种运输方式，由于运输特点和性质不同，其成本构成也各不相同，在混合计算中不够合理。但无论是客运还是货运，所产生的成本支出都是巨大的。对于货运而言，特别是一些生鲜物流的运输，务必要引入冷链物流技术。对于客运而言，要为内部乘客提供餐食服务和一些毛毯等基本开销。以及为乘客购买的人身意外保险，这些都会加剧海航集团的内部支出。

　　4海航集团战略成本管理的问题

　　4.1成本议价能力弱瓶颈难突破

成本议价能力弱瓶颈难以突破，是海航集团战略成本管理中遇到的重要问题。海航集团内部的成本管理务必要控制成本开销，无论在生产还是在采购以及企业整体运营的过程中都要加强预算管理力度，将潜在的成本控制到最低。对于上述分析得知，在海航企业整体运转的过程中，包括客运和货运两大方向。而且需要在外采购具体器材，小到零件，大到飞机，才能够保证企业的正常运转。因此，海航集团内部采购部门也是进行成本管理的重要部门。但海航集团虽然是一家跨国大型企业，但内部的成本议价能力相对薄弱，且瓶颈难以突破。主要体现在以下几方面。

首先，海航集团的管理者对于采购部门的要求就是采购更加合理的商品价格控制在预算范围内，但是并没有严格要求采购人员要对所采购的商品进行议价。而管理者对于产品议价的重视程度不足，也影响内部采购人员的议价积极性。

其次，一些采购人员在入职后所接受的培训，包括如何采购到企业内部合适的商品以及供应商的辨别等等，但是并没有对采购人员进行如何议价的培训。使得许多采购人员采购过程中并没有将议价作为采购中的重要环节。再加上海航集团的系特殊性，使得采购人员的采购商品并非是其他普通民营企业的简单零部件，而是些高精尖产品。这些高精尖产品日常的需求量较少，有许多都是根据海航企业内部的客机和货机实际情况单独定制的，因此这种定制产品不具备溢价能力。

最后，航空业作为我国朝阳行业有着广阔的发展空间，目前人们出行对于航空提出了较大的需求。而对于航空业所需的设备和零件更是供不应求，因此在这种市场局面下使得许多。海航集团内部所要采购的设备，器件，甚至是飞机在市场上处于供不应求的状态更是缺少议价空间。

　　4.2公司资金和规模处于行业劣势

公司资金和规模处于行业劣势，是海航集团内部成本管理中存在的又一问题。海航集团作为一家大型跨国企业，规模较大且资金相对充足，但是企业内部可活动资金较少。海航集团内部分为货运和客运两大主体。但是作为航空业的特点，海航集团需要为飞机提供定是修理。而维修和养护费用前期投入较大，但是回报的周期长，使得海航集团需要将大部分资金用于客运和货运的维修养护上。与此同时，海航企业若想在市场经济中持续稳定的运营，还要树立企业外部良好形象并拓宽营销渠道。而多个部门共同运营，更会加大企业内部的成本开销，使得企业流动资金较大，但是回报周期长且回报数量有限。造成企业内部的资金流动性较差，与其它小型民航企业而言，缺少竞争优势。除此之外，由于公司规模较大，无论经营还是运转，都要担负起国内航空龙头企业的称号，在社会公益上和企业外部形象上，公司需要承担着形象和责任则更多。接受社会监督的范围更广，也无形中加剧海航集团对于外部形象塑造和公益等方面的投入。

　　4.3单一的低成本战略不利于长期发展

单一的低成本战略不利于企业长期发展，是海航集团内部成本管理中遇到的又一问题。海航集团作为大型民航企业，客流量巨大。而为了在激烈竞争中脱颖而出，企业需要加强内部盈利能力并吸引更多潜在客户。因此海航集团针对这些客户制定了许多特价航班和优惠政策，在打折季以低廉的价格吸引更多客户。而且特价航班里无论是参事合适服务，都可以无形中减少海航集团内部的支出成本。多次的特价航班往返运行时，也为企业带来许多收益，因此海航集团目前十分注重对于特价航班的制定，希望通过这样的方式来吸引更多移动客户。但是，单一的低成本战略在短期可以为海航集团带来明显收益，但却不利于长期发展。作为一家大型跨国企业，海航集团所吸引的不仅是更多流动性客户。更重要是以优质的服务和外界良好的口碑去吸引高端客户和长期稳定的头等舱客户。因此，在发展单一低成本战略的同时，务必要认识到自己在行业中的地位，尽量发展高端服务，实现高端与性价比相结合的多层次服务模式，吸引不同需求的群体。但针对目前而言，海航集团对于高端服务的设置力度较少，对于头等舱和企业大客户的服务力度明显不足。在受到市场经济的冲击，特别是一些旅游出行淡季时，价格战则成为了我国内部民航企业的重要取胜点。而我国一些中小型民营企业在淡季时为了保证企业正常运转，会在取更加低廉的价格去吸引旅客，这也为海航集团的淡季带来一定冲击。为了保证企业正常运转，海航企业内部管理者想要通过制定单一的低成本战略，严格控制成本开销，制定低价航空。但这种方式却不利于还好企业长期发展。长此以往，还好企业缺少对于大客户和头等舱客户的吸收和维持，会造成大量关键客户流失，也会影响企业在行业内的口碑和高度。

　　4.4政策支持力度小

政策支持力度较小，是海航集团内部成本管理中存在的又一问题。从计划经济朝向市场经济的发展，我国航空企业兴起并得到了广泛的关注，但由于海航集团内部的特殊性。再加上激烈的竞争，使得企业内部成本管理难度较大，企业成本支出占据较大比重，也会为海航集团带来无形风险。作为一家大型跨国企业，海航集团也是我国民航企业的龙头，需要受到国家的关注和重视，但目前我国相关部门对于航空企业的扶持力度较小。缺少对于税收减免等方面的优惠政策颁布。

以海航企业的融资为例。由于企业内部的资金活动性较小。海航集团务必要通过融资筹资渠道，为企业筹到更多的资金，应用于日常运转。但是在融资过程中会受到渠道的限制，再加上海航集团的融资金额巨大，使得许多银行会抗拒为海航集团提供贷款服务。而我国目前对于民营企业的担保制度政策不够完善，缺少XX的扶持和引入。使得海航集团也很难通过担保这一方式获取资金。与此同时，早在2009年6月1日，经过全国人大常委会批准的开普敦公约我国正式生效。该制度进一步强化对于债权人和出租人的利益，也减少对于主权保障需求，从而为债务人和承租人的要求降低。在融资过程中，海航集团作为债务人和承租人，在经营不善或是导致债务以及支付租金发生困难时，公司可能会强制剥夺对于航空器材的占有权，更会面临飞机被出售抵押等巨大损失。而当海航集团便利巨大损失遭受风险时，却没有相应的政策对海航集团当前的困境加以扶持和引导。

　　5海航集团成本管理实施建议

　　5.1融入差异化战略

融入差异化战略是海航集团成本管理的又一优化策略。通过上述分析得知，海航集团目前产品议价能力较低且遇到瓶颈。主要是因为海航集团作为航空企业，性质较为特殊。采购的产品高精尖为主，需求量较大，使得议价空间小。而长此以往，海航集团在采购方面的优势将会减少。针对这一问题，企业需要融入差异化战略。差异化战略也称之为个性化战略，在多元化的时代，差异化战略对于促进海航集团的持续发展尤为重要，将差异化战略应用到成本管理中，能够有效控制成本支出。

首先，企业内部可以针对不同级别的客人实施差异化服务。对于购买经济舱和特价舱的客人。海航集团可以为其提供正常的服务，或是可以在餐食等方面减少不必要的支出，保证旅客正常餐食即可。对于多次乘坐企业航班的客户和一些头等舱客户，企业要为其实施相对高端的服务。通过整合以往头等舱和企业老客户的餐饮习惯。为其提供针对性的饮食服务，减少不必要的成本支出。而在为旅客提供个性化服务以外，产品差异化，更意味着海航集团对于运载服务以外的进一步延伸。例如，目前还好集团提出航空产品概念，在此基础上积极推出全系列产品个性化服务的全新服务理念，包括电话订做乙级俱乐部等服务，多种差异化服务能够转变，以往海航集团内部的服务单一情况，为旅客提供全方位，无缝隙的优质服务体验。

与此同时，为了控制成本支出，海航集团内部可以实施营销差异化，建立健全成熟的营销渠道。对于航空公司之间的竞争，并非是航线产品以及服务的竞争，更是营销渠道的竞争，产业化营销手段之一，是可以通过直销等方式，以自己营销网络直接服务于客户。在明确目标，精准营销方式后，海航集团可以省去其他不必要的营销策略，也能够减少营销中产生的成本。而采取多元化的已经直销方式，更会使得海航公司在各种时会对旅客形成吸引力的同时，也能够进一步扩大海航集团规模，稳定市场占有率的同时降低成本。

　　5.2提高企业内部成本控制

提高企业内部成本控制是海航集团成本管理的又一优化策略。

首先，海航集团内部要加强企业预算管理。预算管理作为企业内部成本控制的核心，合理的预算能够控制成本开销，也能够将企业未来的经济项目支出规范到合理的范围内，减少企业无知奉献。因此，海航集团内部管理者需要重视预算管理的制定与完善，重新审视当前预算管理存在的不足和遗漏地方，加强预算管理的实效性和可操作性，使得每一笔预算支出都符合企业当前的实际运转情况和未来战略发展。再用导航企业具体运行过程中，可以通过加强渠道控制的方式来实现预算管理。例如，海航集团内部可以强化计算机订票系统。通过订座系统，企业内部在需事先了解客流信息，结合市场需求做出准确判断的同时，对于旅客人数以及构成分析出最佳营销策略，合理控制营销中所花费的成本。或是利用电子发票，使得购票过程和支付手段更加方便快捷。也能够将履行销售业务的一部分代理人渠道转到海航集团内部的资深直销过程中。而通过高效的预算管理，可以减少不必要的支出，加强企业内部成本控制能力。

其次，企业需要加强风险管理水平。通过上述分析得知，行企业规模较大，作为国内的龙头企业，所担负的责任也就更多，无形中会产生更多风险，特别是企业的特殊性，使得前期付出大回报周期长而大批量的支出都会无形中加剧企业资金回流风险，针对这些问题，企业内部要建立健全完善的预警制度。引进先进的信息技术，形成企业内部24小时动态预警机制。对于企业外部经济项目的成本支出和。资金变动进行实时的查询和监控，一旦发现超出企业预算等情况，要第一时间报告上级部门，并立即做出挽救措施，减少对企业造成的成本损失。

最后，企业内部要优化组织管理模式和现有的业务流程，树立全面成本理念。目前还行，集团的内部组织结构是由总公司和分公司的形式构成，但是无论总公司和分公司地处于不同省市，也有着各自的团队和独立业务，在这种相对独立的管理体制下，往往会出现利益冲突情况，针对这一问题，海航集团内部需要加快组织管理体制改革，改变当前的经营体制现状，形成统一航线规划，总公司要加大对于分公司的财务管理力度，避免企业内部重复和无效作业的发生，在发现内部流程的效率的点是要及时进行组织流程再造，避免并控制隐形成本支出。

　　5.3密切外部价值链上下游合作

密切外部价值链上下游合作是海航集团内部成本管理的又一重要优化策略。海航集团在经营运转过程中会有着属于自身的价值链，因此在进行成本管理时也要充分利用该价值链。

首先，海航集团内部可以进行网络管理，借助先进的信息技术，集中网络规划管理，加强市场研究。实现信息化管理是海航集团成熟发展的必然趋势，也务必要改变现有相对分散的管理模式，上述分析得知，海航集团内部有着较多的子公司，而各个子公司分散于我国各地，有着独立的运转部门和经济活动，使得公司总部难以对子公司进行全面把握，针对这一问题，海航集团总部需要针对总体发展战略，对于各个分公司进行统一规划和集中管理，加强整体网络规划能力。在考虑网络线接上，要尽量注重网络区域性发展和延伸时限，不同市场之间的合理互动，并强化市场研究价值，加强对于市场竞争态势和客户需求之间的分析把握，对于客户信息和市场定位等方面进行精准了解，对市场效应加以有效分析评估，形成科学的市场研究体系，为后续的营销和运转提供思路依据。

其次，海航其内部要增加那直销渠道的比例。要减少在网络和旅游点销售等销售渠道，增加直销力度。或是海航集团内部可以利用网络营销的方式，提高对于电子商务的应用力度和采用电话直销等方式，加强直销比例，并平衡好代理商的分销渠道，加强对各个代理商之间的考核。在形成符合海航集团内部持续发展的合理营销渠道基础上，加强对于企业人力资源的培训和建设。并对现有的市场营销信息收集基础上形成规范化的工作流程与制度，提高相关部门之间的衔接性和规范性。

最后，企业内部要加强并推荐旅客计划，建立完善的价值链配套措施。一方面还好集团要加强客户关系管理，对客户进行市场细分和明确定位，针对不同需求的货物提供针对性的服务。在利用大数据的基础上，充分了解在海航企业内部乘坐航班客户的信息和出行趋势以及消费能力等等，真正实现公司与客户之间的高效互动，加强与客户持续合作能力。对于建立价值链管理优化配套制度而言，海航集团内部要建立健全完善的配套机制，使得现有的价值链能够有良好的运行环境，海航集团管理者要以业务流程为主导，进行组织结构的调整，使得组织结构尽量扁平化，减少人员冗余，影响内部运转效率，使得现有的组织结构更好的与企业未来发展战略相匹配。除此之外，要推进信息共享和数据交换力度，保证企业内部各个具有价值信息都能够合规高效的运转。加强对员工的严格管理和标准化培训，使得每一个海航内部职工都能够了解自己的份内工作，将自己的利益与海航集团的未来发展战略相结合，保证各项经济活动都能够顺利实现。而通过价值链的完善机制，保证企业正常运转时，也能减少不必要的疏忽，减少成本支出。

　　5.4建立低成本航空联盟

建立低成本航空联盟是海航集团内部成本管理的又一优化策略。上述分析得知，为了应对激烈的竞争，并减少企业在淡季的损失，海航集团推出许多特价和低价的航空，从而吸引旅客。但长此以往，会忽视对于商务舱和大客户的服务力度，也会影响企业对外的形象。针对这一情况，企业可以建立低成本的航空联盟。通过寻求适合自己的联盟方式，通过合作的方式提高综合竞争力，减少成本开销，避免市场风险，也能够进一步扩大市场份额，成立低成本航空联盟也是在21世纪航空企业寻求双赢的有效举措。而通过低成本的航空联盟，能够构建低成本航空推向全球。

首先海航集团要明确战略目标，低成本航空公司在彼此合作之前，需要将能够取得的成果和未来发展战略规划，作为明确目标，在双方达成一致后才能够形成联盟。海航集团在寻找自己的合作目标时，也要明确通过低成本战略能够达成的效果。还要明确双方的工作目标任务，确定双方责任，权利与义务，在联盟成立后，为后续的运行管理打下坚实基础。最重要的是在双方联盟之前谈判中，务必要保证双方利益的一致性。

其次，要建立良好伙伴关系，为了减少各个联盟防治建立矛盾，海航集团要与联盟企业形成平等互利的良好合作关系。还有增加对于双方的信任感，合作伙伴在正式渠道沟通之外，更需要加强互相之间的非正式关系，例如管理者员工之间的交流，通过寻求共同点，发现彼此不同的的地方，并增加信任。

最后要坚持竞争中合作。合作是为了省时的同时实现利益最大化，并减少各个航空公司内部不必要成本支出。但与其他民航企业形成低成本航空联盟的同时，并非是只求合作，不求竞争。海航集团要正确处理与其他联盟企业之间的关系，在竞争中寻求合作，在竞争中加强对方的信任。

　　6结语

总而言之，在市场经济的高速发展下，海航集团为了在激烈竞争中脱颖而出，务必要加强对内部成本的管理力度，减少不必要成本开销，从而增加企业的盈利。因此，海航企业要分别密切关注外部价值链上下游合作、提高企业内部成本控制力度、融入差异化战略、建立低成本航空联盟，真正做到全方位多层次提高企业内部成本控制水平，促使海航集团能够在市场经济中持续稳定的发展。

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　　致谢

首先，我要衷心地感谢我的导师给予我的悉心指导和帮助。在论文的选题阶段，老师鼓励我结合当前社会热点进行创新性思考，并最终确立主题。在论文的写作过程中，老师从论文的提纲、创新性、过渡与衔接等各个方面提出修改意见，使我可以如期完成并提交论文。在这有限的三年里，老师严谨的治学态度、高尚的学术风范以及深厚广博的学识修养深深地影响着我，鞭策着我。总之对老师的感恩之情已无法用简单的言语来表达，在此，向老师致以诚挚的谢意。其次，我要感谢诸位老师对学生的辛苦培养。在学习中，老师们高深精湛的学术造诣、精益求精的工作态度和诲人不倦的师者风范是我终生学习的楷模。

再次，我要感谢我的舍友，三年来你们的鼓励和支持一直是我内心深处最温暖的一方。我还要感谢我热心善良的同门对我的帮助与支持，正是因为有了你们，我的生活中增添了不少欢声与笑语。

最后，我要感谢给了我生命的父母，无论我在生活中还是在学习上遇到什么挫折，他们都陪在我身边，支持我，鼓励我，照顾我，激励我不断奋发向上！总之，万般的感恩之情将会付诸于实践中！