华宝证券公司知识管理研究

　　摘要：知识管理实质就是组织的管理者以知识为核心进行管理，它通过知识获取、知识共享、知识应用和知识创新，对组织内部和组织外部知识的发掘和利用，提高组织创造价值能力的过程。知识管理的出发点是把知识看作最重要的资源，把最大限度地获取和利用知识作为提高组织竞争力的关键。知识管理在企业管理中有着重要的作用。华宝证券公司作为一家证券企业，知识管理对其的发展更是有着非常重要的地位。本文对其的知识管理现状进行研究，找出其的不足，并针对其的不足，提出一些解决对策，这对于华宝证券公司的发展有着重要的意义。

　　关键词：华宝证券；知识管理；对策

　　随着科学技术的发展，人类社会的进步和发展已经从依靠体力、动力转向依靠脑力。特别是从二十世纪后期，全球开始从工业经济时代步入知识经济时代，世界经过半个世纪的成本竞争、质量竞争、全球化竞争和以创新为主的竞争后，已进入21世纪的知识竞争。根据Hardt和Negir的研究，人类社会的经济发展已经从第一阶段的农业到工业的过渡、第二阶段的工业化，发展到现在的信息化。信息化社会的一个显著标志就是：知识成为引领经济增长的最主要因素。经济的增长是由知识的积累驱动的，知识对社会经济发展的贡献率占有主导地位，在所有资源中知识资源的作用最为重要，成为生产的第一要素。正如世界银行在《中国与知识经济：把握21世纪》报告中所指出的：全世界所有的经济都是以知识为基础的，当今经济的快速增长主要依靠知识的创造、获取、分配和使用，知识的有效应用正在成为提高国际竞争力、创造力和改善社会福利的最重要的因素。知识经济呼唤知识管理，现代知识管理正是在知识经济的背景下应运而生的一种全新的管理理论与管理方法。从国际视野来看，知识创新能力和信息技术应用水平在国家竞争力中成为重要的测算指标。知识创新与国家的整体竞争力和繁荣水平是密切相关的。知识的生产、知识的流动与应用决定了国家的可持续发展能力。2002年发布的《全球竞争力年鉴》指出，一个国家的知识管理、创新能力、信息技术应用、人力资本和科学技术基础设施在国家发展中占有非常重要的地位。

　　对于企业而言，随着市场经济的不断完善，企业所需的如：设备、土地、资金甚至人力资源，都可以通过合适的渠道获取，比如没有资金企业可以到国际资本市场去融资，企业缺乏人才，也可以到人才市场去招聘或通过猎头来得到，但如果没有核心的能力，即核心的竞争力和创新力，也就是企业的知识，那以上内容都将是空谈而已。因为研究表明，知识是存在于任何地方、潜力无穷和不会磨损的珍贵组织资源，组织无法漠视或忽略它的存在，而且知识也是企业日常重要的智力资本和无形资产的主要促进力量。因此，作为企业而言，投资于知识管理，就是投资于管理自身的战略资产，投资于企业的未来。企业只有通过大量实践，形成系统化的、深入的、专有的知识体系，才能对行业基准和游戏规则形成影响力，才能准确地把握市场和技术的发展方向，才能对处于萌芽状态的新知识有敏锐的洞察力和判断力，从而不失时机地投资于新知识的开发，开拓新的市场，促进企业发展。

　　本文以华宝证券公司的知识管理现状为研究对象，对其知识管理中存在的不足进行分析，并针对其的不足，提出一些解决对策，这对于华宝证券公司的知识管理体制的完善有着积极的推动作用，同时，对其他公司的知识管理的改善也有好的借鉴意义。

　　华宝证券有限责任公司是经中国证监会批准，依法注册登记，具有独立法人资格，实行自主经营，独立核算，自负盈亏的有限责任公司。公司于2002年3月8日开业，注册地上海，注册资本金人民币五亿元。公司在上海、北京、杭州、舟山、福州、深圳设有营业部。华宝证券公司为了能够更好的发展，其在知识管理方面给予了较大的关注。但是从其整体来看，仍然存在着一定的问题。

　　知识管理作为一个全新的管理范式，至今没有形成一个统一的定义，各方面的学者从不同的角度给出了多种定义。知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。

　　知识管理主要包含了以下几个方面的含义：

　　1、知识管理的目标时为企业谋求利益。这里的利益主要体现在企业智力层面，或者将知识的创新能力融入到新的产品以及服务当中，这里的利益还可以体现在企业内部的生产效率方面。

　　2、知识管理能够提高企业的环境适应能力。他要求企业通过知识管理提升企业的环境适应能力、客户环境的变化以及客户的创造力。他对企业的具体要求是在激烈的竞争环境下，企业能够通过知识管理，对环境的变化作出及时的改变，以降低竞争过程中的成本，并提升企业的环境适应能力。这种反应能力的提升主要表现在企业对于客户的了解程度。从这个角度来看，知识管理就是通过提升客户满意度来达到企业对环境的适应能力。

　　3、知识管理是一个有组织的活动。从知识产品自身的特性来看，他不能够直接的进行表现，他需要企业管理人员进行激发并配以相应的激励机制、企业文化等环境。

　　4、知识管理更加倾向于对人的管理。知识是一种虚拟的物品，是不能够直接进行接触的，只要企业能够对拥有这些知识的人进行好的管理，就能够正握这些知识。在企业的管理活动中，当这些人消失时，其所拥有的知识也就随之消失。因此，企业进行知识管理更加倾向于对人的管理。

　　5、知识管理是一个动态管理过程。知识并不是一层不变的，他是时刻发生着变化的。这就需要企业根据知识的变化进行管理方向、方式的改变，以适应知识的变化。其中，最大化的激发知识拥有人的最大潜能是最关键的一个因素。

　　6、知识管理还变现为对知识创新的一种动态控制。具体表现在相关企业为了防止知识的流失，对相关人员以及组织进行知识创造的动态跟踪。

　　知识管理在企业环境下的实施肯定不是一蹴而就的，必须按照一定的步骤进行并不断根据实施的效果调整。以下步骤是企业实施知识管理的通常过程：

　　1.认知。认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业内部对于知识管理的理解和看法，梳理知识管理对企业的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业判断出否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。

　　2.规划。知识管理的推进是一套系统工程，在充分认识企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。该环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并黯合业务流程等多角度，追行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能高了知识管理而追行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。

　　3.试点。此阶段是上一阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。主要工作内容：每个企业都有不同的业务体系，包括：生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟定最合适、成本最低的知识管理方法。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而采取有针对性的提升行为。所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。

　　4.推广和支持。在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；通过组建学习型组织、运用头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。难点在于对全面推广造成的暂时的混乱进行及时有效的控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作：文化、管理、技术的协调发展：知识管理对战略目标的支持；对诸如如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励和绩效体系。

　　5.制度化。制度化阶段既是知识管理项目实施的后期阶段，同时又是企业知识管理的一个新开端，同时也是企业自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的意义和价值。

　　3.1.1建立华宝证券内部知识库

　　对于华宝证券公司这样的企业而言，关键技术知识，对于企业能否保持竞争力具有一重要意义。由于员工的知识主要以隐性知识形式存在，为了防止关键员工离职引起的知识流失，必须扩大企业内部个人知识的共享，使企业能够将更多的个人知识转化为组织知识，储存在企业的知识库中。对于知识的学习包括两个层次，一是概念层次的学习，二是应用层次的学习。概念层次的学习是指对新知识的记忆、理解和重新描述；而应用层次的学习则是在概念学习的指导下对学到的新知识在实际工作中的应用，并根据实践效果来验证概念学习并加以改进。由于知识的不同性质和使用范围，储存到内部知识库中的知识往往用到三个方面：

　　（1）运用到企业内部的培训系统中；

　　（2）运用到企业的流程改造中；

　　（3）保留到企业的专利中心保护起来。

　　3.1.2开展内部经验交流和经验总结活动，扩充企业知识库

　　华宝证券公司建立起了内部网络论坛，知识社区，兴趣小组等，并记录储存在企业的知识库中，以便提供内部人员查阅学习。这部分的知识可以是技术知识，也可以是管理经验，客服服务验等。华宝证券公司的知识分享系统中总结出的一些成功和失败的案例以及典型应用，在员工培训或者内部分享的时候跟大家一起进行学习跟讨论，供华宝证券员工在服务客户时借鉴和作为向客户展示的范例。通过重要知识持有者其个人隐性知识的分享，一方面能够增加员工之间的交流，且增强了企业内部知识共享的奉献意识，另一方面，不同专业领域的员工，可以在这样的经验交流会上，学到非本专业的知识，对拓宽自己的职业发展有良好的促进作用。企业内部这样的交流的活动越多，知识共享的氛围会越浓，个人对隐性知识的分享的抗拒感越小，从而使得企业内部步入上个人越分享，知识越丰富，知识越丰富，内部越分享的良性循环。

　　3.1.3及时更新培训内容，推进知识吸收进程

　　大部分的隐性知识需要“干中学”，只有将理论与实践相结合才能真正掌握，需要采用师徒制来传承这些重要知识。因此，华宝证券公司非常重视对于员工的培养，每一个新入职的员工都会被分配到一位相对资深的“导师”，在直接领导的目标指引和导师日常工作中时时的知道，新员工将在半年内完成在岗的培训。此外，华宝证券公司在企业发展中逐渐形成自己的培训体系，包含着知识的收集、整理和传播。在维护企业内部网络完整性的同时，导出关键知识，保存到企业内部知识库中，形成企业特有的组织知识。

　　3.2.1对知识管理的对象认识不清

　　华宝证券公司在实施知识管理的过程中，存在一定的问题，首先表现在对于知识管理对象存在一定的误区。前面我们讨论过，华宝证券公司的知识管理对象既包含了既有的显性知识，又包含了需要从组织内部挖掘的主要存在于员工个体的隐性知识以及来自外部领域的需要通过一系列内化处理来获取的知识。根据我们的分析，具体到现阶段华宝证券公司而言，知识管理的对象存在以下误区：

　　首先，就显性知识的管理而言，大多时候单纯的业务流程，管理制度，开发文档等相关数据和信息做了细致的整理和保留。公司花费了很多精力时间对这部分的信息进行了收集和归纳。但是缺乏有效的理解和分类，但是往往忽略了对于完整的业务流程，或者是典型案例的分析，因而无法借此进行完整的知识复制和传播。举例而言，在证券的售卖过程中，对于一些具有显著特点的案例记录不详，但是，对于一些常见案例的记录较为常见，这就使得公司员工对于这些特殊事例的处理缺乏相关的借鉴经验，而对公司造成了一定的损失。

　　其次，隐性知识相对于容易进行编码处理的显性知识而言，具有高度个人化、难以规范化的特点因而更难以被复制和模仿。由于往往隐藏于员工个体之中，主要体现为员工的专业经历、个人经验、操作诀窍或个人不愿外露或无法明示的知识。同时，隐性知识的获取往往是个人工作过程中的心得和体会，是长期实践的结果。与显性知识相比，它具有隐含性、积累的长期性等特点，因而是构成企业核心竞争力的基础。可是在实际的知识管理过程中，华宝证券公司没有把对于隐性知识的管理具体说就是隐性知识的显性化做为知识管理的重点对象，在具体工作中，即使有些员工都能够很好地表达清楚和管理好自己的知识，更少有人能够有时间坐下来把这些智慧输入到一个系统中去。

　　再次，外部的知识内化的对象目前存在着偶然性和非制度化的风险。一方面，华宝证券公司认识到光靠自身的知识积累不足以应对竞争而需要进入外脑，另一方面，缺乏对于有效的外部知识的识别、筛选、编码、共享等制度化和专业化的过程。缺乏对知识的有效分类组织，如知识分类结构不合理，产品设计文档、版本管理文件、脚本文件和员工经验技巧等混杂在一起，隐性知识和显性知识不能加以合理分类和组织，且不能揭示不同知识在过程、产品等方面存在的内在联系，增加了知识检索获取的难度，降低了知识共享和重用的效率，特别是在项目开发中产生的大量知识、技能和数据不能在今后的类似产品开发任务中得到重复使用，致使大量时间花费在重复的工作上。另一方面，表现在单纯把知识作为其管理的对象上，而忽视了与知识密切相关的环境因素在其中的作用。同时，这种表现更多地体现在对显性知识的管理有效性远强于对隐性知识的管理。

　　3.2.2对知识管理的激励不足

　　激励作为管理的有效手段被广泛采用，华宝证券公司也将激励手段用于知识管理。公司制定了相关激励政策，对知识管理有贡献的员工，对其年终考核的成绩将给予不超过20%的加分。例如一个员工上一年度的考核各项平均得分是3分（五分制），由于被认定有知识管理的突出贡献而可以获得20%的额外加分，那么这个员工的最终考核成绩是3.6分。考核的最终得分直接影响员工的奖金分配、薪资涨幅和晋升机会。因而当初设计这个方案时，这加分部分被认为是对员工是很具吸引力的，因而也能提高员工对知识管理贡献的积极性。

　　虽然定义了知识管理可获得额外的考核加分，但是由于缺乏统一的流程和标准，有些员工在年初制定KPI的时候并没有把知识管理的相关要求纳入考核目标，也没有明确什么情况下该加多少分。年底评估绩效时主管往往凭主观印象给予评价。目标不清晰往往造成无法合理地评价结果。这样的激励流于形式，无法实现对于知识管理的积极作用。

　　其次，由于华宝证券公司的绩效考核是每年的年终才进行，奖金的发放更是要到次年的第一季度才发放到员工手上。这样的激励往往滞后严重。因而要想实现激励的及时性，单一地使用年底KPI考核的方法激励进行知识管理是不现实的。那些将自身的知识分享给他人和集体尤其是帮助其他人共同获益进而使企业获得卓有成效的知识管理的员工，对于企业而言是至关重要的，因而对这些员工的激励应该是及时和有效的。否则，挫伤了员工的主动性和积极性，知识的传播分享和创新只能流于形式。

　　3.2.3知识管理工具的使用效率低下

　　评价知识管理工具的优劣，除了看其是否能涵盖管理的各环节和用途，另一个重要的维度是考察其是否被有效使用。

　　首先，其功能尚不完整。对照其的知识管理工具，可以发现：由于华宝证券公司现在还没有很好的确定必要知识、可利用知识与知识鸿沟的工具，也没有相关的辅助人们进行这些决定的工具。此外，尽管其它过程都有相应的工具，但也存在很大的不足。如知识评价工具，现在相当的匾乏；作为知识管理的最主要目的的知识共享工具，也还不能很好的支持企业内知识有效的共享与传播，而如何促进知识更好的利用，也是知识管理工具必须面对的一个问题。

　　其次，集成度不高。华宝证券公司现有的知识管理应该是结合了战略层、战术层和操作层紧密配合的一个统一整体。分别采用不同方法和技术开发的各类工具，往往会导致这一整体产生不必要的隔离，这有背于知识管理原则。同时，知识管理工具的分别使用，还会增加企业在知识管理工具方面的投入以及实施的难度，影响企业管理层实施知识管理的决心以及知识管理实施的效果。华宝证券公司希望通过新的系统集成技术，处理和完成知识的共享。

　　再次，协同性不够。知识管理的一个重要方面就是促进企业员工、各部门之间的协同工作，而现有的知识管理工具对这方面的支持是不够的。目前华宝证券公司一方面支持协同工作的工具还不太具备，另外一方面，既便是这样的工具，在使用时也存在交流的实时性、协同性不高等缺点和风险。

　　最后，可重构性差。企业需要从不同的公司引进各种不同的知识管理工具，然后建立一套适合于自己的知识管理系统。华宝证券公司作为一家证券企业技术上实现起来难度不大，但是依靠现有的资源开发还需要平衡财务上收支的，现有的技术团队项目工期都很紧张，自己做开发是否合适还优待商榷。同时，系统实施的兼容性难度也需要考虑。因此选择合适的组件和中间件的软件可重构技术的发展和应用可能会是华宝证券公司未来建立可重构的企业知识管理系统的基础方案。

　　3.2.4知识管理的实践没有与公司的企业文化相呼应

　　对外部环境的开放态度，是一种对变革的积极态度，对学习的主动态度。证券企业的文化化是体现对知识和员工的尊重，对知识共享的鼓励氛围，对知识创新的激励氛围。知识管理的实践目标是为组织培育和营造优秀的组织文化。

　　证券企业的文化是强调知识分享的企业文化，奖励一种信任、分享的文化使成员彼此主动地交流，学习他人的工作经验，将知识共享融合在整个业务流程中。建立一种鼓励支持知识共享的企业文化，证券企业文化需要符合以下几个要求：信任能够促进沟通，鼓励合作。可是由于华宝证券公司对于核心产品的开发与重要资料的备份及制度当时还没有成型的制度规定使得，企业内部不同部门间和企业间的尚未达成相互信任合作无间的状态，因而实现有效的知识传播和分享尚需时日。

　　企业不应该通过把知识以书面的形式存储下来达到知识管理的目标，而应该通过把拥有知识的员工挽留住以达到知识管理的目标。试图将知识从员工身上剥离开的做法几乎没有成功的先例，却往往在企业和员工间形成了对立的情绪；如果拥有关键知识的员工能够长期效力，或者这些知识被更多的员工分享，已经完全达到了知识共享的目标，也是最省钱、最有效的知识保管方式。

　　仔细研究那些排在前面的全球最佳知识管理企业，会发现大多数是X企业：欧洲、日本企业的知识管理思路也往往跟X的不同：比如索尼的知识管理工作重点并不是建立了多么完善的知识库，而是在推动员工知识共享方面的杰出表现；X的商业哲学是将员工炒老板鱿鱼，或者老板炒员工鱿鱼作为家常便饭，这样环境下的知识管理很象是做事后的修补工作；对于这种基于人力资源管理战略偏差而多增加出来的知识管理工作，我们是该去羡慕他们，还是该引以为戒?

　　其次，华宝证券公司知识管理的对象并不一定局限于企业内部，也可以把企业外部的知识和拥有知识的人纳入到知识管理的对象中去。例如，公司总部以及各分支机构的技术专家，我们可以邀请其来华宝证券公司做知识分享，2012年华宝证券公司分别邀请了新加坡的一个项目经理和上海的一个大客户经理为全公司做了为期三天的培训。知识管理小组和公司人力资源的培训经理一同协作将培训内容做了整理，电子版本的文档或者视频资料被放在公司的内网知识库里分享给所有员工。

　　知识管理的对象还可以来自于客户的知识，由于客户的知识是绝大多数公司

　　市场开拓和创新所需的最重要的知识，它最有可能为公司带来直接的经济回报。使自己区别于其他企业的一个潜在的关键因素，就是能不能充分收集和利用客户知识。如果企业能够同客户建立密切的知识交流与共享机制，及时了解客户的情况及客户所掌握的知识，无疑大大提高决策的准确性和竞争能力。经常与客户互动可大大提升企业知识库的品质。

　　激励制度的设计，必须准确把握华宝证券公司知识型员工的特点，充分分析其需求动机，准确提炼激励因素，才能够设计适宜的、科学的、有效的知识员工激励模式。

　　薪酬固然是企业吸引人才最直接、最普遍的方法，是一种直接、有效的激励模式。但是企业按照传统的管理方式，无法给予知识型员工足够的发展空间和良好的组织环境，也无法实现与知识型员工的共同成长。这样的管理方式必然使企业无法挽留对其竞争优势有重要影响的核心员工，从而给企业的发展造成损失。

　　由于之前的激励措施缺乏明确的流程和标准，远没有实现当初设想的对于知识管理的促进作用。结合公司发展实际，华宝证券公司制定了知识管理的激励计划。

　　首先，知识管理与个人绩效挂钩。年初做目标设定时，每个员工的KPI除了对于自身岗位业务要求设置个人目标以外还增加了知识分享的任务。形式可以各种各样，由员工自己先提建议，主管审核确认。包括定时参与知识共享会议，整理开发文档、项目总结和在内网上上传知识共享文档以及其他与知识管理相关的活动。根据任职的岗位的差异以及在知识管理过程中角色不同的员工，KPI的权重的赋予是不同的，可以在百分之五至百分之二之间浮动。

　　其次，设立知识管理最佳实践奖。公司有一个基于内网的华宝证券交流平台，每个员工都可以用员工号和密码登录进入。在这个平台上特地开辟了一个专区用于员工上传工作心得，例如证券交易经验等等。其他员工可以阅读这些资料并给出评价。以年度为单位，公司将给予获得最高点击量和评价的前三位员工最佳实践奖。

　　第三，内部讲师计划。华宝证券公司的内部讲师分为两种，一种是传统意义上的培训师，在总结和分享专业理论知识和实践经验的基础上，根据员工培训与发展工作的实际需求，开发、实施和更新各类培训课程并负责有效组织和实施。公司根据讲师授课的情况，支付课酬。另外一种是新员工导师，挑选出在公司工作2年以上绩效考核成绩突出，责任心强，具有指导新员工所需具备的业务能力的员工帮助新员工制定个性化的指导计划帮助其掌握本岗位技能并及时发现并帮助新员工克服出现的各类问题；在规定新员工试用期满前提交考核、评估新员工工作表现及能力报告。一般新员工会有3-6个月的试用期，作为奖励，公司将会在这段时间内按月给担任导师的员工发放导师津贴。

　　华宝证券公司在长期的运转中，积累了大量的文档和资料，然而由于管理欠妥，这些资料的安全保存和有效复用难以保证；尤其是当一些敏感性文档的流转，既定的工作流和文档的安全性更加难以达到实际的要求；一旦这些分散保存的达到一定的数量，如何从海量的资源中查找出需要的信息，是很难实现的。

　　其次，对于华宝证券公司这样具有一定规模的企业，各级不同的部门和分部都有不同的信息发布的要求，而对于公司来说，即要满足个层级的个性化及多样性要求，又需要有统一的模式和风格。

　　另外，面对企业中各种不同、数量繁多的系统，使用者总是需要在不同的系统中来回切换角色和账户，为了完成一项工作，大量的时间都耗费在系统切换和登录上。并且一些工作还被具体的系统分割成为若干个部分，难以实现完整的工作流程和业务处理，影响工作效率的提升。

　　很多企业都层做过经声势浩大的识管理项目，但是往往以失败告终，多数是情绪高涨地投入实施，却屡遭挫折，最终不了了之。华宝证券公司通过实践认识到：知识管理是否能得到足够的推动力极大程度上取决于企业能否形成良好的知识共享文化，并且，知识管理的流程和环节必须和企业个性化的文化适应性特征保持一致。

　　首先，认知层面：华宝证券公司作为一家具有一定规模的证券企业，员工的组成来自于不同文化背景下，客户也遍布各地。企业的管理者和员工以及员工与客户进行信息交流时，容易会在认知层面上由于跨文化沟通的障碍，产生一种消极的定型观念，阻碍企业中良好人际关系的建立。很简单地道理，有的外来的管理者认为本土中的个别员工工作不认真、效率不高，就盲目认为所有的本土员工都缺乏责任感，因而对他们能实施很严厉地规章制度，当然造成其他员工的不满。

　　其次，价值观层面：价值观是人们心目中引导的行为的一种持久的信念，它告诉人们什么值得做，什么不值得做，什么是重要的，什么是不重要的。不同文化背景下的人们有不同的价值观，即使同一文化背景下的人们也会持有不同的价值观。

　　因此在华宝证券公司这种跨文化背景下的企业，员工之间在沟通时，首先彼此就已经拥有不同的假定前提，对外界信息的反应程度也不同，因而，当话题涉及到价值观冲突时，冲突程度越高，沟通破裂的可能性越大。为此，华宝证券公司在总公司的企业文化背景下，由员工共同参与讨论，细化了华宝证券公司富有个性特点的文化阐述，并在办公室都布置上公司文化的华宝证券LOGO。每年在指定绩效考核的目标时都会将员工的行为表现是否符合公司的文化作为重要指标。同时年会上，除了表彰在业绩上表现拔尖的同事，还单独设立了企业文化奖，用来鼓励那些认同并积极实施公司文化的员工。

　　现在的时代是一个知识时代，知识作为企业的战略性资源被各个企业所注重。知识管理是企业提升自身市场竞争力，占据市场优势的一种重要方式。但是，由于对知识管理的认知上的不足，使得一些企业在进行知识管理时往往会存在一定的问题，这对于其的发展存在一定的负面影响。本文以华宝证券公司的知识管理为研究对象，对其知识管理存在问题进行分析，并针对其存在的问题提出了一些解决对策，希望这对于华宝证券公司知识管理体制的完善有一定的推动作用，同时对于其他公司更好的进行知识管理也有好的借鉴意义。

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