人本管理思想在企业管理中的应用研究

　　摘要：人力资源是企业的第一资源，也是企业获取竞争优势最关键的要素。人本管理思想就是把员工作为企业最重要的资源，并采取科学的管理方法解放人、发展人、尊重人、关心人，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。正确地理解人本管理理念、充分认识人本管理思想的重要现实意义，借鉴成功企业的人本管理经验，结合我国企业的现实状况，分析我国企业人本管理中存在的问题，提出适合我国企业人本管理发展的具体措施和对策。这是新形势下确保企业健康、持续、快速发展，并最终使企业获得成功的有效途径。

　　关键词：以人为本；人力资源；竞争参与；机制方法

　　人本管理思想产生于西方20世纪30年代，20世纪60年代被正式提出，是20世纪80年代以来风靡全球的一种新型管理模式。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织的最重要的资源，把组织内全体成员作为管理的主体，围绕如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。其核心是以人为本。即尊重人，关心人，激发人的热情，满足人的合理需要。可以说人本管理思想是现代企业管理思想、管理理念的革命。

　　近年来，许多国内外企业已充分认识到人本管理思想在企业管理中的重要作用，纷纷采取一系列措施，在企业中推行人本管理思想，取得了良好的成效。这也使我们更加清醒地认识到人本管理思想在企业管理中的重要地位。XXX十七大明确提出了“树立以人为本,全面、协调、可持续的科学发展观,促进经济社会和人的全面发展”。21世纪，在全球化、市场化和信息化大潮的推动下，企业发展面临全球化、竞争力、增长源泉、变革、技术、人才等多方面的挑战，由此决定了人本管理研究、应用的必要性。如何将人本管理思想与我国企业的现实状况相结合，充分地调动和发挥员工的工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献，成为我国企业管理研究的重要课题。本文在此方面进行了适当探索和研究。

　　人本管理思想就是在管理活动中坚持一切从人的角度出发，以调动和激发人的积极性和创造性为根本手段，以提高效率和人的不断发展为目的的观念。人本管理是现代人力资源管理的核心理念。这种管理模式的思想基础是以人为中心、以人为根本，充分地注重人、尊重人、依靠人，提倡“企业即人”、“企业为人”、“企业靠人”，把全体员工作为生产经营活动的主体，把发挥群众的智慧和才能视为企业生存和发展的力量源泉。其重视社会、心理因素的作用，注重满足员工在社会和情感方面的要求，提倡搞好人际关系，激发群众士气，培育组织的凝聚力和向心力，从而充分调动员工的主观能动性和工作积极性，进而使生产效率得到很好的提高，使企业的最终目标得以实现。

　　1.2.1现代企业管理的走向

　　人本管理即以人为本，强调企业员工的人格、强调人的主体性、提倡人的价值，把个人价值的实现和企业与生活的需要协调统一起来。在当今的市场经济中，一个企业竞争力的强弱，很重要的是取决于企业人才的数量、质量及其才能的发挥程度。人本管理的核心包括三个方面：

　　（1）依靠人管理。这一原则的关键在于管理中应信任人、尊重人。人力资源管理是一门科学，人力资源的开发与利用也要求人力资源管理部门的职能、工作方式相应地改变。人事部门的职能不能仅限于管人，而要着眼于如何及时调整人力资源管理策略。“以人为中心”更多地考虑如何调动现有人员的积极性，如何招募和稳住更多的人才。

　　（2）为了人管理。这一原则的关键在于企业给员工提供发展的空间。现代员工的工作目的已不限于生存之需，更需要发展，开创一片属于自我的天地，员工应有自己相对独立的人格，而不是企业的附属物。

　　（3）激发人的潜能。所谓潜能即人潜在的能力，科学家认为人类的潜能是惊人的，运动员在平时的训练中无法得到最好的成绩，但在正式的比赛竞争中激发了其潜在机能，往往能够大幅度提高成绩。

　　1.2.2实现现代化管理的物质保证

　　管理现代化就是随着科学技术实践的不断发展，在企业管理中不断吸收和应用世界上管理科学的最新成就，以及自然科学和社会科学的最新成果，使企业管理适应社会化大生产的要求，推动社会生产力向前发展。管理现代化的内容主要有4个方面：一是树立现代化科学管理思想；二是建立科学管理组织和制度；三是采用先进的管理方法；四是使用先进的管理工具。在这里，无论是思想、组织、制度，还是方法和工具，都离不开管理主体——人，因此，人本管理是实现现代化的重要的物资保证。

　　1.2.3现实的需要和时代的要求

　　我国企业与发达国家企业相比，普遍存在着设备陈旧、技术落后、管理更落后的状况，亏损企业的80%左右是由于管理不善造成的。甚至可以说，我国相当一部分企业还处在经验管理阶段，尚未达到科学管理。原因固然很多，但根本原因是生产者和经营者的素质不适应现实的需要和时代的要求。这显然不利于企业深化改革，不利于社会主义市场经济的建立，不利于企业参与国内外市场竞争。因此，必须尽快改变企业这种落后的状况，需按照国际先进的管理方法、借鉴成功企业的成熟经验，推行人本管理，适应时代发展要求。

　　1.2.4现代企业生存发展的需要，有利于增强企业活力

　　“企业间的竞争从根本上讲就是人才的竞争，对人的管理是现代企业管理永恒的主题，树立人本管理理念将是现代企业生存和发展的根本。”随着经济竞争力的不断加强，企业缺乏现代化管理经验，不能调动企业员工的积极性和发挥其潜能，甚至出现大量人才流失。因此有些企业没有活力，更无从谈到人本管理。只有企业实行了科学有效的人本管理，提高了员工的积极性，企业就提高了劳动生产率和抗风险的能力，增强了企业的生命力和活力。

　　摩托罗拉公司创立于1928年,是世界《财富》百强企业之一,是全球通信行业的领导者，拥有全球性的业务和影响力。其业务范围涵盖了宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域，2008年的销售额为301亿美元。

　　摩托罗拉公司自成立之日起，根本宗旨就是尊重人性，为员工、客户和社会做有益的事情，企业文化的核心是强调“对人保持不变的尊重”，并始终把这一理念作为指导企业发展的最高准则。

　　首先，公司建立了成熟的雇聘制度。对应聘者一视同仁，所有正式员工均与公司签订无限期合同，增强了员工对企业的认同感和责任感，同进也使得企业对员工在技术和管理上进行长期投资成为可能。

　　其次，公司具备完备的培训体系。公司提供了多种类型的培训并鼓励员工积极参加。公司每年为每个员工提供5天的在职培训。员工还可以选择公司准许的某种变通方式完成培训要求并通过学费报销计划来支付培训费用。在职业培训之外，公司还非常重视为员工提供高级的技术、管理培训及多层次的学历教育。公司还经常派员工到国外进行短期和长期的技术和管理交流。

　　第三，公司做了科学的工作安排。公司普遍实行工作轮换制度，使员工能够得到多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，也便于发现最适合自己的工作岗位，有利于各部门更好地为生产服务，也有利于管理人员全面掌握公司情况并成为合格的领导者。

　　第四，公司建立了公正的评估体系。公司制定薪资报酬时所遵循的原则是“论功定酬”，对员工进行公平，公开，公正的绩效评核，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。

　　第五，公司给予员工优厚的福利待遇。公司在每年的薪资福利调整前都对市场价格因素及相关有代表性的企业的薪资福利状况进行比较和调查，以便使公司制定薪资福利时与其他企业相比保持优势和具有竞争力。员工可每年享受80小时的带薪休假；员工援助计划向员工及其家庭成员提供保密的心理健康咨询，矫正不当行为和其他个人问题的专业服务；享受所在国XX规定的所有医疗，养老，失业等保障；提供了免费午餐，免费班车；在中国它是第一个向员工提供住房的外资历企业。

　　第六，公司实行真正的人格尊重。摩托罗拉企业文化的基石是对人保持不变的尊重。对人的尊重主要是通过“肯定个人尊严”活动体现出来的。在摩托罗拉，人的尊严被定义为:实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度，员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上六个方面或更广的范围进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上六个方面的评价输入一个全球性的电子系统中传送给总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。

　　第七，公司保持开放的沟通渠道。摩托罗拉的开放沟通政策是指公司为促进员工关系，鼓励和增强员工参与意识所采取的双向沟通策略。通过开放式沟通，一方面公司可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，听取员工的改善意见；另一方面，员工也可以采用公司内部各种沟通渠道与公司管理层及相关部门进行直接沟通或通过各种途径全面了解公司内部有关政策和生产、经营、管理、业务、培训及发展的状况。员工可以根据个人情况选择不同的直接沟通方式参与“总经理座谈会”、“肯定个人尊严”对话等。公司还设有业绩报告会、“大家庭”报、公司网站等面向全体员工的沟通渠道。此外，员工还可以通过“畅所欲言”和“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议。通过形式开放式的沟通，使员工便于使用不同的沟通方式进行直接沟通，管理层也可以根据存在的总是及时有效地处理好员工事务，以不断促进员工的关系，创造良好的工作环境。

　　第八，公司独有的、平和的离职安排。在摩托罗拉，即使是在离职问题上也能体会到公司对员工的尊重。公司尽最大的可能将裁员人选降至最低点。当必须裁员时，裁员人选将根据员工业绩、技能和服务年限等各方面做出抉择。在公司服务满10年的员工未经董事长和总裁批准不被列入裁员的名单。当员工由于个人或公司业务需要而离开时，公司还将视情况提供诸如安排其他工作，帮助介绍外面的工作，发放补偿金和继续发给某些福利和工资的帮助等。

　　由于公司将人本管理思想贯彻于企业管理的各个方面，充分调动了员工积极性、创造性和工作热情，激励广大员工努力工作，使摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先地位。

　　海尔集团是以家电为主业的综合性大规模的跨国企业集团，在全球拥有29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，它是国内实施人本管理比较成功的企业。他们始终把人的因素放在第一位，并发挥其主导的作用，全面地理解人本管理的深刻内涵，牢固地树立以人为本的管理理念，充分认识在整个的管理过程中，管理者是人，被管理者主要还是人，企业如果不能做好人的工作，就不能实现最大限度地发挥人的主动性、创造性和调动人的积极性的管理目标，从而也就不能实现企业的整体的战略目标。

　　第一，依靠人。这是一种全新的管理理念。人是生产力中最活跃的因素也是管理中的关键因素。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。1997年10月，张瑞敏在为海尔集团出版的《合理化建议明星榜》一书写的一篇题为《企业是人》的序言中曾提到：“成功的企业离不开资金、设备、技术等生产要素，但不等于说拥有了这一切就是成功的企业。为什么？这里有一个不可或缺的决定性因素——人，充满了活力和追求卓越的人。”因此，企业必须树立依靠人的经营管理理念，把人看作是最主要的资源，要把广大的员工团结起来，充分挖掘他们的潜能，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。

　　第二，尊重人。这是企业奉行的最高的经营宗旨。每一个人无论是领导人，还是普通员工，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。对人的尊重主要是通过“肯定个人的尊严、人格、贡献、发明、创造”体现出来。如用普通员工的名字命名一些小发明、小创造，在海尔已成为制度。云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架……让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的潜在的能量，同时也让员工们认识到自己所受到的认可和尊重。事实上，一个倍受尊重的人，他往往会对自己有更严格的要求，当他的工作被充分肯定和受到尊重时，他会增强责任感和做事的信心，也会尽最大努力去完成自己的使命，为企业做出更大的贡献。

　　第三，开发人。这是企业管理当局最主要的管理任务。生命有限，智慧无穷，人通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人的积极性，释放其潜藏的能量，让人以极大的热情和创造力投身于事业之中。现代管理大师彼得•德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”。海尔正是在这样的管理理念的指引下提出了：企业要想有长远的发展就必须建立起一套适合自己的人力资源开发管理政策，用政策的杠杆激发人的潜能的发挥。如他们制定的“三工并存，动态转换”的用工制度、“赛马不相马”的管理干部选用机制、提出的“战略事业单位（SBU）”策略、普遍开展了“自主管理班组”活动，让员工以班组为单位自己管理自己，了解库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量，参与管理等等，都体现了注重人的潜能开发的管理思路。

　　第三，关心人。这是体现注重细节的柔性管理手段。人本管理是以人为核心的管理，它要求管理者在细节上能够关心员工的生活，关心员工的成长，在物质上、心理上和精神上给予员工最大的满足。海尔专门成立了为解除员工后顾之忧的“排忧解难小分队”，对员工提出的各种生活困难进行解决。还有，建立各种形式的恳谈会制度；利用《海尔人》报开辟“心桥工程”栏目，员工有些心里话不愿在公开场合表露，可以通过“心桥”来传递等等。通过多种形式的沟通，使各级领导能够及时了解和掌握员工的思想脉络，使员工的心里话有地方讲，意见有地方提，能够心情舒畅地投入工作。实际上，只有解除员工的思想、生活问题和后顾之忧，满足他们的比较实际的安全和归属需要，使他们能够从中体会到企业对他们的关心和照顾，并从中获得满足，他们才能更加全身心地投入到工作中去，最大限度的发挥他们的潜能，从根本上提高企业的效率和效益。

　　第五，发展人。这是人本管理的最终目标。人本管理是以谋求人的全面、自由发展为终极目的的，即通过企业的各项管理活动和制定的一系列培训、激励、约束制度，而最终使员工得到发展，满足他们自我实现的高层次需要。进一步地说，人的自由、全面的发展，不仅是管理所要达到的终极目标，同时也是经济发展的最高目标，是人类社会进步的标志。因此，企业必将要为员工的自由、全面的发展创造广阔的空间。正如，张瑞敏以他的人本主义情怀在努力地为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你搭多大的舞台。”企业只有建立了一整套有效的开发人力资源的制度和政策，给员工创造一个公平的竞争平台，才能实现最终发展人的目的。

　　海尔集团的以人为本的企业文化，提高了员工的凝聚力、发挥了员工的创造力，让每个员工都成为企业的主人，让每员工都以百倍的热情投人到海尔事业的发展中来，使海尔集团取得了辉煌的业绩，成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，2008年海尔集团实现全球营业额达1190亿元。

　　3.1.1缺少人本管理的方式

　　人不仅是企业经济活动中的主体，同时也是企业经济活动中的管理核心。只有重视和强调人在经济活动中的作用发挥，企业才能充满生机活力。然而，我们有些企业在经济活动中，却自觉和不自觉的忽视了这个核心问题，偏重于采取一些外在的约束力管理企业，且带有一定的普遍性。主要表现在：一是依靠行政管理。在企业管理中，行政管理是企业组织指挥生产的一种常用手段，对于集中管理，上传下达的确能够起到有效的作用。但是，行政管理的局限性只能是让管理者被动的去完成某项任务，而不能够解决被管理者的劳动态度问题，不能够从根本上调动职工的劳动积极性，充分发挥其聪明才智。在企业管理中，长期依赖于行政管理手段，其结果必然是逐渐抹杀的了职工的积极性和劳动热情。二是依靠规章制度。在企业管理中，规章制度是规范职工工作行为的准则。对于建立良好的生产工作秩序的确起到了一定的作用。但是，作为企业管理，依靠规章制度规范职工的行为不是目的，重要的目的应该是千方百计充分发挥职工聪明智慧和创造才能，不断积极主动的去解决生产经营中出现的种种问题。我们也应该认识到，企业规章制度管理是以职工思想觉悟为前提的，职工只有具备较高的思想觉悟，遵守企业的规章制度才能变成他们的自觉行动。否则，在规章制度制定不细，出现空挡的时候，就很难起到面面俱到的管理作用。三是依靠物质激励。在企业管理中，运用物质刺激来调动职工的生产积极性也确实能够激发人们的劳动热情。但仅靠物质刺激，只能换来一时的劳动热情，明显的缺乏长期性和持久性。特别是在现今市场经济条件下，由于市场经济的负面效应的影响，容易在职工思想上产生拜金主义、金钱至上思想倾向，以至于偏离企业的精神文明建设方向，最终影响职工积极性的发挥。因此，依靠物质激励出来的积极性是短暂的、不稳定的。

　　3.1.2缺少人本管理的重视

　　企业作为创造物质财富的经济型组织，依靠经济手段管理企业，是由企业自身的特点和规律所决定的，是无可非议的。但是，目前在一些企业中却严重和比较严重的存在着把企业人本管理和经营管理相互比喻成“虚”与“实”，“软”与“硬”，“有形”与“无形”的关系。认为企业的经营管理是有形的、实的、硬的，而把企业文化称之为无形的、软的、虚的，更有甚者把两者完全割裂开来。产生这种认识的根源，就是认为人本管理是无足轻重、可有可无的东西。这种重物不重人的倾向，忽视了人的主体地位和主体作用。在这种重物不重人的思想支配下，一些企业在经营管理中出现问题时，不是首先从企业的主体上寻找根由，而是盲目的从其他方面查找原因，从而使问题得不到根本解决，致使问题反复出现，屡禁不止，究其根本原因就是忽略人这个既能够产生问题，又能够解决问题的根本因素。人是企业经济活动中最积极、最活跃的因素。人的思想觉悟、道德水准决定了人的积极性和创造性的发挥。试想，一个胸无大志、精神颓废、意志消沉、不思进取的职工，即使在环境优越、条件充足的企业中，也不可能创造出优秀的业绩。倘若一个理想远大、精神振奋，斗志昂扬，积极上进的职工，即使在环境恶劣、条件较差的企业中，也能够克服前进道路上的重重困难，创造出不凡的成绩。

　　3.1.3缺少人本管理的个性

　　企业由以“物”管理为中心，转变到以“人”管理为中心，这是企业在管理方面所取得的重大突破。企业也只有切实高度重视以人为核心的管理，企业的管理水平才能实现质的飞跃。但是，一些企业在追求人本管理过程中，由于缺乏对人本管理的深入研究和探讨，出现了缺乏个性化的问题。即便是制定了一些人本管理方法、人本管理内容、人本管理方案，依然是收效甚微、效果甚小，没有达到切实提高企业自身管理水平，增强企业自身活力的目的。究其主要原因，就是部分企业在制定和培育人本管理理念中缺乏应有的特点和个性所导致的结果。所谓个性化，就是要体现出企业的发展历史、行业特点、人文环境、队伍素质、价值追求等。但不一定要面面俱到，关键要能够深化到职工的脑海力，得到职工的广泛认同，成为职工规范自己言行的自觉行动。只有确立和培育出别具一格的人本理念，才能深深的根植于职工的头脑中，印刻在职工的心坎上，成为激发和引导职工工作的动力和准则，培养高素质的职工队伍，提高企业管理水准，树立良好的企业形象，就会获得事半功倍的成效。

　　3.2.1以物为中心的管理仍存在于企业

　　不少企业在管理中，仍把资金、设备、人力当作同等条件下来看待，在管理层次上缺乏主次，没有正在弄懂人力资源的发挥的作用。由于这种管理的存在，往往在人事方面容易造成相当大的损失，如优良人才的流失、员工的潜能难以合理利用、团结奋进的团体难以形成等等。一个成功的企业，首先离不开人的因素，其次才是企业自身的硬件设施、社会环境、机遇、社会舆论等其他因素的影响。所以管理者实行管理时，要尽快从以物为中心的管理方式中转向以人为本的管理方式中来。

　　3.2.2企业管理中缺乏良好的“人本”规划

　　企业的发展方向是什么？企业的未来是什么？作为企业的管理者是要时刻思考的。一个好的领导者，应该有一个好的长远规划。如果“胸有成竹”，则如顺风行舟；反之，则四处碰壁。但是，好的规划也是需要人的执行和操作，所以，只有清晰自己的规划和发展方向的企业，才能够了解自己到底需要什么样的人才。

　　3.2.3在人本管理中缺乏正确的激励方法

　　企业在激励方面，对激励的理解度不够，一谈到激励，管理者多数想到是金钱。但是在激励员工追求卓越，不断超越自我方面，他们所想所作的则很少。以至于存在以下四个方面的问题：一是缺乏总体奖励策略和措施，没有形成系统的激励机制；二是缺乏激励手段、方式、力度与激励对象、拟定目标的一致性，没有形成科学的激励机制；三是缺乏合理可行的考核评价方法，没有形成有效的激励机制；四是缺乏灵活多样的激励方式，没有形成多元的激励机制。

　　企业管理者在进行管理时，缺乏必要的民主观点，往往把自己放在高高在上的地位，例行公事般的处理事务。这种独断专行的工作作风，很容易造成其与组织成员间的沟通不畅，更谈不上向组织中的成员征求决策意见。这种貌似严格的管理，实际上是极不利于企业的发展的。由于管理者的这种行为的存在，会限制企业员工的精神与情感的需要，甚至会在企业内部弥漫消极和对抗的情绪，管理者的这种管理方式必将有害于企业的发展与成长。如果管理者真正的领会到了“人本理念”的精髓，那他必然会变得更加民主，会学会聆听，学会体察民意，学会关心人、尊重人，鼓励员工提出宝贵的新意见和好想法，共同致力于企业的健康发展。

　　3.2.5存在“侠情管理”和“物化管理”两个误区

　　目前人本管理有两个突出的表现：一是注重感情投资，以更加温情的方式诱导员工的工作热情和奉献精神，实为通过“行侠仗义”而笼络人心，目的在于让员工为之卖力或卖命；二是注重利用各种先进的科学理论（包括心理学、行为科学、组织行为学等）和技术来诱惑或刺激劳动者的积极性，实际上仍然是把人放到了工具的地位，人是为组织的“物质目标”而活着。这都是对人本管理思想理解、执行错误的具体表现。

　　人本管理尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工的共同价值观；运用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性；引导全体员工在实现企业经营目标的同时，实现自身的自由、全面发展。依据我国企业的现状，笔者对如何实施人本管理提出以下几个方面的策略。

　　第一，加强沟通，实施情感管理。良好的人际关系是有效管理的先决条件，而融洽的情感是良好人际关系的基础。管理者与员工不是单纯的命令发布者和命令实施者，应该还有以情感沟通为主的其他沟通。对员工情感进行有效管理，不仅可以缩短管理者与员工的心理距离，而且可以让管理者充分了解员工对工作的一些真实想法和员工在生活与个人发展上的需要。

　　第二，民主决策，实施参与管理。人本管理要同时实现组织目标和员工个人的目标，仅仅局限于发布命令和对员工问寒问暖是不够的，更重要的是要发扬民主，让员工参与到管理中来。管理者应与员工一起讨论工作计划与工作目标，认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工的合理化建议。

　　第三，合理授权，实施自主管理。人本管理的核心是自主管理，但自主管理的一个重要前提就是授权。即在组织分配任务时授予员工完成任务的相应权力，员工可以在权力规定的范围内自主管理、自我管理。由于员工在自己的工作范围内有较大的决策权，所以员工的工作主动性会很强，并且能够承担相应的工作责任。

　　第四，不断培养，实施人才开发管理。为使组织目标的顺利完成和员工自由、全面的发展，员工就应具有过硬的工作本领和良好的综合素质，这就需要不断培养，实施人才开发管理。员工工作能力和素质的提高一般有三种途径：工作中学习；交流中学习；专业培训。因此，人才开发管理首先要为员工建立一个工作交流的环境，其次要聘请专家进行针对性的培训。

　　第五，形成核心价值观，实施企业文化管理。无论从宏观还是微观角度来讲，文化因素无疑对组织行为具有重要的影响和巨大的意义，统一的行动源自共同的目标，共同的价值观与共同的愿景使得每个员工的自主判断不会导致组织内部的混乱，因此必须实施企业文化管理。企业文化说到底就是一家公司的工作习惯和风格，它需要长期的积累。企业文化建设就是要建立一种大家认同的价值观，并以此为导向，使全体员工养成良好的工作习惯和办事风格。

　　在市场经济条件下，企业要健康、快速发展，最重要的是最大限度地开发人力资源。我们必须牢固树立人力资源是第一资源的观念，充分认识人力资源开发与管理的战略意义。调动企业人创造财富和赢利的主动性、积极性和创造性，是人本管理的本质和最终意义。

　　4.2.1树立人的管理第一的观念，积极开发人力资源。

　　人本管理就是以人性以及人的情感需求为中心，通过外在的物质环境和内在的价值观协调以及文化环境进行管理的。一个企业是否成功，与人的因素戚戚相关。人才是企业竞争力的源泉，是决定企业兴衰成败的决定性因素，所以企业要想在竞争中取得优势，唯一的途径只有利用和开发本企业的人力资源。一是要发现人才，选用好人才，建立“唯才是举”的选人机制。二是要用好人才，放手重用人才，建立“用能任贤”的用人机制。三是要培养人才，提高培养人才质量，建立长抓不懈的育人机制。古人言，十年树木，百年树人。

　　4.2.2要努力提高企业领导者自身的素质。

　　作为管理主体的人——企业领导者，在管理活动中始终处于主导地位。他们的素质对整个企业的发展起着重要的牵引作用，特别是在实行人本理念讲究人性化的过程中，他们的作用是至关重要的。管理者应该具有什么样的素质，以什么样的形像在企业中立足，以什么样的态度实行一系列的方针，以什么样的决心干好一项工作，以什么样的姿态领导一批人，是每个管理者在实行和健全人性化管理时应该认真思考的。因此，坚持人本管理理念，首要的是解决企业领导者素质提高的问题。作为企业领导者，首先要能在众多的信息中梳理出重要的部分进行科学决策；必须要善于与人交往，传递信息；必须有很好的运营机制和长远打算；必须非常重视人才，要从实际出发，要把人本管理贯彻到企业管理经营过程的始终，带领广大员工积极推进企业的改革和发展。

　　有效地进行人本管理,关键在于建立一整套完善的管理机制，使员工处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。

　　第一，领导机制。包括行政领导和专业领导。前者应当统揽大局，决策果断，放权授权，从善如流；后者应该专业才华横溢，善于真诚合作，充满人生关爱。

　　第二，测评机制。包括岗位测评和人才测评。前者强调工作的客观需要，并非因人而异；后者评价人的真才实学，是与岗位有关。让合适的人干合适的事。

　　第三，动力机制。主要包括物质动力和精神动力，即物质激励机制和精神激励机制，物质是生活的基础，精神是生活的追求。两者相辅相成，缺一不可。

　　第四，压力机制。包括竞争的压力和目标责任压力。优胜劣汰是自然法则，也是管理法则；没有目标的牵引，就不会有奋斗的方向；没有竞争的挑战，就不会有成功的喜悦。竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量，而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任,迫使人们努力去履行自己的职责。

　　第五，约束机制。由制度规范和伦理道德规范两种规范组成。前者是组织的法规，强制约束人的非规范行动，是一种有形的强制约束，而后者主要是自我约束和社会舆论约束，是一种无形的约束。当人们的思想境界得到进一步提高时，两者都应该转化成为人的自觉行为。这就叫有所为而有所不为，已立立人，已达达人。

　　第六，保证机制。主要指法律的保护和社会保障体系的保证。前者主要是保证人的基本权力、利益、名誉、人格等不受非法侵犯，而后者则是保证人的基本生活。这也是马斯洛需求理论中的生理需要和安全需要的良性翻版。此外的组织福利制度，则是作为一种激励和增强组织凝聚力的手段。

　　第七，选择机制。主要是指组织和成员的双向选择的权力，创造一种良好的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，以建立组织结构合理、素质优良的人才群体。

　　第八，环境影响机制。包括硬件环境和软件环境。前者是指工作场所和工作条件，后者是指人际关系和行业风尚。宽敞明亮的处所让人心境开朗；技术先进的设备令人工作顺畅；和谐友善的关系叫人心情愉悦；朝气蓬勃的行风使人精神振奋。

　　第九，升迁机制。包括职务升迁和职称升迁。前者着重于对其管理能力的赏识，后者着重于对其业务能力的认可；两者经常是有机的统一。能者上，平者让，庸者下是对该机制的最好注释。

　　第十，淘汰机制。包括人员淘汰和设备淘汰。要竞争就必须有淘汰，没有生存的危机感就不会有永久的上进心；没有失败者的出局就不会产生激励效果；没有旧事物的破，就不会有新事物的立。

　　第十一，发展机制。包括岗位培训和继续教育。前者致力于对专业知识与技能的补缺补差，后者追求个性的全面发展和自我价值的实现。塑造创新精神，展示人格魅力，显现生命价值，正是人生的崇高境界。

　　以人为本的管理强调以人为出发点和中心,因而只要对激发和调动企业员工的主动性、积极性、创造性有积极作用的,能够促进人的发展和企业发展的方法都可纳入其管理方法的范畴。因此,以人为本的管理方法是极其丰富且形式多样的。从企业当前和今后面临的经营环境对企业的要求来看、从企业的实践效果看,以人为本的管理方法可主要归纳为以下八个方面。

　　4.4.1目标管理

　　以人为本的目标管理与一般意义上的目标管理更注重强调的是企业目标与个人目标的协调,突出企业利益和个人利益相协调并使之最大化的双赢思想，强调全体员工或员工代表参与企业重大问题的决策。人本管理成功的标志就是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现。

　　4.4.2企业文化建设

　　企业文化指企业在长期的生产经营过程中所形成的管理思想、管理模式、价值观念、企业精神、企业个性、道德规范、行为准则、规专题制度、风俗习惯等等。在以人为本的管理中,企业文化的建设有利于在企业中形成一种和谐进取,学习创新,品格高尚,团结协作的环境与氛围,使得员工在这样的环境与氛围中可以充分发挥自己的聪明才智,完善自我的过程中,实现自身的价值,同时也促进企业的不断发展。

　　4.4.3工作轮换、工作扩大化和工作丰富化

　　工作轮换指员工可以在不同的工作岗位上进行工作,以充分发挥自己的特长。工作扩大化是指扩大工作内容,使员工承担更多的责任。工作丰富化是指把一种更高的挑战性和成就感体现在工作之中。工作轮换,工作扩大化和工作丰富化能够很好地体现以人为本的思想的管理方法,它可以扩张人的知识和技能,挖掘人的创造潜力,激励员工承担更大的职责,给员工提供更多的发展机会和施展才能的空间。

　　4.4.4沟通

　　以人为本的管理中的沟通指的是人与人之间的信息交流。在企业内部员工之间的沟通有助于增进员工的相互信任和了解,有利于培育员工的集体意识、参与意识、团队精神和责任感。因此,企业必须创造适合于员工间沟通条件和环境,培养员工沟通的技能,使沟通在企业内部尽可能无障碍地进行。管理通常被视为各个部属进行沟通的过程。沟通的主要包括两种方式：

　　（1）正式沟通。正式沟通是随正式组织的产生而产生的，所谓正式组织指管理人员及员工之间由于授权和职责分配所建成的个人间的关系，由于这种较为固定的组织关系的存在，从而使这种沟通具有一定的模式性和规范性，习惯称之为正式沟通。它分为上行、下行和平行沟通三个方面：上行沟通是指下级人员以报告或建议等方式，对上级反映情况，让上级了解和掌握下级人员当前的想法和意见，从而使上级管理人员能迅速采取措施来解决或改善当前所面临的问题。下行沟通是依组织系统，由上级传至下级，通常是由主管阶层传到执行阶层的员工。这种沟通使员工能够了解、赞同并支持管理阶层所处的地位，这有助于管理阶层的决策和控制，并减少曲解和误传消息。平行沟通是指平行阶层之间的沟通，这种沟通弥补了其他沟通的不足，减少了单位之间的事权冲突，使各单位之间、各员工之间在工作上能密切配合，并增进了友谊。

　　（2）、非正式沟通。非正式沟通是非正式组织的副产品，它一方面满足了员工的需求，另一方面弥补了正式沟通的不足，它带有一种随意性和灵活性，并没有一个固定的模式或方法，但它要求管理人员要在日常人际交往活动中，把握分寸，适时沟通，相互交流思想，减少心理上的隔阂，这则是管理人员的更高层次的要求。

　　4.4.5思想教育工作

　　坚持以人为本的思想教育就是要找准思想教育工作的核心点、切入点。从关心爱护员工、促进员工与企业共成长入手，立足于提高员工的政治素质、文化素质、科技素质和业务素质，着眼于培养员工的职业理想、职业责任、职业技能和职业纪律，使思想教育与人本管理达到紧密结合。在日常性思想教育工作中，采取以理服人、以情感人的工作方法，坚持讲道理与讲情感相结合、讲信任与讲制度相结合、交流思想与讲利益促进相结合，多办实事，对员工进行情感融通，使员工一心一意地做工作，心情舒畅地干事业。

　　4.4.6权变领导

　　权变领导是指在企业领导方式上要充分尊重人,关心人,根据员工的个性差异以及相应的环境来实行因人制宜的领导,以克服由于工作任务或职权等方面的不利影响,取得好的领导效果。

　　4.4.7员工培训

　　作为企业主体的员工，其素质和能力对于企业的生存和发展至关重要。人本管理要注重激发人的潜能，实施员工培训工程，这是开发人的潜能的重要手段。据X教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出大于10美元。但长期以来，我国一些企业常常只注重对物的投入，而忽视对人的投入，有的厂长经理甚至视培训为消耗和负担。近年来，随着人本管理思想的不断深入，我国很多企业已深深意识到，培训不仅是一种投资，而且是企业最有经济价值的投资，企业不仅可以通过员工的自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业的效率和价值使企业受益，而且可以增加员工本人的能力、素质和素养，使员工终身受益。可以说，培训是企业送给员工最好的礼物，是员工最大的福利。同时，企业的培训还是建立和实现企业文化的过程。尽管企业文化的追求不局限于培训，但是，企业通过培训完成对员工的导向，使企业员工的价值观念和行为倾向企业文化的特性，促进员工认同和弘扬企业文化，已经是一个不变的事实。

　　4.4.8个性化管理

　　注重员工的差异性，尊重员工的的个性发展，为他们的发展成才创造条件，是“人本理念”的重要内容。作为企业管理者必须有意识地观察员工，了解他们的个性特点，研究他们的个性发展的规律，帮助他们优化个性发展的过程，要真正的为员工职业发展作出努力，而不是刻板地对员工职业提供保障。每个员工都有自己的个性和长处，用人所长是一个管理者就具备的素质。企业要建立共同愿望，对不同文化背景、不同需求的各类员工依据他们在企业内的不同作用进行个性化管理，满足不同员工的需求（比如对不同员工实行不同的招聘方式，不同的薪酬激励制度等），从而促进企业的和谐健康发展。

　　人本理念的重点在于激发企业员工的活力以达到人和企业的共同发展为目的。为此，企业管理者就应该努力营造一种环境，让全体员工都能体验到这一种人性化的舒适性和优越性。中国属于发展中国家，市场经济环境下探索人本理念的历程相对较短，还有待于企业在管理实践中进行摸索和优化。我们不仅仅要学习了西方的管理思想，也应该不断的将它们们融合到我们现行的管理中来，使其成为适合我们中国管理中的“人本管理理念”，为企业的又快又好发展做出应有的贡献。

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