如何培养企业核心竞争力

　　摘要：在激烈的市场竞争中，企业核心竞争力是现代企业在未来的市场竞争中立于不败之地的重要保障，且已经成为企业取胜的法宝，所以对于企业发展起着至关重要的作用。企业要想在残酷的市场竞争中生存并发展，必然需要培养企业的核心竞争力，任何一个企业有效培养出核心竞争力，也就占领了市场竞争的制高点。本文主要从企业核心竞争力的含义及特性入手，以自己所在的民营企业为立足点，分析培养企业核心竞争力中存在的问题，也由此说明企业核心竞争力对于企业发展的重要作用，并且从技术创新和人力资源两方面探讨如何培养企业的核心竞争力，使企业在现在和未来更具有综合竞争力，在同行业中立于不败之地。

　　关键词：核心竞争力；技术创新；人才资源

　　什么是核心竞争力呢？核心竞争力是1990年X密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里•哈默尔（GaryHamel）在其合著的《公司核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。

　　在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的利益。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”

　　核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

　　核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。

　　核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

　　核心竞争力为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。

　　根据上面提到的核心竞争力的概念，我们认为一般企业的核心竞争力或核心能力一般都具有以下基本的特征：

　　1.知识性：它本质上是一种知识的能力。

　　2.价值性：核心能力寻求满足顾客需求并为顾客带来特殊利益或价值。

　　3.独特性：他是一种商业能力，一种行业能力，一种局部能力，一种企业特异能力，一种个性化的能力或优势。不同的企业拥有不同的核心能力，一般表现为特有的资金、组织制度、人力资源、技术、管理能力等方面。

　　4.专有性：专与他的主人，偷不去，买不来,拆不开，带不走，溜不掉，不可分割，不能交易，难以模仿。

　　5.延展性：一个企业独有的知识，核心能力可以延展，延伸或辐射。

　　6.持续性：作为一个企业的核心竞争力，它必然经历过该企业长期的持续探寻摸索积累培育，具有相对的稳定性。

　　7.持久性：核心竞争力是一种持久能力，那些经久不衰的老字号必有自己的核心竞争力。

　　综上所述，我们可以将一般企业的核心竞争力定义为：在企业知识和技能的基础上形成的与企业组织结构和外部环境相适应的一种竞争合力，它不是简单的某个分散的技能或知识，而是企业在生产经营的价值链活动中形成的一种适应与市场变化且不易被对手模仿的能力。

　　内蒙古君正能源化工集团股份有限公司2003年创建，是全国循环经济示范基地、自治区循环经济示范企业、中国化工企业500强和自治区60户重点企业之一。公司致力于资源综合开发利用，依托当地区域内优势资源，大力发展循环经济。业务涉及煤炭、矿山开采、电力、化工、特色冶炼和商业贸易等领域，形成了国内最为完整的“煤—电—氯碱化工”循环经济产业链。

　　目前化工行业产能过剩，行业景气度不断下降，市场经济环境十分恶劣，宏观经济的调整不会在短期内结束，甚至宏观经济的向下调整会进一步深化，公司所处的行业进入了残酷的竞争阶段，面临日益激烈的市场竞争形势，公司也将需要应对更大的管理挑战，虽然公司在不断完善产业链，就目前的情况看确实也给公司带来了整体协同的效益，但是这种整体协同的效益正在随着时间的推移慢慢弱化。公司企业的核心竞争力进入了一个瓶颈阶段，主要表现在以下几个方面：

　　公司克服了盲目性扩张，正在转入追求提高内部效益的内涵式的发展。它的进步是后发的优势，主要从以下两个方面来实现：一是通过技术引进、消化吸收，使得公司的生产力得到了极大的进步；二是公司通过向外学习、向外引进，构成了公司今天的生产力水平。但以上两种方式归根到底都只是一种拿来主义，以这种拿来主义为发展公司的主要手段必然不能持续满足公司动态发展的需求，目前能拿来的已经基本拿来，而且这种方式别人也会效仿应用，另外就是没的拿了怎么办？表面上看真正制约公司发展的问题是管理问题，深层次看其实是技术水平问题。

　　我公司现有员工5000余人，人员构成分为管理团队和生产团队两部分，其中生产一线员工是公司人员构成的主体，这部分人员的整体学历低、技术性人才的占比较低，但实践能力比较强。近几年来，公司经营生产一直保持迅猛的发展态势，所属项目基本维持在28个左右，公司的产值却成倍递增，基层生产的项目不断在扩大，与此同时，进出口业务的量也在逐步增加，但公司人才的增长率远落后于公司业务规模的增长速度，加之为降低成本、提高工作效率，公司实施了全面地减员增效，在优化人员的同时也造成了一定的人员流失，已有的人才难留住，后续人才的存量也不足。目前公司最大的劣势就是还没有建立高水平、高素质的、能够推动企业工程技术水平快速提升的队伍，员工整体素质不能满足发展战略的需要。这严重制约了公司的发展，甚至影响了公司战略。没有人力资源的支持，战略制定得再好也无法实施。

　　公司应全面梳理自己已经拥有或可能拥有的能力与资源，从中探索如何培养企业核心竞争力的方法，积极培育自己的核心竞争力，从而促进企业的飞速发展。

　　为从容应对日益激烈的市场竞争，公司应全面发展全要素生产效率为主旨的发展战略。全要素生产效率是资源（包括人力、物力、财力）开发利用的效率，包括技术进步、组织创新、专业化和生产创新等。公司始终要围绕此战略目标，贯彻执行。

　　公司以前大多以拿来主义为主手段，应逐步转变为以拿来主义为辅助手段，坚持“科技兴企”的发展道路，不断实现技术创新，提高生产效率，使公司走在化工行业的前列，争取成为自治区高新技术企业。

　　1.公司应组建化工技术研究院，研究院以工业自动化、节能减排和新技术、新工艺、新产品研发等为突破口，通过搭建化工行业新产品研究与开发平台、产品检测平台、资源综合利用技术试验平台和自动化应用试验平台，研究探讨适合我国化工产品的最佳生产工艺，提高企业科研创新能力，力争在单位产品能耗上达到国际先进水平。

　　2.搭建具有本公司特色的技术培训体系，提高技术人员的专业知识水平和实践能力，以考核培训效果为重点，为企业的长远发展储备技术力量。

　　3.强化科学技术在提高劳动生产率和提高发展质量的核心作用，重视信息技术移动化的大趋势，推动技术创新，促进公司的管理更加科学高效。

　　人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。人才是企业的第一资源，是企业战略实施和技术创新的重要保证。近年来，企业的人才流失频率越来越快，人才相对于资本等其他资源的稀缺性将使高素质的人才在各个企业之间流动成为一种常态。一方面，卓越的高科技人才，因其在整个劳动力市场的高度稀缺性，永远是各个企业相互争夺的对象；另一方面，他们为追求自身最大价值也在不断变换服务对象，为自己寻找可以充分施展才华的平台。所以我公司应坚持用共同的价值观凝聚人心，用共同的道德标准行为规范约束员工行为，用共同的事业目标激励员工奋发图强，要反对官僚主义、形式主义、本位主义、宗派主义、小团体意识，公平、公正地对待每一个员工，给予员工充分的信任和尊重，不断吸引外部的优秀人才加盟我公司，同时促使更多的优秀人才在公司内部迅速成长。

　　1.调整公司管理序列。从集团层面、宏观角度提倡技术价值导向立即行动起来，切实建立以工程技术价值为导向的激励约束机制，合理地制衡“官本位”的价值导向，合理缩减管理干部编制，增加总工和副总工、主任工程师和副主任工程师编制，凸显工程技术队伍的价值，造就新的核心优势。

　　2.建立干部考核制度和后备干部制度，实行“能者上庸者下”。一定要让那些有干劲、有能力的干部上来，让那些惰性十足、不思进取的干部下去，着重培养激情四射的干部，让那些自认为有功于企业想躺在功劳簿上睡觉的人到地板上去，要彻底根除管理中种种不负责任的现象。各级领导要把培养、选拔和招聘优秀的管理干部、技术人员提到战略高度来认识，为公司业务发展储备必要的后备力量。在当前的经济形势下，特别是要把外部有工作经验，技能较高的人才以不同的方式吸引到我公司来，同时在公司内部积极挖掘和提拔德才兼备的人才到更重要、更有挑战性的岗位上来，把人力资源建设作为构建公司核心竞争力的战略基础。

　　3.加强团队学习和团队建设，为构建学习型组织提供制度保证。

　　公司要进一步完善学习培训体系，通过建立工程技术学院，逐步形成本公司的“工程师文化”，崇尚现代化工程技术，让科学技术创新成为提高全要素劳动生产率的第一推动力；通过建立公司管理学院，形成面向问题、共同思考、分享智慧、协商解决的科学管理文化，让科学管理创新成为组织内部方方面面、各项管理工作的日常状态。将个人持续学习的动力、毅力和能力纳入选拔和考核干部的重要考核指标，每个领导干部的首要指标是建立学习型组织的意愿、能力和作为。

　　4.构建学习型组织，增强知识的管理能力，形成系统的技术创新和管理创新能。充分调动全体员工的积极性和创造性，让每个员工的学习成为工作的最重要内容，通过技术创新和管理创新促进全集团全要素劳动生产率大幅度提高。充分发挥集体智慧，提高管理思想，不但要在人力资源管理、组织机构创新、重大管理制度创新和重大科技创新方面有大作为，同时要提倡创造性的设立形式灵活多样的微创新组织，如技术革新改造小组、工艺优化小组、质量控制小组、管理优化改善小组等等，自觉自发直接解决改善生产、经营、管理中存在的各类问题，大到重大工艺装置的改进，小到原辅材料的优化替代，乃至一个专业工业夹具的设计，让全体员工的聪明才智融入到改善和提高生产的方方面面，主动迎接全员素质竞争时代的到来。

　　5.提升员工素质，合理优化人员总量。在员工员工素质提升方面，通过完善分专业、分级次的管理培训体系，建立操作序列和技术序列的技能评定的方法，并辅之以配套的薪酬体系，使员工的技能与实际收入紧密挂钩，保证员工结构趋于年轻化、知识化、梯队化。在人员优化方面，通过机构整合、劳务外包、技术改造、岗位合并等多种方式梳理生产及非生产性岗位，在人数基本不变的情况下，完成新项目的人员配置工作，显著提高劳动生产率，实现员工收入同步增长。

　　6.推进企业文化建设，将企业文化建设融入到经营之中。我公司由八个成员企业组成，我所在的子公司主要负责全集团的招标、采购、销售及仓储等业务。在全球经济恶劣形势的影响下，我区化工行业发展步履维艰，企业的情况也不容乐观，真正到了拼质量、拼服务及拼信誉的时代。公司应顺应市场发展形势需要，提升职工的综合素质，增强凝聚力，用共同的企业文化导向引导员工共同攻克难关，拿下行业的“制高点”取得企业竞争的胜利。在当下这个利益诱导商业的时代，我们不缺能够迅速创造巨额利润的捷径之路，也许这条路也有暂时的成就，但终究会毁灭。只有真正做到以厚德来承载企业的万物，才能获得长期的成功，德行的厚重，决定了承载能力，德行越高就会更多地承载物质。要用实际行动去诠释“厚德载物”，当然不能够面面俱到，但我们可以做到“以精细服务求质量，以服务质量创品牌”，真诚地服务于客户，以过硬的产品质量去赢得客户的充分信赖。如何做到真诚地服务呢？有些企业对客户提出的不满，视作讨厌的麻烦，公司应积极处理客户的意见反馈，定期开展客户满意度调查工作，关注客户的不满，将检验把关与服务功能相结合，建立强大售后服务体系，处理质量纠纷，针对质量改善问题与生产、质检保持密切沟通，加强对现场的定期巡查，建立质量周报跟踪反馈体系，并加快频次。在属于我们职责范围内的事情，尽我们一切的力量全方位、全过程地服务于客户，保障客户的利益。不仅如此，公司应收集市场信息及客户质量信息反馈给生产单位，加强沟通，为生产改进质量提供指导依据，着力提升品牌形象，就是这样全体共同不断努力，做我们力所能及的事情，用务实的企业文化魅力及人格魅力，为实现公司品牌在化工行业成为享誉中国的知名品牌，贡献自己小小的力量。销售应主要从以下几点入手，将企业文化建设融入到经营之中：一是认真细分渠道客户，有针对性地开展销售，合理配置销售资源，适时调整营销策略，使客户产生感知评价，引导客户提高抱团经营、把控市场的能力，使客户与公司共同发展与成长；二是给客户送去高质量的产品和服务，使他们的收益率提高，从而实现“员工成长、客户发展”的目标；三是实行定期培训、定期考核、定期沟通及不定期出台新制度等管理方式，在保证企业持续健康发展的基础上，实现成本受控、安全受控及管理受控，员工的贡献能够及时获得肯定、赞赏和奖励，进而产生极大的满足感、荣誉感和责任心，从而激发工作的积极性。在“企业文化”的引领下，构建共同的价值观、思维方式和行事方式，强化决策力和执行力，用公司企业文化铸就美好的未来。

        坚持成本领先，提升公司整体成本控制意识，通过材料替代、生产模式转变、建立原料供应商竞争体系和实行集中采购、对生产装置进行机械化自动化改造、优化一体化生产的各个环节之间的质量控制和仓储运输等多种途径，进一步下调生产成本，奠定公司盈利的基础。就我所在的子公司而言，主要从工作源头入手，采取以下措施，分解落实降成本任务，使降本增效做到有基础、有计划和不盲目。

　　1.在优化渠道方面，公司的采购部多掌握市场信息情况积累基础数据，优化供应商结构，同时关注过程节点控制，进一步提高质量意识，以减少采购质量争议，并进一步做好供应商的评价管理。另外，招标管理部做好供应商管理工作，优化采购渠道，协助采购部完成降低采购成本任务。

　　2.全面加强计划性管理，实现管理效益最大化的实施目标。大宗原材料的采购，执行定价与质量及供量联动，进一步强化月计划的执行力度，优化物流匹配；年度招标的物资，可由一年期延长至两年期，建立长期合作；单一来源物资的采购，继续拓展供货渠道，寻找替代，突破单一供货渠道；梳理间接采购的物资，减少中间环节，改变为直接采购；做好与同行的对标管理，多沟通，学习其优势，优化采购。各采购业务组要根据采购品特点，充分挖掘市场潜力，制定降成本方案，确保各项成本控制在降本增效计划中。

　　3.降本增效不盲目，将在质量持续稳定提升的条件下，达到降本增效的目标。公司采购部根据所采购物料特点、客户特点及各物料上游的变化，提出调整采购方式及价格策略的建议，即使招标结束后也不排除调整价格的可能性，关键是要采取合理的方式，达成目标任务。不是整体要求降低幅度，而是针对不同物料来调整降幅与客户沟通分解市场压力。

　　公司将在实现财务管理信息化和OA办公自动化的基础上，进一步加强科学先进的管理手段在供应链管理、生产管理、项目管理、战略管理及人力资源管理等各方面的运用，实施集团的EPR系统，提高经营管理效率，引入宏景e-HR系统优化企业的考勤、保险、绩效等管理业务流程，提高企业的管理效率，实现企业人事信息化管理的增值。借助e-HR系统的人力资源信息数据库，全方位、多层次地掌握人力资源信息；通过薪酬管理，合理控制人工成本，与财务系统的集成应用，灵活设置不同类型员工不同的薪资项目及其计算方式，实现人员数据的分工授权、分头维护、数据共享，保证人员数据的有序更新；减少不必要的重复采集和录入工作，优化人力资源部门的工作流程。另外要建立健全现代企业管理制度，尤其是科学合理的用人制度和激励约束制度，以确保不同思想观念、不同价值观念、不同行为习惯的新老员工迅速融入组织，要坚持奖罚分明、按劳分配，通过层层落实目标责任制，使每个员工的切身经济利益和其本人的绩效考核相结合。

　　在全球化发展的大趋势下，重视企业自身核心能力的培养是企业在国际大市场中得以生存和发展的根本。企业核心竞争力的打造是一个系统工程，仅仅依靠企业某一方面的单个优势是难以维持这个系统工程的。企业要依托有利资源，调整思路，主动适应新常态，同时从人力资源、技术创新、管理模式、建设品牌、企业文化等等方面努力，直面自身的劣势，充分发挥比较有利的优势，立足于中国传统的优秀管理和哲学思想，结合国外优秀的管理思想，构建起适合中国企业的核心竞争力，努力使自己在国际化的竞争中由配角变为主角，实现拿来主义到创新主义的真正转变。。

　　参考文献

　　[1].刘世锦、杨建龙：《核心竞争力：企业重组中的一个新概念》，《中国工业经济》，2013年。

　　[2].祖尧、沈桓泽、孙志伟：《管理思想探源－中国传统文化与企业构建》，新华出版社，2012年第二版。

　　[3].彭丽红：《企业竞争力－理论与实证研究》，北京经济科学出版社2000年第一版。张得：《企业文化构建》，清华大学出版社，2014年第一版。

　　[4].迈克尔波特：《竞争优势》，译者：陈小悦，华夏出版社，2012年8月第一版。

　　[5].迈克尔波特：《竞争论》，译者：高登第、李明轩，中信出版社，2013第一版。

　　[6].格里约翰逊：《战略管理》，译者：王军，人民邮电出版社，2011年第一版。

　　[7].史东明：《企业如何培养核心竞争力》，北京大学出版社，2014年。

　　[8].胡斌、李旭红:《谈核心竞争力》，华夏出版社，2013年。

　　[9].麦克尔波顿：《创新经营实战全书》，译者：李明轩，中信出版社，2012第二版。