关于人岗匹配影响因素及应用的研究

　摘 要

随着社会分工的不断细化和人们思想意识的不断提高，人力资源的合理配置越来越受到组织和单位的重视，能够发现，当前如果想要令员工工作效率得到进一步提升，就必须做好人力资源配置工作，而要想做好这一工作，能够运用的手段有许多，人岗匹配管理便是其中之一。《国地税征管体制改革方案》这一文件颁布于2018年，该文件要求，凡是省级及以下的国地税机构，可以直接将其合并。为了进一步规范职能配置、机构设置和人员编制，2020年，L市税务局进行了又一次机构人员的调整和完善，不但对各部门职责进行了梳理，还对人员编制以及机构设置进行了调整。机构的合并和改革，对税务工作提出了更高的要求，对组织合理配置人员，使有限的人力资源发挥出更大的价值提出了挑战，在L市税务局，决策者对人岗匹配的思想和理论运用不强，还没有建立起系统的认知和管理模式，引发了人员内部矛盾多、征管效率停滞不前等很多问题。本文立足于人岗匹配理论和胜任力理论，在综合调研了L市税务局人岗匹配情况的基础上，探索存在的问题并提出可行的解决措施，希望能对L市税务局在人员配置和使用过程中进行科学系统的管理提供一定的参考，令人岗匹配度低引发的一系列问题能够得到妥善处理。

第一，收集我国以及其他国家关于人岗匹配方面的研究成果，并对其进行整理和分析，总结现有研究的可取之处及研究的薄弱点，为本文的写作奠定基础；同时明确何为人岗匹配管理，其拥有怎样的理论基础，主要影响因素包括哪些，并对如何开展这一管理工作进行明确。

第二，在对L市税务局组织结构、岗位设置和人员队伍情况进行全面分析介绍的基础上，总结目前L市税务局人岗匹配管理取得的一些成效和存在的主要问题和症结所在。

第三，选择L市税务局为调查对象，选择其当前人岗匹配情况为调查内容，借助问卷调查手段来展开调查，同时以模糊综合评价法为基础，进行人岗匹配度测评体系的构建，对该税务局人岗匹配度情况进行测算，在综合问卷调查数据和模糊评价法测算结果的基础上，对L市税务局的人岗匹配情况进行全面的评价，验证问题存在的真实性。

第四，结合L市税务局的具体情况，从构成人岗匹配的两个要素，即岗位和人员两个方面提出改善的建议，按照人岗匹配管理理论，完成该税务局的人岗匹配管理思路的设计工作，并做相应的人岗匹配管理模式进行优化，令该税务局在开展人岗匹配管理工作之时，能够更加规范。

此次借助定量与定性分析手段，从两个层面来分析了如何进行了人岗匹配管理模式的设计，这两个层面一个是人员管理层面；一个是岗位管理层面。注重理论分析和实际运用，对问题的实证注重真实科学，理顺进行人岗匹配管理的逻辑关系，从而提出实用的优化举措。

关键词：人岗匹配；人岗匹配管理；税务局

　绪 论

第一节 选题背景及研究意义

一、选题背景

随着人类社会发展步入到新的知识经济时代，社会的竞争愈来愈激励，产品和生产力的竞争已经演变为了知识和人才的竞争。基于此，组织部门为了更好地实现发展目标，更加注重人力资源开发所发挥的重要作用，要想进一步推动人力资源使用效率的进一步提高，需要对人力资源进行进一步利用与开发，其具体工作内容包括以下三部分，一是对工作情况进行进一步分析，二是进一步开展人才测评工作，三是进一步评估人岗匹配程度，以此使组织阶层进一步了解工作人员在各自岗位中具体的工作情况，以合理配置人员，实现人尽其才、岗尽其力，保持组织的长久活力和人员岗位效力的稳定发挥，从而提高整体竞争力和效率。

我国xxx于2015年印发了与地税和国税征管相关的改革方案，并于2018年对省、市、县、乡地税机构进行了合并。税务局作为国家税款征收的职能部门，一方面属于XX行政机关，机构人员的编制难以变动，另一方面属于业务执法部门，对工作人员的专业性要求很强，征管质量和纳税服务水平直接影响着中央和地方的财政收入进度，因此，进行有效的人岗匹配管理以提高税务局的执法效率和行政质量意义重大。在对税务系统进行合并之后，管理形式将更加精细、科学，这有助于更好地提升纳税服务质量，税收征管工作也会因此变得更加高效，一系列发展变化给税收工作者、税收政策执行者带来了更加严格的要求，人岗匹配在税务系统的重要性进一步凸显。

通过调查研究，合并以来，L市税务局虽然进行了多次的整合协调，人员与岗位配置的不合理性仍然存在，企业内部矛盾日益显现，缺乏明确的岗位权责，员工之间互相推诿责任。究其原因，在于决策者没有树立起系统的人岗匹配管理的意识，在人岗配置过程中存在很大的盲目性和随意性，导致员工潜能和素质得不到充分发挥，影响了工作热情和工作效率，不利于单位整体的运作和管理，征管体制改革工作难以取得预期成效。因此，进行L市税务局人岗匹配管理研究、建立有效的人岗匹配管理模式极具必要性和紧迫性。

二、研究意义

理论意义文章以人岗匹配理论为基础，对税务机关单位开展人力资源管理工作时，人岗理论运用情况进行了深入研究，发现了该理论在运用时出现的一系列问题，通过与人岗匹配论的深入研究，制定出科学合理的人岗匹配方案，并对与之有关的理论进行进一步优化；基于胜任力理论，细化人员和岗位胜任力测评的要素和维度，在此基础上提出测评人岗匹配度的指标体系和测评方法，这可以使人岗匹配论得到进一步完善；本文运用模糊综合评价法描述人岗匹配程度，既是对人岗匹配度测算方式的完善，又是对模糊综合评价法数学理论运用的拓展，使学科间联系更加紧密，使人岗匹配论得以丰富。

实践意义本文针对L市税务局人岗匹配管理的研究，对L市税务局的管理者和决策者有一定的启示作用，有利于人岗匹配的观念在机关单位得到重视和运用；提出优化人岗匹配管理的措施，不仅有助于弥补L市税务局由于人岗匹配管理模式缺失导致的系列问题，进一步完善选人用人相关制度，而且有助于优化L市税务局人力资源的配置和使用、激发队伍活力，提高税务行政效率和整体绩效。

本文利用问卷调查法和模糊综合评价法进行人岗匹配情况的研究，通过员工的评价和各项影响人岗匹配指标的测评反映人岗匹配度，结合了间接测量法和直接测量法，相较于传统测量方法，对人岗匹配情况的评价更客观，测评方法简便，可以在实践中进行运用。由于研究紧紧围绕L市税务局的具体情况，考虑了行政单位性质的特殊性，提出的完善人岗匹配管理的措施更具有可行性，比如利用测评工具评估员工素质水平、制作岗位说明书、合理进行轮岗等，针对性更强、实用性更高、成本更低，更适合大范围推广，可以为其他税务系统和行政部门进行人岗匹配管理提供一定的参考。

国内外相关研究动态及文献综述从古至今，关于人才运用和管理的研究从未中断，人岗匹配的概念和理论也逐渐完善。国内外学者从不同角度、不同方面，如内涵及模式、影响因素、实际应用等方面均对人岗匹配有详细的分析探讨，研究形式也多种多样。虽然有关税务干部队伍建设、选人用人方面的研究层出不穷，但关于税务系统人岗匹配管理的研究还不是很系统、全面。

国外研究动态（一）关于人岗匹配概念和内涵的研究

该理论首次提出于著名的管理学学者泰勒，在他看来，适宜的工作能够使员工成为一流工人。随着社会分工和人力管理的不断细化，越来越多的学者开始了对人岗匹配的研究，对人岗匹配概念逐渐加以完善，Monahan等学者（1987）提出人岗匹配可以分成以下两种类型，一是互补性匹配，二是一致性匹配，也就是说组织同个体之间具有一致性特征，同时个体和组织又能相互弥补不足。Cable Daniel M（1994）等人提出了人岗匹配的“需要—供给”和“能力—要求”相互匹配的观点，在他看来，人岗匹配的实现应满足以下两个条件，一是组织供给同个体需求之间应处于平衡状态，二是个人能力要与组织要求相符。Schneider学者（1995）首次提出“ASA”框架，其内涵是“吸引—挑选—摩擦”，这一框架明确提出个体与组织之间呈现出相似性特征，这也是个体与组织之间彼此吸引的主要原因，而后产生双向挑选，强调了人岗匹配一致性的要求。Kristof（1996）提出了匹配的整合模型，认为个体和组织在某些特征上具有相似性，当两者之间能够相互提供所需资料时，可以认为实现了一致性和互补性，达到了需求、供给、能力、要求之间的匹配，他的研究是对前人研究的综合和补充，他整理了组织同个人匹配、人岗匹配的内涵。Edwards（1999）的观点与Cable Daniel M相似，认为人岗匹配包含两个方面的含义，个人能力同岗位需求之间应达到匹配要求，个人同组织供给之间应达到匹配要求。定义更加完善详细。

（二）关于人岗匹配度测量方法的研究

Cable Danie M等学者（1994）在对员工和组织之间的匹配程度进行研究的过程中就提到了匹配度测量这一问题，这一问题在Biligh Helmy H（1996）的相关研究中也有所提及。Zenou Yves等人（1995）认为对匹配度进行测量应该着重强调测量数据的特性和变化，以保证测量误差尽可能小。Schmidt等人的研究中指出了控制测量误差的统计方法和具体计算过程。Edwards评价了当时人岗匹配的测量方法，指出人与组织的直接测量方式容易将人与环境混淆，应该采用间接测量的方式进行。而间接测量法需要通过测评与人岗匹配间接相关的其他指标反映人岗匹配度，存在主观性强的特点，测量结果的准确性难以保证。因此，还需进行积极探索，寻求简便又合理的人岗匹配度测量方法。

（三）关于人岗匹配影响因素及应用的研究

随着研究的不断深入，国外的学者逐渐开始研究影响人岗匹配的变量因素和人岗匹配对工作效率、员工满意度等的相互作用关系。Kristy J. Lauver等学者（2001）提出人岗匹配度越高，员工对职务的满意度越高，员工离职率就越低，企业绩效就越高。Saks Alan M等（2002）调查发现人岗匹配感与工作态度和组织态度正相关，人岗匹配感和程度越高，员工就业质量就越高。韩国学者在孝敏（2011）等人认为人与环境的契合度是预测员工的态度或行为的一个重要因素，感知到与环境的高度契合可以提高组织的有效性。Fatma NurIplik等人（2011）研究检验了个人-组织和个人-工作契合对土耳其五星级酒店管理者工作态度的同时效应，发现个人-组织和个人-工作契合度与酒店管理者组织压力水平呈负相关。是第一个研究两种不同类型的人-环境契合对土耳其酒店管理者工作态度的影响的文献。Jaleh Farzaneh（2014）等学者进一步研究了个人同环境间的匹配关系，并对其对组织公民的个人行为所产生的影响进行了深入研究，提出组织承诺可以使个人行为更加符合组织要求，能够进一步提高个人和组织之间的契合程度。有助于企业进一步改善人力资源管理方法。Aditi Sarkar Sengupta（2015）等学者对个人-工作契合与一线银行员工的工作绩效和离职意向的影响的中介作用进行了研究，提出个人同工作之间的契合度越高，越能降低员工离职率，越能提高员工工作效率。Daniel Player（2017）等学者通过调查及随访，证实了人岗匹配对离职率有一定的影响作用，二者之间成负相关关系。这些理论研究，促使了国外人岗匹配的应用研究日渐深入成熟，Dong Seop Lee（2020）等学者提出组织在寻找员工的过程中主要关注以下两项内容，一是员工性格，二是员工工作技能，指出了人员素质影响人岗匹配度的内在维度，并提出了提升技能与特征与岗位匹配度的三种优化方式。对于践行人岗匹配理论起到了积极的启示作用。

国内研究动态（一）关于人岗匹配概念及其重要性的研究

尽管我国自古就有任人唯贤的说法，但是与国外相比，我国研究人岗匹配的时间相对比较晚，但是随着人们对人力资源和人岗匹配的重视程度越来越高，我国越来越多的学者开始对人岗匹配的概念、测量、运用进行研究完善，研究成果也越来越多。李朋波（2014）对人岗匹配进行了界定，在他看来，员工岗位属性同个人属性具有一致性特征，人岗匹配包括以下两项内容，一是要求和能力相匹配，二是供求匹配。马金鹏（2018）等学者参考国际上与个人-团队匹配文献相关的内容，提出该理论达到形成基础是个人与组织之间的匹配以及个人与工作之间的匹配。付继娟（2004）等人指出“人岗匹配主要包括以下三项内容，一是岗位同薪酬之间的匹配；二是岗位与员工才能之间的匹配；三是工作报酬与个人动力相匹配。”张生弟（2019）认为人岗匹配的关键在于人员特征和岗位需求的一致性，分析了人岗匹配对单位和员工发展的重要性。李彬彬（2019）等学者以岗位匹配原理为基础，针对于酒店前台SPB操作人员的绩效同人岗匹配之间的内在关系进行了分析，提出合理的人岗匹配会对工作绩效的提高产生积极有利的作用。姜道奎（2018）等人探讨了人与组织匹配通过影响员工满意度而影响工作绩效，强调了人与组织匹配在提升人力资源管理中的重要作用。

（二）关于人岗匹配度测量方法的研究

在人岗匹配研究中，匹配度测量工作也是一项重点研究工作，袁方（2008）提出，在评价领导人才时，可以通过评价中心、面试、笔试、心理测量工具和考核考评体系等手段对人员品德和心理生理素质进行测量。戴卫东（2018）等学者通过对EP神经网理论的运用，针对于科技人员搭建起人岗匹配模型，涵盖测评指标体系、模型结构、具体评分标准等，对人岗匹配的测评提供了有效参考。刘远龙（2019）等人基于QQTC模型，构建了适用于供电公司一线抢修人员的人岗匹配指标体系。在他们的分析中，对于岗位、人均效率和工作量的测评都给出了具体的计算方法和公式。邹树梁（2016）等学者进一步测算了人岗匹配度，在这一过程中，该学者主要对以下两个测算体系进行了运用，一是逆向指标体系，二是区间Vague集，在对其进行测算时，能够对人岗匹配工作做出动态性评价。秦晓蕾（2013）构建了建邺国税局知岗-知能-知人的人岗匹配体系模型，文中进行了岗位能力与个人能力的图形化配比分析，对衡量人岗匹配程度的方式方法做出了说明。张宪（2014）在对人岗匹配度进行计算时，分别从整体匹配程度以及维度匹配程度来进行，该方法是比较系统的人岗匹配测试方法。李晓彦（2014）利用间接测量法来测量参与者的个性，将测评个体在各个维度的具体得分与组织氛围维度的高低分特征进行对比，得出匹配结果。赵希男（2008）等学者认为可以运用以下三种方式构建人岗匹配度模型，一是纵向匹配，二是横向匹配，三是截面匹配，运用这三种匹配形式得到的匹配度模型更加全面。姜艳萍（2018）等认为运用公平选择算法测算人岗匹配度更贴近现实需求。杨倩（2014）等人的算法主要是测算单个员工对岗位的满意度，用实际满意度与期望满意度的绝对值来进行人岗匹配度测算。翁清雄（2020）结合Holland职业分类理论，提出了基于核心工作场景的职业潜能测评工具，为我们提供了职业潜能的测评工具和思路。张莉莉（2013）等学者搭建起以人力资本结构优势为基础的匹配方案，更加注重个体与岗位间存在的差异性。贾天兵（2015）等提出了岗位能力多元序列的概念，构建了任职者能力的动态发展矩阵，通过对纵向算法以及横向算法的运用，对人岗动态匹配方案进行了衡量。朱丽娜（2018）采用熵权法对人岗匹配评价指标权重进行优化，构建人岗匹配规划模型，以测评数据决定人员的配置。张同全等学者（2013）基于当前人岗匹配模型与理论，针对于人岗匹配力量权衡情况进一步提出矩阵模型付金林（2016）等提出通过对四种人员性格采用相对应的人岗匹配形式进而提高工作绩效。我国学者在衡量人岗匹配度的过程中运用了多种多样的研究方案，并且不同的研究方案有着不同的侧重点。

（三）关于实现人岗匹配方法的研究

随着人岗匹配论的进一步完善，我国学者将更多的关注点放在了可行方法的研究上，例如，杜清玲等学者（2004）提出要想推动人岗匹配的实现，首先要进行工作分析。并且他们将山东理工大学研究生处的处长作为分析案例，制作了相应的职务说明书。闫培林（2016）则在文中指出了工作重塑是实现人岗匹配的一种方法，人岗匹配度越高，越能调动员工工作积极性。刘雪峰（2004）指出轮岗和培训是实现人岗匹配的重要方法。姚世昌（2004）就实现人岗匹配的原理和方法做了详细介绍，他认为在人岗匹配的过程中，要遵循一定的原则，才更容易实现人岗匹配。

（四）关于人岗匹配理论的应用研究

随着研究的完善，人岗匹配相关理论在现实生活中的应用越来越多，各组织各企业逐渐建立了人岗匹配的用人设岗观念，并对组织中人岗匹配度不高的问题不断提出改进措施，促进了人岗匹配理论的运用和成熟。黄爱兰（2017）从“互联网+”的视角，探索了影响成人高校教师人岗匹配的因素并提出了改进建议。孙海荣（2015）基于人力资本角度，为进一步推动大学生职业成熟度及其匹配度提出了相应的解决措施。谢智红、陈维政（2015）提出了人力资本、社会资本和心理资本的组合类型与工作岗位的匹配结果对工作绩效的影响作用模型。其理论研究是基于资本整合视角来进行的。张毅（2023）等提出利用相关信息技术挖掘求职者与岗位之间的深度语义，在完善人岗特征体系的基础上实现人岗的精准匹配，完成准确的就业推荐。是人岗匹配在网上招聘体系中的深度运用。林新奇（2017）等研究证实了人岗匹配正向影响员工创新行为，对如何实现人岗匹配度的提高也做了相关阐述。对科研设计单位的人岗匹配管理有一定的启示作用。李祥妹（2016）将人岗匹配的理论合理运用到了老年员工的人力资源开发利用上。颜卉（2019）采用李克特5级量表，运用多层线性模型，得出了企业应该合理配备人员以提高员工创新能力的结论。赵源（2018）指出了地方XX人力资源管理影响XX绩效的内因和维度，并提出了改进建议。对于运用人岗匹配理论提升XX绩效水平具有现实启示意义。孙晓露（2020）等提倡通过提高人岗匹配度提高教师的工作满意度，进而降低职业倦怠。刘昕（2017）等学者进一步研究了发达地区的胜任力模型，并对我国XX胜任力模型建设工作进行了进一步分析，分析结果显示可以利用建立该模型的形式使XX部门更好地开展人力资源管理工作。张向鸿（2016）对我国XX单位在人岗匹配方面存在的一系列问题进行了进一步论述，并针对存在的问题提出了适选、知岗、知人、适配、协同的解决途径，进一步提高了XX单位的人岗匹配度。光辉（2020）等学者以人力资源管理理论、智能匹配理论以及组织能力管理理论为基础，对智能化人岗匹配进行了概念、应用、未来发展方向等方面的具体介绍。

三、文献评述

从已有的研究成果看，关于人岗匹配的概念、理论等研究已经趋于成熟，很多学者从各个层面对人岗匹配理论和实现方法进行了研究，并从各个行业和角度对提高人岗匹配度提出了合理的方法和建议，为我们研究人岗匹配管理的优化提供了理论保障。人岗匹配度的直接测量和间接测量的各种方法也为研究人岗匹配情况奠定了基础，人岗匹配的研究和运用日益完善。但是在当前研究中还有许多不足之处，例如，大部分研究工作的开展都是基于静态匹配视角来进行的，研究方法或改进措施存在时效性短的缺点，很少考虑到动态匹配、长久匹配的观点。对人岗匹配度的测量和评价手段十分匮乏，有的测量方法非常复杂，数据难以取得，有的评价手段又太过主观，得到的评价结果不一定准确，还需要对新型测评方法加以研究。综合国内外研究情况，大多研究都是对人岗匹配的概念、影响因素、实现过程进行探讨，而对解决人岗匹配问题深层次矛盾缺少针对性的研究，通过对文献的阅读，发现国内外针对公务员管理部门人岗匹配优化的研究极少，结合工作实际，行政机关单位关于人岗匹配的理念确实比较淡薄，这其中不乏有行政体制本身的原因，但是同时说明，在机关单位构建人岗匹配体系和模型势在必行，对公务员队伍进行人岗匹配管理研究意义重大。由于公务员管理体制和机关单位人事制度本身的特殊性，目前，关于公务员人岗匹配的理论和模型研究都不太深入，仍有很多问题急待进一步解决。

税务系统作为实现国家税收收入的职能部门，对组织财政收入，调节社会经济结构具有重要意义，税务系统公务员队伍是经过国家公务员考试招录的，整体素质较高，合理配置税务系统公务员，提高我国税务部门人岗匹配度，促进机关单位行政效率的提高意义重大，本文通过对L市税务局人岗匹配情况进行调研分析，以具体调研结果作为支持，结合L市税务局人员机构的结构、数量、岗位情况等，研究制定符合L市税务局现状的人岗匹配测评体系，使用调查问卷法和模糊综合评价法进行问题实证，提出针对性的解决建议，以提高L市税务局人岗匹配管理的科学性和规范性，更好地促进L市税务局职能作用的发挥和行政效率的提高。针对于国家公务员提出了更为完善的人岗匹配管理制度。

第三节 研究方法和内容

本文尝试以L市税务局人岗匹配情况为切入点，结合定性研究和定量分析，明确L市税务局人岗匹配管理存在的问题及成因，针对性地提出优化和完善的合理建议。

研究方法及技术路线研究思路及方法本文主要运用了问卷调查、文献分析等多个研究方法，把对L市税务机关人岗匹配管理作为研究重心，进一步总结了人岗匹配研究现状以及衡量人岗匹配度的具体方法，并以此为基础，调查L市税务局人岗匹配情况，分析具体是哪些因素影响了人岗匹配度，人岗匹配情况又是如何影响税务局行政效率和绩效产出的，结合问卷调查的统计数据，利用定性和定量相结合的办法，对L市税务局现存的人岗匹配管理问题进行实证分析，分别提出具有共性特征以及个性特征的建议与意见。

首先介绍人岗匹配和胜任力的相关理论，总结归纳影响人岗匹配管理的因素及进行人岗匹配管理的主要流程，然后对L市税务局的组织结构和机构人员情况进行详细价绍，阐述L市税务局人岗匹配管理存在的问题和原因，在开展实证分析工作的过程中主要运用了以下两种方法，一是模糊综合评价法，二是问卷调查法，并为更好地改进这项工作提出建议。

1. 文献研究法

翻阅与该研究有关的专业文献，对与人岗匹配工作及其管理工作的开展情况相关的理论研究加以了解，结合L市税务局人员队伍现状和岗位设置情况，总结归纳L市税务局人岗匹配管理的缺陷和矛盾特征，再综合现有文献对人岗匹配度测算模型以及解决人岗匹配问题相关措施的研究，形成本文的研究参考，为论文框架和写作提供思路。此外，采用文献分析法，使本论文的撰写有据可依，使论文撰写思路更加清晰，进一步加深论文研究深度。

2. 问卷调查法

L市税务局三定完善工作在2023年3月至5月开展，借助本单位三定完善工作，选取L市税务局分管人事的领导和各区县局组织人事股股长等人员进行实地访谈，具体采访被访谈对象对L市税务局或本单位人员素质和岗位设置的现状，采集他们对人岗匹配管理的看法和对人才测评体系的指标意见，为本文的调查做前期准备工作。利用收集的数据，结合人岗匹配相关理论，编写本论文的调查问卷，运用问卷星的形式进行发放问卷，主要调查L市税务局人员的基本情况、岗位的基本情况和人岗匹配的现状，据此进行L市税务局人岗匹配管理的现状评估，以研究结论为支撑探讨L市税务局人岗匹配管理存在的问题，并针对性地提出解决对策，提高论文研究的针对性和可靠性。

3. 案例分析法

本文以L市税务局为例，对人岗匹配具体情况进行分析，提出目前L市税务局人岗匹配管理存在的问题，并根据问题提出相关解决对策。本文选取L市税务局为研究对象，因为在税务机构改革融合之际，良好地进行人岗匹配管理是提高税收征管效率的关键一步，而L市作为典型旅游城市，注重纳税服务质量和税务行政效率，实现人岗匹配对提高绩效产出、提升员工满意度和付出度显得尤为重要。

技术路线本文具体技术路线图表示如下：

技术路线图

二、研究内容

（一）基本框架

为了建立起更为完整、系统的文章框架，文章将实践同理论有机地结合在一起。本研究的主线是对L市税务局在人岗匹配管理方面的具体工作内容进行改进，文章对与人岗匹配相关的专业知识进行了详细介绍，通过案例分析，引出存在的问题和原因，再运用人岗匹配相关理论构建完善措施。

本文从构架上共分为四章。

第一章为人岗匹配管理的理论分析，介绍人岗匹配和人岗匹配管理的概念和原理，引入胜任力理论作为人岗匹配管理的思想基础，进一步介绍人岗匹配管理工作的实现形式及其环节，提出要想更好地实现人岗匹配，需要重点关注以下两个要素，一是人员要素，二是岗位要素，因此从岗位和人员两方面对影响人岗匹配的因素进行总结就更加直观全面。

第二章为L市税务局人岗匹配管理的现状及问题介绍，主要包括L市税务局组织结构情况、岗位和人员设置概况、人岗匹配管理的成效和存在的问题和不足。通过对L市税务局的情况进行具体介绍和了解，为下一步的问题分析和实证分析奠定了基础。

第三章为L市税务局人岗匹配管理的实证分析，主要采用调查问卷的形式进行，并对问卷进行信效度检验提高可靠性，对取得的数据进行计算汇总，反映出人岗匹配管理中存在问题的症结所在。此外，在建立用于测评人岗匹配度模型时，需要对于模糊综合评价法加以运用，通过对人岗匹配度的测算，使研究工作更加具体，并基于实证分析工作，进一步总结L市税务局在人岗匹配方面存在的问题以及出现这些问题的原因。

第四章为完善L市税务局人岗匹配管理的建议，该章从三个层面展开阐述，一是从岗位管理方面进行改进，制作岗位说明书、以绩效考核促进岗位责任落实、健全岗位监督机制等措施实现岗位动态管理，二是客观评价员工特性、加强队伍素质培训、建立复合型人才资源库等措施提升整体人员胜任力，三是进行轮岗交流、建立岗位人员双向选择机制、建立系统的人岗匹配管理模式等手段促进人岗相互融合，从岗位、人员、管理四个方面对完善L市税务局人岗匹配管理的可行性措施进行了全面论述。

（二）创新及不足

本文的创新点虽然有关人岗匹配的研究众多，但是对税务局人岗匹配管理的研究屈指可数，由于税务部门属于业务性较强的机关单位，较企业和其他社会组织，实现人岗匹配的重要性和困难程度更高。本文从系统化、全局性的角度入手，结合了前人研究的观点，全面的针对税务局和公务员的特征，构建了一套适用于税务部门的人才测评指标体系，相较于以往的研究，指标体系的构建对机关行政单位而言更具有针对性和实用性，并且经过样本的测算和结果的验证，该套指标体系具有一定的科学性和可行性，可为其他公务员行政单位进行人岗匹配管理提供参考，在研究上具有一定的创新性。以往研究对人岗匹配情况的分析，大多都是从主观方面或客观方面其中一个角度进行探讨，本研究既利用问卷调查的方法从主观角度对L市税务局人岗匹配管理情况进行评价，又从客观角度引入模糊综合评价法进行测算和验证，在研究方法上，突破了以往研究的局限性，得出的结果更加准确全面。本研究对人岗匹配度的测算，是采用专家打分法进行的，相较于现有的研究，计算过程更加简便，易于理解。现在，学者们在测算人岗匹配度之前，需要先把研究对象分门别类，以类别为单位进行计算，虽然得出的结果可以验证岗位或人员类别对人岗匹配度的影响，但是难以准确得出个人的人岗匹配度，而本研究对人岗匹配度的计算精确到了个人，计算结果更加准确，这也是本研究工作的创新点所在。研究的不足目前学术界对人岗匹配的研究逐渐趋于成熟，但是对人岗匹配管理的研究相对较少，涉及公务员部门的研究也不多，本文从理论研究入手，结合L市税务局具体情况做出了税务系统人岗匹配管理的具体分析工作，为人岗匹配管理的实践应用提供了理论基础。但是由于笔者缺乏实践经验与扎实的学识基础，本研究还存在不足之处，具体体现在以下几方面。

通过调研发现，人岗匹配度会受到多方面因素影响，由于笔者研究水平有限，将研究重点放在了以下两个方面，一是岗位方面，二是人员方面，指标体系有待完善。今后应对相关问题进行更深入的探讨，比如结合工作绩效、数字人事、工作满意度等进行全方位的优化研究，以此使人岗匹配有着更完善的管理方案，用更加科学的方式测算人岗匹配度。本文在测量L市税务机关的人岗匹配度时，选取样本的对象考虑的是绩效段位不同的人员，还可以根据不同部门、不同岗位性质等进行样本选取，使研究结果更加科学准确，但由于本文篇幅有限，没有从这些方面进行统计分析，后面的研究中，可以尝试从不同角度选取样本进行测评，以此使分析结构与实际状况更相符。

第一章 人岗匹配管理的理论分析

　　第一节 人岗匹配管理的内涵

从古至今，要想国运恒通，最为关键的是发展人才，区域竞争以及国家竞争从根本上来说都是人才的竞争。合理利用人力资源，充分发挥其价值是组织提高竞争力和获得不竭动力的永恒追求，而人岗匹配是组织内部实现人力资源有效管理的基础，要合理地配置使用好人力资源，就要实现人与岗位的相互匹配，人岗匹配不仅能提高员工对岗位的归属感，还能使工作人员将更多的热情投入到工作中，使人岗潜能得到进一步发挥，实现人力资源的充分开发和利用。

人岗匹配人岗匹配是指人员与岗位的相互匹配，在实际工作中，每个岗位都有固定明确的基础胜任力，只有明确了每个岗位所需要的胜任力，对员工工作胜任力程度做出合理测评，将岗位同员工紧密地结合在一起，进一步提高人岗匹配度，尽可能地调动员工工作积极性，使每个岗位快速地产生绩效。组织机构要想充分发挥人力资源的作用，需要尽可能地实现人岗匹配度。人岗匹配，就如同让千里马奔跑，让骡子拉磨，各司其职，在各自擅长的领域发挥所长，产生很高的经济效益；人岗不匹配，就如同让千里马拉磨，让骡子快跑，最后的结果必然是千里马累死在不合适的环境里，骡子也会在不合适的岗位上浪费价值。对一个组织而言，实现人岗匹配显得更加重要，由于成长环境、所受教育、个人价值观等的不同，每个员工表现出来的特质必定是不一样的，不同的岗位有着不同的工作内容，这也决定了其任职条件以及岗位要求的差异性，因此，领导人员需要对岗位情况以及工作人员的工作情况加以熟悉，将条件匹配的人员和岗位结合在一起，才能做到不使优秀的人才被浪费，也不让平凡者被淘汰，始终使组织的人力资源保持活力和稳定。

无论是岗位还是人员都直接关系到人岗匹配，二者是人岗匹配的重要因素，前者应结合员工需求为员工提供舒适的工作环境，合理的工作报酬；后者满足岗位在员工技能方面的需求，满足岗位对员工性格及经验方面的需求。对员工而言，其工作报酬应与其工作绩效相吻合，也就是说，对于员工，岗位需做到酬适其绩。如图1-1所示。本文研究税务系统人岗匹配问题，着重探讨人岗匹配中的岗位要求与员工特质的相互契合情况，在笔者看来，人岗匹配代表的是员工所具有的特质与岗位需求相吻合，每个人在所处的岗位上可以发挥最大的工作效能，实现个人价值，每个岗位也由于拥有特定人员的运作，能够为组织提供最大的绩效，实现共赢。

图 1-1人岗匹配过程图

（一）人岗匹配的特征

通过对相关文献的阅读，很多著作对人岗匹配的特征进行了总结和概括，结合本文的研究内容，笔者对人岗匹配的特征进行了阐述，具体如下：首先是双向选择，人岗匹配的特征包括双向选择。岗位具有的特征要求符合岗位任职条件的员工才能担任，同时，员工也要结合自己的技能、期望的报酬选择合适的岗位。其次是动态变化。在人岗匹配过程中，由于人员素质和岗位需求会发生变化，可能因为人员素质的提升或岗位需求的降低导致大材小用，抑或者员工职能的弱化，岗位需求增加导致大材小用。岗位所处的环境也因为组织的发展而在发生着不断的变化，会对人岗匹配提出新的更高的要求，所以，其过程是动态的，会随着社会与经济的发展而变化，企业应结合市场变化对其进行评估调整，实现人岗动态匹配。

（二）人岗匹配的原则

以岗定人原则在工作中，岗位的要求一般是刚性的，每个岗位需要的胜任力是相对固定的。而人员的特性和技能是柔性的，在岗位确定的条件下配置合适的人员可操作性比较强，容易实现人岗匹配；如果“因人设岗”，由于人员性格、技能、素质经常会由于内外部因素动态变化，岗位需求要随着人员相应变化，操作起来就很复杂，实现人岗匹配就会变得比较困难。所以，必须做到“以纲定位”，只有这样才能保证人岗匹配的施行。

能级对应原则以企业销售岗位为例，岗位绩效目标5万元和岗位绩效目标10万元的不同销售岗位，对员工能力大小的需求是不一样的，如果将完成工作能力为5万元的员工放到绩效目标为10万元的岗位上，极有可能完成不了绩效目标，在员工满意度方面造成负面影响，进而影响了岗位作用的发挥，影响了人员作用的发挥，如果在绩效目标5万元的岗位上配置了完成能力10万元的人，那么他的能力就得不到完全的发挥，站在员工的角度来看，其价值感的减少与确实会直接影响企业人员流动。因此，将员工的“能”和岗位的“级”相互对应，对于人岗匹配至关重要，是企业招聘与挽留人才的关键所在，有助于人才资源的合理分配。

互补增值原则在组织中的个人是互不相同的，每个人都有各自不同的优缺点。但我们的工作往往需要不同的员工共同承担，相互配合协调完成，在群体团队的环境下，应根据团队各成员的优缺点与技能、年龄等为其合理安排岗位，以突出团队的整体优势。这就是人岗匹配中的互补增值原则。

人岗匹配度通过对文献的阅读和总结，目前对人岗匹配度描述较为全面准确的是康丽等人在《岗位管理与人岗匹配》一书中提到的：“人岗匹配度是指用来衡量人员素质能力等特征与所承担的岗位需求特征之间一致性程度的量化指标。”本文从胜任力理论入手，认为人岗匹配度是描述人员能力水平与岗位任职要求两者之间一致性程度的指标，它们的一致性程度会直接影响人员匹配度，二者正相关。人岗匹配度严重影响着员工素质潜能的发挥和组织整体绩效的产出，在实际工作中，我们要尽可能提高组织的人岗匹配度，缩小人员和岗位各项特征的差异性，寻求人岗共同发展的平衡点，这就要求我们准确掌握既定组织的人岗匹配度，合理进行人员调整。

人岗匹配可以看作一种指标，该指标为量化型，所以可以为其打造科学的模型。在人岗匹配度计算方面，现行的形式可大致总结为以下两种：其一，建立数学测量模型，如QQTC测量模型、区间Vague集测量方法、序列测算法等。其二，利用心理测评反映人岗匹配度，心理测评主要是通过对员工智力、潜能、个性特征进行分析，结合岗位需求进行分析，得出人岗匹配度。

人岗匹配管理目前，学术界对于人岗匹配的相关研究已经相对成熟，但是对于人岗匹配管理并没有统一、公认的解释。本文在综合研究人岗匹配相关文献的基础上，认为人岗匹配管理是指在人尽其才，物尽其用的思想指导下，通过多种形式合理进行岗位资源分配，合理施行内外人员分配，如建立人岗匹配模型，实施工作分析等，将人岗匹配度维持在理想的水平上并保持稳定，以组织绩效最大化为基础，以成员发展最大化为目标而施行的管理过程。它是充分利用组织人力资源、实现组织长远发展和个人职业发展的活动。人岗匹配管理包含了诸多内容，具体见下文。

（一）岗位管理

岗位的作用有两个，一是承接组织工作；二是分割组织工作。从组织管理运作的角度来看，岗位是必不可少的构成部分。岗位管理是对岗位进行科学管理的行为和过程，它联系着人岗匹配管理的所有模块，是解决人岗匹配问题的重要环节。早年间，泰勒首次提出了“岗位管理”。我国研究领域有许多学者对管理岗位开展了系统的研究。在安鸿章看来，岗位管理存在于生产技术组织，其作用在于管理诸多劳动者的工作岗位。岗位管理包含了诸多内容，具体包括岗位分析、岗位调查等。在魏杰看来，岗位管理的核心在于管理，它属于管理模式。魏杰认为，企业要想在市场中获得优势就应该选择具有现代化特征的管理模式。在笔者看来，就人岗匹配管理而言，其管理岗位由多个部分组成，具体包括岗位薪酬管理、岗位分析等。

岗位分析也叫职位分析。岗位如同组织的每一个零部件，只有明确规定每一个岗位的作用、功能、指责内容、在组织中所处的位置，才能使组织这个机器刚好的发挥作用。对岗位分析而言，岗位评价尤为重要，是其基础。岗位评价的对象有两个，一是岗位价值，二是岗位影响因素。岗位评价是每个岗位确定劳务报酬的基础，体现了组织的一致性与公平性。所谓岗位绩效，意为员工通过完成工作获得的成绩。由于岗位管理的根本目标是实现岗位绩效目标，因此员工进入岗位后，就要对其工作绩效进行评估管理。通过建立绩效指标体系，可以对员工岗位目标与任务完成情况及过程进行判断。岗位薪酬管理的基础来源于员工，是其劳动力，它的作用有三个，一是确定薪酬总额；二是确定薪酬形式；三是明确薪酬结构。岗位薪酬以岗位绩效为主要依据，并受岗位分析、组织薪酬总体预算、组织整体绩效水平等因素的影响。薪酬直接体现了员工的价值，是进行员工激励的重要形式，也是影响人岗匹配重要因素。岗位激励机制是为了保证员工的绩效产出与工作满意度保持一致，通过精神或物质激励手段不断提高员工满意度和投入度进而促进绩效产出的过程。岗位激励以岗位绩效为依据，以岗位薪酬等为手段，实现人与组织的共同发展。（二）员工管理

员工赋予了岗位发挥作用的能量，只有为岗位配置合适的人，岗位和员工才有存在的意义。在人岗匹配管理的过程中，员工管理的内容主要包括员工素质评估、员工职业发展管理、员工培训和员工自我管理。

如其名，员工素质评估针对的是员工，评价的内容包括员工的工作技能、知识素质等。只有实现了员工素质评估才能实施人岗匹配。有多种方式可用于员工素质评估，如评价中心、面试等。企业应根据员工的类型采用合适的评估方法。以税务系统为例，税务系统中包含技术类员工、管理级员工等，应该采用笔试面试、工作互评、绩效考核等方法进行素质评估；对于税收业务类人员应采用笔试面试、绩效考核、纳税人评价等方法确定他们的素质水平；而对于专业技术类人员则采取资格认证（技能等级证书）、工作测验、绩效考评的方法进行评估。以业务类人员为例，应该从知识水平、专业素质、工作能力和人际交往能力等方面去评估他们的综合素质，需为各项指标选用合适的评估方式，具体见表1-1。

表 1-1税务局员工素质评估方法示意表

一级指标	二级指标	评估方法
知识水平	政策法规知识	其一，笔试法； 其二，面试法； 其三，工作互评法；
	战略管理知识
	公共管理知识
专业素质	税收专业水平	其一，绩效考评； 其二，纳税人满意度测试; 其三，工作样本测验； 其四，资格认证；
	系统操作能力
	调查研究能力
工作能力	领导能力	其一，面试法； 其二，绩效考评； 其三，心理测验；
	组织协调能力
	执行力水平
人际交往能力	亲和力	其一，员工互评； 其二，心理测验；
	责任感
	主动性

此表是根据税务系统业务类岗位工作实际结合文献资料整理所得.

职业发展管理对岗位管理尤为重要，其作用在于对员工的职业生涯实施规划、评估等。对员工而言，与企业建立合作管理可以促进其发展，员工的职业生涯目标理应等同于组织发展目标。万科公司作为国内首屈一指的住宅开发企业，十分注重员工的职业发展管理，鼓励员工自主选择适合自己的岗位，并且描绘出企业的岗位地图，系统介绍集团内的诸多岗位职责，阐述其入职能力。员工可以借助各种有效措施实施自我能力测评，之后根据岗位描述选择符合自身情况的发展道路。除此之外，万科还会结合企业自身的发展规划，合理的对员工发展方向进行调整。这样的双向发展模式，建成了万科和谐共进的工作氛围，并且吸引了越来越多的优秀人才为其效力。可见职业发展管理是基于人岗匹配、人与组织匹配的视角，实现组织与个人共同发展的重要路径。在员工管理中，员工培训是必不可少的内容之一，它的作用有两个，一是提高员工技能水平；二是提高员工组织效率。通过针对性、系统性的培训活动，可以在短时间内提高职工的工作能力，培养员工的工作态度和习惯，有利于组织的管理和发展。员工培训有两种类型，一是员工素质培训；二是员工技能培训。从人岗匹配的角度来说，员工培训的核心是培训的内容要符合员工的需求。工作水平和岗位不相同的员工对于培训内容的要求是各不相同的，要使培训达到事半功倍的效果，需要在组织培训活动的初期，统计员工需求并对其进行分析，之后根据分析结果为员工打造有效的培训体系。（三）配置管理

通过岗位管理明确岗位要求与职责之后，借助胜任力模型对员工技能素质等特征进行测评分析，最后通过科学的匹配手段完成人员与岗位的配置。人岗匹配管理由多个部分组成，如配置管理。配置管理是一个动态管理的过程，由于岗位要求与人员素质的不断更新和变化，实施完人岗配置后，要定期对匹配情况进行评估和调整。

1.人岗配置初期实施过程

（1）明确岗位数量需求。首先要从整个组织发展与组织绩效额目标，明确岗位空缺数量和需求。根据岗位空缺情况才能进行岗位的配置和管理。

（2）制作岗位说明书。岗位说明书的基础是岗位分析，它的作用在于描述岗位。岗位说明书应包含的内容包括岗位权限、岗位职责等，其作用在于明确岗位职责，在于阐述任职要求。从岗位配置的角度来看，岗位说明指数能够为其提供参考。

3.员工配置。员工配置就是将岗位要求与员工素质评估结果进行综合考量，选择最合适的员工担任岗位，使岗位需求和员工能力相互对等，最大限度地实现人岗匹配。

（1）相对匹配

如果实现了人岗匹配最佳，就不会出现岗位不称职的问题，自然也就不存在人力资源浪费问题了。但人岗匹配最佳是很难做到的，无法在实际工作中实现，现实中常见的是相对匹配状态。而且由于人员素质和岗位的要求都在不停的发生变化，因此，人岗匹配处在动态变化之中，组织只能进行定期评估和调整，保持人岗相对匹配。

人岗匹配度的测算本文对人岗匹配度测算的可行方法进行了总结，具体包括直接测算法和间接测算法。前者的分析内容有两个，一是岗位特性；二是个人特性。间接测量法则采用差异度指标或多元回归等方法测算匹配差异度来衡量人员与岗位需求的一致性。

（3）人岗匹配的动态管理

笔者就人岗匹配，对当前可用的模型进行了总结，将其系统划分为以下两种形式，其一，动态匹配模型；其二，静态匹配模型。静态匹配模型以人员和岗位两个要素为时点数据进行建模。虽然静态匹配模型操作简单便于理解，但是由于人员的技能素质会变化，岗位的要求、职责也会随着组织战略目标的变化而改变，人员的调动和内外部环境的变化也会使初期达成的匹配状态发生变化，静态匹配模型往往存在一定的局限性。因此，研究界越发重视人岗匹配的相关研究，尤其是其动态匹配模型。

　第二节 人岗匹配管理的理论基础

人岗匹配，强调的是员工能够提供的和岗位所需要的胜任力之间的一致性和平衡性，匹配度的测量也是以胜任力大小为指标进行的。因此，本文认为，胜任力理论是支撑人岗匹配管理的重要理论和最具有指导意义的理论。

胜任力上世纪七十年代，David mccreary首次提出胜任力，在他看来，胜任力不仅关系到日常生活中的各种重要成果，还关系到工作绩效，关系到与之相关的各种技能、知识等。上世纪八十年代初，Richard Boyatzis就胜任力展开了系统的研究，在他看来，胜任力起源于优秀的工作绩效，与之挂钩的技能、个人特质等都被归纳为胜任力。上世纪九十年代中期，Parry S B等对胜任力进行了研究，为其赋予了新的定义。在他们看来，胜任力直接关系到员工的工作绩效，人们可借助多种标准衡量员工的胜任力，不仅便于员工培训，还有助于员工发展。

研究领域有诸多学者对此展开了研究，各学者在胜任力方面的描述有一定的差异，但对其定义在大体上是一致的，他们都认为胜任力来源于员工，是其通过工作反映出来的价值观、行为技能等。胜任力早年的作用是衡量员工是否优秀，企业可通过有效的方式对员工的只能进行量化以及测量。胜任力会在一定程度上影响工作绩效相关的特征。

由于本文主要探讨人岗匹配问题，引入胜任力的概念主要是为了对人员胜任力水平和岗位胜任力需求进行指标选取和定性定量分析，所以，笔者在研究的过程中主要考虑了RichardBoyatzis、Parry S B等人的研究。在笔者看来，胜任力代表的是员工所具备的可以提高个人工作绩效，提高工作效率的诸多特征，包括其技能、特质等。

胜任力模型胜任力模型可以看作一种指标，它衡量的是员工的技能、知识等，能够估测员工的胜任力，可以分析各项胜任力指标中绩效优秀人员与绩效一般人员的胜任力水平差异，并以差异性较大的指标为鉴定胜任力的维度，构建出来的结构性模型。笔者对现行的胜任力模型进行了研究，具体包括胜任力词典、冰山模型等。

冰山模型David McCreeeland对胜任力进行了研究，提出了冰山模型。该学者以人员素质为基础，通过冰山模型，对其表现进行了划分，具体包括两个部分，其一，冰山以上部分，也就是员工的外在表现，由多项内容构成，包括技能、知识等。其二，冰山以下部分，指的是员工的隐性征，具体包括其特质、社会角色等。详情见图1-2。冰山以下部分的作用在于分辨员工是否优秀。

图 1-2冰山模型示意图

资料来源:唐玉凤,廖翼,何尚英.国内外关于“胜任力”研究综述[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2009(09):63-65.

洋葱模型R. Boatz借助David McCreeeland的研究成果研发了洋葱模型，该模型反映了素质构成，能体现其核心要素。如图1-3所示。

图 1-3洋葱模型示意图

资料来源:李海.胜任力模型研究综述[J].国网技术学院学报,2020,23(04):27-32+45.

胜任力辞典胜任力辞典的基础是McLeland的研究成果。相关学者对两百多项与工作相关的胜任素质开展了分析与研究，之后得出了二十一项通用胜任素质要素，这些要素是编撰胜任力词典的基础。胜任力辞典包含了诸多内容，这些内容皆与胜任力有关。

图 1-4胜任力辞典示意图

资料来源:唐玉凤,廖翼,何尚英.国内外关于“胜任力”研究综述[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2009(09):63-65.

笔者当前可行的胜任力模型进行了分析，从中选取了两种模型对员工胜任力进行了评价，之后在胜任力素质辞典的基础上，让L市税务局人事部门和分管人事的领导结合税务局工作实际，对各项指标进行选取调整，构建符合L市税务局公务员素质的胜任力评价指标，并以此作为构建人岗匹配测评指标体系的参考基础。

胜任力理论可以为组织进行员工和岗位能力测试提供测量维度和指标。基于胜任力理论和模型对员工各项素质和岗位任职要求进行测评打分，可以将素质能力这一难以度量的特征具体化，评估出员工胜任力水平的大小和岗位任职要求的高低，便于将人员素质与岗位需求做比对，科学地进行人岗配置。

人岗匹配管理理应与胜任力理论相结合，因为后者可为管理者打下理论基础。通过胜任力理论模型从全方位的角度系统剖析各岗位，同时对岗位说明书进行优化可以在一定程度上提高人岗匹配度。在实际工作过程中，定期对人员胜任力水平进行测量评估，可以有效掌握员工素质的动态变化，对胜任力水平下降的员工进行针对性的培训，加强队伍素质和政治建设，保持干部队伍的能力水平稳定，不仅能够促进组织发展，还能确保人岗匹配，保证其动态管理。

胜任力理论可被应用于人岗匹配动态管理。构建基于胜任力水平的人员素质测评体系，不仅可以全面有效地掌握员工的素质和绩效产出，还可以参考测评结果对人员进行岗位调整；胜任力理论的运用可以明确岗位选拔制度的执行依据，细化岗位任职要求，激励员工提升工作能力适应岗位变化，提升工作效率的同时实现人岗动态匹配。

第三节 影响人岗匹配管理的因素

人岗要达到相对匹配的状态，就要实现岗位氛围与员工个性相协调、岗位要求与员工素质相对等、岗位满意度与员工期望相符合、人岗匹配与内外部环境相融合几个方面的要求。综上所述，在人岗匹配管理中，无论是岗位还是人员都十分重要，因此笔者就此展开了系统的分析。从岗位的角度来看，影响人岗匹配的因素包括岗位要求、岗位培训等。岗位考核标准、岗位福利水平等。从个人的角度来看，影响因素包括工作能力、所学专业、性格、工作年限、职业规划方向、员工期望、工作态度等。

个体因素个体是组织所有绩效实现的承载体，知人才能善任，人岗匹配对人才使用的一个最基本的原则是用其所长，各尽其所。不同的人是千差万别的，每个人擅长的领域和性格特征不一样，成长环境、价值取向也各不相同，每个人都是不同的，因此他们适合的岗位也大多不同，个体因素会极大的影响人岗匹配，笔者站在人岗匹配的角度，对影响人岗匹配的个体因素进行了总结，具体见下文。

工作能力工作能力是完成某项工作或活动所体现出来的员工知识、素质和思维模式。工作能力由多项内容组成，如学习力、沟通力等，它不但会对员工工作效率造成影响，还会对员工工作能力造成影响。每一位员工拥有不同的工作能力，他们的工作能力会影响其对岗位的适应性，员工工作能力的大小是人岗匹配实施过程中一个重要的参考因素，不同工作岗位上配备与之所需能力素质相对应的人员，能够在一定程度上实现人岗匹配。

所学专业专业的不同必定会造成每个人擅长领域的不同，比如经济类专业的人员经济学、会计学、财政学的基础相对扎实，配置到财务类岗位能够很快熟知岗位内容，适应期较短，从事与自身专业相关的岗位也能够使员工获得归属感和获得感，更容易实现人岗匹配；但如果将其配置到专业相差大的岗位，比如信息技术岗、人事管理岗，就需要从基础开始学习掌握，需要较长的适应期才能逐渐进入工作状态，而员工自身已经掌握的专业知识又不能得到发挥，人岗匹配就会不理想。因此，专业对人岗匹配的影响很大，根据员工所学专业合理配置人员是人岗匹配一个重要的考量因素。

性格人们在生活中会逐渐形成不同的性格，性格不仅能代表人们在客观现稳固方面的态度，还能代表人们的生活方式性格的不同会造就个体对职业的不同倾向性，每一个性格不同的人，会对不同类型的职业感兴趣，有的人喜欢与人共事，有的人具有较强的语言能力，有的人更青睐于按部就班。每一种不同特质的人员，形成了不同的职业性格。上世纪六十年代末，Hodland提出了RIASEC，该模型体现的是与人格/职业环境类型相关的六种关系。如图1-5所示。比如性格开朗、助人为乐、善解人意的人，比较符合社会性职业人格的特征，如果从事与纳税服务类的岗位就更容易拉近与纳税人的距离，服务效率和质量会比较好，而性格严谨细致的人符合传统型职业人格的特点，和办公室文秘岗、档案管理岗等职位要求更加一致，在这些岗位上，跟更发挥性格特征的作用。在大部分情况下，人们会根据自己的职业性格进行职业环境的选择，进行职业类型的选择，职业性格与二者的匹配度与人岗匹配度正相关。

图 1-5Hollad职业人格类型图

资料来源：杨力. 用《霍兰德中国职业倾向测试量表》探究“厌学现象”的成因——文秘班女生的职业倾向与专业匹配调查[A].中国职业技术教育学会德育工作委员会.全国德育教学研究会2007年年会论文集[C].中国职业技术教育学会德育工作委员会:中国职业技术教育学会德育工作委员会,2007:9.

刘慧.霍兰德职业兴趣六边形模型的本土化应用——以地球科学专业为例[J].山西青年,2015(22):6-8.相关文件整理所得

工作年限工作年限指的是在岗位上的工作时长，工作年限对人岗匹配的影响是在潜移默化中形成的，工作年限越长，员工对岗位的职责、任职要求等已经接受并逐渐适应，对工作的的环境和同事的相处也较为熟悉，针对岗位接受的培训和实操训练多，对岗位已经形成了特有的工作模式，同时，随着工作年限的增加，员工的价值观念会随着其自身的发展逐渐与组织并拢。

职业规划方向职业生涯规划是双向的，它不仅关系到组织，还关系到个人。对个人而言，其职业生涯规划应与时代特点相符，与职业倾向相吻合，个人不仅要设立最佳职业奋斗目标，还要为实现目标采取有效措施。职业生涯虽然是员工个人自我选择规划的过程，却离不开组织，只有组织可以为员工提供进行职业规划的“岗位”，除此之外，员工也会对组织的发展造成影响。所以无论是组织还是个体都需要在职业的基础上实现生存与发展，无论是组织还是个体应该当进行生职业生涯规划。个体和组织的职业规划方向决定了人员和组织在一定程度上是否匹配，如果组织发展目标与个人职业规划方向一致，有相同的价值观和目标绩效，人岗匹配度就会逐渐提高；如果组织的战略发展法相不符合员工的职业规划目标，员工就会对岗位失去兴趣，无法适应，降低匹配度。

员工期望员工会根据自己所了解的信息实施综合分析，进行综合评估，而员工期望指的是员工在此基础上形成的。员工对岗位的期望值直接影响着员工的工作付出程度与岗位绩效，是员工对工作的偏好和向往。对于个体而言，在进入组织工作时，会对岗位的环境、岗位回报、晋升渠道、薪酬福利持有期待值，当组织的反馈和员工期望趋于一致时，员工的期望得到满足，会激发员工的工作热情和对组织和岗位的归属感，进而提高人岗匹配度。

工作态度工作态度由两个部分组成，一是工作人员在工作方面呈现出来的行为倾向；二是其工作心态。工作态度积极主动的人员，适应岗位的速度也会比较快，会努力寻找自身与岗位之间的平衡点，表现出与岗位匹配度较高。如若员工工作态度消极，那么工作的进度会变得缓慢，进而提高员工工作压力，影响员工工作满意度，导致员工在组织中的人际关系和谐程度较低，表现出与岗位的匹配度低。

　二、岗位因素

在进行人岗匹配实施的过程中，仅仅对个体进行分析是不够的，个体的价值只有在岗位上才能够得到发挥和施展，岗位是个体价值得以存在和发展的载体和基础，因此，分析人岗匹配，还要从岗位的层面，对岗位所需的胜任力、任职要求、职责与权责等进行剖析，以寻求与岗位需求最相符的人员。所以，岗位因素同样会对人岗匹配造成影响。构成岗位的单因素有很多，与人岗匹配程度有关的主要有以下几项：

岗位氛围岗位氛围表现为部门环境、人员之间的关系、工作模式等。每个部门有专属的工作模式和人际环境，形成了每个岗位不同的岗位氛围。有的部门岗位之间氛围良好，员工的工作配合度和工作效率就会较高。有的部门氛围欢快，对交际能力和语言表达能力强的员工就具有较强的吸引力，把这类员工配置在这样的岗位上，就能达到良好的匹配效果。而有的部门侧重工作质量和效率，气氛紧张干练，就比较适合对研究型的人员任职。

岗位发展模式在税务系统，各个岗位划分明确，从工作内容上说，有业务执法岗、行政管理岗、信息技术岗等，不同的岗位有着不同的发展模式，可以结合员工自身特点和价值取向，合理分配到不同的岗位，员工也可以结合岗位特点，规划职业发展方向。在传统的管理模式下，公务员系统晋升渠道窄，各个岗位发展模式单一，自从职务职级制度运行以来，解决了公务员晋升难的问题，岗位的发展模式可以分为向职务方向发展和向职级方向发展，对于综合素质较高的员工来说，向提升职务发展的岗位更有利于自身职业事业建设，对于综合能力相对弱的员工而言，职级晋升是岗位规划时一个良好的选择。当岗位发展模式符合员工需求时，人岗匹配会提高。因此，不同岗位的发展模式在无形之中影响着人岗匹配。

岗位培训岗位培训可以针对性地提高员工对于所在岗位的工作胜任力，能够让员工在短期内掌握工作技能，达到岗位要求，从而提高人岗匹配度，如果岗位培训能够取得良好的效果，就能使员工快速了解岗位情况和工作流程和要求，并提高工作胜任力水平，满足岗位任职要求，使得两者趋于一致，实现人岗匹配。岗位培训也会通过影响员工期望影响人岗匹配，培训的针对性、培训模式、培训制度等，如果和员工自身情况结合紧密，符合员工需求，培训就能达到目的。所以岗位培训的作用是不可忽视的，它能够对人岗匹配造成极大的影响。

岗位绩效考核随着社会的发展，组织对绩效越来越重视，绩效考核的方式、标准也更加细化和严格。从岗位绩效考核的角度来看，无论是其制度还是其内容，无论是其标准还是其方式，都能改变员工工作方式，同时改变员工工作效率。近几年来，税务系统对绩效考核结果运用越来越广泛，年度考核、评优评先、岗位晋升都要结合绩效考核结果进行综合评价，因此，税务干部在工作过程中，对自己的要求逐渐提高，改变了“做多做少一个样”的状态，不仅有助于自身能力水平的提升，还有利于个人工作标准的提升，能保障人岗匹配度。因此，岗位绩效考核越完善、越详细、对结果运用越广泛，员工工作投入越高、人岗匹配度就越高。

岗位要求税务部门各个岗位有着不同的岗位需求，税务执法部门需要对税法税收知识积累较多的执法类人员，而内部行政部门则需要对公务员相关制度政策把握度准确的管理类人员，而技术类岗位，以信息中心为例，员工必须了解计算机信息系统。不同技能的人员分别满足了不同岗位的要求。单位应该针对每个岗位制作岗位说明书，明确岗位各项要求和职责，在进行人岗配置时应以岗位为基础，将其与人员特征相互融合，根据岗位要求选择综合素质更高的人员。要想提高人岗匹配度，就必须重视岗位要求。

岗位报酬岗位报酬是岗位对员工工作绩效与成就的最直接表现形式。岗位报酬有两种，一是内部回报；二是外部回报。外部回报包括薪资报酬、绩效工资、各项福利等，是对员工工作最直接的激励形式，适时奖励完成任务的员工不仅能激发其工作热情，还能增进其对岗的认同感，有利于人岗匹配度的提升。内部回报主要指员工心理上感受到的回报，比如获得领导肯定、获得更多权限、更多的责任、成长的机会等等，合理施行内部回报措施不仅可以激励员工，还可以提高人岗匹配度。

　第二章 L市税务局人岗匹配管理的现状及问题

　　第一节 L市税务局人岗设置现状

本文旨在解决L市税务局由于人岗匹配管理模式缺失导致的一系列问题，要解决这些问题，首先需要对L市税务局人岗匹配设置的状进行调研分析，包括L市税务局的组织结构情况、岗位设置情况和人员队伍构成情况等。笔者对此类基本情况进行了系统的分析，且对税务局人岗匹配管理进行了更深层次的研究，对其现有的问题进行了研讨。

　一、L市税务局组织结构概况

　　（一）L市税务局基本情况介绍

L市税务局隶属于云南省税务分局，该局的管理采用的市双重领导模式，无论是云南省XX还是国家税务总局都有权利对其施以领导。2018年年中，L市国家税务局相应国家号召，与地方税务局完成了合并，组建了国家税务总局L市税务局。自那以后，隶属于该市的四县一区逐步完成了税务局的建立的。2023年，L市税务局实行了机构合并三定后的第一次内部机构改革，组织结构进一步优化。不断进行改革、精简机构，目的是为了实现工作效率的提高，办事程序的简化，实现工作绩效最大化。

　（二）L市税务局机构设置概况

该市税务局不仅实现了机构合并，还完成了内部人员重置，完成了机构部门精简。如今，L市税务局中包含了四个派出机构，具体包括稽查局、税收风险管理局等；包含了十八个内设机构，包括建档工作科、所得税科、党纪检委组等。L市税务局稽查局由多个部门构成，包括办公室、举报中心等。L市共包含四个县，一个区，各区县所属税务局机构皆由三个机构组成，一是事业单位；二是内设机构；三是派出机构。详情见图2-1。

图 2-1L市税务局组织结构图

资料来源：根据L市税务局机构编制系统及组织结构情况整理

L市税务局岗位设置概况（一）L市税务局岗位基本情况

L市税务局会借助以下两种因素进行岗位设置：其一，各部门对应的职能；其二，税务工作的特点。例如，办公室（党委办公室）的岗位按照工作需要，内设办公室主任、副主任，同时兼职党委办公室人员。除此之外，还包括绩效管理岗、综合服务岗等。组织人事科设置有工资管理岗、教育培训岗、干部管理岗、离退休干部管理岗、档案管理岗。从收入核算科来看，具体包含税收统计岗、税收计划管理岗等。从财务管理科来看，具体包括会计、财务负责人等。为了满足工作需求，分局设有实地核查岗、户籍管理岗等。

　（二）L市税务局岗位数量情况

在实际工作中，L市税务局“一人多岗”得的情况比较常见，很多科室和股室都是一个人兼任着部门多个岗位的工作，特别是区县局，多数部门只有2-3个人，岗位数量远远低于核定数量。各部门除了设置领导岗位外，其余人员的岗位都是相互交叉的，很多工作由一个岗位同时承接，人员数量的局限性直接决定了岗位数量无法满足核定数量。在这种情形下，L市税务局各部门只核定领导岗位的数量，对部门其他岗位不进行数量限制，而是根据实际工作情况酌情增减岗位数量。各部门领导岗位职数基本是一个部门正职岗位、一个部门副职岗位，人数较多的如分局可以设置2-3个部门副职的岗位。如L市税务局内设机构，下表展示了该机构领导领导岗位核定数：

表 2-1国家税务总局L市税务局内设机构领导职数统计表

内设机构名称	内设机构 领导职数	内设机构 领导人数
合计(18)个	42	37
办公室（党委办公室）	3	2
法制科	2	2
货物和劳务税科	3	2
所得税科	2	2
财产和行为税科	2	2
社会保险费和非税收入科	2	2
收入核算科	2	1
纳税服务科	3	2
征收管理科	3	2
税收经济分析科	2	2
财务管理科	2	2
督察内审科	2	2
组织人事科	3	3
考核考评科	2	3
党建工作科	2	2
机关党委	2	2
老干部科	2	2
党委纪检组	3	2

此表是根据L市税务局人事科资料收集整理，数据截止2023年9月.

　（三）L市税务局岗位分类

1.按照岗位工作性质，L市税务局的岗位大致可以分为以下三类：

①行政管理岗：如办公室（党委办公室）、组织人事科、财务管理科等部门的岗位，由于日常工作涉及单位行政事务管理和运行办公比较多，需要任职者掌握管理和行政知识，因此划分为行政管理岗。

②税收执法岗：如各业务部门、税务分局的岗位，L市税务局业务部门由多个科室组成，具体包括行为税科、劳务税科、征收税科等，这些科室负责开展征收管理工作。这里的征收管理工作由相关业务的处理、相关措施的实施等。税务分局的责任在于管理辖区内管户，在与为管户提供纳税服务。因此，业务部门和各税务分局的岗位主要与税收政策的执行、税收法律的落实等直接相关，划分为税收执法类岗位。

③信息技术岗：主要是信息中心的岗位。税务局信息中心的责任在于本单位信息化建设，不仅负责为其提供技术支持，还为其做好保障工作，为税收管理提供合理的维护等。

2.L市税务局应结合当前机构设置的总体情况，对岗位进行进一步划分，可参考本章第一节，这里不一一赘述。

由于现在对绩效考核和绩效结果运用越来越重视，各个部门内还设置绩效管理岗，主要负责各部门的日常绩效管理、绩效考核等。各个区县又结合自身实际情况和需求，根据市局的部门岗位设置，分别设置各区县税务局的部门和岗位。比如法制股对应市局法制科和督察内审科，需要对接两个部门的工作；各区县局的机关党委（党建工作股）也要同时对接市局机关党委和党建工作科两部门的工作。

L市税务局人员队伍概况L市税务局主要通过国家公务员考试招录人员，也有通过军人安置到税务局的事业编制人员。当前，该市税务局共有八百零三名员工，男性职工与女性职工分别为484名、319名，二者所占比例分别在百分之六十左右，百分之四十左右。

年龄结构情况L市有近一百七十位干部的年龄在三十岁以下，所占比例约百分之二十二，属于青年干部群体，工作热情，服从领导，但工作中经验不足，需要进行培训和经验的积累。31-40岁干部129人，占总人数的16.67%，他们大多数已经成为单位的中坚力量，具有较强的理解能力，拥有丰富的知识。但部分干部存在思想滞后问题，他们大多缺乏进取精神。41-50岁的干部204人，占总人数的26.36%，是L市税务局的主要成员，由于年龄和身体状况等因素的影响，对新知识的接受能力相对较差，对技术难度大、业务复杂的工作感到力不从心。51-60岁干部267人，占总人数的34.5%，他们中财政划转、部队转业者居多，对新东西不再感兴趣。非常关心自己和家人的健康，部分人员对工作晋升非常渴望，对工作完成的质量和标准要求不高。

从总体上看，L市税务局员工呈现出老龄化的趋势，31-40岁的中坚力量群体数量较为薄弱，近年来，增加了年轻干部的招录，老龄化现象有望在以后年度内得到解决。

图 2-2L市税务局员工年龄结构图

资料来源：L市税务局人员花名册，数据截止2023年9月.

学历结构情况《云南省税务系统学历教育和资格证书管理办法（试行）》发起与2019年，其作用在于推进税务干部队伍建设，鼓励税务系统干部职工报考经济学类、财政学类、金融学类等专业的硕士研究生。毕业后，享受国家规定的有关待遇。政策实施后，激发了税务系统广大干部的学习和进行学历提升的热情。笔者对L市税务局中各员工的学历进行了调查，发现有约百分之二的人员是硕士研究生学历，有约百分之六十六的人员为大学本科学历。该市税务局中大专学历218人，占比27.15%；高中3人，占比0.37%；中专23人，占比2.86%；初中学历2人，占比0.25%。如图2-3所示。从人员学历结构上看，大专及以下人员占比30%左右，面对日益复杂的社会发展需求，L市税务局税务人员学历显得并不可观，而且在大专和本科学历的人员当中，有很多干部都是通过二次学历获得的文凭，在专业知识方面存有缺陷，无法有效完成税源专业化管理工作，或工作效率低而且，在取得硕士文凭的人员中，很多人的专业与税收业务知识并不直接相关，高端型的专业人员较少，对于八百多人的税务队伍来说，20余人的硕士研究生数量太少，应该加强学历学位的鼓励和培养，进一步提高队伍整体学历。除此之外，还要完善人力资源配置，采取合理的方式加强人力资源管理，充分发挥人力资源的作用。

图 2-3L市税务局人员学历结构图

资料来源：L市税务局人事科资料收集整理，数据截止2023年9月.

职级分布情况L市税务局共有689个人取得职级，剩余114人中有46人属于事业、工勤人员无职级，有35人属于试用期未转正人员无职级，其余33人由于属于领导职务还未套转或晋升而无职级。689人的职级情况如表2-2所示。可以看出，L市税务局三级主办、四级主办、一级行政执法员所占人数最多，高职级的人数比较少，这是由于职数限定造成的，经过2019年的职级套转和2020、2023年的职级晋升，L市税务局公务员的职级大致形成了一个比较合理的分布。

表 2-2L市税务系统公务员职级分布情况统计表

公务员职级	人数
督办	1
一级高级主办	2
二级高级主办	5
三级高级主办	7
四级高级主办	27
一级主办	88
二级主办	58
三级主办	145
四级主办	160
一级行政执法员	196
合计	689

资料来源：L市税务局人事科资料收集整理，数据截止2023年9月.

部门人员分布情况L市税务局的人员大多分布于内设机构和基层分局，内设机构339人，占总人数的额42.22%，基层分局333人，占比41.47%，两类人员总数672人，占总人数的83.68%。该现象与税收征收的需求相符，与日常管理工作的需求相吻合。但是内设机构人员与基层分局人员数量基本相当，从业务上来说，基层分局是分布于税收工作一线的人员，不仅需要处理好税收征收工作，而且要与各行各业的纳税人打交道，工作和人际的复杂程度较于内设机构各部门更大，因此在人员配备上，应该更倾斜与基层税务分局，这样才有利于税收工作的开展和税收现代化的建设。我国已公布的《关于进一步深化税收征管改革的意见》中强调了税务机关人力资源配置问题，该意见在该问题的基础上提出了加强其风险管理、大数据应用，增强税务稽查执法力量等。因此，应该加大基层分局和业务部门的人员分配力度。稽查部门共包含五十一位员工，在总人数中所占比例约百分之六。对稽查工作而言，稽查局有着重要作用，该部门的只能包括协助公安、检察机关等处理涉税司法案件等，由51人的队伍负责L市全市的税收稽查工作，明显人数不足。事业单位（信息中心）10人，占比1.25%，从人数上来说，也难以维持全市税务系统的信息化运维工作。

图 2-4分部门人员分布情况图

资料来源：L市税务局人员花名册整理汇总，数据截止2023年9月.

税务人才情况为了实现税收现代化，2116年，我国有关部门展开了“115工程”，在之后的五年里，我国成功建立了一支高素质人才队伍，该团队由三个群体组成，一是岗位能手；二是业务骨干；三是领军人才。该团队每年都会开展“岗位大练兵、业务大比武”活动，实施人才选拔，为我国培养高素质人才。

从2016年起，L市每年都会举办“岗位大练兵、业务大比武”活动，以实现该素质人才选拔，实施人才培养，直到2020年，该市成功选拔、培养了近六十位岗位能手，占总人数的7.1%。数量上来说，税务人才所占比重还是太少，特别是分布于基层一线的税务人才寥寥可数，在征管工作中，缺少一批具有较高专业知识水平、操作能力的中高级人才，大部分干部的素质能力仅仅维持在完成一般的税收工作水平上，对税收现代化造成了影响，对其相关工作的开展造成了阻碍。

　第二节 L市税务局人岗匹配管理的成效

如今，人们越来越重视法律，越来越了解纳税制度，纳税意识已经深入人心为了确保征纳税相关工作的开展，增强服务质量，税务机关需要建立更加合理的纳税服务意识，税务局理应重视税务干部的选择，需根据其综合素质选用优秀人才。过去重资历轻表现、重背景轻能力的现象得到了显著改善，税务局的人力资源管理在社会的发展进步中得到了完善和规范，提升干部素质、挖掘干部潜能、结合人员特点进行人事调整等各项措施说明了人岗匹配的思想逐渐引起了决策者的重视。L市税务局在人员使用和岗位调整的过程中，综合考虑干部职工的综合素质，按需配置，结合了岗位要求和员工自身特征进行分配，在一定程度上体现了人岗匹配，这些措施获得了不错的成绩，加快了税收事业的发展。主要表现在以下几个方面：

　　一、促进了单位整体工作效率和质量同步提升

近年来，L市税务局人力资源管理逐渐规范化、制度化，很多岗位要求专人专岗，人员素质和岗位要求一致性逐渐加强，比如办税服务大厅实行的“一窗通办”制度，要求税务干部熟知各个业务的办理流程，所有事项一窗办结。而发票代开岗、税务登记岗、社保费征收岗等岗位则要求专人专岗，工作人员要做到全面掌握特殊事项的办理过程、工作要求等，相比以往的工作机制，人岗匹配得到改善，促进了工作效率的提高，也减轻了纳税人的负担，办税更加快捷高效。同时，在机构合并以来，“12366”纳税服务热线的服务质量也在逐步提升，2018年累计受理语音服务量506413个，总体接通率和20秒内接通率分别为96.71%和87.52%，比2017年同期分别上升11.67%和18.45%。2019年累计受理语音服务量586305个，总体接通率和20秒内接通率分别为99.41%和96.75%，比2018年同期分别上升2.70%和9.23%。2023年累计受理语音服务量1140136次，总体接通率和20秒内接通率分别为99.59%和97.28%，比2020年同期分别上升0.93%和10.16%。

效率和服务的提升还表现为纳税人投诉举报数量越来越少，纳税人满意度越来越高。如表2-3中所示，L市税务局自合并以来投诉和举报的工单呈现逐年下降的趋势。

表 2-32018年-2020年L市税务局工单处理表

年度	工单类别			合计
	咨询	投诉	涉税举报
2018	0	1	5	6
2019	0	0	2	2
2020	0	1	0	1
2023	0	0	1	1

资料来源:2018-2023年云南省税务局“12366纳税服务热线运行情况通报”情况统计整理.

2018年，L市就纳税人满意度展开了系统的调查，通过调查结果可知，对纳税人而言，G区税务局所获得的满意度比全省满意度调查平均分更低，具体表现在其服务、信息化建设等方面。全市纳税人满意度得分较2016年有所提高，但名次下降，从18名下降到26名。2018年全国平均分为84.82分，L市G区综合得分为83.67分，低于全国平均分 1.15分，在全国范围内排第三百零二位，与西南地区综合得分相比，低了0.49分，与全省平均分相比，低了0.48分。得分情况及排名情况不理想，暴露了工作中的短板和不足。到2020年，经过机构合并的整合，X县税务局参与了全省纳税人满意调查，县级得分86.2分，较2018年提高1.77分，与全国市级综合得分持平，在全国27个县级单位中列于第12位，较2018年提升8名。由此可见，机构合并以后，纳税人满意度得到了有效的提升。

　二、推进了营商环境的改善

在人力资源不断更新优化的基础上，L市税务局税收行政效率不断提升，税务干部的工作热情得到激发，在确保服务质量的同时加大了税收征管力度，加大了工作投入。加大了工作投入。随着机构的改革和人员的融合，领导者越来越重视对税务干部综合素质的提升，各项政治教育和业务培训逐年开展，比如以提高干部一专多能本领为目标进行的“岗位大练兵、业务大比武”“干部集中学习日”等工作的落实和开展，提高了税务干部的工作胜任力。对纳税人而言，这一政策不仅减少了办税成本，还增加了办税效率。对税务干部而言，每个人在各自的岗位上能够获得满足感和归属感，绩效考核的完善和运用，使税务干部更够感受到对工作的公平感，促进征税机关与纳税人、企业之间的和谐，优化了营商环境。L市税务局在2020年全国奋力抗击新冠肺炎期间，采用一对一电话访问的方式对管户进行了督促，引导纳税人完成预约、网上申报等流程，为纳税人提供纳税便利。据统计，2020年该市各税务服务厅获取的预约纳税在一千三百笔左右大力倡导“非必要，不窗口”，引导和鼓励纳税人网上办税，纳税人通过自助办税423笔。大力推广“网上申领发票免费送达”服务，据统计，该市有三十七户选择了发票寄送服务。为了促进市场经济的恢复与社会的发展，有关部门理应加速落实疫情期间实行的每一项税费优惠政策。作为征税的重要关卡，办税务服厅应该建立合理的个税汇算专厅以加快征纳税的效率，专厅内应配有扫描仪、电脑等重要设施设备。据统计，L市建立的专厅有一个，专区有五个，能够为想要是服务厅提供个税清缴的相关服务。在2023年1月L市优化营商环境领导小组办公室暗访政务服务大厅的结果通报中，对G区税务大厅服务规范和业务办理等给予了良好的评价。这些工作的推进，与税务干部的付出和纳税人的配合密不可分，体现出了人岗匹配在提升干部工作热情、优化营商环境方面的积极作用。

　三、保证了税收收入的稳定和增长

在2018年一月以后的数十个月里，L市所收税款达到了811136万元，相比于上一时期提升了百分之二十五左右，所收税款增加了177320万元。从税收收入来看，该市共收取528039万元，比上一时期多了百分之三十左右；从社保金及非税来看，比上一时期多了百分之四十左右。从地方公共财政预算来看，该市共收取254994万元，比上一时期增加了百分之三十五左右。

在2019年一月以后的数十个月里，该市所收税款达到了513288万元，相比于去年下降了百分之二点五左右，总税收增加了14751万元。该地一般公共预算税收收入为513288万元，相比于去年，提升了百分之三左右，总税收增加了7190万元。L市在税收方面采取了诸多措施，如退“留抵”、降“四率”，不仅为纳税人降低了纳税压力，还为企业减轻了纳税负担，促进了市场的活跃。

据统计，在2020年一月以后的数十个月里，L市税务系统收取的税款483065万元，同比减收在30000万元左右。市县级地方财政预算税收收入入库239213万元，同比减收12525万元，下降4.98%。2020年新冠病毒席卷全球，我国诸多税收优惠政策在这样的背景下落实，直接影响了当年的税收收入，致其同比下降。

从2018年-2020年L市税务局的税收收入状况来看，减税降费成效乐观、各项税收优惠稳步推进，虽然税收收入有所减收，但浮动比率都控制在10%以下，在疫情期间基本实现了组织收入的稳定。这其中离不开人岗匹配的作用发挥，因为人员和岗位的匹配，税务干部愿意在突发情况面前继续坚守和付出，没有出现人员流失、消极倦怠的现象，始终保持人岗的密切配合，保证了税收收入的稳定。很多研究也说明人岗匹配对绩效产出是具有促进作用的，税收收入的稳定和增长也和决策者对人力和岗位资源的灵活运用息息相关。

目前，L市税务局虽然在人岗匹配管理中取得了一些成效，在进行人员和岗位的配置调整过程中也逐渐意识到了人岗匹配重要性，但是还没有建立起完备的人岗匹配管理体系。近年来市局和各区县局先后制定过青年干部的轮岗交流制度，旨在提高青年干部的工作能力，历练工作本领，针对35岁以下的青年干部岗位固化的问题，定期进行跨部门轮岗交流，使青年干部经受多个岗位的锻炼，拓宽视野，同时也能使年轻人找到更加适合自己的岗位，促进人岗匹配。这样的方式虽然能够作用于青年干部，在其中发挥一定的作用，但带给整个税务局好处并不大。而一些传统的人力资源管理和配置措施又有很多固有的局限性，人员和岗位的匹配管理还存在很多问题。

　第三节 L市税务局人岗匹配管理存在的问题

从L市税务局人员队伍和岗位设置的现实表现来看，还存在着许多矛盾和问题，说明人岗匹配管理还不够科学和健全，这些现存的问题有些是由于人员队伍建设和配置不当引发的，除此之外，岗位管理不到位，管理机制不完善等也会带来诸多问题，对相关工作的开展造成影响。

　一、干部队伍建设方面存在的问题

　　（一）人员结构和数量分布不合理

从税务局的角度来看，其管理层大多由中年干部组成，中年干部是整个单位中最重要和最核心的干部，一方面，他们拥有丰富的工作经验、实践足、见识广，在工作中可以独当一面，对青年干部起着“导师性”的带动作用，对于税务局构建“老带新”的组织格局具有推动作用，能够促进干部整体效能的提升。另一方面，中年干部生活趋于稳定，能够在工作中投入较多精力，同时具有吃苦耐劳、遵章守纪的传统美德，是人力资源的关键部分。而青年干部是税务局人力资源的后备军和坚实基础，他们工作热情高，工作积极，学习能力强，在税收征管工作中工作方式灵活多样，有效推进了电子税务和税收现代化的发展。而从L市税务局的人员统计数据来看，全局共有在职职工803名，45岁以下的中青干部只有422名，占在职干部总数的52.55%，45岁以上的干部占比45%。由此可见，该地区干部队伍年龄老化较为严重，不仅直接影响了税收征管，还阻碍了其效绩的提升，不仅影响了人才的选拔，还限制了人才的使用。

该市税务局人员问题还有很多，如人员学历总体偏低。据统计，仅百分之七十左右的人员取得了本科及以上的大学毕业证，其余30%人的学历均为大专及以下，在知识信息更新迅速的时代，队伍学历水平偏低，专业不强等问题阻碍了该地区是发展，具体情况见表2—4。

表 2-4L市税务局人员学历结构表

学历	数量	占比
研究生	21	0.03
大学	536	0.67
大专	218	0.27
高中	3	0.00
中专	23	0.03
初中	2	0.00

资料来源:根据L市人员花名册统计整理，数据截止2023年9月.

此外，各部门人员数量配置也存在不合理的地方，特别是各个区县局表现较为突出，典型的有表2-5所示的几个科（股）室，区县局相应的部门需要同时承接市局2-3个科室安排的工作任务，但与此同时，区县局股室的人员数量却远远低于市局科室的人员，表现出工作人少事多的不合理现象。由于人员数量的分布不合理，L市税务局不得不通过招收临时助征员支持税收业务工作，2020年全市从事临时业务支持的非正式人员就有74人，如表2-6所示，2023年，仅G区税务局临时用工人员就高达79人。由此又给税务局带来了很多管理困难和风险数据频发的问题。

表 2-5市局及区县局对口科（股）室及人数统计表

县局	人数	市局	人数
县局组织人事股	4-6	国家税务总局L市税务局老干部科	11
				国家税务总局L市税务局组织人事科
		区县局机关党委（党建工作股）			4-7	国家税务总局L市税务局党建工作科	10
								国家税务总局L市税务局机关党委
				区县局法制股		3-6			国家税务总局L市税务局法制科	7
国家税务总局L市税务局督察内审科
	区县局税政股		4-9					国家税务总局L市税务局货物和劳务税科	15
国家税务总局L市税务局所得税科
		国家税务总局L市税务局财产和行为税科

资料来源:根据L市税务局及各区县局人员花名册数据统计所得，数据截止2023年9月.

表 2-6L市税务局临时用工情况统计表

项 目	编号	合计	人员来源				从事岗位
			税务机关招聘	劳务派遣公司招聘	XX招聘后派驻	临时工形式接收安置的复员退伍战士	业务支持	后勤保障
									甲	乙	1	5	6	7	8	9	10
									合计	1	174		174			74	100
“助征员”	2
临时工	3	174		174			74	100

资料来源:根据L市税务局2020年度年报数据整理所得，数据截止2020年12月.

（二）复合型人才缺失

L市税务局虽然有803人的人员数量，但在实际工作中，基层税务部门很多员员工浮于事，安于现状，应付一般性事务的人员多，但是税收知识、信息技能、创新能力强等水平都高的人才却凤毛麟角。国家税务总局“115”工程实施后，2016至2020年五年来，L市税务局只有57个人进入岗位能手项目名单，从2020年全年的税务人才统计数据来看（表2-7），获得税务师和法律职业资格证书的人员有21人，有的人员并为获取注册会计师，有的人员属于总局领军人才，他们在庞大的税务队伍中显得很薄弱，如今，我国税收事业还未发展成熟，急需大批复合型人才，复合型人才缺失会带来很多问题，部分人员的综合素质不能满足工作的需要，懂征收，会管理的人员不得不承担更多的工作业务，久而久之，内部矛盾日益堆积，打击了税务干部的工作热情，降低了人岗匹配度。

表 2-7L市税务局2020年税务人才统计表

资料来源:根据L市税务局2020年度年报数据整理所得，数据截止2020年12月.

　（三）干部晋升机制不畅

以往公务员要晋升，其渠道只有一个，那就是职务晋升，在这种情况下，职务资源极少，公务员的晋升难度也极大。到了2019年，《新公务员法》颁布，这一情况发生了变化，作为普通公务员，除了职务晋升的途径外，还有职级晋升这一途径。而在《公务员职务职级并行规定》里则要求，在确定公务员职级之时，不但需要了解其资历以及工作实绩，还要了解其德才情况。同时还提到，在确定晋升人员之时，不能够只根据年限来确定晋不晋升，也不能够根据年限来摆资历，必须确保用人导向足够正确、足够科学。但是在实际晋升和选拔工作中，有时仍通过“人治”的方法进行。个别干部的选拔和晋升还是根据年龄和资历排序，临近退休和辈分大的优先考虑，这很容易导致有能力的人才被埋没，无能力的人确位居高职，这种做法是对极少数混日子的干部的变相纵容，而对于积极工作的人员是一种歧视和伤害，久而久之，队伍中逐渐出现着因循守旧，不求有功、但求无过的守旧思想，认为晋升和选拔不看重能力，也不会考虑到自己，故而工作缺乏动力，既无干劲，更无闯劲，制约了员工工作的热情和积极性，给税务队伍造成了严重的负面影响。

另外，L市税务局的整体晋升情况并不理想，以G区税务局为例，如表2-8所示，2023年G区税务局共有149名公务员，全局高级主办核定职数19名，现有三级高级主办1名，由于高级主办晋升条件严格，剩余18名职数中，近三年都不会有符合条件的人员得以晋升，因此其一直是空缺着的。而一至四级主办中，核定职数96名，现在实有91名，还剩余5个可用职数。而由于已经占用高级主办和主办职级的人员晋升不会再占用职数，而由于政策原因在职务职级套转时很多担任领导职务的人员没有套转到职级，这些人员和一级行政执法员晋升会占用职数，2023年，G区税务局共有58人晋升会占用职数，而一至四级主办剩余职数只有5名，还需要预留一定职数保持晋升稳定，所以，其他职级公务员可以晋升还算通畅，而领导职务和一级行政执法员由于职数不足的原因一直无法晋升，职务职级并行制度的激励作用这部分人员中难以发挥。并且一级行政执法员和担任着领导职务的人员基本是25-40岁之间的中青年干部，这样的晋升机制严重打击了他们的工作干劲。

表 2-8G区税务局2020年职级职数情况统计表

职级描述	核定职数	现有人员	剩余职数	等待晋升人员	备注
一级高级主办	0	0	0	0
二级高级主办	3	0	3	0
三级高级主办	6	1	5	0
四级高级主办	10	0	10	0
一级主办	96	10	5	4
二级主办		9		11	7人会占用职数
三级主办		41		2
四级主办		31		51	51人会占用职数
一级行政执法员	无核定职数	——	——	——

此表是根据L市G区税务局组织人事股提供资料收集整理，数据截止2012年9月.

　二、岗位设置与管理方面存在的问题

部分岗位设置不合理一是岗位数量设置不合理。全市税务系统共有107个部门， 5人（含）以下72个，6-10人（含）20个，11-15人3个，16人以上12个，部分部门岗位数量多但人员数量少，有的区县部门要同时对口市局多个部门，同时还要承担总局和省局统一部署的某些工作，部门人员疲于应付大量工作，更没有时间去研究工作相关的政策和业务。而有的科室工作较为单一，不需要设置大量的岗位去完成工作，但是配备了超过承担正常工作量的人员，出现了“几个人做一件事”“一岗多人”的现象，降低了工作效率，导致人力资源未能得到充分运用，同时令单位运行成本大大提升。

二是在设置岗位之时并未结合实际情况来进行设置。一些部门由于机构改革以来工作量增加，增设了很多岗位，但部门人员却没有增加，人员数量明显不够，很多干部不得不身兼数职；由于缺乏对文秘工作、数字人事工作熟悉的干部，业务部门执法岗的某些人员还要承担起本部门绩效考核、公文起草校对等管理岗的工作；有的部门配置的年轻人太少，而年纪大的干部对电脑操作和无纸化办公又力不从心，很多业务只能由寥寥可数的年轻干部完成，加剧了岗位和人员实际不匹配的问题。

三是“因人设岗”现象严重。有的区县为了体现以人为本的思想，过分强调员工困难，出现了些许“因人设岗”的现象，比如把家庭责任重、事务多的员工安置到人手已经足够的部门，为其设置岗位，这种“因人设岗”的做法占用了部门岗位，看似增设了人员，但其实无法实际减轻部门人员工作量。而且，久而久之，员工都以有困难为由，要求调至轻松的岗位上，不利于单位塑造勇于承担、积极向上的工作氛围，也会使得一些有潜力的人才资源无意间流失，不利于人岗匹配的基础建设。

部分岗位职责不明岗位职责不明表现在很多方面，比如办公室和纳税服务股都负有对税收政策和单位为纳税人具体服务事项的宣传责任，办公室主要宣传单位具体工作成效，纳服主要面向纳税人缴费人宣传办税流程和优惠政策，但是在具体工作中，由于职责划分不细致，宣传任务下达后，具体牵头部门是办公室还是纳税服务股就成了一个问题。再如党建工作股和组织人事股都负有加强队伍建设的任务，党建具体负责加强党员教育，组织人事股负责整个单位税务队伍的教育培训工作，但是具体教育工作下达后，具体由谁负责又成了一个争议。另外，在业务股室权责不明的状态也时有发生，例如，法制股和税政股都需要对纳税人在具体税费办理事项中遇到的政策问题进行解答，但是经常发生两个部门之间相互推诿，纳税人找不到对应解答人员的问题。这些问题都是由于岗位职责划分不明导致的，而岗位职责不明的深层次原因在于缺乏岗位说明书。

图2-5为2018年L市G区税务局某一岗位的公务员招录职位介绍，不难看出，该职位介绍过于简单，除了学历和专业的要求外，职位的其他要求并没有相应的说明，作为报考人员，此时就很难确定自己和岗位是否足够匹配。

图 2-52018年L市税务局某岗位详情

资料来源：华图教育网2020年国家公务员考试职位表查询平台.

目前，L市税务局对岗位说明书的重要性重视度不够，而招录岗位的介绍也不能很好地发挥作用，缺乏岗位说明书，就缺少了岗位工作的内容和目标，在进行员工分配和干部选拔任用时，就没有参考的依据，无法确定做好这项工作所需的能力、知识、职责和个人特征，造成了员工与岗位不匹配以及部门之间权责交叉严重的现象。

岗位绩效考核制度难以落实《关于实施绩效管理的意见》颁布于2013年，在此文件颁布后，绩效管理开始推行，从2014年至2018年，在经历了1.0到6.0绩效管理体系版本的更新和完善后，多元化个人绩效考评体系构建完成。然而在机构合并的当前，L市税务局大刀阔斧调整了自己的内部机构，提升了机构的多元化，同时明确分配了各部门、各人员的职能职责，在绩效考核以及职责数量远远多于以往的情况下，旧有绩效管理体系已经不再具备适用性，此时考核难度也要远远高于以往，为了跟上时代发展需求，该税务局积极推行“数字人事”绩效管理制度。经分析可知，此制度是借助先进的信息技术，利用数据管理思维将干部的各方面情况通过数据形式进行记录，然后将考评结果和干部激励以及管理等方面结合起来，令干部队伍能够更具活力，更积极的投入到为民服务的各项工作中。数字人事的运用，使税务系统绩效管理更加科学、规范，但是由于衔接不成熟，在具体岗位绩效考核的过程中也造成了很多问题。

考核指标编制不科学在数字人事管理信息系统中，个人绩效的指标编制由员工个人完成，之后员工会在工作纪实中进行具体工作事项的完成情况记录，在开展绩效考核工作之时，这两项指标发挥了十分重要的作用，此时就容易产生一些问题，比如做的事情少，犯的错误便少，做的事情多，犯的错误变多，如果不做事情，便不会犯错等。一些勇于承担、真正干事的人员由于指标项目多，工作量大，扣分项多，经常被扣分，而一些工作敷衍、消极怠工的人员，由于指标少，扣分点也少，往往不被扣分。严重影响了绩效考评的公平性。如表2-9所示工资岗和表2-10所示的考勤岗都是组织人事股的工作岗位，但是工资岗涉及业务较多，此人员又勇于承担，在做好工资业务的同时还要负责养老保险和职级晋升工作，同时还兼职工会会计，指标项目就多，扣分点也多；而考勤岗事项单纯，扣分点少，就出现了工作量多的人员被扣分，而工作轻松的人却满分的情况。

表 2-9税务系统干部个人绩效指标清单（组织人事股工资岗）

资料来源：L市N县税务局组织人事股工资岗员工个人数字人事系统.

表 2-10税务系统干部个人绩效指标清单（组织人事股考勤岗）

资料来源：L市N县税务局组织人事股考勤岗员工个人数字人事系统.

绩效结果运用流于形式 这一点主要体现在薪酬激励、干部晋升、选拔任用等多项工作上。通过对公务员薪酬制度进行分析能够发现，其具备固定性特点，正因其具备这一特点，导致两方面并未形成充分联系，这两方面首先是薪酬分配；其次是考核结果。当前该税务局按照《公务员法》等要求来管理人员，激励制度的特点是：以精神激励为主、物质激励为辅。在这种情况下，仅借助精神激励来激励干部，时间一久，便无法令干部工作保持自己的工作热情和进取心；干部晋升和选拔任用也不把绩效结果作为必要条件，甚至对符合晋升的人员采取调整绩效结果的方式，缩小了绩效结果运用的范围。

岗位培训内容与实际需求脱节近几年来，L市税务局严格执行公务员培训制度，按期组织公务员培训，提高了干部队伍的政治和业务素质，取得了一定的成效，但也存在着培训流于形式、忽略实操、学非所用、质量不高等问题。当部门不同，岗位不同之时，其相关需求也并不一样，但是通常在开展培训工作之时，培训课程并没有什么差异，一般要么是政治课程，要么就是公共必修课程，不能满足不同岗位的需要；培训方式也很单一，主要是灌输式的学习，而税收业务部门，特别是基层分局的岗位，基本都要在系统进行操作，需要将所学知识进行创造应用，才能适应岗位需求，培训的内容和岗位实际需求相脱离，使得培训的效果不好，花费的时间和费用也成倍增加，表2-11展示了某一次L市税务局党建工作培训的课程表，可以看出，此次培训开设10节课程，共29.5个课时，与党建工作直接相关的培训内容只有两项，即《廉政教育》和《XXX创新理论的丰富和发展》，仅占6个课时，培训与党建工作结合不够密切。

表 2-11L市税务局党建工作培训课程表

培训班：	党建工作培训
课程名称	授课教师	师资单位	时间	授课方式	课时
个人所科税政策	张文玲	云南省税务局	10.26　上午	面授	3
宋词赏析	熊黎明	中共云南省委党校	10.26　下午	面授	2.5
《民法典》释义	刘凌	会凌律师事务所	10.27　上午	面授	3
心理健康专题	郝万胜	昆明市心理咨询师协会	10.27　下午	面授	3
中国文化精粹与个人修养	董恒	云南省税务干部学校	10.28　上午	面授	3
廉政教育	税校教研组	云南省税务干部学校	10.28　下午	面授	3
XXX创新理论的丰富和发展	彭洪波	中共云南省委党校	10.29　上午	面授	3
交流研讨	税校教研组	中共云南省委党校	10.29　下午	研讨	3
传统体育养生	葛俊	中共云南省委党校	10.30　上午	面授	3
现场教学	税校教研组	中共云南省委党校	10.30　下午	实地考察	3

资料来源:L市税务局人事科教育培训资料收集.

　三、人岗匹配管理模式尚未建立

L市税务局岗位和人员配置管理严格按照国家公务员管理等规章制度规定的流程和方法执行，领导者在进行人员调整时，也会根据岗位和人员的基本特征进行决策，但都是从主观上判断人岗契合度，没有建立完备科学的人岗匹配管理模式。

缺乏科学的人才测评体系如果将目光投向人才测评可知，其主要内容为人才评价、测量，具体来讲，它是这样一类选才方面体系，即借助诸多学科比如统计学以及心理学等的知识，测评相关人员的各类素质比如职业倾向、能力结构等，等完成测评工作后，再按照两方面情况来完成选才工作，这两方面首先是实际岗位需求；其次是组织具体特点。人员的胜任力水平是在工作历练中不断变化的，简单的通过笔试和面试等测评手段已经无法全面评价人员的综合能力水平。因此，构建或引用科学的人才测评技术能使决策者全面掌握单位人员胜任力水平，进行人岗匹配管理。目前，L市税务局没有科学的人员素质能力测评体系，缺乏系统的方法评估人员工作胜任力水平，人员的能级等次难以划分，不重视或不能科学地应用人才测评手段，造成选人不准。

岗位需求判断过于主观作为任职者，其要从事某岗位需要满足的知识以及技能等要求便是岗位需求，由于缺乏岗位分析，L市税务局在进行岗位调整时，没有明确的依据，决策者只能根据主观判断和各部门负责任的描述进行岗位需求的判断，很容易造成判断失误，人员到岗位任职后，发现岗位权责与心理预期相差很大，难以适应，影响了人岗匹配度。

人岗匹配评价机制缺失要进行系统的人岗匹配管理，必须对人岗匹配度进行测量评价，但是目前L市税务局缺少人岗匹配度的测量方法，人岗匹配度的系统认知和评价体系尚未建立，在人岗匹配管理中决策的主观性强，因此必须对人岗匹配评价机制进行优化，令其变得更加规范，更加科学。

　第三章 L市税务局人岗匹配管理的实证

　　第一节 L市税务局人岗匹配度的调查

对L市税务局人岗匹配度进行问卷调查，是为了更加全面客观地了解人岗匹配现状，在问卷的设计过程中，笔者不但对该税务局人员情况以及岗位设置情况进行了细致分析，还对其人岗匹配存在哪些影响因素，岗位特征是怎样的展开了深入研究，从而为设置相应的评价指标体系提供参考，为人岗匹配度的进一步提升提供助力。

问卷设计和样本选取问卷设计本次调查以L市税务局的组织和人员基本情况为基础，根据人岗匹配相关理论设计问卷。问卷共有26个题目（详见附录A），主要包括四个方面的内容，具体如下：

调查对象基本信息，比如学历、性别等，其中第一题到第九题都是关于这方面的问题。尽可能地使数据覆盖全市各个部门、各个区县，进而使调查结果更具有科学性和可靠性。岗位设置情况，主要是调查目前全市税务系统岗位设置是否合理，包括岗位任职年限、各部门岗位数量、岗位性质、权责、考核标准等，以此反映各部门岗位与人员的数量、特性、供需对应情况。岗位设置的合理性是进行人岗匹配的关键一步，对整个调查的实施意义重大。人员素质情况，换言之，即个人胜任力情况，其指的是人员动机、技能等。能够看到，对于不同个体而言，其拥有的胜任力是不一样的，而且其在选择岗位之时，考虑的内容也不一样，岗位不同之时，对于员工也存在不同的要求。由此可见，人岗匹配度受到人员素质的极大影响。本文将结合问卷调查的结果，利用胜任力模型，构建符合L市税务局人员实际情况的评分表对人员素质情况进行评价。人岗匹配情况，通过10-25题进行分析（26为开放性问题）。主要通过问卷中员工对岗位的直观感受，如工作强度、工作经验、岗位发展空间与个人职业发展规划、对薪酬的满意度等方面是否符合自身要求来反映。样本选取当前L市税务局部门的部门包括稽查部、职业执法部等五个部门。此次在开展问卷调查工作之时，主要通过问卷星来发放问卷，调查对象可匿名填写回答，发放分数为三百一十八份，全部回收，都属于有效问卷，其回收有效率达到百分之百。能够发现，此次的调查对象中，48.43%来自基层税务分局；机关综合部门占比28.3%；业务执法部门占15.41%；信息中心占0.63%；稽查部门占7.23%。能够发现，调查样本比例和该税务局人员分布情况是差不多的。

此次的调查对象具体情况为：

年龄：参与调查人员的年龄主要集中在30岁以下（占比28.62%）和50岁以上（占比32.38%），中间层次的人员较少（占比38.99%），而整个系统30岁以下人员（23.04%）和50岁以上人员（33%）占总人数的比重也是最大，参与调查的人员与整个L市税务局的人员分布情况基本吻合，说明调查具有普遍代表性。

表 3-1参与问卷调查的人员年龄情况统计表

 

资料来源：附录AL市市税务局人岗匹配调查问卷汇总表，A2.

性别：此次选择的调查对象里，男、女人数分别为一百九十一人、一百二十七人，占比分别达到60.06%、39.94%。全系统税务人员男性占60.3%；女性占39.7%。样本比例也与全系统干部性别分布一致。

表 3-2参与问卷调查的人员性别情况统计表

资料来源：附录AL市市税务局人岗匹配调查问卷汇总表，A3.

学历：被调查者中研究生所占比例为4.4%；本科学历67.61%；大专学历26.1%；中专及以下1.89%。全系统研究生占比2.62%；本科66.75%；大专27.15%；高中及以下3.49%。样本比例也与实际人员占比相当，由于研究生参与人数达14人，高中及以下人员参与数为6人，这可能是由于高学历的人员更愿意参与这样的调查，而由于高中及以下的人员大多都是临近退休的人员，有些人不太愿意运用手机参与调查问卷填写，有的又对调查缺乏了解，不愿参加，所以造成了调查与实际情况的一定差异，但是由于两类人员实际占比也不大，对问卷的真实性不会有什么影响，所以忽略不计了。

表 3-3参与问卷调查的人员学历情况统计表

资料来源：附录AL市市税务局人岗匹配调查问卷汇总表，A4.

职级：被调查者的职级从高到低呈T字形排列，有44.97%的人属于其他类别，也就是无职级或者一级行政执法员，在此职级以上，3-4、1-2级主办与高级主办以上，其人数都是不断减少的，与系统内人员的职级排列基本一致。

表 3-4参与问卷调查的人员职级情况统计表

资料来源：附录AL市市税务局人岗匹配调查问卷汇总表，A6.

部门：参与调查的人员基层税务分局的偏多，占48.43%；内设机构包括机关综合部门和业务执法部门的人员占43.71%；信息中心和稽查部门人员最少。与全系统的总体人员分布也基本一致。

表 3-5参与问卷调查的人员部门情况统计表

资料来源：附录AL市市税务局人岗匹配调查问卷汇总表，A7.

另外，从人员职务、专业上来看，本次调查涵盖了局领导、部门正副职、一般人员，以一般人员居多，占比77.04%，同时对各专业类别都进行了覆盖，选择的调查对象较为全面。由此可以得到这样一个结论：此次在开展调查工作之时，问卷发放十分合理与科学，选择的样本量代表性也较强，同时问卷填写以及回收都也很不错，具备较高的可信度，通过对这些问卷数据进行分析，能够对L市税务局如今的人岗匹配情况形成充分了解，同时对于后续选取人岗匹配评价指标也十分有利，整体来讲，此次取得了预期的调查结果。

问卷信效度分析为了验证调查问卷取得数据的真实性和问卷设计的合理性，本文对问卷进行了信度和效度的分析，信度分析运用克隆巴赫α系数进行分析，

信度分析分析问卷数据信度，看数据是否真实，是否可靠是第一步。本文使用SPSS统计分析软件对调查研究中涉及人岗匹配调查的10-25题共16个题目进行信度分析，如图3-1和3-2所示。

图 3-1人岗匹配调查问卷的信度分析

资料来源：根据问卷调查数据，用SPSS统计软件分析所得.

图 3-2人岗匹配调查问卷的项总统计分析结果

资料来源：根据问卷调查数据，用SPSS统计软件分析所得.

由分析可知，此次问卷共涉及到十六个问题，其拥有0.724的信度系数，将“工作权责大小”“工作强度大小”“是否需要设置岗位说明书”和“那种形式激励作用更大”的4个题目进行删除，然后继续展开信度分析工作，表3-3显示了其具体情况，此时获得的信度系数比0.8大，说明本研究的数据信度质量高。

图 3-3删除不可信题目后的可靠性分析

资料来源：根据问卷调查数据，用SPSS统计软件分析所得.

效度分析接着进行本问卷的效度分析，对删除信度低的4个题目后的12个题进行效度检验，用KMO和巴特利特球形度进行检验，如图3-4所示，可以看出，KOM值大于0.7，Bartlett球形检验结果均显著，调查问题具有较好的构建效度，说明问卷结构和问卷数据是良好的。

图 3-4因子分析

资料来源：根据问卷调查数据，用SPSS统计软件分析所得.

L市税务局人岗匹配的定性分析岗位设置现状分析岗位需求和人员配置数量不对称调查问卷的统计结果显示，在“您认为您所在的岗位/部门人员配给数量是否足够？”的问题中，被调查者有86%的人认为人员配给数量低于正常配额，其中有19%的人认为岗位人员数量远远低于正常数额，如图3-5所示，这说明L市税务局大多数岗位的人员配置是不太合理的。有些部门明明配置了足量的人员，但是人员结构老化，干部思想停滞，无法发挥出应有的工作水平，显得人手不够；有些部门只配备一两个人完成工作，显然是人员数量不足的，而少数部门又反映人员数量稍高，证实了L市税务局存在岗位和人员配数量不对称的问题。

图 3-5岗位人员配给数量统计结果图

资料来源：根据问卷调查数据，用excle软件分析所得.

部门人员年龄结构不合理问卷对参与者所在部门的人员从学历、年龄、专业、职级、业务能力等方面做了了解，除了对于部门人员年龄结构选择合理和基本合理的58%人外，其余人员都反映年龄结构不合理和无法确定。对于学历、专业、职级、业务能力的统计结果，大多数人都觉得合理或基本合理。说明年龄结构不合理确实是L市税务局面临的一个主要问题。

岗位性质与工作内容一致性程度比较高表示两者一致的人占比达到百分之五十，表示两者基本一致的人占比达到百分之四十，剩下6% 的人认为不合适，4%的人认为无法确定。由此可以得到这样一个结论：该市税务局岗位性质和具体工作内容匹配度较高，但是，同时也有少部分人员（主要来自基层分局、机关综合部门）认为不一致或无法确定，说明这些人还不了解所从事岗位的工作性质和工作内容，也可能兼任了单位内部的其他管理工作，造成了不清楚工作性质和工作内容的情况，需要加强岗位的培训和宣传工作。

图 3-6岗位性质和工作内容一致性统计结果图

资料来源：根据问卷调查数据，用excle软件分析所得.

岗位的责任和权利不对等在对“您目前岗位的职责同可行使的权力是否一致？”一题的统计中，有59%的人认为自己工作所承担的责任大于所拥有的权利，还有7%的人对自己所在岗位的权责划分无法确定。能够发现，当前必须对这两方面的一致性进行优化，令工作人员能够更满意工作，而部分人员对于岗位责任、权利的情况并不熟悉，这表示应当编制岗位说明书，令员工充分了解岗位情况。

图 3-7岗位权责一致性统计结果图

资料来源：根据问卷调查数据，用excle软件分析所得.

所在岗位工作工作强度偏大被调查者中有57%的人认为自己所在岗位的工作强度偏大，人数高达181人，根据数据筛查结果来看，认为工作强度大的人员主要来自基层税务分局，基层税务分局的业务量较多，遇到专项工作经常需要加班加点完成工作，工作压力较大，要想令工作人员工作强度得到减轻，适当增加员工是不错的选择。

图 3-8岗位工作强度统计结果图

资料来源：根据问卷调查数据，用excle软件分析所得.

岗位考核标准需要进一步明确化公开化关于“在您看来，如今的岗位考核标准合不合理？”这一问题，表示合理、无法确定的人数占比分别达到15%、9%，表示不合理、基本合理的人数占比分别达到25%、51%。如今税务系统的数字人事考核有两种方式，首先是日常考核。其次是定期考核，后者属于年底考核，要开展后一考核，需要以前一考核为前提。但是在数字人事工作推进以来，虽然部门人员需要按时纪实，但是很多人不把这项工作放在心上，纪实只是应付了事，走走过场，这使得部门正副职和分管领导在进行季度、半年度和年终测评打分时没有参考依据，多数时候只能凭借自己主观意愿打分，日常考核就会出现不合理的情况，定期考核自然也就缺乏科学性。而且考核时没有明确的依据和指标，就导致了干部对考核标准不了解，不满意的情况。

图 3-9考核标准合理性统计结果图

资料来源：根据问卷调查数据，用excle软件分析所得.

岗位间的配合有待改进对于岗位间配合情况，表示合理、无法确定的人占比分别达到23%、4%，表示基本合理、不合理的人占比分别达到53%、20%。认为岗位间的配合不合理的人基本集中在基层税务分局，说明分局人员相互协调做的不够好，如果各个岗位能够紧密配合，拧成一股绳，对单位特别是基层分局的整体效率提高将会非常有利。改进岗位间的配合，首先要明确各个岗位的职责，避免职责交叉，推诿扯皮，也就是要尽快制定岗位说明书；其次，梳理好办事流程，指定负责人；最后就是建立沟通交流机制。

图 3-10岗位间配合情况统计结果图

资料来源：根据问卷调查数据，用excle软件分析所得.

规章约束力需进一步加强53%的人认为部门规章对岗位的约束力基本合理；29%的人认为合理；11%的人认为不合理；7%的人无法确定。根据实际调查得知，L市税务局市局至区县局都制定了各单位的考勤制度，管理制度、党风廉政建设等各项制度对员工进行约束，让每个职工签署了廉洁自律和严禁酒驾等承诺书。这些都是合理的对公务员和党员自身行为进行约束的做法，进过筛选，认为不合理的人员集中在基层税务分局，对选择约束力不合理的几名人员进行交流，发现他们反馈不合理的原因在于单位约束管理的做法成效不显著，很多人认为只是一份文件，一份承诺书，照不照做是另一回事，比如单位的考勤管理制度，虽然已经对病假事假等请假条件作出了明确的规定，但是在实际运用过程中，由于部分单位没有实行打卡制度，而考勤抽查也不是天天做、按时做，随意请假和离岗的人员不在少数，有的人员去企业宣传走访也不报备，无法核实是在工作还是提前早退，久而久之，坚守岗位，遵守制度的人员感到不公平、不满意，因而认为岗位约束力不合理，还需要加强。这个问题也应该引起单位领导的注意，提高岗位约束力，才能营造公平合理的工作氛围。

图 3-11部门规章对岗位的约束力统计结果图

资料来源：根据问卷调查数据，用excle软件分析所得.

有必要制作岗位说明书对于岗位说明书制作必要性，表示极有必要、有必要同时避免形式化的人占比分别达到18%、58%，表示存在必要的占比达到76%；再根据其他问题的回答，能够发现，相关单位在开展工作之时，并无规范岗位说明书对其的影响极大。因此，形成规范的岗位说明书，并落实到工作中，对L市税务局来说，能够改善现有岗位配置上的一些问题，也可以为人岗匹配创造基础条件。

图 3-12岗位说明书制作必要性统计结果图

资料来源：根据问卷调查数据，用excle软件分析所得.

激励机制不能很好地发挥作用根据调查统计得知，岗位晋升的激励形式是员工认为最有效的激励形式，有51%的人选择了此项，而选择奖金奖励的人占比达到35%；但是从调查者对岗位发展空间和薪资福利水平的反馈中，多数人对岗位发展空间和薪资福利水平的满意度较低。说明最具有激励作用的两个措施在实际情况中却是员工反映最不满意的两个项目，激励效果没有得到发挥，但是鉴于单位性质和公务员薪酬制度的问题，晋升空间和薪资福利水平有限，必须优化激励形式，令员工满意度得到进一步提升。

图 3-13激励形式对比图

资料来源：根据问卷调查数据，用excle软件分析所得.

员工能力素质水平分析从调查结果来看，L市税务局员工对自身个性特征、能力水平、所学专业与岗位匹配度的认可程度还是很好的，说明L市税务局的人员素质普遍较高，能够胜任所在岗位的要求。通过实际交流得知，近几年，L市税务局的人员主要通过公务员招录方式取得，素质较高，接受新知识的能力强，以前考录或者划转进入单位的老员工以前年轻时候也是单位的佼佼者，说明L市税务局出现人岗不匹配的原因不是来自于员工本身，而是在选人用人、人员相互配合、人员结构数量、岗位配置等过程之中，由于各种因素的相互作用，部分员工无法发挥出自身拥有的能力水平，形成了人岗不匹配的各类问题。这是一个人资资源配置不当的问题，也是L市税务局人岗匹配现状的一个显著特征。

资料来源：根据问卷调查数据，用excle软件分析所得.

第二节 L市税务局人岗匹配度测评

由于人员和岗位匹配度的测量比较抽象、难以量化，所以本文采用模糊综合评价法来计算L市税务局的人岗匹配度，所谓模糊综合评价法，其作为综合评价手段，是基于模糊数学以及模糊关系合成原理，来具体化处理边界模糊因素，并利用诸多指标来评价相关因素的隶属度。经分析可知，此评价法对多因素影响问题进行了分析，能够具体化模糊问题，在处理人岗匹配这类问题之时，其极具适用性。而在以L市税务局为研究对象，以其人岗匹配度为研究内容，借助模糊综合评价法来展开相应研究工作之时，必须进行科学指标体系的构建，将指标权重明确下来，同时借助专家打分法来评价研究对象，等完成这些工作后，再对人岗匹配隶属度进行计算，并对匹配度情况做出相应的判断。

测评指标体系构建原则若想要完成人岗匹配测评模型的构建工作，科学人岗评价指标体系必不可少。指标的选取和建立要符合L市税务局的现实情况，体现税务局的工作特点，要具有实用性和科学性，使之能够成为人岗匹配的依据。所以在对这类评价指标体系进行构建之时，需要对相关原则进行遵循，具体如下：

系统性原则建立指标体系的目的是为了测量L市税务局人岗匹配度从而进行改善提高，指标体系要以L市税务局为核心，能综合反映人员与岗位匹配度的各个测评因素，并且各测评指标之间要相互相关，关系要简单明了。测评指标体系要符合现阶段L市税务局的人员和岗位情况，具有可操作性。

科学性原则测评指标要具有科学性，首先，测评指标是建立在理论分析的基础上，通过调查、总结、结合实践的证明确定的，是符合现实和历史规律的。其次，测评指标要是概念明确的，能够让人识别，真实严谨，即便是一些人员特征比较模糊的指标，也要做到概念清晰，相互之间不会混淆。

可量化选择由于对人员和岗位的评价具有很强的主观性，比如人员的能力水平、岗位的性质，这些评价指标都是一些定性指标，在展开分析工作之时，很容易受到人们主观因素的影响，因此准确度量其分析结果的科学性较为困难。此时要想令分析结果变得足够科学，足够可靠，就必须对量化分析手段进行充分运用。

测评指标的选取基于胜任力模型和人岗匹配影响要素，结合税务局自身工作特点，本文选取职业素质、执法能力、个人特质、工作态度四项指标作为人岗匹配的测评一级指标。在此基础上，每个一级指标再向下细分二级测评指标。此处指标细项的具体性和测评结果的科学性成正比关系。

职业素质税务系统人员作为国家公务人员，需要满足公务员的基本素质要求，税务人员的职业素质包括政治素质、专业知识、工作经验、道德素质四个二级指标。

执法能力作为面向纳税人和社会服务的税收执法部门，税务局人员需要具有依法行政的能力，借助执行能力以及工作质量等二级指标可以反映这些能力。

个人特质个人特质是影响一个人行为和外在表现的内因。包括正直诚信、团结合作、积极向上、创新性四个二级指标。

工作态度此处牵涉四类指标，除了公众满意度以及工作责任心指标外，还包括遵守纪律和主动性指标。

此次在以L市税务局为研究对象，以其人岗匹配情况为研究内容展开研究之时，构建的测评指标体系情况见下表：

表 3-6人岗匹配测评指标体系表

一级指标	二级指标
职业素质	政治素质
	专业知识
	工作经验
	道德素质
执法能力	工作质量
	工作效率
	执行能力
	沟通协调能力
个人特质	正直诚信
	团结合作
	积极向上
	创新性
工作态度	工作责任心
	主动性
	遵守纪律
	公众满意度

此表是根据L市税务局工作实际，在综合了人事分管领导和人事部门同事的相关意见后整理所得.

测算步骤在分析该市税务局人岗匹配情况后，借助人岗匹配理论展开研究，能够得到这样一个结论，即在对人岗匹配度进行评价之时，绩效这一因素十分重要，人岗匹配的最终目的也是提高绩效产出，为了验证L市税务局人岗匹配管理切实存在问题，同时对绩效产出会被人岗匹配影响进行验证。根据模糊评价法的原理和步骤，选取L市税务局绩效排名处于一段、二段和绩效末位的3名职工甲、乙、丙作为测评对象，进行本次人岗匹配的测评。运用专家打分法，结合表3-6的各项指标，邀请10名单位领导和人事部门的同事担任评委，分别对甲乙丙三人各方面的表现进行评价。

　（一）建立模糊综合评价的因素集

将评价对象影响因素收集起来，构成的集合就是因素集，一般将其记为U，U={U1，U2，…，Un}，其中元素Ui代表影响评价对象的第i个因素。在人岗匹配评价里，其影响因素都存在模糊性特点，只不过模糊程度不同而已。

将一级指标集合记为U，此时其因素集是：U={职业素质U1，执法能力U2，个人特质U3，工作态度U4}。又有二级指标u1(1)、u2(1)、u3(1)、u4(1)构成U1的子集，根据同一方法，u1(2)、u2(2)、u3(2)、u4(2)形成U2的子集…

（二）建立综合评价的评价集

对于评价对象，评价者可能做出的各类评价的集合就是评价集，一般记为V，V={V1，V2，…，Vm}，元素Vi代表第种评价结果。对以上指标的评价分为匹配度：很差、较差、中等、良好以及非常好这几种评价结果，即V={非常好V1，良好V2，中等V3，较差V4，很差V5}。

　　（三）确定各因素的权重

以人岗匹配度为评价内容展开评价之时，不同指标重要性并不一样，经指标权重记为ai，此时用A表示各因素权重集合模糊集，则有：A={a1，a2，…,an}.

根据L市税务局员工和岗位的特点，参考了人事分管领导和各区县人事部门（共10人）相关人员的意见后，以专家打分法，确定各因素的权重，以一级指标为例，共有4项指标，4项指标权重为1，邀请10个专家分别为4项指标赋值，求出平均数，得到职业素质所占权重为0.25，执法能力所占权重为0.3，个人特质和工作态度所占权重分别为0.2和0.25。同理，得到二级指标的各项权重。如表3-2所示：

表 3-7人岗匹配各测评指标权重分布表

一级指标	二级指标
职业素质（0.25）	政治素质（0.3）
	专业知识（0.3）
	工作经验（0.2）
	道德素质（0.2）
执法能力（0.3）	工作质量（0.25）
	工作效率（0.25）
	执行能力（0.3）
	沟通协调能力（0.2）
个人特质（0.2）	正直诚信（0.4）
	团结合作（0.2）
	积极向上（0.2）
	创新性（0.2）
工作态度（0.25）	工作责任心（0.3）
	主动性（0.3）
	遵守纪律（0.15）
	公众满意度（0.25）

此表是根据L市税务局人事分管领导和人事部门各股长意见后所得.

注：同一级的权重和为1。

即各因素的权重为A={0.25，0.3，0.2，0.25}。

A1={0.3，0.3，0.2，0.2}

A2={0.25，0.25，0.3，0.2}

A3={0.4，0.2，0.2，0.2}

A4={0.3，0.3，0.15，0.25}

　（四）获取单因素评价矩阵

对于评价集V的首个元素，U中第i个元素对其的隶属度记为ri1，此时如果用模糊集合来表示第i个元素单因素评价结果，那么：Ri={ri1,ri2,…,rim}，以m个单因素评价集R1，R2，…，Rn为行，获得相应的矩阵，这便是模糊综合评价矩阵，记为Rn*m（此处评价和指标述目分别记为m、n），见式（4-1），R即为综合评价矩阵。

（4-1）

10名评委根据二级指标分别对3名职工进行评价打分，分值如表3-8至表3-10所示，以职工甲二级指标政治素质为例，5代表10个评委中，有5人认为甲的政治素质与岗位的匹配情况非常好，3代表有3人认为甲的政治素质与岗位的匹配情况良好，2人认为甲的政治素质与岗位的匹配情况为中等。

表 3-8职工甲的单因素评价结果统计表

一级指标	二级指标	非常好	良好	中等	较差	很差
职业素质	政治素质	5	3	2	0	0
	专业知识	2	2	5	1	0
	工作经验	4	3	3	0	0
	道德素质	6	4	0	0	0
执法能力	工作质量	6	4	0	0	0
	工作效率	7	3	0	0	0
	执行能力	8	2	0	0	0
	沟通协调能力	5	3	2	0	0
个人特质	正直诚信	8	2	0	0	0
	团结合作	6	3	1	0	0
	积极向上	4	4	2	0	0
	创新性	2	3	4	1	0
工作态度	工作责任心	6	3	1	0	0
	主动性	7	3	0	0	0
	遵守纪律	5	2	3	0	0
	公众满意度	6	4	0	0	0

表 3-9职工乙的单因素评价结果统计表

一级指标	二级指标	非常好	良好	中等	较差	很差
职业素质	政治素质	3	2	5	0	0
	专业知识	2	5	3	0	0
	工作经验	2	7	1	0	0
	道德素质	3	4	3	0	0
执法能力	工作质量	1	6	3	0	0
	工作效率	2	3	5	0	0
	执行能力	2	4	4	0	0
	沟通协调能力	2	6	2	0	0
个人特质	正直诚信	3	5	2	0	0
	团结合作	2	5	3	0	0
	积极向上	1	6	3	0	0
	创新性	0	3	6	1	0
工作态度	工作责任心	2	8	0	0	0
	主动性	3	4	3	0	0
	遵守纪律	4	4	2	0	0
	公众满意度	3	5	2	0	0

表 3-10职工丙的单因素评价结果统计表

一级指标	二级指标	非常好	良好	中等	较差	很差
职业素质	政治素质	2	3	5	0	0
	专业知识	1	2	6	1	0
	工作经验	2	2	4	2	0
	道德素质	2	5	3	0	0
执法能力	工作质量	0	2	6	2	0
	工作效率	1	2	5	2	0
	执行能力	1	1	5	3	0
	沟通协调能力	0	3	5	2	0
个人特质	正直诚信	2	2	6	0	0
	团结合作	1	2	7	0	0
	积极向上	0	2	7	1	0
	创新性	0	1	6	3	0
工作态度	工作责任心	2	3	4	1	0
	主动性	1	2	3	4	0
	遵守纪律	1	3	5	1	0
	公众满意度	0	5	5	0	0

表3-8至表3-10是根据甲乙丙三人所在单位的单位领导和人事部门的同事根据他们其平常工作情况，来对其做出评价，并形成评价结果统计表.

通过表3-8，能够了解到对职工甲，评委的评价结果，进而可以获得对甲的几类模糊判断矩阵，第一类模糊判断矩阵和评价甲职业素质指标有关。

注：0.5代表的含义是：这名职工的政治素质对于V1的隶属度为0.5，即只看政治素质，10名评价人员中，有5人认为该职工政治素质与岗位要求匹配度非常好。同理，可以解释其他数值的含义。

第二类模糊判断矩阵和评价甲执法能力指标有关：

第三类模糊判断矩阵和评价甲个人特质指标有关：

第四类模糊判断矩阵和评价甲工作态度指标有关：

（五）建立综合评价模型

用R、A分别表示矩阵、因素权向量，借助模糊变化，令U的A模糊变量变成V的模糊向量，后者记为B，此时B=A1n*Rnm={b1，b2，…bm}。

　

 

按照表3-9以及表3-10来对职工乙、丙的两方面进行计算，这两方面首先是一级指标模糊综合评价矩阵；二是人岗匹配隶属度。分别为：

　第三节 实证结果分析

分析职工甲模糊综合评价矩阵能够发现，其中隶属度最大的是0.56775，说明10位评委中有56.78%的人认为甲的一级指标与岗位要求的匹配程度为非常好，根据隶属度最大原则判定职工甲的人岗匹配度为非常好，结合该职工的考核结果，该职工处于绩效一段的人员当中，说明该职工在此岗位上能够发挥较好的绩效和作用。

同理，对职工乙的模糊综合评价矩阵，0.47925的隶属度最大，说明乙的人岗匹配度为良好，同时乙的绩效考核位于二段人员，与测评结果相吻合；丙的评价矩阵中0.5055的隶属度最大，说明丙的人岗匹配度为中等，结合绩效末位的考核结果，说明丙的潜能和素质在业务执法部门的这个岗位上没有得到很好的发挥。

将测评结果与甲乙丙三名职工所在的部门领导和人员交流后，得到一致认同，他们认为测评的结果符合3名职工在日常工作中的表现和绩效的结果，说明该测评方法具有一定的科学性和合理性，可以用于L市税务系统的人岗匹配情况评估。用同样的测评方法，分别选取了L市税务系统不同部门绩效位于一段、二段和末位的120名员工进行测评，每个段位随机抓取40名，得到120名员工的一级指标模糊综合评价矩阵和人岗匹配隶属度。B101-B140为绩效一段的40名人员，B201-B240为绩效二段的40名人员，B301-B340为绩效末位的40名人员。见表3-11。

表 3-11各绩效段位人员一级指标模糊综合评价矩阵和人岗匹配隶属度统计

评价结果 人岗匹配 隶属度 人员	非常好	良好	中等	较差	很差
B101	0.61346	0.19643	0.1331	0.04701	0.01
B102	0.31823	0.52019	0.10283	0.05331	0.00544
B103	0.4177	0.46851	0.10633	0.00265	0.00481
B104	0.5225	0.3142	0.14047	0.00183	0.021
B105	0.29981	0.41436	0.11751	0.09861	0.06971
B106	0.276	0.4492	0.1031	0.0914	0.0803
B107	0.1417	0.62004	0.19805	0.03851	0.0017
B108	0.47739	0.29846	0.14188	0.07514	0.00713
B109	0.57969	0.25728	0.10723	0.04795	0.00785
B110	0.49123	0.2661	0.15524	0.08194	0.00549
B111	0.24656	0.47434	0.17774	0.0269	0.07446
B112	0.17856	0.51732	0.14655	0.15184	0.00573
B113	0.20949	0.51989	0.15643	0.10682	0.00737
B114	0.15803	0.43535	0.30287	0.08548	0.01827
B115	0.30404	0.48655	0.11218	0.08304	0.01419
B116	0.58111	0.25781	0.15233	0.00682	0.00193
B117	0.49133	0.26049	0.13921	0.07226	0.03671
B118	0.13532	0.43637	0.31224	0.08479	0.03128
B119	0.14451	0.58696	0.18959	0.06146	0.01748
B120	0.40998	0.30174	0.11388	0.12345	0.05095
B121	0.15136	0.47841	0.25353	0.06748	0.04922
B122	0.28492	0.53561	0.13619	0.02803	0.01525
B123	0.247	0.44472	0.12074	0.11631	0.07123
B124	0.17523	0.544	0.22786	0.0299	0.02301
B125	0.53071	0.176	0.1802	0.08239	0.0307
B126	0.46517	0.28603	0.2139	0.0279	0.007
B127	0.266	0.5664	0.15134	0.00966	0.0066
B128	0.29116	0.546	0.11383	0.0443	0.00471
B129	0.15274	0.477	0.20353	0.0952	0.07153
B130	0.417	0.30001	0.2135	0.04501	0.02448
B131	0.46602	0.317	0.16801	0.01567	0.0333
B132	0.35204	0.55031	0.065	0.01825	0.0144
B133	0.51815	0.248	0.16217	0.0671	0.00458
B134	0.355	0.41003	0.2236	0.00787	0.0035
B135	0.25813	0.56347	0.1055	0.0697	0.0032
B136	0.28	0.5619	0.1315	0.0184	0.0082
B137	0.12891	0.45881	0.257	0.11184	0.04344
B138	0.184	0.53031	0.23135	0.0256	0.02874
B139	0.42481	0.41039	0.1052	0.053	0.0066
B140	0.5232	0.302	0.10207	0.044	0.02873
B201	0.28057	0.419	0.20016	0.06157	0.0387
B202	0.12517	0.2822	0.5039	0.05543	0.0333
B203	0.17	0.18285	0.48242	0.09689	0.06784
B204	0.1115	0.229	0.5079	0.107	0.0446
B205	0.0768	0.1361	0.463	0.2831	0.041
B206	0.16147	0.22192	0.48504	0.12347	0.0081
B207	0.1357	0.6	0.211	0.0359	0.0174
B208	0.138	0.2184	0.546	0.0856	0.012
B209	0.06557	0.17888	0.47591	0.2262	0.05344
B210	0.2805	0.4817	0.1468	0.0888	0.0022
B211	0.17135	0.41	0.26349	0.12596	0.0292
B212	0.159	0.22	0.4822	0.0882	0.0506
B213	0.13161	0.12964	0.5343	0.1412	0.06325
B214	0.0759	0.122	0.4301	0.255	0.117
B215	0.1163	0.163	0.43055	0.26495	0.0252
B216	0.0065	0.074	0.454	0.28799	0.17751
B217	0.1574	0.483	0.2723	0.08574	0.00156
B218	0.008	0.12446	0.44524	0.243	0.1793
B219	0.0516	0.205	0.5431	0.11381	0.08649
B220	0.0405	0.1337	0.54	0.1789	0.1069
B221	0.041	0.19089	0.463	0.26145	0.04366
B222	0.01888	0.1162	0.65346	0.17346	0.038
B223	0.00435	0.527	0.27513	0.18502	0.0085
B224	0.0042	0.4605	0.2769	0.1774	0.081
B225	0.00818	0.182	0.624	0.1146	0.07122
B226	0.021	0.542	0.2633	0.12273	0.05097
B227	0.02636	0.4732	0.26134	0.1438	0.0953
B228	0.01367	0.236	0.432	0.20043	0.1179
B229	0.052	0.2499	0.522	0.1136	0.0625
B230	0.02975	0.11313	0.553	0.2404	0.06372
B231	0.01501	0.2523	0.53873	0.14096	0.053
B232	0.0459	0.53	0.2232	0.121	0.0799
B233	0.00662	0.3319	0.46	0.1693	0.03218
B234	0.0087	0.17	0.4919	0.2314	0.098
B235	0.03139	0.1666	0.5454	0.18201	0.0746
B236	0.0642	0.152	0.46104	0.245	0.07776
B237	0.04709	0.282	0.48411	0.1198	0.067
B238	0.0392	0.4645	0.2615	0.1751	0.0597
B239	0.0591	0.51108	0.2924	0.1213	0.01612
B240	0.0203	0.2007	0.472	0.224	0.083
B301	0.0597	0.08	0.1414	0.46777	0.25113
B302	0.028	0.1203	0.168	0.4863	0.1974
B303	0.03918	0.078	0.17382	0.529	0.18
B304	0.03246	0.05342	0.1662	0.58	0.16792
B305	0.046	0.0876	0.206	0.4017	0.2587
B306	0.0092	0.0401	0.405	0.329	0.2167
B307	0.036	0.079	0.2166	0.2292	0.4392
B308	0.0026	0.05666	0.18253	0.32281	0.4354
B309	0.01581	0.025	0.27779	0.4174	0.264
B310	0.00725	0.0634	0.1701	0.24178	0.51747
B311	0.00678	0.05322	0.18	0.308	0.452
B312	0.0069	0.042	0.11564	0.3579	0.47756
B313	0.002	0.083	0.128	0.316	0.471
B314	0.0047	0.11	0.2413	0.314	0.33
B315	0.00704	0.0315	0.10064	0.3173	0.54352
B316	0.0034	0.00547	0.213	0.385	0.39313
B317	0.0058	0.0797	0.1489	0.39	0.3756
B318	0.0021	0.0923	0.13706	0.3471	0.42144
B319	0.0033	0.0183	0.3308	0.3756	0.272
B320	0.0028	0.004	0.1806	0.435	0.3776
B321	0.007	0.00975	0.266	0.3085	0.40875
B322	0.005	0.0067	0.2394	0.325	0.4239
B323	0.0419	0.0664	0.30364	0.32146	0.2666
B324	0.00296	0.01483	0.22711	0.2939	0.4612
B325	0.0334	0.1487	0.2342	0.3081	0.2756
B326	0.0081	0.0225	0.1732	0.3762	0.42
B327	0.013	0.15	0.2757	0.424	0.1373
B328	0.0224	0.04855	0.17	0.4425	0.31655
B329	0.024	0.05345	0.189	0.35585	0.3777
B330	0.008	0.04	0.13257	0.31312	0.50631
B331	0.00332	0.0623	0.26854	0.324	0.34184
B332	0.009	0.04773	0.176	0.2669	0.50037
B333	0.075	0.0864	0.21	0.259	0.3696
B334	0.0436	0.0845	0.1084	0.231	0.5325
B335	0.0042	0.00599	0.16021	0.36	0.4696
B336	0.00427	0.01463	0.24	0.4473	0.2938
B337	0.016	0.1245	0.241	0.405	0.2135
B338	0.00174	0.057	0.3727	0.3379	0.23066
B339	0.029	0.06656	0.196	0.32137	0.38707
B340	0.0575	0.08236	0.18406	0.2791	0.39698

此表是根据甲乙丙相同测算方法，邀请10名单位领导和人事部门同事的进行打分，运用模糊综合评价法计算后整理所得.

进一步统计120名员工的人岗匹配隶属度情况，得到120名员工的人岗匹配评价情况统计表，即表3-12。

表 3-12各绩效段位人员人岗匹配评价情况统计表

段位 评价指标	一段	二段	三段
非常好	15
良好	25	12
中等		28	2
较差			15
很差			23

资料来源：此表是由表3-11统计整理所得.

图3-17各绩效段位人员人岗匹配评价情况统计图

资料来源：根据表3-12数据，用excle软件制作所得.

为了更直观的表示L市税务系统人岗匹配的具体情况，根据表3-12制作各绩效段位人员人岗匹配评价情况的二维柱形图，如图3-17所示。由图可见，绩效位于第一段的人员人岗匹配评价情况多为非常好和良好，绩效二段人员集中在良好和中等，绩效末位的人员人岗匹配评价情况就不太理想了，为较差和很差。说明L市税务局人岗匹配情况对于员工表现和绩效产出都造成了一定的影响，也证实了研究结果的有效性。

　第四章 完善L市税务局人岗匹配管理的建议

通过对L市税务局人岗匹配情况进行定性和定量分析，可以看出L市税务局人岗匹配管理还存在很多内在和外在的问题，同时，问卷调查和人岗匹配度测评的数据验证了这些问题的真实性，为了妥善解决这些现实问题，优化L市税务局的人岗匹配管理，本文从完善人员评价和建设、加强岗位科学规范管理、促进人员与岗位的相互融合三个方面提出改善措施。

评估并提升人员素质能力水平进行人岗匹配管理的关键步骤之一在于准确掌握特定员工的素质能力水平，以便组织能够根据个人胜任力高低进行人员安排和调整，因此，要运用科学的方法和工具评估人员素质能力，并针对性地对能力水平高的人员进行引导，充分发挥他们的带头作用，同时积极培训那些并不具备优秀能力的人员，如此才能够令整体队伍素质达到较高水平。

引用人才测评方法掌握员工特性员工人才测评是一项科学、系统的工作，根据冰山模型可知，人的素质包含六个方面的内容，除了工作态度和知识外，还包括特质和技能，除此以外，社会决策和自我动机也属于此范畴。而像技能、知识这些都在冰山之上，属于显性的，测量起来十分容易，而其余素质在冰山以下，是隐形的、不易测量的。所以，要想获得科学的测评结果，必须选择合适的测评方式。现在，税务系统的人员都是通过国家公务员笔试面试进入到单位的，人员素质普遍较高，能力水平短期内难以区分，因此，在入职时，应该采用人才测评工具对其进行测评，对各人特质进行区分，确保人岗匹配度达到较高水平；并且由于人员素质和岗位需求会发生变化，人才测评应该按期开展，确保人岗匹配保持稳定。人才测评的实施对测评者、指标体系的构建都有较高的要求，通过开展有效的人才测评工作，可以实现人类分级管理，实现人岗匹配。

当前存在许多人才测评手段，若按照测评形式来对其进行分类，可将其分为四类，其中最为常见的是面试以及笔试，除此以外，便是评价中心技术和心理测验。由于L市税务局人员众多，运用笔试面试和评价中心技术花费的人力和物力成本较高，操作起来也相对困难，因此，心理测验的人才测评方法比较适用，在现有的心理测验工具中，具体的有以下几类比较适用于L市税务局：

表 4-1人才测评工具

序列	名称	描述	备注
1	DISC	“正常人的情绪”为其理论起源，借助测试，可将人格分成四种类型，具体来讲，首先是稳健型；其次是谨慎型；然后是影响型；最后是支配型。利用它，能够对员工特质形成充分了解。	其结果虽然具备时间稳定性特点，然而却不存在空间一致性，当所处情境并不一样之时，个体行为可能和结果描述并不相符。
2	MBTI	在众多性格测试工具里，此类工具的应用最广泛，其将人格分成四维度，个体人格便是这些维度组合起来的，其总共能够形成十六种组合。借助测试，能够对测试对象潜质以及处事风格等形成充分了解，如此岗位安排决策的科学性也更容易得到保障。	借助这一测评工具来展开测评操作，能够获得客观的测评结果，然而在职场测评中，却因为主观性较强而不那么适用。
3	霍兰德职业兴趣测试	此测评工具的提出者为霍兰德，它主要是按照个体兴趣来划分个体人格类型，可以将人格分成六类，比如艺术型、研究型等，个体人格便是这些维度组合起来的。	该方法运用起来比较简便，比如测试结果为社会型的人员，善于与人相处、喜欢帮助和启发别人，因此比较适合办税服务厅的岗位；测试结果为传统型的人员，喜欢从事资料分析工作，写作能力强，工作细致，很适合办公室文秘岗。
4	DPA（三维性格动态管理系统）	此系统实际上涉及三类系统，首先是个人系统；其次是家庭系统；然后是工作系统。借助多维度分析手段来分析个体，能够令其对自身情况产生更为充分的了解，在其看来，个体性格可分为整合的外交家、梅花的和平家等五类。	该方法运用合理的话，对于单位选人、促进绩效提升、合理使用人才、提升员工满足感方面将具有重大意义。

资料来源：赵曙明,赵宜萱,周路路. 人才测评[M].人民邮电出版社:, 201801.249.

以上人才测评的方法运用比较广泛，理论支撑和实际使用都相对成熟，测评结果具有科学性和准确性。并且可操作性强，在L市税务局运用起来符合实际，阻碍不大。在进行测评的过程中，有几个需要注意的问题，一是需要有专人负责测评工作，测评者在测评工作中起着关键性的作用，可以指定人事部门和办公室的人员一起配合实施。二是要确保测评过程的真实性，测评工作不走形式，让参与者如实反应自身情况，获得准确结果。三是要合理运用测评结果，决策者重视、实施者负责、参与者配合，为进行人岗匹配管理打下坚实的基础。

按照人才测评相关要求标准，可以测评流程为；

准备阶段在此阶段，不但需要对测评手段进行明确，还必须对相应的指标体系进行明确，当测评对象不同之时，适合的测评手段也不一样。比如针对新招录人员，他们一般还没有工作经历，职业倾向不好判断，可以采用霍兰德职业兴趣测试的方法进行测评，进行人员特征区分；而对于中年干部，就比较适用DPA工具，结合工作、家庭和个人三个方面的情况全面分析人员特质；二是成立评估小组，结合税务部门实际，评估小组可以由人事部门和局领导共同参与成立，因为这些人员对全局人员的基本情况比较了解，也具备管理和组织的相关知识，具备评估所需的基本素质，以及良好的心理品质和职业道德，熟知测评目的和需求，能够做到评价的公正和公平；三是进行宣传和动员，要将人才测评的实施方案、目的和流程向参与测评者公布，使员工正确认识测评目的，将自身真实情况反映出来，为顺利测评提供支持。

实施阶段在此阶段，实施者为人事部、纪检部等。实施阶段是整个测评工作的核心，实施过程中要公正客观，需要选择合适的时间和环境，严格把控测评过程，测评者要对参与测评者的各项选择进行记录和汇总，形成一系列可以比对的分数、等级和评语等结果，令数据收集满足两类要求，这两类要求一是保密性要求；二是完整性要求。

分析和运用阶段测评实施结束后，要对取得的结果数据进行汇总和分析，主要是通过统计软件结合测评的指标评价体系完成对数据的处理，从而得到相应的图表及文字说明，为了令其可靠性得到充分保障，信效度检验也必不可少。除此以外，还必须对一些因素比如测量误差等进行考虑，从而来调整测量结果。最后，将结果与相应岗位要求进行对照，做出匹配度判断。在运用反馈时，将完整的分析的结果上报有关部门和领导，据此进行人员的调整或培训，对结果加以运用。

加强队伍教育培训通过调查和分析，L市税务局的人员素质还有待提升，高学历高水平的人才比较匮乏，因此，开发人员潜能和素质，加强队伍教育培训工作在L市税务局队伍建设中显得尤为重要。培训是组织从内部寻求竞争优势的最佳方法，是组织开展人才培养、储备的手段，可以帮助员工提升胜任力，发展职业素质。从目前L市税务局的人员培训制度来看，培训的效果不明显，很多培训与岗位的实际联系不大，或者操作性不够强。所以，必须规范教育培训工作，令干部素养水平得到显著提升。

做好培训前的需求分析培训课程的设置要注重岗位实际需求，作为加强公务员队伍和税收执法队伍的建设手段，在开展培训工作之时，需要确保培训对象能够知行合一，将学到的东西都用到工作和生活中，同时注重人员的政治素质提升和业务能力实操运用，培训实施前，组织人员可以深入了解岗位情况，征集各部门人员意见和领导意见，与培训实施机构加强沟通，根据需求调整具体课程和课时，针对不同类别的课程，邀请对应专业的学者和专家进行授课，在理论讲解外，配合实操课程，比如计算机操作课程、金税三期操作讲解、办税情景模拟课程等，如此工作人员除了能够获得相关理论知识，还可以借助各种实际操作来对培训效果进行巩固和强化。

建立多层次的培训体系展开分级分类培训，明确培训重点。广大税务干部岗位类别、年龄层次都不尽相同，培训的内容也应该有所侧重，结合干部和岗位的具体情况分类指导，促使多层级培训格局得以形成。比如年轻干部要采取形式多样的培训方式，既注重理论，又注重实操，既有传统面授形式，又结合网络教学模式，着重岗位要求和胜任力水平的提升；针对部门领导的培训要注重培训理论和业务知识，着重提高协调沟通和管理能力，结合年龄特征，适当降低互联网教学内容，可以利用案例讲解、情景模拟等教学方法，提高学习质量，增强学习自主性。另外，组织培训的部门和人员要随时听取专家老师和学习人员的反馈意见，对于课程不合理、效果不明显的方法和内容进行及时调整和更新，确保严肃性和有效性。

做好培训效果的评估和运用工作培训的效果需要通过考试和实践进行检验，目前，L市税务局的培训考核大多是由单位自行组织实施，形式化比较严重，不能很好地反映培训效果，也达不到督促员工学习的目的，因此，在开展测试评估工作之时，必须用到第三方机构，如此测试才能够更加公平，其严肃性也才能够得到保障。组织部门需要加强与第三方评估机构的沟通，考核内容要与培训内容相契合，坚持理论考核和实践测评相结合。除此以外，必须对培训激励制度进行优化，同时进行优秀学员的评选，并在考核考评中将评选结果作为参考，如此学员的学习积极性便能够被充分调动起来。

建立复合型人才资源库随着机构改革和征管形势的变化，税务局面临的机遇和挑战越来越多，在国家经济建设中起到的作用越来越明显。税务系统公务员作为税务局发挥税收职能的直接承载者和履行者，人员的素质和执法水平直接影响着税款征收和税务服务的效率和水平。通过对L市税务局人员结构进行分析，虽然人员专业、学历构成还较为理想，但是复合型人才培养手段缺失，懂管理的不一定懂业务，懂业务的不一定懂“互联网+税务”，所以也给人员的调整、交流带来了一定的困难。特别是在大数据时代的背景下，作为拥有800多名公务员队伍的行政单位，拥有大量的复合型人才，才能使税收工作推向高质量发展。

对于L市税务局而言，建立复合型人才资源库，应该从市局向区县局层层落实推进：

制定相应制度，营造良好的学习环境依托总局省局“115”素质提升工程，打造属于L市税务局的人才资源库，首先要在制度层面予以规范重视，把培养人才、用好人才作为一项战略任务，做好政策和制度的制定和宣传，规定复合型人才的选拔条件、程序、培养方式和经费投入政策等，尊重知识和人才，营造良好学习氛围，让职工在业余之时主动去学习，参与考试。鼓励员工包括律师等“三师”资格考试，当其报考后，应给予其一定的学习时间，若其考试通过，则需对其进行奖励，如此干部学习积极性才能够被充分调动起来。

健全复合型人才的激励机制在税务系统，实现激励的主要形式是工作发展和业务成就。因此，对于达到复合型人才条件的员工，在职务晋升、职级晋升、上级部门交流和干部选拔时，应该优先考虑。同时，为复合型人才提供良好的培养环境，在组织培训时可以开展专项培训等，从而获取更多复合型人才。

重视学位提升和学位教育工作MPA教育是税务系统公务员学习现代管理理论、提高行政水平、开发复合型人才的重要途径，单位应该予以支持和重视。鼓励员工学习和报考MPA，这对提高税务系统人员素质、培养高层次、复合型人才具有促进作用。目前，L市税务局对于职工提升学历和学位鼓励性还不够，虽然全市税务系统还是有不少人报考了MPA，但是单位对员工提升学历学位不是很重视，有的区县职工攻读MPA的请假事宜等还会受到一定程度的阻碍。因此，有必要改善MPA教育的培养工作，为了方面工作的开展，可以与省内各大高校建立联合培养机制，采取委托培养、定向培养等方式，与省内高校、科研机构建立长期合作关系，加强MPA教育培养工作。

加强岗位科学规范管理对于税务部门而言，各个岗位都具有公务员岗位的共性特征，即岗位薪酬标准一致、失业风险小、执行公务员管理制度等，而各由于岗位性质和内容的不同，又具有各不相同的个性特征，比如业务性岗位与纳税人接触多、征管风险高，行政类岗位对人员综合素质要求高、部门之间沟通协调多等特点，由于岗位类别和性质的多样性，岗位之间权责交叉、推诿的现象很容易发生，因此，加强对各岗位的科学规范管理尤为重要，也是进行人岗匹配管理的重要环节。

制作岗位说明书明确岗位职责岗位说明书通俗来说是指岗位任职要求的一个概括性、总体性说明，具体包括了任职条件、岗位职责、沟通关系等内容。借助岗位说明书，既可以明确各岗位需要履行哪些职能，也能够在设置绩效考评指标之时为其提供参考，除此以外，还能够知道任职者需要满足哪些要求。L市税务局人岗匹配存在的问题有很多都是因为缺乏详细的岗位说明书造成的，所以，岗位说明书的编制问题亟需解决。在编写岗位说明书时，描述既要全面具体，又要做到语言简练，要包括岗位的基本情况，说明具体职责和任职要求。编制一套包罗L市税务局各岗位的岗位说明书，并确保不走形式，有几个需要注意的原则。

格式统一原则岗位说明书的格式应该统一，需要按照统一的标准和规范的形式编制岗位说明书，可以用表格或文字格式进行编制，但是要避免格式的混用，统一格式可以让阅读者清晰的辨别每个岗位的性质和要求，令岗位说明书作用充分发挥出来。

实用性原则岗位说明书对于每个岗位的介绍要明确清晰，如岗位职责、任职资格等，要在对岗位实际情况进行综合分析的基础上进行编制，岗位职责的界定一定要准确明了，避免职责的交叉，任职资格既要注重岗位需求，又要结合人员现状，注重说明书的实用性和操作性，资格条件不能远远高于现有人员能力现状，也不能远远低于人员能力水平，要使决策者能够选择合适的人去担任相应的岗位。

准确性原则说明书描述的内容必须确保岗位的工作范围和性质清晰明了，每个不同的岗位，说明书的描述要各不相同，能够进行鉴别，而不是千篇一律的。对岗位的描述不能有所偏颇或以偏概全，可以采取“起草—编制—校对—审核—确认”的多环节编制方式，在人事部门人员进行岗位说明书的起草后，提交人事部门负责人再次编制完善，然后转交给具体岗位所属部门的负责人进行校对，提交分管领导进行审核，最后返回人事部门进行确认，让对岗位熟悉的人员参与说明书的编制，可以确保对岗位描述的准确性。

参与性原则岗位说明书的编制不是凭主观臆想来的，也不是凭某一个人的感觉随意编写的，而是要人事部、管理者等都参与进来，协商讨论进行总结概括，在这个过程中，多人参与，层层完善，最后才能形成一份完整规范的岗位说明书。

以N县局组织人事股的股长为例，在综合了市局、各区县以及分管人事的领导意见后，形成具有N县据实际特征的人事股股长的岗位说明书，如图3-12所示。这份岗位说明书较为完整地介绍了“组织人事股股长”这个岗位的基本情况、工作关系、工作职责、工作权限、培训情况、任职资格等内容，决策者或任职者通过阅读此份说明书，能够形成对岗位的初步印象，掌握岗位的具体工作内容和任职的要求，为决策者进行人岗匹配管理和任职者进行胜任力提升都能给予一定的参考标准，基本能达到一份岗位说明书的编制目的。

表 4-2N县税务局组织人事股股长岗位说明书

岗位名称

N县税务局组织人事股股长

岗位编号

NL-5-01

岗位性质

职能管理类岗位

所属部门

组织人事股

定编人数

1

直接上级

人事分管领导、市局人事科科长、副科长

直接下属

副股长、工资岗、教育岗、老干岗、考勤岗

办公地点

N县局人事股办公室

生效日期

2023-08-01

工作时间

常白班：上午8：00-12：00 下午14：30-18：00

工作均衡性：忙闲不均

加班：偶尔加班

出差：偶尔出差

岗位层次：单位中层干部、部门负责人

工作性质：组织管理

相关关系：

关系描述： 县局人事分管领导、市局人事科科长、副科长：上报工作、接受指导、监督 人事股副股长：分工协作、互成AB角 工资岗、教育岗、老干岗、考勤岗：分配任务，指导、监督和考核 其他各部门：互相监督、配合

职责概要：（1）负责干部队伍建设、管理、选拔等。（2）对人事制度改革进行指导。（3）设置人事档案，做好维护工作。（4）制定相关规章制度等。

工作职责

职责1

根据部门绩效目标及业务需要，规划部门人事管理系统架构，并负责统筹分解，任务落实和监督。

职责2

负责人事管理系统的日常运营和持续优化，了解部门人事管理、薪酬福利管理、绩效管理、招聘录用等业务模块的工作情况和进展，和其他岗位配合开展各项哦工作。

职责3

掌握各项人事制度，协助领导根据单位实际，组织协调落实各项制度，参与各项人事决策

职责4

全面了解职工信息，包括职务职级，参公退休时间等，给予单位领导合理使用人员的建议

职责5

组织全局职工进行培训，负责辅导教育新人，及时了解干部职工需求，协助单位领导更好的管理团队。

职责6

负责保管整理人事管理的相关文件和档案。

工作权限

①对上级领导工作的监督建议权②对下属人员工作监督检查权③对下级人员的绩效考评评价权④公务员的其他权利

注意的风险

人事组织中的人员遗漏缺失等

培训

岗前培训

培训内容包括岗位政治素质、人事规章制度等

在职培训

培训内容包括公务员法、行政管理知识等

脱产培训

任职资格

资格条件

文化程度

本科及以上学历

专业背景

人力资源、行政管理等相关专业

工作经历

从事人事工作3年以上

知识技能

专业知识技能

具有全面的人事管理专业知识、干部队伍管理及行政管理经验，精通公务员相关的各项法律规章，有丰富的人事工作经验，能够统筹把握组织人事构架内的各项工作内容，熟练使用日常办公软件和各项人事软件。

关键能力和素质

具备优秀的职业素养和公平正直的人生观和价值观，具有较强的组织协调能力、判断与决策能力、计划与执行能力、良好的人际沟通能力

生理要求

性别

无特别要求

年龄

35-50岁之间

健康状况

良好，可胜任办公室工作

其他要求

此表是根据N县税务局组织人事股股长实际工作情况、在综合了领导和人事部门意见后编写.

加强绩效管理促进责任落实随着数字人事工作的推进和发展，绩效目标越来越细化，每个季度要求员工根据工作任务编制自己的个人绩效指标，并根据目标绩效任务完成工作后进行纪实，季度和年度考核就有相应的打分标准。但是在实际工作中，大多数人都是为了完成提交个人目标绩效任务而编制绩效目标表单，根据实际调研得知，很多人只是粗略地编写个人绩效目标表单，因为实际纪实和考核时部门和单位领导并不以此作为绩效打分的参考，导致绩效目标编制和考核只是“走走过场”，此时就难以明确岗位责任。同时此类制度还容易出现前文所提到的做的事情做多，犯的错误越多这类情况，因此并不具备合理性。

如果想要令员工积极履职，绩效考核能够发挥不错的作用。绩效考核工作和数字人事工作已经越来越细化，运用绩效管理的成果，规范绩效考核以明确岗位责任、促进员工履职，对于提高人员责任心，促进与岗位的融合刻不容缓。

要保证个人绩效指标规范编制每个岗位的每个人员都要根据岗位职责和工作计划按期制定个人绩效重点指标、专项指标、公共指标，明确个人的工作重点、工作要求、完成时限等，个人绩效指标编制内容应该提交部门领导和分管领导审批，若指标编制并不合理，便需要重新编制。同时把工作量纳入考核考评体系，细化工作任务，在工作的重点部分加大分值，其他从属工作适当降低分值，提高指标编制的公平性，规范扣分标准。如对于组织人事部门的工资岗和考勤岗，由于承担的工作量区别明显，在指标编制时应该考虑工作量的指标，对工资岗的重点指标加大分值，降低由于“做多错多”导致的不公平现象。

合理运用绩效成果每个季度结束和年度结束进行部门领导打分和分管领导打分时，要根据每个员工编制的个人绩效指标和完成情况依项打分，作为年度绩效考核的参考项目。考核部门要根据考核结果对表现优秀的人员进行公示、奖励，可以将其纳入单位储备干部和评优评先优先考虑的人员。对不能达到绩效要求，表现平平的人员，调整使用，彰显绩效考核结果的激励作用。

利用绩效考核促进岗位责任落实在开展绩效考核工作之时，必须实事求是，对于产生扣分项目的人员要体现在考核考评中，形成优秀和称职的差异，具体扣分项目予以公示，明确扣分原因，与岗位职责进行对比说明，绩效和责任的联动，可以让大家认识到岗位责任履行的重要性，提升责任心，落实岗位责任。

建立健全岗位监督制度税务系统数字人事工作纪实功能能够完整反映职工平时的工作动态，每天的工作完成情况完全暴露在全局人员的视野中，职工之间还可以相互点赞，相互监督，技术已经足够成熟。但是由于对工作纪实重视程度不够，纪实不够规范、没有好坏之分，使得这项功能形同虚设。应该建立基于数字人事工作纪实的岗位监督制度，加强纪实的规范性，对工作不认真、敷衍了事的人员进行问责。问责是为了让员工能够意识到自己需要承担哪些责任，变得有担当。在实际工作中，监督问责泛化、简单化情况比较明显，导致一些员工不愿做事、不想担当。因此，对于工作中不愿担责的人员，部门负责人和分管领导要及时进行谈心谈话，程度严重的要有问责的手段，比如实行绩效扣分、评先选拔不予优先考虑等措施，明确问责方式，强化责任落实。同时，对工作完成质量好、工作量大的职工予以嘉奖，如会上表扬，建立标兵等，保护员工工作的积极性。

第三节 建立人员与岗位融合机制

建立人员与岗位融合机制对于实现人岗长期匹配具有积极意义，只有人员与岗位相互融合的人岗匹配才会持久，促进人岗融合是建立在岗位要求和人员条件相互匹配的条件下，提升人员对岗位的归属感和岗位对人员的依赖感。通过调查分析，L市税务局的很多人员对岗位存在诸多不满，除了部分人岗不匹配的原因外，还有很多人对岗位缺乏归属感与获得感，认为工作只是谋求生活的一种手段而已，只需要做好本职工作就可以了，至于工作质量高不高、与工作相关的其他事项需不需要完善等并不关注。根本原因在于没有融入岗位，工作投入程度不够。因此，建立人员与岗位融合机制势在必行。具体来讲，可以做的有：

完善并落实公务员轮岗交流制度若想要令公务员队伍素养水平得到显著提升，实现勤政廉政目标，就必须对公务员轮岗交流制度进行充分运用。通过轮岗交流，有利于职工扩宽视野、更新观念、增加磨砺的机会，实现人岗匹配。L市税务局为了促进青年干部的学习、打造全面发展的干部队伍，制定了青年干部的轮岗交流制度，但是在制度的落实上抓得不严，实际进行轮岗交流的干部数量寥寥无几，轮岗交流制度没有起到促进人岗匹配、提高职工能力水平的应有作用；另外，由于轮岗制度还存在一些不完善的地方，比如轮岗交流容易打断原有的工作思路、使工作延续性受影响、交流形式单一等问题，实施起来还有一定的阻力。所以对L市税务局来说应该尽快健全轮岗交流制度、进一步促进制度落实。

加大宣传教育的力度，完善激励机制从思想方面对职工进行引导，令其能够积极参与到轮岗交流中。让大家对轮岗有正确的认识，组织干部职工对公务员轮岗制度、方式、原则和程序进行学习，积极主动地参与和支持轮岗工作。把轮岗交流与职级晋升、年度考核等挂钩。对于积极参与轮岗交流的人员，特别是愿意交流到基层分局、艰苦地区且成绩明显的公务员，在职级晋升和评优评先时优先考虑。提高大家参与轮岗的积极性。

扩大轮岗范围，丰富轮岗形式由于税务部门各个岗位的工作难度、工作性质各不相同，有的工作对任职者要求高，需要较长的时间掌握工作具体内容和操作流程，而有的工作内容单一、适应周期短，因此，对不同性质的岗位要采取不同的轮岗形式，对于一些业务往来较多，工作性质相似的岗位，比如党建部门和人事部门之间、各分局之间、征收管理部门和收入核算部门之间等，这些部门之间联系紧密，工作协作性高，应该加大轮岗力度，让员工熟悉业务的运作流程，掌握更多工作技能，提高熟练度和贯通性。而对于工作延续性要求高，业务特殊的部门，比如信息技术部门，应该减少交流的频率，尽量避免人员调整。在轮岗交流的岗位和人员确定方面，应尽可能地扩大人员交流的年龄和岗位的范围，让广大干部职工尽量参与轮岗交流，在交流的过程中，逐步丰富共工作经验，找准自身定位，实现人岗整体融合发展。在轮岗形式上，可以实行竞争选拔交流、自愿报名交流、制定交流等形式同时进行的方法，比如一些重要岗位、中层干部的岗位，采用竞争选拔进行交流，对一些基层岗位、艰苦分局的岗位实行自愿报名交流的形式，对人员固化，若人员已经不适合再留在原岗位，便可以参与岗位交流。

完善轮岗程序根据实施时间可以将轮岗交流工作阶段划分为前期准备、轮岗实施、岗位交接、评估反馈几个阶段，各阶段的监督、执行主体并不相同，此处需要在对L市税务局实际情况进行充分分析后，再来进行轮岗交流操作流程的设置，具体情况为：

图 4-1轮岗流程图

此图是根据实际轮岗工作情况、在参考了岗位交流轮换的相关文献后后编写.

首先，由人事部门结合单位实际和领导意图制定轮岗制度和实施方案，确定交流轮岗的岗位和人员范围，提交局领导审议。方案审议通过后，由局领导或部门领导对涉及轮岗交流的人员进行约谈，了解相关人员对轮岗的需求和意见，并向他们说明轮岗的目的、时限、具体岗位安排等，进行最后的调整和部署。确定轮岗的具体人员和岗位后，由人事部门组织轮岗的实施，纪检组人员参与相关岗位的工作交接，确保工作交接完整和工作的无缝衔接。最后，在轮岗进行一定时间后，由人事部门和办公室人员对轮岗的效果进行调查评估，对存在的问题进行记录，并对反应不良的人员加强培训和指导，使轮岗交流的效用最大化。

逐步实现人岗双向选择机制双向选择是将单位内部的岗位“市场化”，根据每个部门的岗位空缺和岗位说明书，按照自身需求，员工可提出申请。部门负责人和单位领导根据提交情况，综合岗位需求和员工素质测评结果择优选择岗位的适用人员。由于L市税务局实行公务员人事管理制度，其中的单向选人用人形式存在干部职工晋升渠道狭窄、职工诉求难以表达、工作积极性不高等问题。引入人岗双向选择机制可以实现调节岗位需求、刺激干部职工工作积极性的目的，营造能上能下、优近劣退的工作氛围。

可以从以下步骤去实现人岗双向选择机制：

制定方案由组织人事部门起草《人岗双向选择工作实施方案》，拟定实施程序，实施方法，汇总可以进行双向选择的岗位空缺职数表及各岗位任职要求，然后由单位召开党委会议来对其进行审议，等上级主管部门对其进行审核后，再对其进行执行。需要注意的是，制定此方案之时，不仅需要分析岗位需求，还必须了解人员情况，在工作能够顺利开展的基础上，进行双向选择。

动员部署，公布岗位方案通过后，召开职工大会予以公布，公布进行双向选择的岗位，以及可以提交意向表的职工范围，公布具体工作要求。同时必须确保整个选择过程足够透明，而要达到这一效果，可以利用综合办公系统向职工传达竞聘通知及方案要求，让员工全面了解双向选择的工作部署和程序，平稳员工的情绪，增强参与的积极性。

双向选择因税务系统人事管理的特殊性，进行双向选择的岗位应该是一般人员，部门正职和副职不参与双向选择。部门一般人员根据自身情况和公布的岗位，填写岗位意向表提交人事部门。由人事部、分管领导依次进行审核。所有参与的人员都有平等的机会参与双向选择竞争，组织部门要严格把握工作要求，对于不符合岗位要求的人员要坚决刷下，从而营造出良好竞争环境。

拟定人选双向选择实行过程中，由于需要统筹全局，牵动全身，会耗费大量的人力、物力，为了保证双向选择工作的有效性，要注意做好宣传解释工作。保证人选的确定上公平公正，由各部门领导和班子成员以及人事部门共同参与协商，职工也要充分结合自身实际情况理性选择岗位，必要时，可以配置专业的辅导团队，给予职工在选择岗位时的咨询和参考，给一些针对性的职业规划意见。最后要经过人事部门和领导多人审核，提出初步人选，提交单位党委，单位党委根据提交情况和工作实际需要，与相关部门协商后，选择最合适该岗位的人员。

公布结果得出人选结果后，需将其公示出去，令职工干部能够对人选结果进行监督，公示时间为五天。没有异议的，根据人事调整工作要求，进行人事安排和调整，完成人岗双向选择工作。

双向选择工作可在前期开展小规模的试行，条件成熟后，进行一定规模的调整，在职工干部适应后，以局部调整为主。

建立系统的人岗匹配管理模式进行人岗匹配管理对L市税务局充分发挥人力资源配置效用具有基础性和保障性意义，在人岗匹配管理模式缺失的情况下，构建系统的人岗匹配管理模式势在必行，结合L市税务局的现状，实用简便的人岗匹配管理思路应该是“知岗—知人—人岗匹配”。

　（一）知岗

分析岗位，对其各方面情况进行了解便是知岗，知岗手段有许多，常见的比如访谈分析法以及观察分析法等，除此以外像主管人员分析法也经常得到运用。在分析岗位之时，必须结合实际情况选择合适的分析手段，如此形成的岗位说明书才会足够科学，人岗匹配管理效果才能够得到保障。

　（二）知人

知人就是要进行人才胜任力水平测评，根据前文所述，测评的方法有很多，通过合适的测评手段可以掌握员工的胜任力和相关特质，针对L市税务局的现状，也可以引用本文第三章第二节的人才测评指标体系，采用专家评分法进行人员的综合素质能力的量化测评，获得更加准确的数据。

　（三）人岗匹配

通过岗位分析和人才测评，能够全面掌握岗位需求和员工倾向，在进行人员配置时，就有遵循和依据，根据岗位的需求配置合适的人才，既不浪费人才资源，也能促进绩效提升，达到知人善任、实现人岗匹配。

开展人岗匹配管理工作之时，需遵循的原则包括：

1、经济效益最大化原则

人岗匹配最终的目的就在于提升组织绩效，因此，配备人员队伍时要以发挥人才资源最大效能，令人力资源获得最大的经济效益，当然其是在一定目的的指导下来对绩效进行提升，而非对岗位随意安排或盲目增加职工人数。

2、“以岗定人”原则

按照工作需要以及职位空缺情况，完成各类人员的选拨和任用工作，这便是以岗择人。包括部门某些岗位的人员配置，也要在岗位空缺的前提下，选择人员。

3、用人所长原则

在实际工作中，由于人员的知识、技能、特质是不平衡的，每个人都有自己擅长的领域，每个部门每个岗位的工作任务也具有多样性，有着不同的偏向性。因此，在进行人员配置时，要注重发挥人的长处，使弱点的影响力降到最低。比如把一个擅长写作，但非常不喜欢与人沟通的人安排在办税服务厅工作，那他的长处不仅难以得到发挥，而且因为不喜欢与人沟通很可能造成纳税人不满意，工作不能很好的完成。

4、动态平衡原则

组织的发展是处在不断的变革和进步之中的，税务局成立至今，不断优化着税收征管模式，一步步精兵简政，更加注重行政效率。而当组织获得发展以后，其岗位需求必然无法保持原样，此时必须协调人与事的配合。所谓动态平衡原则，其指的是根据人员能力调整其所从事的岗位，保持人岗、工作的动态平衡。

　结 论

当前要想对人力资源进行充分运用，就必须确保形成较高的人岗匹配度。税务机构改革后，一直处于人员与岗位、人员之间、岗位之间的不断磨合过程中，完善三定后的机构调整进一步精简了机构、增加了工作量，需要单位对人员和岗位进行更加科学合理的配置和管理，最大程度地实现人岗匹配。人岗匹配主要强调两个要素，一是人员，二是岗位，本文紧紧围绕这两个要素，分析L市税务局在人岗匹配管理中的不足之处，也围绕两个要素提出解决措施。在分析L市税务局人岗匹配现状时，本文采用问卷调查法进行问题的收集，并对调查结果进行信度和效度的分析检验，增强问卷的科学性和可靠性。与此同时借助模糊综合评价法以及定量分析手段等来进行人岗匹配度测评模型的构建，完成相应的测评分析工作。并针对性地提出优化建议，对其他税务部门和公务员行政单位也有一定的借鉴意义。

通过论文的写作和相关文献的阅读整理，人岗匹配中匹配度的测量是一个难点工作，虽然有些学者的研究逻辑严密、数据准确，但是在操作性上可能存在一定的困难，而操作性强的测算模型又在原始数据的取得和测量指标的选取上存在主观性强的缺点，本文采用模糊综合评价法构建测评模型，虽然在实际运用中较为简便，但是在指标的选取和项目评分上，不可避免的加入了主观因素，而且对单个对象尚能测量，若对整体匹配度进行测量就显得繁琐复杂了，因此测量方式有待进一步完善，构建出既便于操作，又能避免主观因素的更加科学的测量模型。

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