中国连锁超市市场物流模式分析

摘要:全球经济一体化趋势以及中国零售市场的对外开放给我国的连锁零售业带来前所未有的发展机遇和巨大的挑战。零售企业竞争力的获得与供应链管理之间的关系越来越紧密。随着世界经济一体化的快速发展,越来越多的外资零售业进入中国,他们高效的物流管理增

  摘要:全球经济一体化趋势以及中国零售市场的对外开放给我国的连锁零售业带来前所未有的发展机遇和巨大的挑战。零售企业竞争力的获得与供应链管理之间的关系越来越紧密。随着世界经济一体化的快速发展,越来越多的外资零售业进入中国,他们高效的物流管理增强了企业的竞争力,引起了社会的广泛关注。在此背景下,本文对我国与国外超市物流管理进行对比,从成本控制、建立物流中心等方面进行分析,并且以珠海大型连锁超市华润万家和家乐福为例,对其进行了物流管理的分析,以期为更多超市的物流管理提供有力的参考依据,是具有现实意义的研究课题。
  关键词:超市;物流管理;分析;课题

  第一章、相关理论概述

  1.1连锁超市

  连锁超市是指经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的整体,连锁超市在价格体系上实行低价格、低利润、高周转经营,在销售方式上采取开架售货,顾客自选的方式,是适应大量消费、大量销售、大量流通的新型零售流通手段。连锁超市的出现丰富人民的生活水平,促进整个社会商品的流通速度,为各类生产性企业提供便利的销售渠道。
  2011年中国连锁百强企业总计实现销售额4968亿元,比上年百强企业销售总额增长39%,其中中小型连锁企业的销售额为1145亿,比上年销售总额增长了14%。2011年连锁百强企业门店总数达到30416个,比上年百强增长49%,营业总面积达2580万平方米,比上年增长35%。员工人数81万人,比上年增长27%。而中小型连锁企业的门店数占总数的达到9034个,比上年增长11%。

  1.2物流管理

  物流管理(LogisticsManagement)是指在社会在生产过程中,根据物质资料实体流动的规律,应用管理的基本原理和科学方法,对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督,使各项物流活动实现最佳的协调与配合,以降低物流成本,提高物流效率和经济效益。

  第二章、我国与国外超市物流管理的差异

  2.1对物流配送中心的认识不足

  由于对物流中心的认识不足,未能实现统一的存货和库存管理,我国许多超市还采用各分店自行设立仓库的旧模式。这不仅造成层层设库、库存量高、保管手段落后等现象,而且占用了大量流动资金。物流配送中心不同于传统意义上的批发中心、集货中心、综合仓库。很多超市对于物流配送中心应该发挥什么样的作用、具备什么样的功能还存在认识上的偏差,只是立足眼前利益,浅尝辄止。在管理上,一些企业的物流配送中心购、运、存、配等系统相互独立,各自追求自身的效率提高和效益增值,影响了企业的整体效益,导致物流配中心没有真正发挥“第三利润源泉中心”的强大作用。

  2.2配送中心结构不合理

  新型物流配送中心是一种全新的流通模式和运作结构,其管理水平要求达到科学化和现代化。通过合理的科学管理制度、现代化的管理方法和手段,保障相关企业和用户整体效益的实现。要加强对市场的监管和调控力度,使之有序化和规范化。
  2.2.1沃尔玛建立物流配送中心
  沃尔玛目前在X本土有近4000家店,配送中心有30多家,一个配送中心能够支撑100余家门店。沃尔玛进入中国时,也同样复制了X的运营模式,在广东与天津分设了两个配送中心。
  高效率的配送物流体系一直被业界认为是沃尔玛制胜江湖的法宝,是最具核心竞争力的部分,正因为如此,沃尔玛的物流体系被众多的零售商家所效仿。然而,盲目地学巨头建立自己的物流配送中心,在中国却未必个个超市都行得通。
  沃尔玛这样的具有高效益物流配送体系的零售商,也只有80%的货物是自己的体系去配送的,而在沃尔玛的竞争对手那里,这个比例只有50%左右[1]。这样的零售巨头建立配送中心一样慎之又慎,因为他们深知,超市建立物流配送体系如果仅仅是为了自己内部的物流配送,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定承担巨大的风险。沃尔玛在中国乃至亚洲的规模并不大,而建立一个配送中心并不比开一家连锁店所需的成本低,甚至更高。
  2.2.2家乐福采用厂家直送
  与沃尔玛不同,另一艘世界零售航母家乐福,选择的却是相反的商品配送模式。由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市,且强调的是“充分授权,以店长为核心”的运营模式,没有建立自己的物流配送中心,商品的配送基本都以供应商直送为主。这样家乐福就减少了建立物流中心的相关风险与成本。
  2.2.3我国一些超市建立物流配送中心
  随着物流业的快速发展,我国超市对物流的需求越来越多,于是很多超市都争相建立了自己的物流配送中心。对于我国的超市而言,巨资建立物流配送中心,其投入产出比是让人担心的问题。我国超市通过自己的配送体系运送商品的比例非常低,这不仅因为我国很多商品制造商规模小、分布广,传统的分销体系根深蒂固,超市自身的配送体系难以渗透,还有一个重要的原因是,一些快速消费品和一些小商品,如果规模不是特别大,通过超市自己的配送体系进行运送,成本会很高。因此,当超市没有达到一定规模时,建立物流配送中心是很不可取的。
  国内的不少零售巨人已不惜血本建立了物流配送中心,如华联超市在沪、京、宁等地已建有5座现代化管理的相互联网的配送中心,初步形成了全国物流配送框架。虽然在一定程度上提升了企业的物流配送效率,但这样的物流配送中心很难做大。
  2.2.4华联等采用社会化配送
  我国一些连锁超市企业如上海华联、杭州家友等开始利用自身较强的物流配送能力,进行社会化配送。这种配送方式与社会化的专业物流服务最大差别是,它不仅提供物流服务,还伴随着商品的销售甚至管理的输出。其开展配送服务的目的,除了由此产生的服务收益外,更主要的目的是带动企业的销售,扩大企业的销售规模,赚取进销差价。

  第三章、珠海大型连锁超市华润万家简介及物流管理发展历程

  3.1华润万家超市简介

  华润万家有限公司(CHINARESOURCESVANGUARDCo.Ltd.,缩写C.R.V.)是一家全国范围发展的大型零售连锁企业,是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团——华润(集团)有限公司旗下一级利润中心。近20年的发展历程,使华润万家发展成为中国零售业的知名企业。2002年8月1日,华润万家正式注入华润集团的上市旗舰公司——华润创业有限公司,拥有了国际资本市场的发展空间与机制平台。
图1  华润万家超市组成图
中国连锁超市市场物流模式分析

  3.2华润万家物流管理的发展历程

  华润万家的物流管理在其成立之初便开始逐渐完善起来,由于华润万家属于连锁分公司,而华润万家的货物配送是由配送中心配送的,因此,成立之初的华润万家对物流的管理内容较少,包括运输、仓储、配送、包装、装卸搬运、流通加工,这些分别归属华润万家的不同部门员工进行管理,而信息加工和逆向物流管理开始并不存在;如运输、仓储、配送、装卸搬运由仓储部门进行管理,而供应商关系管理、客户管理等则由服务部门的财务部、综合部进行管理;物流成本的核算由财务部负责,而具体的执行由销售部门负责;具体的物流环节员工的管理由服务部人力资源部门进行配置;质量控制由销售部门进行全权负责。
  然而,随着物流运输成本、仓储成本等的增加,以及华润万家内部物流管理各部门信息交流不通畅所造成的物流管理问题越来越多,华润万家开始整合物流管理资源,将单独的运输、仓储、配送、包装、装卸搬运和流通加工等进行了整合,并且随着超市经营规模的增加,对产品从运输到销售采用信息化管理,并初步建立了逆向物流管理系统。

  3.3华润万家的物流管理现状分析

  3.3.1采购与配送管理
  华润万家的物流管理模式是自营物流配送模式与供应商配送模式相结合的模式。首先,华润万家有自己的物流配送中心,投巨资建设自己的现代化物流配送中心,实行统一配送。而对于其应有自有渠道从供应商处直接的进货,采用供货商直接运货到仓库的方式进行管理。
  目前,华润万家的业务主要包括两块,一种是超市面向中高低档人群的零售,另一种是将超市经营产品出口到国外。这两大类业务的货物供应状况如下:
  (1)超市货源采购与配送
  华润万家的货物采购是由华润集团的采购中心在珠海设立了专门的采购中心负责整个珠海地区的商品采购及配送。主要任务是:分析消费者的需求;完成超市品种系列的构成;与供应商协商并签署协议;监督商业合同的实施;超市内的促销活动。华润集团采购中心负责超市货源采购。
  (2)出口商品货源采购与配送
  由于华润万家的采购和配送部分是由全国统一的采购和配送中心完成的,因此,相对应的货物种类的供应链管理也是由全国协调完成的,这部分近年来随着华润万家总体发展模式的转变已经有所转变,因此,本文讨论的物流管理是由华润万家独立完成的部分,这部分在当前的华润万家中的比例已经越来越大,超过了80%。
  3.3.2运输管理
  华润万家的运输、配送管理由配送中心进行统一管理。这一配送中心成立于2006年,原本是由仓储部门集中进行配送、运输和装卸的管理,现在分理处由抓门的配送中心进行运输和配送的单独管理。运输管理是在运输成本不断增加的背景下进行的,华润万家的运输主要包括:对出口产品的配送、对各零售连锁店铺所需货物的配送、退换货的配送等。由于华润万家的整体配送属于短途运输角度,长途运输少,因而,于超市成立之初就成立了运输团队进行货物运输,并于2006年实行物流部门改革后,由配送中心专门人员进行运输管理,包括运输区域的划分、运输路线的制定、运输方式选择等多方面进行统一的协调管理。
  3.3.3仓储管理
  华润万家自2008年引入了RFID仓储技术进行仓储管理。所谓RFID技术,即以无线电为基础,利用射频信号对静止或移动的物体进行自动识别和数据转换的技术。由于华润万家属于零售企业,且属于大规模卖场,产品种类复杂,流动性大,某些产品如生鲜产品等的储藏需要特殊设备和特殊条件,而食品、干货等则流动性较大,仓储管理难度越来越大,导致仓储管理的成本越来越大。直到2008年,华润万家引入了RFID技术来帮助实现仓储管理。
  通过RFID技术,仓储管理可实现对仓库货物进出的数量和种类的识别,整个识别工作无需人工的参与。它无需接触,可以支持只读或者读写的工作模式。可工作在很多环境下,可以替代条码技术,RFID识别的距离可达几十米,如自动收费、识别车辆身份等等。引入RFID之后,仓储人员数量得以减少,超市各产品的补给和调动也更加及时。
  3.3.4供应商管理
  供应商管理开始由财务部门进行管理,但是随着经营范围的扩大,华润万家对供应商管理实现了系统化,具体包括供应商选择和评估、供应商关系维护等。由于财务部门工作人员对具体的采购、销售等工作并不熟悉,在进行供应商的评估选择方面面临的压力越来越大,华润万家在成立配送中心的同时,将供应商管理交与配送中心进行管理,并加强与财务部门人员的合作,成立供应商评价小组,共同进行供应商的筛选和评估。
 3.3.5成本管理
  物流成本管理由财务部专人管理。由于财务部属于服务部门,而物流实施和各环节操作人员多集中在销售部门,因而,财务部门与销售部门分别派出该部门员工进行成本核算、成本分析等。这样,销售部门成员对成本信息进行分析并与财务部门的整体物流成本规划进行结合,改变了之前的财务部门不能充分了解物流成本而导致的成本核算和分析不全面等问题。

  3.4华润万家实施物流管理的作用

  3.4.1信息不对称减轻,物流管理效率提升
  华润万家通过实施物流管理,其物流管理的部门和分工有了较大改善。例如,物流成本管理方面,销售部门与服务部门的财务部相互合作,成立了专门的物流成本管理小组,每个月对物流成本数据进行搜集、分析。由于成本管理小组既有来自销售部门的工作人员又有财务人员,因而,能够很好的将财物部门对物流成本的总体规划与物流管理的实际操作结合起来,这样,就减少了信息不对称情况。服务管理方面,超市的供应商关系维护、配送服务服务整合到销售部门的配送中心进行统一负责,供应商管理存在的财务部与销售部之间信息不对称而导致的供应商管理失误得到了缓解。
    3.4.2降低企业成本,提高顾客服务质量
  根据现代物流管理理论,进行物流管理的重要驱动因素是因为物流管理能够减少企业成本,同时能够提升顾客服务质量。从华润万家实施物流管理的时间来看,它可以通过下述几方面来减少成本和增加顾客价值:(1)仓储管理的信息化,准确、快速地对卖场不同品种货物进行及时的补给和调动;(2)运输方案的系统化制定,尽可能减少商品供应的断档,保持生产经营中资金流的连续性。(3)适当安排物流结点,提高配送效率,保持合理库存水平以实现动态平衡。(4)从成本管理到服务管理,信息不对称情况得以改善,也减少了各部门之间的信息搜寻成本和协调成本。(6)逆向物流管理,使得销售过程中的浪费实现最小化,节约了成本。
  3.4.3管理规范、工作流程优化
  目前,华润万家已经应用RFID系统的库存、采购和高级供应链模块,通过实施RFID管理系统,保证了管理的材料、零部件的及时准确供应和监控,在计划、采购、保管、质量、财务等主要流程实现了信息化管理。促进了计划采购工作流程和各种单据报表的规范化。

  第四章、家乐福超市物流系统现状

  4.1家乐福简介

  4.1.1家乐福简介
  法国家乐福(Carrefour)集团成立于1959年,是大型超级市场(HyPermarket)概念的创始者,于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市。1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。2005年,家乐福集团被《财富》杂志评为全球500强企业的第22位。如今家乐福己发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商(仅次于沃尔玛)、世界最大的食品零售商以及最国际化的零售企业。
  从1995年进入中国市场开设第一家大型超市到与主要竞争对手相比实行差异化经营,无论是运行成功的大型超市、还是由于种种原因造成最后尴尬退场的冠军超市,以及在冠军超市经营退出后心有不甘而以ExPress超市重新进入生鲜食品市场,家乐福始终致力于在零售行业中变革经营模式以赢得竞争优势,为中国广大顾客更好的服务。2004年,家乐福被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。目前,家乐福是中国最大的外资零售商。
  4.1.2家乐福超市配送系统的构成
  (1)供应商
  供应商是物流配送网络中的产品供应源点,客户的需求归根结底是由供应商来满足的。一家供应商可以提供一种或多种产品,如果客户对某一产品的需求可以被其它产品所满足,那说明这家供应商是可以被替代的,反之则说明这家供应商很难被替代。
  因此,家乐福在进行物流配送网络的规划时,对宏观产业结构和微观经济活动等各个方面可能出现的调整和变化有一个较好的把握和认识,使得物流配送网络的规划具备一定的前瞻性。
  (2)配送中心
  家乐福的物流配送中心是将原材料成品进行存储、分拣、加工、配送,依据客户订单进行配送到经销商。
  (3)经销商客户
  经销商客户负责家乐福的产品在地区市场的销售与下级市场的渗透,维护产品市场正常销售,并提供给下级客户良好的分销服务。
  (4)消费者
  消费者是购买产品的最终客户,是供应链的最末端。
  4.1.3家乐福超市配送存在的运作流程
  (1)接收订单
  客户和业务部门商定好后给配送中心下达订单,配送中心接收订单准备处理。
  (2)订单处理
  在接收订单后,家乐福的业务部门要查询当前时间的库存状况、装卸货能力、包装能力、配送负荷等情况,设计出满足客户需求的优化配送操作。当配送中心受到约束而无法按客户要求交货时,业务部门还需进行协调。由于配送中心不随货收款,因此在订单处理时,需要查核家乐福的对客户的信用评价。
  (3)库存管理
  包括仓库区管理及库存控制。仓库区管理包括商品在仓库区域内摆放方式、区域大小、区域分布等规划和仓储区货位的调整及变动;商品进出仓库的控制;商品所需搬运工具、搬运方式的确定;包装容器使用与包装容器保管维修等。
  (4)分拣理货
  为了满足家乐福对商品不同种类、不同规格、不同数量的需求,配送中心必须有效分拣货物,按计划理货。在出库日,当库存数满足出货需求量时,家乐福的工作人员即可根据需求数量打印出库拣货单及各项拣货指示,进行拣货区域的规划布置、工具选用及人员调派。
  (5)装车配送
  包括商品装车并进行实际配送,完成这些作业需要事先规划配送区域,安排配送路线,按配送路线选用的先后次序来决定商品装车顺序,并在商品配送途中进行商品跟踪、控制及配送途中意外状况的处理。

  4.2家乐福物流系统存在的问题及原因分析

  4.2.1采购成本居高不下
  家乐福采购职能部门没有制定科学的采购计划,采购作业流程不清晰,采购部的职能划分不清楚,造成采购经常出现一部分商品缺货而另部分商品滞销。在遇到缺货情况下,采购部往往通过追加紧急订单方式处理,所有的工作人员忙于下单和催货,造成采购部人手不够,从而增加相应的成本。
  家乐福采购职能部门没有设定专职的供应商管理职位,并不重视供应商管理,家乐福与供应商合作紧局限于交易,并没有认识到需要和与部分供应商建立长期稳固的合作关系。家乐福超市采购部与外部供应商信息的传递仍停留在使用传真和电话这样落后的方式,缺乏信息系统支持。造成采购部需要填写大量的纸质订单,相关资料保存容易出现丢失产生纠纷,最终增加采购成本。
  4.2.2仓库管理水平低
  家乐福经常出现商品的库存水平低于安全库存,大量的滞销商品占据了仓库货架,节假日很多商品出现了缺货。根据对家乐福的一个季度数据调查。主要调查品类有饮料、纸品、方便食品、低温奶、衣物护理品、洗发护发品,调查得到饮料、纸品、方便食品、奶制品、衣物护理品、洗发护发品的缺货率分别为11.6%、7.7%、13.8%、12.6%、8.9%、12.6%。从中发现消费者经常购买的商品不容易储存的商品缺货率比较高,反而哪些容易储存周转率低的商品缺货率比较低。由于家乐福各分店自己的小型仓库,在库存管理上各自为政,造成公司无法详细了解各门店实际库存量,采购部门也只是根据各门店提交的需求单来确定采购量,容易造成数据统一口径不一样,商品多买或少买。
  4.2.3配送设备落后,配送成本过高效率低下
  家乐福的配送中心没有卸货月台和装货月台,整个配送中心只有一个进出门,配送中心的装卸货物都是靠人工和一台手推液压堆高车,搬运全部靠推车和手动液压搬运车,少部分商品是存放在简单的货架上,大部分商品时简单堆放在地上。配送中心拥有2吨位的箱式车辆5辆。配送中心与大部分门店处于同一韶关地区,运输里程都在5个小时的车程之内。但是总部配送中心负责配送的商品数目只占整个经营品种42%,其他都是由供应商直接送货。配送中心只充当着仓库与运输中转站的角色。而且在配送中心内的分拣作业是靠拣选人员拿着分拣单依靠记忆去一个个堆放点寻找,没有任何的线路规划而言,拣货路径经常出现迂回现象,出货人员经常发生碰撞,造成商品的损坏,出货效率极低。由于车辆有限,各门店的需求的商品少,为了降低配送成本,配送中心往往是积累了一定数量的商品才进行配送,造成部分门店的商品缺货时间比较长,影响了超市各门店的销售量。

  4.3家乐福超市物流系统优化对策

  4.3.1采购优化对策
  家乐福应在总部设置专门负责采购工作的采购总监,采购总监下面根据不同的商品分类分布设置生鲜采购部、副食采购部、食品采购部、百货采购部和洗化采购部。营运员则按照营运经理的要求定期修改商品陈列配送和及时对更新的商品上架和滞销商品下架工作为了能够使采购部和营运部更好的协调工作,保证商品的及时更新和商品数量及时供货,保质保量的完成好采购工作和销售工作,在公司总部设置采购委员专门负责制定整个公司各采购部的绩效考核指标并在定期组织考核评估,负责制定各采购部相关工作人员的工作职责,对重点重大的采购项目的裁决和监督,负责制定整个公司采购流程。作为大型连锁超市家乐福除了改善采购组织结构还需要明确与采购活动相关的工作人员职责和部门职责,这样有利于进行有关工作的考核,便于激励整个采购队伍,提高采购质量。
  家乐福应该建立以下考核指标组成的体系:对商品的独占权、供应商规模、注册资金、供应商的地理位置、商品质量(竞争力/品牌知名度)、投入广告力度、可靠性、商品毛利、配送能力、促销配合度、订单满足率、售后服务、经营潜力等。同时需要对供应商进行分类管理,把供应商根据其供应商品的数量种类、供应金额和商品的稀缺度划分为ABC三类进行管理,A类供应商是供应商品种类比较少但是供应商品的金额最多,其缺货损失最大,相反C类供应商供应商品种类比较多,供应金额比较少,缺货损失比较少。对于A类供应商应该进行重点监控,对于其采购量的确定要综合考虑各种因素,采用每季度考察一次,而对于C类供应商则每年度考察一次。
  4.3.2仓库优化对策
  家乐福按照其计划需要进一步扩展门店规模,其面临的资金压力将更大大,所以有必要通过提高库存管理水平,来减少商品的积压从而提高资金周转率,最终提高企业的经济效益。家乐福可以从建立自动补货系统和进行供应商管理库存两个方面进行优化。
  (1)自动补货系统
  根据家乐福的订购过程中采取大批采购、大量储存方式来确保货架有充足的商品,集中采购比例少,采购人员确定的订购数量是凭借近期销售经验,主观判断和个人偏好对订货量起到了决定性的作用,对销售数据的利用率不高等问题的分析,采用建立自动补货系统可以更改现有的订购方式。
  通过对比家乐福各门店2009年和2010年副食品每月销售量的发现除了春节的1,2月波动比较大些,其他月份的波动比较少,所以通过建立数学模型对大部分商品进行预测订货量是可行的。建立的自动补货系统利用该模型可以准确的预测,这个系统要对应相应的订货方法,采用定期订货策略与定点订货策略综合的策略,即设定检查周期,检查商品库存量达到再订货点时,信息系统对所有到达订货点的商品向配送中心发出订单,利用信息系统对能对库存状态进行持续监控。
  (2)实施供应商管理库存
  使用该模式有以下优点:第一、供应商对自有的商品更加了解,在商品管理方面比家乐福更有经验,所以在控制库存量有更多的改进空间;第二、通过实施供应商管理库存能够让供应商及时获取超市的销售数据和库存信息,为其及时准确供货赢得时间,也为其自身制定的生产或者采购计划提供可靠的信息;第三、通过实施供应商管理库存达到双方共同承担风险和获取收益,有利于建立长期稳固的合作关系,提高双方的竞争力从而增强整个供应链的实力。
  4.3.3配送系统优化对策
  根据之前了解的家乐福配送中心的相关设施简陋设备简单的问题,需要对配送中心的仓库进行改造,主要修建装卸货月台,合理划分储存区域和作业区域,购进一批轻型货架和托盘货架,加强入库、出库的作用规范。对配送中心的工作人员定期培训,从而提高配送中心的配送效率,控制配送成本。
  (1)致力于推行即时配送,提高家乐福供应保证能力
  通过即时配送,以做到不同的供应要随时随到。即时分配是配送企业快速反应能力的具体体现,是重要的保障手段。当然,即时配送对于企业信息化程度和供应商信息共享程度要求高,只有企业有一定的实力才可以实现。但家乐福在发展制定物流战略时,物流配送中心设计应实现即时交货为目标,即使暂时不能实现,也可以使家乐福努力加快配送速度,提高配送效率。
  在日益激烈的市场竞争环境下,家乐福成功的根本保证是高效的物流配送管理系统。在规模经营的基础上建立的高效合理的物流配送系统,可以保证货物及时到达,确保家乐福在低库存,成本低,高客户满意度的情况下运作,为家乐福寻找新的利润增长点,提高家乐福的核心竞争力。
  (2)制定物流战略,实施集约化配送模式
  家乐福必须认识物流战略不仅是物流配送部门或者仅是配送中心的事情,而是超市决策层根据超市的长期可持续发展规划做出战略决策。家乐福配送服务的选择主要有2种模式:一是建立配送中心,即超市经营的所有商品全部或大部分其配送中心配送,适合拥有多个商店,规模比较大的具有较强的购买力的公司,另一种模式是一种常见的共同配送系统,即有具体的生产或批发商投资建设设计专为某一个零售商提供服务的配送中心,家乐福在参与指导配送中心管理,并且投资配送中心的信息系统,为实施“小批量,多品种”的配送。无论这两种中的任何一种都是集约化配送的最有效的方式。
  (3)完善配送系统的再造工程,提高家乐福物流配送的效率
  超市配送系统的建立是一个系统工程,在考虑一个配送系统的构造时,家乐福首先必须考虑该系统是集中式的(物流网点少但集中,覆盖面大),还是分散式的(物流网点多且分散,覆盖面小)。由于集中化和分散化的配电系统都有自己的优点和缺点,家乐福必须在一个集中化的系统相对分散的系统的成本和效益平衡选择。分布式配送系统最大的优点是由于网点多能为客户提供高质量的服务。而集中配送系统具有集中物流网络,规模大,覆盖面广,运行成本大大的降低。

  第五章、结论

  连锁超市企业在物流系统方面存在大量低效率的表现,无规划的往返调拨,储运不善造成的破损挂失,周转缓慢的资金压力和财务费用,低效率的人力浪费,产品流转缓慢而错失的商机,这些都意味着存在大量虚增的成本。而大部分中小型连锁管理者并不意识到物流管理对企业的重要性,对企业的物流问题也不清楚,把超市的销售不畅归结于商品价格过高、商品种类不丰富和促销手段不过好等方面。把工作的重心放到如何扩大销售量和增加利润,即使有些超市认识到物流方面出现问题,在解决该问题的时候也没有想过需要从供应链角度去。
  随着我国经济的快速发展,越来越多的外资零售业进入中国,我国零售业面临着更为严峻的考验。我国超市一定要学习沃尔玛、家乐福成功的物流经验,选取适合企业发展的物流模式,不断提高物流信息化水平,提高物流管理水平,做好物流的成本控制管理,只有这样才能在未来更为激烈的竞争中拥有一席之地。

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