M地产集团盈利模式转型研究

摘要

近年来,中国的GDP增长速度连续降低，2010年的增速为10.6%，而2016年不到7%，国家经济发展进入到了“新常态”。同时，在历经十年爆发式发展后，我国房地产市场整体状况由短缺变为过剩，房地产行业已经告别“黄金时代”。2010年开始，国家对房地产加强宏观调控措施，房地产行业资金压力加大，利润率持续下降。传统以重资产盈利模式的房地产企业面临严峻挑战。在这种新格局下，需要房地产企业加强对自身的转型，从规模性经营逐渐向服务型转变，以新的运营模式提升自身的竞争力，加强组织方式及资源配置的革新。【3】

本文以M地产集团为研究对象，采用案例分析的研究方法，通过五个板块针对性的对M地产集团盈利模式及其转型进行研究和分析，总结借鉴意义。第一部分，提出研究意义及研究目的，同时指出本文的研究思路和研究方法。第二部分，介绍M地产集团的概况，结合所处的社会背景，提出M地产集团盈利模式转型的必要性。第三部分，通过战略管理的理论依据，分析M地产集团盈利模式转型的策略及如何构建。第四部分，阐明M地产集团的策略实施路径。第五部分对M地产集团盈利模式的转型梳理归纳，总结借鉴意义。

关键词：盈利模式；转型；战略管理

1导言

1.1研究背景及意义

1.1.1研究背景

近年来,中国的GDP增长速度连续降低，2010年的增速为10.6%，而2016年不到7%，国家经济发展进入到了“新常态”。同时，在历经十多年的发展后，我国房地产市场整体状况由短缺变成了过剩，楼市已告别“黄金时代”，走向了“白银时代”[1]。中国房地产行业出现了转折，整个产业持续走向下坡，直至今日，大部分地产企业处于低迷状态，房地产行业面临着不可避免的重大发展与转折阶段。传统的房地产行业处于重资产运营模式，随着国家出台了一系列限购限贷等政策干预房地产行业[2],重资产运营模式问题得以凸显，大规模的土地购置，大量的人员使用导致大量的资金投入，传统的盈利模式又导致房地产回笼资金周期长[3][4]，资本运作平均周期3-8年，房地产企业想要获得竞争优势，扩大企业规模，就需要不断的投入大量资金及人力物力，在政策限制下，房地产行业如需继续生存并得以发展，就需要改变传统的重资产盈利模式，寻求出新的适于政策的盈利模式，从而在激烈的行业竞争中寻求出路、得以发展、展现地位。

M地产集团在重资产运营模式下，需要依靠巨大的资金规模来完成房地产项目的开发，资金回笼期长，加之政策管控，融资困难，在这种状态下，M地产集团面临很大的负债风险，与市场风险。一旦房地产市场出现大的波动，企业将面临破产。因此，降低运营成本，减少企业负债，转变盈利模式是转型轻资产战略的重要原因。

1.1.2研究意义

1.理论意义

目前房地产企业面对国家在地产行业去杠杆和严监管､抑制投资､限购､限贷､利率上浮､调控条款､市场疲软的管控下,不少地产企业商寻求转型轻资产之路[5]，但是中国地产行业轻资产模式还属于起步探索阶段，能找到的文献研究也是凤毛麟角。所以本文通过研究M地产集团从传统重资产运营模式转型轻资产运营模式的案例，总结其转型原因、策略及路径。探讨适合我国房地产企业的盈利模式转型方案解决房地产企业资金瓶颈问题，并对房地产盈利模式转型理论进行研究。

2.现实意义

（1）为房地产企业盈利模式转型提供决策依据

房地产企业以“开发-销售”为主的盈利模式面临土地、金融、销售等方面的多重约束。与此同时，消费升级和旅游、文化、教育、康养等新服务的需求的兴起，未来存在巨大的消费需求，为房地产企业转型发展提供了新机遇。【1】我国目前大部分房地产企业还处于重资产盈利模式，这样的盈利模式并不适合房地产企业在新的机遇下快速迎合潜在的巨大的消费需求。房地产企业转型是有要求的，并不适合所有房地产企业，所以什么样的企业适合转型，转型的门槛是什么，本文将进行研究。

（2）为房地产企业盈利模式转型提供策略及路径选择

房地产企业传统的重资产盈利模式是集投资、建设、招商、运营于一家的“全价值链”运营模式。轻资产盈利模式是企业将其主要资金和资源投向高周转、高回报领域，而非传统生产的厂房、机器、原材料等需要长期折旧的固定资产上面。房地产企业盈利模式的转型是迫于环境不景气下的选择，少量房地产企业正处于转型初期阶段【23-2013】，资产证券化、合作开发等转型策略在万达、万科等大型房地产企业实施，本文通过研究中小型房地产企业M地产集团盈利模式的转型，为中小型房地产企业在确定符合转型门槛的前提下，对其转型的具体策略及路径进行研究。

1.2研究思路和方法

1.2.1研究思路

本文以M地产集团为研究对象，采用案例分析的研究方法，通过五个板块针对性的对M地产集团盈利模式及其转型进行研究和分析，总结借鉴意义。第一部分导言，提出研究意义及研究目的，同时指出本文的研究思路和研究方法。第二部分，通过M地产集团的概况，及所处的社会背景，提出M地产集团盈利模式转型的必要性。第三部分，通过战略管理的理论依据与相关概念，分析M地产集团盈利模式转型的策略及如何构建。第四部分，总结M地产集团的盈利模式转型后的效果。第五部分对M地产集团盈利模式的转型梳理归纳，总结借鉴意义。本文研究框架示意图如下（图1-1）：

　　图1-1本文构架图

　　1.2.2研究方法

因为国内对房地产重资产运营模式转型为轻资产运营模式还处于初级阶段，相关文献较少，所以本文通过研究相关理论和M地产集团成功转型的案例基础上，结合了研究文献及访谈调查研究法三种研究方法，并以访谈调查研究为主，辅以文献研究。

访谈调查研究法：本文通过访谈M地产集团相关领导，研究M地产集团重资产运营模式时的问题及转型的必要性。

案例分析法：通过M地产集团转型案例分析，结合相关理论知识研究M房地产集团重资产盈利模式转型轻资产盈利模式的具体转型策略及路径。总结M地产集团转型条件及方案，使中国中小型房地产企业得以借鉴。

文献研究法：本文通过研究大量相关文献，进行汇总整理形成文献综述进行研究学习，对房地产转型案例进行研究，分析其转型原因、转型方案、实施方法、转型效果以及涉及到的相关理论与经验。

2 M地产集团转型必要性

2.1M地产集团概况

M地产集团是由北京市海淀区国有资产投资经营有限公司与北京万景房地产开发有限责任公司共同投资组建的大型国有控股企业｡

多年来在海淀区区委､区XX､区国资委的领导下,M地产集团通过一系列的产业经营和资本运作,构建了以资本为纽带,以实业为支柱的“实业+投资”的经营发展模式,旗下拥有中国首个进入K12国际教育领域的上市公司,同时也是目前A股市场唯一一家国有背景的纯正教育业务上市公司(凯文教育,股票代码002659),以及全资､控股､参股企业数十家,已经形成了地产､教育、养老三大业态和一大金融投资平台协同并进､和谐发展的产业战略发展格局,集团资产总额达到800亿元人民币｡

M地产集团持续发挥房地产业务优势，优化发展住宅地产，大力发展教育地产，积极发展旅游地产，创新发展养老地产。公司战略布局辐射全国，北京、天津、海南三大区域地产公司齐头并进，在各所属区域市场均处于行业领先水平。集团已开发项目超过300万平方米，其中，雍景四季、旺海公府、荣华国际等优质精品项目均取得了良好的经济效益和业主口碑，并为带动区域经济繁荣做出了积极贡献，形成了良好的企业示范效应。M地产集团地产版块坐拥全产业链上下游，资源高度整合，内部高效运作，具备大体量、多业态综合开发能力，在投资规划、开发建设、商业管理、物业服务等方面积累了丰富的产业运作经验。

2.2行业及社会背景

2.2.1房地产行业背景

1、XX调控持续保持高压态势

各地XX为了抑制房地产炒房现象，加强了对房地产市场的监管力度。多个城市先后出台了一系列房地产管控政策，阻止房价持续攀升。管控政策加强了对对购房人的购房资格审查，坚决遏制炒房现象出现。

2、房地产行业竞争激烈

在房地产蓬勃发展的黄金十年中，各个行业企业纷纷加入房地产行业分羹，整个房地产行业竞争日益激烈，加之多数市场资源份额被房地产巨头企业占据，资金与土地资源的稀缺问题凸显。巨头企业为了率先抢占土地资源，不断收购稀缺土地，使中小房地产企业面临生存压力，竞争愈加激烈。

3、存在融资风险

由于房地产企业“全价值链”运营模式，资金对房地产企业产生巨大压力。房地产企业需要大量的借贷进行融资，企业负债率居高不下，融资渠道一旦受到政策或外界条件干预，房地产企业会面临巨大的财务风险，甚至导致企业破产。

2.2.2房地产社会背景

1､2014年初开始,房地产投资增速持续下滑,库存不断攀升,销售增长出现疲态,土地出让收入也开始下滑,地方XX风险积累,房地产投资成为拖累固定资产投资乃至宏观经济增长的痛点｡一线城市和部分热点二线城市房价过快上涨,同时其余二三线城市仍面临去库存压力,一二三线城市房地产市场已经形成了严重分化格局｡

2､2017年9月30日北京出台限购政策,前期房价涨幅居前的热点城市纷纷加入调控行列,共有22个城市出台相关政策,XX干预房价的调控｡其中北上广深四座一线城市全部加入调控行列,收紧限购限贷政策,提高购房门槛,除了明确的调控政策外,与房地产相关的政策也有一定很大程度收紧｡

3､2017年10月12日,央行召集17家商业银行召开住房信贷会议,要求各银行理性对待楼市,加强信贷结构调整,强化住房信贷管理,控制好相关贷款风险｡10月19日,央行上海总部组织25家在沪银行行长和房贷部门相关负责人等召开会议,再次要求银行要继续严格执行限贷政策,切实防范各类资金违规流入土地市场｡

4､2018年9月26日上午,市XX公布《北京市新增产业的禁止和限制目录》，其中涉及到房地产的有以下内容:

（1）东城区､西城区:禁止新建房地产开发经营中的住宅类项目(棚户区改造､危房及老旧小区改造､文物保护区改造除外);禁止新建酒店､写字楼等大型公建项目。

（2）朝阳区､海淀区､丰台区､石景山区､东､西､北五环路和南四环路以内,禁止新建酒店､写字楼等大型公建项目。北京市新增产业的禁止和限领如下图（图2-1）：

门类	大类	管理措施	主管部门
房地产	房地产业	房地产开发经营 东城区、西城区：禁止新建房地产开发经营中的住宅类项目（棚户区改造、危房及老旧小区改造、文物保护区改造除外）；禁止新建酒店、写字楼等大型公建项目。 朝阳区、海淀区、丰台区、石景山区：东、西、北五环路和南四环路以内，禁止新建酒店、写字楼等大型公建项目。	市规划国土委、市住房城乡建设委

图2-1北京市新增产业的禁止和限领

（3）全市范围内禁止新建:房地产开发经营中容积率小于1.0(含)的住宅项目(文物保护区､平房区按院落进行建设的项目除外,但禁止建设独户独栋类房地产项目)。

（4）全市范围内禁止新设立:房地产租赁经营中的集中办公区(《北京市促进中小企业发展条例》规定的经中小企业工作主管部门认定的集中办公区除外)。北京市新增产业的禁止和限领如下图（图2-2）：

管理措施	主管部门
东城区、西城区：禁止新建或扩建商业设施；朝阳区、海淀区、丰台区石景山区：禁止新建建筑面积在1万平米以上的商业设施。	市商务委
东、西、北四环和南三环路以内，禁止新建建筑面积在1万平米以上商业的设施。	市商务委
禁止新设立： 带有储存设施的危险化学品经营企业（涉及国计民生和城市运行的除外）	市安全监管局

图2-2北京市新增产业的禁止和限领

2.3M地产集团转型的原因

2.3.1供求关系

房地产行业经过“黄金十年”后，XX管控措施的不断提高，消费者对住房的需求初步满足，对买房的态度逐步冷静，再加上房地产企业因暴利不断地开发房源，房地产市场由最初的供不应求转变为供过于求。很多城市库存明显，由于房地产行业建设周期长，不少项目还处于在建状态，使得供求关系的变化更加明显。根据国家统计结果，2012年到2016年房地产房屋代售面积逐年增加。房屋代售面积如下图（图2-3）：

单位：万平方米

　　图2-3房屋代售面积

　　上图房屋代售面积只代表建设完成房屋代售面积，不包括在建项目，一旦大量未建设完成项目竣工，房地产市场库存数量将会成倍增长。因此我国房地产市场供求关系已经发生了大的变化，从供不应求到供过于求。由于房地产具备投资大周期长的特点，当前在建房地产项目数量巨大，消费者消化库存的能力有限，所以我国房地产行业面临着积压库存的风险。

2.3.2资金压力【33】

资金是房地产企业在发展中的重要源泉，资金充足让房地产企业在整个行业竞争中起到关键性作用。像所有中小型房地产企业一样，M地产集团面临着资金匮乏的困境，负债成了M地产集团的选择。房地产企业负债一般通过发行债券、银行借款筹集资金，并按本金加利息偿还的一种经营方式。负债有效解决了M地产集团资金空缺的境地。但是随着M地产集团不断开拓业务，负债也随之不断增加，高负债的风险也逐步显露，外界的波动及自身的失误，就有可能使得M地产集团面临破产危机。

1、偿债能力低

M地产集团在高负债经营时，但却负担着巨大的债务成本。M地产集团负债越高，承担的债务风险越大，面对外部条件的变化能力也就越弱。首先按期偿还债务本金和利息是必要的责任，其关系着M地产集团的业内名声与信誉。但是在实际企业经营中，如果因外部或内部原因没有按预期完成业绩，未达到预期收益，甚至没有盈利，短期资金出现周转困难，M地产集团就无法按时偿还债务，这时M地产集团就不得不抵押资产，甚至一蹶不振。

2、利率影响大

房地产企业贷款利率很大一定程度是受国家干预的，贷款利率一旦增加，M地产集团所还债务利息就会相应增加，导致M地产集团流动资金减少，这对于本已经高负债的M地产集团来说难上加难，流动资金捉襟见肘，无法拓展新的业务。对于M地产集团客户来说，贷款利率的增加无疑使消费者减少购房的欲望，这样的循环中，房价下跌，M地产集团资金回笼减少，资金压力越发巨大。

3、再筹资能力降低

银行和债权人在接受M地产集团贷款时会考虑M地产集团负债率，因为M地产集团负债率过高，承担风险巨大，面临突发情况应对能力较弱。债权人会考虑是否继续贷款给M地产集团，所以M地产集团再筹资能力下降。此外如果M地产集团因为债务原因没有按时还债，其信誉等级也会大大降低，更加使再筹资变的困难。

4、M地产集团与债权人矛盾

在企业经营中，M地产集团热衷于高风险高回报的项目，但债权人始终希望风险在可控范围内，项目一旦成功，M地产集团会拿到高额利润，但债权人的回报没有改变，一旦项目失败，债权人要承担的风险却远远大于M地产集团。所以M地产集团作为一家高负债的企业，承担着较大的代理成本。

2.3.3融资压力【35】

M地产集团融资是M地产集团开展各项项目的重要资金来源，通过私募机构、银行募集资金，用作地产及其他项目的开发。XX的宏观调控使得M地产集团陷入融资困难的境地，账上资金困难使得M地产集团发展受阻。

融资渠道受阻，融资规模缩小2017年2月13日国家发布的《证券期货经营机构私募资产管理计划备案管理规范第4号——私募资产管理计划投资房地产开发企业、项目》规定，房地产项目过热或房地产价格过高的住宅地产项目，私募机构不予以备案。私募机构不能以任何方式向房地产开发企业提供融资业务，不能直接或间接的为房地产开发企业违规违法行为提供便利。

随后2018年4月发布的《关于规范金融机构资产管理业务指导意见》（银发[2018]106号）中第二十二条规定指出，金融机构不得为房地产企业提供规避杠杆约束的绿色通道。该规定直接导致M地产集团一部分业务的融资渠道被关闭。

国家对房地产行业出台的一系列宏观调控措施，对M地产集团融资产生了巨大的冲击，导致M地产集团融资渠道受阻，融资规模缩小，项目难以平稳发展。

银行对M地产集团融资门槛加高目前银行提高了对于房地产行业的融资门槛。要求融资的房地产企业属于全国100强、信用等级2A以上，是否属于国家调控管制内项目等，M地产集团无法满足上述要求，导致M地产集团贷款融资受限。

融资周期长，回笼资金慢，财务压力大M地产集团项目开发有五个特点：其一，项目周期比较长，资金回笼比较慢，但是投资巨大，需要支付巨大债务的利息。其二，受外部环境约束较大，一旦国家出台了新的政策或当地XX有新的举措都会影响M地产集团项目的正常运行。其三，成本逐年增加，建筑材料成本，人工成本导致施工成本逐年增加。其四，资金回笼速度慢，M地产集团大部分项目都是到了后期才有资金回笼，资金周转率低，如果没有足够的资金支持，很可能导致流动资金断裂，影响项目进度。其五，不确定因素多，国家的变化，容积率的调整，土地性质的改变，绿化率的标准变动都会延误项目周期，导致资金回笼时期延长，产生巨大的赔偿。

2.3.4土地压力

土地对于M地产集团是所有项目的基础，也是M地产集团展开所有项目的开始，房地产行业有句俗话“得土地就是得天下”。由于土地资源是稀缺而又不可替代的，所以土地资源是各个房地产企业争相竞逐的一大对象。土地也是地方XX财政收入的一项重要来源，加之土地的稀缺性，地方XX会从“招”、“拍”、“挂”严格管理，可供房地产企业开发的土地资源日益减少，土地的成交价也不断攀升。全国土地成交价如下图（图2-4）：

　　单位：元/平方米

　　图2-4全国土地成交价

　　中国土地资源实行公有制【38】，XX可以通过土地价格、土地数量、土地供应结构来影响房地产市场，土地成交价虽然逐步提升，但是房地产市场因为受国家管控措施及消费者心态影响，并没有逐步增长，而是处于平稳下坡的态势，部分城市房地产企业做着各种促销去库存，就连地产巨头万科也不例外低价促销其旗下项目。房地产企业再也不能像以往一样通过土地价格增长享受“土地红利”。M地产集团过去可以通过放缓开发周期，通过手上土地价格持续增长达到资本的不断攀升，但如今M地产集团的财务费用及土地成本却在不断上升，土地所占用的大量资金给M地产集团施加巨大的压力。国家也对加大了闲置土地的管控力度，发布了《闲置土地处置办法》，对于闲置土地采取了无偿回收和收取闲置费等制度。在没有足够资金支持的情况下，土地对于M地产集团的压力巨大。

2.3.5税收压力【42】

随着我国房地产行业迅猛发展，房地产行业变成了国民经济的重要支柱，房地产对地方财政收入带了巨大的收益。但是以往房地产的房地产税收并没有随着房地产行的发展而得以调整，房地产税收来源已经跟不上现代经济发展。房地产税收占整个房地产行业经济不到10%。因此房地产税收来源的格局发生了重大变化，XX调控了房地产税源的格局，调整了相关的财税政策，使得M地产集团加大资金压力。

原来房地产税收来源只存在于土地出让环节，即土地出让税等。但是在土地保有环节却没有征收相应税收。XX对房地产税收调控扩大了房地产保有环节的征税范围。

这次税收政策调整，不仅直接给M地产集团增加相关税收，增加压力，而且也间接的影响了房地产市场的整个走势。

房价呈现下滑趋势此次房地产税征收后，引导消费者理性看待房地产行业，减少了消费者的冲动，使房价小幅度下降，总体呈现稳中有降的趋势。

炒房者减少此次房地产税改革后，对一次性购买者产生了较大的威慑，减少了投资房地产行业的热度，减少了盲目购买的行为。从侧面抑制了房价的增长，使得房地产供求关系趋于平衡。

房地产税收的改革，是国家对房地产行业的一次宏观调控，抑制了房价，抑制了消费者的购买热情，加大了房地产企业资金压力，使得M地产集团资金回笼困难，税收压力导致了M地产集团更大的资金压力。

2.3.6盈利模式

M地产集团原有的盈利模式属于重资产经营，从最初的投资买地到之后的设计建设，再到最后的运营销售全是独自完成。M地产集团先从银行或金融机构获取贷款、从XX手中购买土地获得土地使用权限，然后进行项目的建造。这种盈利模式主要有以下几个特点：

1、土地储备

土地是M地产集团重资产运营模式的开端，是M地产集团项目开发的基础，由于土地资源的稀缺性和不可替代性，土地是M地产集团根本性的生产要素。M地产集团通过大量购买土地现已拥有3到5年的土地储备，这使得M地产集团对资金有着巨大的需求，M地产的土地储备更是其从银行或金融机构获取资金来源的重要依据[13]。

2、房屋预售

由于M地产集团重资产盈利模式使得其需要负责项目整个过程的开发，这对M地产集团的资金形成了巨大的压力。重资产模式下，M地产集团会对在建项目进行预售，收取消费者的订金起到回笼一部分资金的作用，缓解资金压力。

3、融资结构

M地产集团重资产模式下通过银行或金融机构借贷等来完成资金的筹备。自有资金为40%，银行的贷款占20%，抵押贷款40%。M地产集团项目开发需要大量的借贷进行融资，使得M房地产集团负债率高，面临财务风险巨大。

M地产重资产盈利模式虽然能给企业带来很大的收益，但是这种单一的盈利模式为M地产集团带来巨大的投资风险。

1、投资额度大，回收时间长

M地产集团从获取土地使用权到设计开发、运营销售每一个环节都会占用大量资金且占用时间长，负债利息成本高。M地产集团项目的建设周期长，并且项目建成后一般采用出售与出租两种方式，出租方式要经过建筑装修时期和商业经营时期才能使资金逐步收笼。所以M地产集团项目开发存在投资额巨大且资金回收期长风险。

2、负债高，债务风险大

M地产集团采用重资产运营模式投资金额巨大，M地产集团通过贷款方式获得运营所需必备资金，导致M地产集团负债水平高。债务的增加使M地产集团财务杠杆增加，M地产集团偿债风险增加，一旦现金流断裂，M地产集团就危在旦夕。

3、外部环境复杂，成败风险大

M地产集团重资产运营不仅要注意内部环境的变化，还要大量考虑外部环境对项目开发的影响，国家对房地产行业的调控措施、银行贷款利率的调整、外部环境的变化、建设期间施工的安全与突发事件的发生都会影响M地产集团项目开发的进度，再加上M地产集团重资产运营本身的投资额巨大、负债极高，很小的变动可能引起整个项目的失败。

在现在的房地产行业格局以及中国XX对于房地产调控政策的大背景下，M地产集团原有的重资产盈利模式显然已经应对不了资金占用大、土地依赖高、融资难度大、供求关系变化、盈利模式过于简单、税收过高等一系列问题，转型已经成了中小型房地产企业的趋势和必然。

3 M地产集团盈利模式转型策略与实施

3.1理论依据

1、微笑曲线理论

微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。

微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。如下图微笑曲线简图（图3-1）：

　　图3-1：微笑曲线理论图

　　微笑曲线有两个要点,第一个是可以找出附加价值在哪里,第二个是关于竞争的型态。微笑曲线理论图中可以看出，M地产集团传统重资产盈利模式——制造、生产属于微笑曲线附加价值最低的产业链环节，因此M地产集团盈利模式转型的核心就在于以较少的资金投入，选择产业链中附加价值高的环节。

2、战略转型理论

（1）外部环境分析

任何一个企业成功必须具备三个要素：技术、资金、人才，但是从发展考虑，竞争情报即宏观环境、行业环境与运营环境也是企业发展避不开少的环节。

宏观环境对所有行业和企业的运营产生都会产生相应影响，不同企业受宏观环境的区别会很大，所以宏观环境的变化会直接导致企业盈利模式的变化，分析宏观环境采用PEST分析方法。

PEST分析方法是帮助企业观察外部宏观环境的一种方法。PEST分析模型如下图（图3-2）：

　　图3-2：PEST分析模型图

　　PEST分析模型可以有助于找出少数的关键环境因素影响，可以帮助检测外部影响对企业的不同作用并对M地产集团转型有推动作用。

行业环境是企业生存的空间，是企业最为密切关联的外部环境，行业环境的好坏直接影响着企业的利润多少，因此行业环境是企业战略部署的契机，所以分析行业环境对所有企业都起着至关重要的作用，【截图1】通过分析行业的变化可以预测企业日后获利变化，可以使企业对的时机进行转型。“五力模型”分析法如下图（图3-3）：

　　图3-3：“五力模型”分析图

　　通过“五力模型”的分析，可以让企业掌握行业竞争格局的特征，对竞争格局的分析最终会使M地产集团对行业有盈利性的把握。

（2）内部环境分析

当外部环境复杂多变时，企业本身的资源和能力会决定企业日后是否能够长期稳定发展的基础，所以企业自身的内部因素，可谓企业制定更长远的战略。

企业的内部分析可以使企业更清楚的认识自身的资源、能力和核心能力从而创造更大的价值，外部环境的变化，是否使企业已有的核心能力失效，企业的核心能力是否容易被模仿等。

内部环境基于资源的观点分析如图（图3-4）：

　　图3-4：基于资源的观点

　　3、企业核心竞争力理论

企业的核心竞争力就是企业独有的技能和资源的融合。企业的核心竞争力理论将注意力集中在企业特有的资源与能力上，认为企业本身独有的资源和能力能使企业创造更高的利润。

蓝海战略蓝海战略通过增加和创造现有行业未提供的某些价值元素，并剔除和减少行业现有的某些价值元素使企业同时追求“差异化”和“低成本”。

蓝海战略不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，即价值创新。只有把企业的创新与效用、价格、成本整合一体时，才能价值创新。如果创新不能植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往给别人做了嫁衣。蓝海战略四部动作架构如图（图3-5）：

　　图3-5：蓝海战略四部动作架构图

　　蓝海战略与红海战略比较如下图（图3-6）：

红海战略	蓝海战略
竞争于已有市场空间	开创无人争抢的市场空间
打败竞争对手	甩脱竞争对手
开发现有需求	创造和获取新需求
在价值和成本之间权衡取舍	打破价值和成本之间的权衡取舍
按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统	为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统

图3-6：蓝海战略与红海战略比较图

3.2 M地产集团战略环境分析

3.2.1外部环境分析

1、政治因素：

2017年xxxxxxxx在xxxx报告中强调“房子是用来住的，不是用来炒的”并提出“建立住房制度，让全体人民有房可住”。同年，xxxxxxxx强调“完善房地产市场平稳发展长效机制，确保对房地产市场的调控稳定和连续性”。至此，全国各地XX加强了对房地产市场的管控措施。

（1）各地区、各有关部门要切实履行稳定房价和住房保障职责

统一思想，提高认识。住房问题关系国计民生，既是经济问题，更是影响社会稳定的重要民生问题。房价过高、上涨过快，加大了居民通过市场解决住房问题的难度，增加了金融风险，不利于经济社会协调发展。各地区、各有关部门必须充分认识房价过快上涨的危害性，认真落实中央确定的房地产市场调控政策，采取坚决的措施，遏制房价过快上涨，促进民生改善和经济发展。

（2）建立考核问责机制。稳定房价和住房保障工作实行省级人民XX负总责、城市人民XX抓落实的工作责任制。住房城乡建设部、监察部等部门要对省级人民XX的相关工作进行考核，加强监督检查，建立约谈、巡查和问责制度。对稳定房价、推进保障性住房建设工作不力，影响社会发展和稳定的，要追究责任。

（3）实行更为严格的差别化住房信贷政策。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的家庭(包括借款人、配偶及未成年子女，下同)，贷款首付款比例不得低于30%;对贷款购买第二套住房的家庭，贷款首付款比例不得低于50%，贷款利率不得低于基准利率的1.1倍;对贷款购买第三套及以上住房的，贷款首付款比例和贷款利率应大幅度提高，具体由商业银行根据风险管理原则自主确定。人民银行、银监会要指导和监督商业银行严格住房消费贷款管理。住房城乡建设部要会同人民银行、银监会抓紧制定第二套住房的认定标准。

（4）要严格限制各种名目的炒房和投机性购房。商品住房价格过高、上涨过快、供应紧张的地区，商业银行可根据风险状况，暂停发放购买第三套及以上住房贷款;对不能提供1年以上当地纳税证明或社会保险缴纳证明的非本地居民暂停购房贷款。地方人民XX可根据实际情况，采取临时性措施，在一定时期内限定购房套数。对境外机构和个人购房，严格按有关政策执行。

（5）增加居住用地有效供应。国土资源部要指导督促各地及时制定并公布以住房为主的房地产供地计划，并切实予以落实。房价上涨过快的城市，要增加居住用地的供应总量。要依法加快处置闲置房地产用地，对收回的闲置土地，要优先安排用于普通住房建设。在坚持和完善土地“招”“拍”“挂”制度的同时，探索综合评标、一次竞价、双向竞价等出让方式，抑制居住用地出让价格非理性上涨。

（6）调整住房供应结构。各地要尽快编制和公布住房建设规划，明确保障性住房、中小套型普通商品住房的建设数量和比例。住房城乡建设部门要加快对普通商品住房的规划、开工建设和预售审批，尽快形成有效供应。保障性住房、棚户区改造和中小套型普通商品住房用地不低于住房建设用地供应总量的70%，并优先保证供应。城乡规划、房地产主管部门要积极配合国土资源部门，将住房销售价位、套数、套型面积、保障性住房配建比例以及开竣工时间、违约处罚条款等纳入土地出让合同，确保中小套型住房供应结构比例严格按照有关规定落实到位。房价过高、上涨过快的地区，要大幅度增加公共租赁住房、经济适用住房和限价商品住房供应。

（7）加强对房地产开发企业购地和融资的监管。国土资源部门要加大专项整治和清理力度，严格依法查处土地闲置及炒地行为，并限制有违法违规行为的企业新购置土地。房地产开发企业在参与土地竞拍和开发建设过程中，其股东不得违规对其提供借款、转贷、担保或其他相关融资便利。严禁非房地产主业的国有及国有控股企业参与商业性土地开发和房地产经营业务。国有资产和金融监管部门要加大查处力度。商业银行要加强对房地产企业开发贷款的贷前审查和贷后管理。对存在土地闲置及炒地行为的房地产开发企业，商业银行不得发放新开发项目贷款，证监部门暂停批准其上市、再融资和重大资产重组。

（8）加大交易秩序监管力度。对取得预售许可或者办理现房销售备案的房地产开发项目，要在规定时间内一次性公开全部销售房源，并严格按照申报价格明码标价对外销售。住房城乡建设部门要对已发放预售许可证的商品住房项目进行清理，对存在存盘惜售、囤积房源、哄抬房价等行为的房地产开发企业，要加大曝光和处罚力度，问题严重的要取消经营资格，对存在违法违规行为的要追究相关人员的责任。住房城乡建设部门要会同有关部门抓紧制定房屋租赁管理办法，规范发展租赁市场。

2、经济因素：

（1）全市国内生产总值逐年上升，区域内经济发展态势良好

2018年北京市国内生产总值达到3.03万亿元，同比增长8.2%。生产总值不断攀升，代表着经济快速发展，代表着人民不断增加。人民收入的不断提高也加大了房地产市场的需求量，人民手中货币不断增加，也导致了房地产投资的需求不断增加。北京市近5年国内生产总值发展情况如图（图3-7）:

　　图3-7北京市近5年国内生产总值图

　　(数据来源：国家统计局)

北京市近5年内国内生产总值稳定在8%左右，经济快速增长，人民收入的提高加大了其对房地产投资的意向，促进了北京市房地产的快速发展。

（2）货币因素：

2016年我国货币政策“稳健偏松”，2017年货币政策调整为“稳健中性”。从货币的供应量上看，整个社会物价水平还是处于逐步提升的状态。但M1和M2的增长速度都在逐步减慢。M1M2明显增长速率不足，对楼市有一定的下行压力。2015-2017年我国M1、M2同比增长率如图（图3-8）:

　　图3-8：2015-2017年我国M1、M2同比增长率

　　（数据来源：中国人民银行）

3、社会因素：

2017年末，北京市常住人口2170.7万人，比上年末减少2.2万人。其中，常住外来人口794.3万人，占常住人口的比重为36.6%。常住人口中，城镇人口1876.6万人，占常住人口的比重为86.5%。常住人口出生率9.06%。，死亡率5.30%。，自然增长率3.76%。常住人口密度为每平方公里1323人，比上年末减少1人。年末全市户籍人口1359.2万人，比上年末减少3.7万人。加之XX对北京市外来人口管控措施的实施，北京市常驻人口处于稳定减少的态势。

北京外来人口占北京市常驻人口的36.6%，而外来人口就业主要行业集中在制造、零售、餐饮、住宿【46】等服务业，外来人口平均受教育程度低于北京市常驻人口。从行业平均收入以及文化教育水平来考察外来人口住房购买力来说，外来人口不及北京常驻人口。但是北京常住人口对于住房的需求已经趋于平稳，没有强烈的购买欲望，比起北京常驻人口来说，外来人口对住房产生刚需，但外来人口的住房购买力有限，所以北京市房地产市场前景处于下降状态。M地产集团开发项目库存，难以去除。

技术因素：随着科技和生活水平的不断提升，居民对于房地产项目的质量及环境提升了较高的要求，人们追求更高的生活质量与生活品味。传统的建筑装修已经不能满足消费者的需求，智能家居与环境设施及房屋设计才能迎合消费者。M地产集团作为传统的单一经营模式的房地产企业已经追不上市场最新的变化。

3.2.2内部环境分析

1、有形资源分析：

（1）财务资源：

M地产集团财务状况是到M地产集团生存发展的基础，也是M地产集团转型的依据。M地产集团资产总额虽然达到800亿元人民币，但是从2016到2018年财务指标来看，M地产集团毛利率呈现逐步下滑的趋势，资产负债率有平稳，流动比率持续下降，因此M地产集团盈利能力正在逐年下降。M地产集团2016-2018年度财务主要指标如下图（图3-9）：

主要财务指标	2016	2017	2018
毛利率	45.2%	42.5%	37.36%
资产负债率	37.8%	38.1%	37.2%
流动比率	1.92	1.87	1.71

图3-9：M地产集团2016-2018年度财务主要指标

（2）实体资源：

M地产集团已开发项目超过300万平方米。地产板块坐拥全产业链上下游，资源高度整合，内部高效运作，具备大体量，多业态综合开发能力，在投资规划、开发建设、商业管理、物业服务等方面积累了丰富的产业运作经验。

M地产集团旗下的A涂料有限责任公司在水性环保涂料领域拥有70多项自主知识产权技术，是全国最大的水性涂料供应商之一。A公司旗下产品共计120款，产品及自主知识产权广泛运用于建筑、重工、石化、装饰、物流、工程等领域。

M地产集团旗下已开发项目占地面积庞大，土地资源与原料获取能力强。

（3）人力资源：

M地产集团领导班子成员大部分为国资委下派干部，大部分领导为部队退伍出身，员工教育水平在本科以上，拥有专业的建筑及施工团队。M地产集团成立党组织，员工中有十分之一左右是党员。企业秉承由党员带头，给员工做表率，激发大部分员工的工作积极度与忠诚度。

2、无形资源

（1）技术资源：

M地产集团旗下涂料环保公司有70多项自主知识产权技术，是全国最大的水性涂料供应商之一。产品共计120款，产品及自主知识产权广泛运用于建筑、重工、石化、装饰、物流、工程等领域。

（2）声誉资源：

M地产集团是海淀区国资委控股的下属企业，其在北京市市内具有较高的声誉，M地产集团在项目开发之余，与国内外多家大型知名企业联络，如X大联盟、英国曼联、中国清华大学附属中学，以待今后更好的业务发展。

（3）交易网络：

M地产集团因为属于国资委控股的下属企业，其在当地与各个XX部门均保持着较好的往来，集团在项目开发中，绿化周边环境、完善周边配套设施，项目由M地产集团自己的物业公司负责管理，使M地产集团在消费者、XX部门及社区中能始终保持良好的关系。

M地产集团内部环境分析图如下（图3-10）：

资源	主要特征	能力
财务资源	资产总额庞大、流动比率下降	固定资产充足，还债能力差
实体资源	自有土地充足，有原料厂房	利用及获取资源能力强
人力资源	领导国资委下派，员工学历高	激发员工积极性能力强
技术资源	有多项自主知识产权技术	项目生产能力强
声誉资源	国有企业，与国内外多个IP联合	品牌能力突出
交易网络	与消费者、XX部门关系良好	有较高的关系维护能力

　　图3-10 M地产集团内部环境分析图

　　3.3M地产集团战略转型思路

通过外部环境分析，M地产集团属于中小房地产企业，房地产行业中大部分资源已经被行业巨头所掌控，面对XX对房地产的一系列管控措施，M地产面临着资金、土地、融资、税收等多重压力，加之越来越多的企业进入房地产市场，我国房地产市场已经出现饱和态势，近年来多个二三线城市更是出现了“空城”、“鬼城”的现象，房地产泡沫迟早会爆发，房地产行业原来的暴利现象已经一去不复返。

目前国内的大部分房地产开发商重资产盈利模式处于红海战略，商业地产与住宅地产各位明显。在这样的环境竞争中，价格被压缩，企业利润逐年降低，各个房地产企业在这片红海中两败俱伤。面对这样的形式，M地产集团若想达到长远的发展，必须另辟蹊径，采用蓝海战略，从客户、服务、经营模式、产品都要有所创新，从而摆脱惨烈的红海竞争，开辟出适合于M地产集团自己的蓝海。

3.3.1 M地产集团战略布局图

房地产项目开发时候成功，最直接判断的标准就是销售量、消费者在购买房产时关注的是其价格、质量、地理位置、物业及配套设施。结合上文中提到传统房地产开发特点即：开发周期长、回笼资金慢等方面可以总结出房地产项目开发成功的主要因素有地理位置、项目质量、市场营销、企业品牌、物业管理、配套设施。

通过调查M地产集团其他中小房地产企业竞争对手，绘制出M地产集团战略布局图（图3-11）：

　　图3-11：M地产集团战略布局图

　　从图中可以看出，M地产集团和其他中小房地产企业在市场营销及企业品牌都投入了较大的经历，都是以消费者为导向，而在物业管理、配套设施方面投入资源不足。

M地产集团在项目质量、物业管理及配套设施方面与其他房地产企业没有大的竞争优势，在房地产行业红海领域竞争优势较弱，所以M地产集团把目光放到了还未开发的新市场中，摆脱了房地产行业的红海市场，使得M地产集团获得更大的价值创收。

3.3.2 M地产集团四步动作框架

上文提到了蓝海战略的四部动作框架即减少、剔除、创造、增加，可以对房地产行业的主要竞争要素再造，减少和剔除M地产集团没有竞争优势的因素，创造和增加可以提升M地产集团还未发现的竞争因素，为M地产集团创造新的价值曲线，给M地产集团带来更大的价值。

剔除：M地产集团在土地资源方面受国家政策的外部因素影响很大，而土地资源又是M地产集团项目开发的基础核心，土地的价格逐年增长，M地产集团房地产项目开发光土地成本就占开发成本的40%，XX对土地资源的调控很可能影响到M地产集团项目开发的走势，所以M地产集团剔除了土地资源的竞争因素，为M地产集团节约了大部分成本。

减少：根据M地产集团财务部门提供数据，M地产集团每年营销费用占总销售费用的2%，如果一套房子卖1000万人民币，那么光营销费用就要将近20万。在供过于求的供求关系下，盲目的产品营销费用直接加大了M地产集团的企业负担。

M地产集团更加注重客户群体的定位，根据消费者的定位开展有针对性型的营销。因此M地产集团减少了营销方面所需投入成本。

此外，M地产集团通过外部环境分析得出，房地产行业已经不适应当前社会背景的需求，房地产行业的黄金十年已经不复存在，如果还是单一的依赖房地产项目开发的盈利手段，M地产集团将会难以存活，所以M地产集团减少或剔除了新的房地产项目的开发。

增加：增加管理人才，组建专业团队M地产集团在项目开发、项目实施以及项目维护期间，不仅需要充足的资源储备，还需要优质的管理人才。M地产集团在人才选用、成本控制、工作流程等方面实行高效的管理制度。M地产集团研发能力应构成M地产集团的核心竞争力之一，目前M地产集团忽视了人才的重要性，只把目光放到了资源、资金与项目上，创新研发的人才没有得到高度的重视，因此M地产集团增加对人才培养、人才吸收的投入，组建专业的团队，提高M地产集团项目的运营能力及管理能力，提高了企业的核心竞争力，为M地产集团创造更大的价值。

增加M地产集团品牌维护由上文内部环境分析指出，M地产集团是海淀区国资委控股的下属企业，其在北京市市内具有较高的声誉，M地产集团还与国内外多家大型知名企业联络，如X大联盟、英国曼彻斯特联足球俱乐部、中国清华大学附属中学。

M地产集团对现有品牌声誉的维护至关重要，因此M地产集团增加对品牌的管理维护，增加品牌的认知度与社会对于M地产集团品牌的认可度。

增加物业管理上文中提到M地产决定减少或剔除新的房地产项目的开发，所以已有项目后期的物业管理及维护起到了至关重要的作用，首先M地产集团树立服务意识，提升服务质量，加强物业员工的培训，提高员工素质，最终希望培育出一批较高物业水平与物业服务质量的专业物业团队。使其在M地产集团创新后的项目领域能够发挥作用。

4、创造：

M地产的蓝海战略从消费者需求出发，结合M地产集团本来的核心竞争力以及服务水平，通过对市场的充分调研，创造有差异化的项目，转变自身的竞争优势。

创造国际化教育学校如上文所述，M地产集团在面临土地、资金多重约束的情况下，消费升级和教育文化等新服务正在兴起。

首先,学校是地产业重要的配套资源之一｡因国内教育现状所致,“学区房”的概念在国人的心中是根深蒂固的,多数父母为了子女能进入重点学校都有意愿购置房产｡一线城市94%的购房者在置业时考虑在名校附近,92%的置业者表示会因子女就学问题而重新购房,45%的人认为教育是买房的主要因素｡

而且作为中国家长,各个望子成龙,能成为国际学校的学生,就有很大机会出国深造,而国内就业形势越发严峻,大学生比比皆是,能有一个海归的身份可以给自己孩子今后创造一个很好的敲门砖｡

其次如果能够在现有开发项目周边加入教育资源,尤其打造出国际品牌有社会影响力的学校,那么M地产集团去库存也得到了保证｡

M地产集团决定把现有未解决的库存项目改建为国际化教育学校，通过国际学校的建立，减少了M地产集团原有项目库存，节约了新项目的开发成本。通过打造国际化教育学校，吸引国内中产及富裕家庭对子女的教育投入，使M地产集团由传统的开发行企业变为了教育服务型企业。解决了传统的房地产开发企业重资产盈利模式受外部环境影响的困境。

创造高品质养老院据国家统计局发布的老年人口统计数据显示,2017年末,我国60周岁及以上人口24090万人,占总人口的17.3%,平均近4个劳动力对应1位老人｡老年人口中,65周岁及以上人口15831万人,占总人口的11.4%｡此外,失能半失能老年人约4063万人,认知症患者700多万｡

从1999年我国开始进入人口老龄化社会到2017年,我国老年人口净增1.1亿,其中2017年新增老年人口首次超过1000万｡预计到2050年前后,中国老年人口将达到4.87亿的峰值,占总人口的34.9%,意味着将近每3个人就有一个超过60岁的老年人｡

北京是中国老龄化态势最具代表性的城市之一｡截至2017年底,北京共有户籍老年人口333.3万,占全市户籍总人口的24.5%,其中65周岁以上户籍老年人口219.9万,占比16.2%;80岁及以上高龄老年人口占老年人口的16.72%,失能老年人口占比4.78%｡

M地产集团创造高品质养老院充分符合了市场的需求，相对于原有的养老地产来说，M地产集团养老院免去了建造及销售环节，而是利用已开发项目，将重点放在长期为消费者提供优质的服务上。开拓了新的市场,从老旧的以开发为主销售房屋的一锤子买卖,转变为以教育为主,以养老为辅,并成立了自己的教育公司与养老公司,将之变M地产集团的明星产品,使公司能从恶劣的在社会背景及行业背景中寻求新的出路。

3.3.3M地产集团调整后战略布局图

1、四部动作架构图

通过上文分析，绘制出M地产集团蓝海战略四部动作架构图（图3-12）：

　　图3-12：M地产集团蓝海战略四部动作架构图

　　从M地产集团蓝海战略四部动作架构图中看出，M地产集团减少和剔除了传统房地产企业重资产盈利模式的重要因素，大大降低了M地产集团的开发运营成本，更好的为M地产集团转型提供服务。与此同时M地产集团增加和创造了服务管理与新的盈利项目，更加迎合了当今市场与买方需求。M地产集团在同时追求降低成本和差异化，更加实现了价值的创造，开拓了蓝海。

3.3.4 M地产集团调整后战略布局图

通过上文分析，绘制出M地产集团蓝海战略布局图（图3-13）：

　　图3-12：M地产集团蓝海战略布局图

　　由M地产集团蓝海战略布局图可以直观的看到，M地产集团放弃了传统的重资产开发环节的必备要素“土地开发-销售”，降低了大量的开发成本。同时增加了M地产集团对品牌的维护，加强了M地产集团的人才培养，打造了专业的物业管理团队与项目管理团队，解决了M地产集团项目的周边配套设施。更是新增了国际化教育学校与高质量了养老院，更为M地产集团提供的新的轻资产盈利模式来源。使M地产集团从原有的传统以房地产开发销售为主的重资产企业，转变为了打造专业品牌队伍的服务型企业。

3.4M地产集团蓝海战略保障措施

M地产集团运用蓝海战略的四部动作框架制定了新的战略布局，确定了M地产集团发展的蓝海战略方向。在蓝海战略转型过程中，M地产集团作为先行者，会遇到一系列没有出现过的挑战。所以为了保障蓝海战略能够顺利实施，M地产集团首先从人力资源、整合资源能力、成本控制三方面进行调整，为日后M地产集团蓝海战略的实行保驾护航。

3.4.1加强M地产集团人力资源建设

在M地产集团战略转型制定后，人才资源如同转型前土地资源一样稀缺，人才资源在M地产集团新盈利模式下占据了核心位置。只有从人才资源出发，切实有效的提高员工的整体水平，才能突破M地产集团蓝海战略的屏障。这就要求M地产集团组建一支有能力、有才干、有专业素质的专业性人才队伍，为M地产集团蓝海战略的转型提供人才资源。

1、与国内外高知名度高校合作，打造优秀教师团队

M地产集团为了提升项目的知名度与教学水平,新建学校的教育教学全部由清华附中老师负责管理,M地产集团还在国外聘请了数十位业界知名度很高的外国教师，M地产集团真正打造了一支富有教育情怀､致力于国际教育研究,学养深厚､有责任､有活力､有亲和力的领导团队和教学经验丰富､学术背景优秀的教学团队。

2、打造优秀的养老团队

一般地产企业将养老院的管理都会交于第三方公司管理,这样不仅打造不出自己的品牌,质量也得不到保障,而且费用也是一笔不小的开支｡M地产集团不仅利用原有项目改建为养老院,更建立了M地产集团下属的养老护理产业,培养了一批有资质的护理人员,并开展护理员培训打造专业人才如：康复师､营养师､心理咨询师､社会工作者等等｡M地产集团现在正为评定星级养老院做着不懈努力｡

3、打造优秀的物业团队

M地产集团下属学校与养老院都日常维护都需要专业的团队去管理，优质的物业服务是学校与养老院正常开展的基础，M地产集团为此建立自己的物业公司。物业公司集结了一批专业的物业管理人才，不仅学历出众，大部分员工都有留学经验，这样不仅可以有优秀先进的管理理念，更消除了语言的障碍，使得管理更加有效便利。

3.4.2提高M地产集团资源的整合力

M地产集团若想利用有限的企业现有内部资源实现蓝海战略的转型，重点是在如何高效的对资源进行合理的配置。能否将资源从原有的重资产盈利模式中的低效转变为蓝海战略转型后的高效成了M地产集团战略转型的关键。所以提高资源整合能力是M地产集团轻资产运营的基础，也是实现蓝海战略的关键条件。

M地产集团对内部与外部两个方面进行整合能力考量。M地产集团可以通过已建成项目进行改造，从而节省了土地成本与开发成本。又因为M地产集团是海淀区国资委控股的企业，所以其与当地XX部门有很好的关系，对办理相关证件及手续也有着先天优势。这种条件下，可以很好的将原有土地资源进行有效转化。

与此同时M地产集团还和国内外多家大型IP企业有着长期的联络发展。而M地产集团转型的核心价值及战略目标又与这些大型IP公司的企业战略布局有着较高的契合度，在此基础上，M地产集团可以更加快速和高效的与这些企业发展合作事宜，达到共赢的效果。

3.4.3加强成本控制

M地产集团传统的重资产项目开发为：土地、设计、施工、销售四个环节。其中每一个环节都需要消耗大量的成本，光土地获取就要占总成本的40%。然而蓝海战略有效的避免了M地产集团在土地、施工、销售环节的成本，将目光加大对人才与配套设施的建设。在配套设施建设环节，高品质的质量是基础，此外，M地产集团严格把控设备与材料的采购价格，通过招投标的方式进行材料设备的采购，使所有符合投标资格的企业都可以公平竞争，抛弃了原有的从关系户中购买材料的老旧观念。

M地产集团从人力资源、整合资源能力、成本控制三方面进行调整，将重心转移到了培养人才、注重人才招揽的方向，用以提高M地产集团管理水平与竞争水平，保证了M地产集团蓝海战略能够顺利实施。

4 M地产集团盈利模式转型效果

M地产运营模式的转型带来了以下三个方面的优势。第一，M地产原有的盈利模式发生改变，净资产收益率提升，由资产的增值转向服务增值，依托其品牌优势、管理优势，在股利收入减少的情况下，还能收取高额的管理费用以及超额收益；第二，M地产作为行业翘楚，多年来的经验累积，开发能力较强，对于购房者和合作方都有较强的吸引力；第三，轻资产运营模式提升了资金利用效率，在经营环境恶化的情况下，将一部分资金用于应对突发状况，可以避免资金链断裂的局面，也能增强资金的流动性，使得净资产收益率上升。

4.1盈利能力评价

盈利能力是指企业获得利润的能力，自从转型轻资产运营模式以来，M地产集团利润水平不断提高，表4.1是M地产集团关于利润方面的主要指标情况。根据表4.5的数据可以看出，自2016年公司开始转型轻资产运营之后，营业收入增长非常迅速，2019年与2016年相比营业收入增长了55亿元，同时，净利润也快速增长，由2016年的3.02亿元增长至2016年的5.95亿元。2019年净利润有所下降，下降了2.5%,为5.8亿元，这其中主要是因为M地产集团在转型轻资产的过程中实行了多元化的发展战略，部分新增业务出现了巨额亏损。这表明M地产集团转型轻资产运营的过程中在取得一定成就的同时也存在着一些问题与风险。

表4.1 M地产集团转型轻资产运营模式后利润情况单位：万元

	2014	2015	2016	2017
营业总收入	70400.50	161376.50	484802.30	621444.90
营业成本	22988.90	90184.10	408629.40	469041.00
净利润	30159.00	48059.40	59543.90	58052.30

数据来源：M地产集团财报

为了更好的评价M地产集团转型轻资产运营模式的财务效果，本文引入行业数据和同行业公司花样年控股作为对比，花样年控股成立于1998年，同M地产公司一样，有自己的特色，是一家以社区综合服务为特色的房地产企业。而M地产公司也是以绿色科技地产为特色，二者有相似之处，且规模实力比较相近，从2016年开始花样年控股也开始了自己的轻资产转型之路。选择花样年控股以及行业平均值与M地产公司进行对比，能够清晰直观地反映轻资产运营模式对M地产集团财务效果的影响。

本文主要采取销售净利率和净资产收益率指标对M地产集团转型后的盈利状况进行进一步的分析。

(1)销售净利率

　　图4.1M地产集团、花样年控股及行业销售净利率走势图

　　数据来源：Wind数据库

图4.1是M地产集团、花样年控股和行业平均的销售净利率走势情况。从上图可以看出，2016-2018年房地产行业的销售净利率一直处于下降趋势，到2019年才恢复到原来的水平。原因应该是土地价格大幅增长导致企业的销售成本大量增加，对房地产企业利润的影响和冲击比较大。M地产集团的销售净利率呈现逐年下降趋势，并且下降幅度很大。虽然M地产集团房屋销售面积和销售金额一直在增加，但由于土地价格上涨迅速,而且房屋建造材料的价格也出现了大幅度上涨，这使得成本费用和支出急剧上升，导致使净利润的增长速度远小于销售收入的增长幅度，使销售净利率急剧下降明显。但根据图表2016-2018年M地产集团销售净利率仍高于花样年控股和房地产行业的平均水平，盈利能力与其他企业相比相对较强。从2019年开始，M地产集团销售净利率开始低于行业平均值和花样年控股，这表明M地产的轻资产转型战略的实施还存在着一定问题，转型的很多业务都岀现了一定的亏损，对企业盈利水平造成了不利的影响。

(2)净资产收益率

　　图4.2M地产集团、花样年控股及行业净资产收益率走势图

　　数据来源：Wind数据库

净资产收益率是指公司的净利润与净资产平均数的比，用来反映股东权益的收益回报水平。图4.2是M地产集团、花样年控股和行业平均的净资产收益率情况，从中能够看出，M地产集团净资产收益率明显比行业的净资产收益率和花样年控股的净资产收益率高。2017年以来M地产集团净资产收益率下降是因为M地产集团为实行轻资产运营模式，进行了新业务的探索，导致净资产收益率下降，但仍高于行业平均水平和花样年控股的净资产收益率，这说明M地产集团实行的轻资产运营模式和釆取的多样化的发展方式产生了一定积极效果。而且同时花样年控股也进行了轻资产转型，在净资产收益率方面却不如M地产集团，这充分表明M地产集团的转型效果更好的促进了公司的长远发展。

如果把两大主营业务进行细分，结果会不会不一样呢？通过分析得到，精装修住宅拉低了企业利润率水平，但转型轻资产模式以后拓展和延伸的物业业务却发展地很好，利润率在不断上升，仔细分析发现，M地产在2016年以后，不断提高物业业务所占的份额，同时不断调整业务结构，这都验证了M地产在转向轻资产运营模式。

4.2偿债能力评价

M地产集团转型轻资产运营其中的一个目的是为了缓解偿还债务的压力，反映企业偿债能力的指标有很多种，在短期偿债能力方面，主要采用流动比率和速动比率对M地产集团短期偿债能力进行评价。

　　图4.3M地产集团短期偿债能力指标变动趋势

　　数据来源：Wind数据库

图4.3反映了M地产集团与房地产行业流动比率与速动比率的变化趋势，根据表中数据，M地产集团的流动比率从2013-2019年呈现波动性变化，从总体上高于房地产行业的流动比率，这说明M地产集团转型资产运营模式以来，短期偿债能力不断增强，但公司在2019年流动比率大幅度下降，表明公司仍存在着较大的偿债风险。

速动资产与流动资产相比，剔除了企业的存货以及一些预付款项。由于房地产企业存在大量土地储备和许多开发完待售的产品，因此在评价企业短期偿债能力时速动比率更为有效.从图4.4中的速动比率来看，除了2017年速动比率略低于行业值外，其他年份M地产集团的速动比率均高于房地产行业平均值，这是因为M地产集团轻资产业务的实施，项目开发资金大部分由合作方提供，M地产集团只在其中投入少量资金，这样M地产集团就可以拥有更多的流动资金进行对外投资和偿还债务，提升公司的偿债能力。

　　图4-4 M地产集团利息保障倍数走势图

　　数据来源：Wind数据库

长期偿债能力主要通过利息保障倍数、资产负债率和净负债率等指标反映。图4.5是M地产集团的利息保障倍数走势图，在2013-2017年，M地产集团利息保障倍数有小幅度上升，这说明M地产集团转型轻资产运营模式后支付负债利息的能力相对增强，利息支付风险降低，为长期偿债能力提供了保障。从2017年开始利息保障倍数大幅度下降的原因是由于M地产集团提出了深化转型的多元化战略，发展地产主业外的其他相关业务，向金融机构大量借款导致利息费用增加，预计多元化业务转型以后，M地产集团的利息保障倍数会进一步提升。但从目前的情况来看，M地产集团利息保障倍数与行业内其他企业相比较低，存在一定的支付债务利息的压力。

在2016年开始转型以后，充分挖掘利用优势资源，开发了许多新的融资渠道、方式，将轻资产运营模式的优势都在实践过程中体现了出来。在这个过程中，M地产只需要拿出很少的一部分自有资金，固定资产的投放也减少了，在一个优越的平台上利用合作模式、借助他人力量，创造出了更多资本价值。对比轻资产模式和重资产模式下的利息保障倍数发现M地产在转型以后，偿债能力变强了，今后发展过程中，筹资风险会逐步降低。

　　图4.5M地产集团净负债率与行业净负债率对比趋势

　　数据来源：M地产集团财报

房地产企业存在着大量的预收账款，传统的资产负债率不适合衡量房地产企业负债状况，因此本文选取了净负债率来评价房地产企业的偿债能力，净负债率等于计息负债减去货币资金再除以净资产。净负债率高的企业需要偿还的计息负债比例较高，企业将面临巨大的债务压力。M地产集团的净负债率一直处在较高的位置，偿债压力较高，根据图4.5所示，从2016年开始，M地产集团的净负债率不断下降，到2019年已经低于行业平均水平，原因应该是釆用轻资产运营模式降低了企业的计息负债率。M地产集团在项目建设中采取与第三方合作的方式，在每个项目中所占的股份都很少，投入资金需求明显下降。再加上引入战略投资者拓宽融资渠道，依靠自身先进管理能力和运营能力赚取收益”I,企业通过少量筹集资金就能维持项目运作，这样一来企业的计息负债将会大大减少。计息负债的减少可以减轻M地产集团的债务压力，缓解企业的资金压力，改善企业的资本结构。

4.3资产营运效率评价

资产营运效率是衡量企业管理人员管理运用资产的能力，反映了企业利用资产获得利润的能力。资产营运效率越高，则企业管理运用资产的能力就越强。本文主要选取了存货周转率和总资产周转率对L集团的资产营运效率进行评价。

　　图4.6M地产集团、花样年控股及行业存货周转率走势图

　　数据来源：Wind数据库

存货周转率衡量企业存货变现能力和企业在存货上的资金占用情况。存货周转率较低意味着企业库存大量积压，财务风险提高，容易导致企业资金出现问题，影响公司的长期发展。上图是M地产公司、花样年股份以及行业平均水平的存货周转率趋势，从图4.6可知，在2016年时，M地产集团存货周转率远比行业平均水平低，但是2016年之后其存货周转率开始大幅度上升，到2016年已经高于花样年控股和行业平均水平，这说明M地产集团实行轻资产运营模式之后，不再囤地为王，而是通过合作开发、小股操盘模式和事业合伙人制度，提高了项目建设的效率，极大地缩短了项目开发时间。而且M地产集团注重企业存货管理，釆取相应措施降低存货占用浪费的资金，促进了存货的进一步流动，提高了企业的存货周转率。花样年公司在2016年以后也实行了轻资产运营模式，存货周转率也有进一步的提高，但在整体效果方面不如M地产集团显著，通过对比能够进一步说明M地产集团的轻资产转型策略更好地提升了公司的存货管理水平。

　　图4.7M地产集团、花样年控股及行业总资产周转率走势图

　　数据来源：Wind数据库

图4.7是M地产集团、花样年控股及行业的总资产周转率趋势图，从图中我们可以看出，在2016年M地产集团总资产周转率比较低，但到了2016年已经超过了花样年控股和行业平均水平，2019年基本维持了2016年的水平.这表明M地产集团采取差异化销售策略，增强其销售能力，加快销售回款的速度，从而提高了总资产的周转速度。尽管花样年集团也实行了轻资产运营模式，但其总资产周转率变化不大且低于行业平均水平，说明花样年集团的轻资产转型存在着一定的问题，没有从根本上改变公司销售能力较差，资产利用效率较低这一状况。

综上所述，M地产集团在资产营运效率方面，自转型轻资产运营模式后其指标逐渐赶上并超过了行业平均水准和同行业的花样年控股°所以综合来看，M地产集团轻资产运营模式和其财务战略对其资产营运水平和营运效率增长起到了强劲的推动作用。

M地产转型轻资产运营模式，整个转型过程必将需要一个很长的生命周期来完成。上文提到的精装修住宅作为地产业务的主要产品，因为不符合消费者购买需求，没有获得市场占有率和认可。而转型轻资产运营模式的其他方式和策略还未发展起来，体现效果，M地产的转型还需要更长时间的检验，今后对于资金使用效率的提升空间还很大，仍需努力，不断总结。

但是也发现了一个问题，尽管处于行业领先水平，但不是第一，不是最快。M地产管路层实施稳健的投资战略和经营方针，关注主要核心业务的发展质量，转型过程中让库存降低、资金回流，持有大量流动资金，仪表获取关键资源，从侧面反映了M地产严谨的发展规划。

4.4持续发展能力评价

企业持续发展能力主要是对企业经营业绩、资产规模、生产经营成果的变动趋势进行分析。本文主要选取了营业收入增长率、净利润增长率和总资产增长率这几个指标从经营业绩角度对企业成长能力进行分析。

表4.2 M地产集团成长能力指标单位：%

年份	2015	2016	2017	2018	2019
营业收入增长率	-49.92	3089.5	129.26	170.25	28.25
净利润增长率	50.75	957.51	59.35	22.75	-2.5
总资产增长率	240.96	263.12	29.99	54.11	12.85

数据来源：Wind数据库

从表4.2可以看出，2013年M地产集团的营业收入增长率和净利润增长率为负值，表明其在重资产运营下经营状况岀现了很大问题。自从2016年M地产开始了轻资产运营模式转型后，营业收入和净利润急速上涨，2016年上涨幅度更是突破3000%,这是因为M地产集团坚持绿色差异化战略，加快轻资产运营模式转型的步伐，不断创新研发绿色住宅产品，提升营销和服务水平，持续做大做强主营业务。而且，人们对房屋质量要求提升，绿色环保理念深入人心，M地产集团的绿色建筑产品相比其他公司价格更高，这就显著提升了收入和利润。从2017年以来，受到行业整体环境的影响，M地产集团的收入和净利润有所波动，而且2019年收入和利润下滑严重，表明轻资产运营起到了一定成效但仍然存在一定的问题，因此，M地产集团未来仍需要优化企业的轻资产运营模式，促进企业自身稳定发展。

在分析资产规模的过程中，笔者选定总资产增长率为研究目标。根据下表所示，企业在2013年到2016年，其资产规模直线增长。究其原因，企业的小股操盘以及合作开发等模式，使轻资产转型取得了一定的效果。在此基础上，企业的资产规模大幅度上升。不仅如此，企业还加大了业务拓展力度，使其覆盖领域更为广泛，具体包括物业服务、绿色金融投资以及养老住房等方面。除此之外，企业加大投资者以及产业投资基金的引入力度，全力提升品牌价值，并取得了市场的认可。另外，企业的资产规模增速在2017年时，逐渐变得更为平稳。在这种情况下，可以认定企业实施的轻资产运营模式获得了成功。与此同时，其发展潜力与成长空间极大。

表4.3M地产集团、花样年控股及行业营业收入增长率对比分析表 单位：％

年份	2013	2014	2015	2016	2017
M地产集团	-49.92	3089.50	129.26	170.25	28.25
行业	27.36	12.12	5.23	28.20	6.94
花样年控股	16.85	0.36	11.75	33.76	-10.42

数据来源：Wind数据库

在研究企业转型效果的过程中，利用分析对比营业收入增长率的方式，找出地产行业与企业以及花样年控股的不同之处。基于分析结果，能够得出企业的成长能力。根据表4-5所示，企业在2016年，便着手处理转型的业务。与此同时，其营业收入增长率大幅度提升。需要注意的是，其营业收入增长率在2019年逐渐趋于平缓，但财务报表上的各项数据仍优于平均水平。根据国内的实际情况来看，房地产行业的营业收入增长率持续下降，而企业经过不断努力，仍处于增长状态，究其原因，与轻资产运营战略密切相关。需要注意的是，花样年集团为了改善自身处境，在2016年试图转型，但运营效果极差。究其原因，花样年集团对于转型准备不充分，运营模式存在漏洞，严重影响了企业的发展。而对于M企业来说，其转型相对较为成功，发展潜力和发展空间极大。

根据统计数据显示，企业与同行业竞争者相比，其盈利能力并不强。究其原因，企业的原始经营模式影响较大，且无法彻底根除。再加上国情限制，使企业运营成本持续上升。除此之外，其精修利润不高，导致企业盈利空间不大。需要注意的是，企业的转型周期较长，必须做好充分的准备。从实际情况来看，企业的利润分配方式、制度建设以及运营模式的弊病较多，严重限制了企业的发展。与此同时，当企业面对实力相当的竞争者，应对手段较少，操盘权无法为其争取更多利益。不过，在转型过程中，企业需要承担的风险得到控制，竞争压力也随之降低。在这种情况下，精修业务无法为企业获得足够的利润，逐渐处于淘汰边缘。另外，企业的产品已形成“口碑效应”，销售业绩也领先于同行业竞争者。在此基础上，企业的操作空间更为广泛，容错率更高。

综上所述，本文对企业转型后的运营状况进行详细分析，并选取四个角度展开全面研究。在研究过程中，发现财务指标的上升幅度极为明显。基于这一点，可以认定转型对企业有积极影响。不过，企业的转型周期较长，仍需逐步完善内部运营模式，使其更好的完成转型任务。除此之外，企业在转型初期，部分指标受限于行业特点，可能会产生短期波动。企业要对其进行分辨，及时做出调整，保障企业的自身利益。

5研究结论与展望

5.1研究结论

在分析过程中，笔者分别收集了企业转型前后的财务状况，并对其进行详细研究。简单来说，企业的发展计划和实施路径、新业务的开拓和推广、转型前后的不同，以及存在的不足之处。为保证研究的准确性，笔者以财务绩效为基础，对相关内容进行分析。通过这种方式，对企业的转型进行全面分析，具体包括以下几点：

在对比近几年的财务绩效后，更能明确转型带来的好处。从实际情况来看，企业的现金周转更为及时，利润空间逐步提升，负债金额随之下降。不仅如此，其存货比例也持续减少，使库存成本随之降低。因此，转型给企业带来了积极影响，使其处境得到改善，并扩大了发展空间。

在企业的转型过程中，其管理团队的水平，决定了转型的成功与否。尤其是产品特点，以及企业的核心优势，是扩大市场占有率的基础。从实际情况来看，M企业转型较为成功，离不开管理团队的努力。不过，企业的内部运营机制存在漏洞，导致专业人才稀缺，且无法留住技术人员。在这种情况下，企业发展受到了极大的影响。除此之外，企业管理层理念偏差，激化了内部矛盾，造成极大的内耗。针对上述现象，企业负责人及时做出调整，优化内部运营模式，使员工与企业的利益较为一致。在全新的运营模式下，使双方的关系更为融洽，进而推动企业的发展。

在转型过程中，企业的各项财务指标持续上升，使内部运营模式得到优化。究其原因，企业通过转型，改变了以往的产业链模式，使自身处于优势地位。与此同时，其财务状况的改善，为转型提供了极大的支持。除此之外，其转型时间不长，无法消除行业影响，导致资金利用率不高，增加了成本消耗。不仅如此，新业务周期太长，使企业的利润率受到严重影响。另外，企业为了提升利润，从物业地产方面入手，进行尝试性转型。通过这种方式，使其利润率大幅度提升，为企业的发展起到积极作用。

从实际情况来看，M企业的转型较为成功，并产生了连锁反应。尤其是客户关系的改善，使顾客忠诚度得到提高。在这种情况下，口碑效应随之产生。需要注意的是，口碑效应也提升了企业的品牌价值。在此基础上，其股价持续飙升。M企业的成功转型，为该领域的其他企业提供了借鉴经验，相关公司需要结合自身情况，进而做出最为有利的判断。

5.2研究启示

5.2.1完善合作模式、加强质量保证

企业在实际运营过程中，管理团队以及小比例持股权是其盈利的主要方式。简单来说，企业利用上述手段操盘，使自身获得可观的利润。从实际情况来看，其利润最多的业务与“小股操盘”密切相关。不过，这种方式为企业带来收益的同时，也存在较多不足之处。由于业务变动较大，为转型造成了极大的压力。在此基础上，企业的转型存在不确定性。究其原因，企业的运营模式存在明显漏洞，致使自身处境极为被动。基于这一点，企业必须及时更改、完善合作制度，帮助自身获得更多资源。与此同时，企业推出的合作制度也要得到合作方的认可。只有保障双方的利益，合作才可能发生。通过这种方式，使合作双方的关系更为融洽，进而发挥出最佳的合作效果。

在转型过程中，企业必须掌握足够的供应商资源。简单来说，积极开发供应渠道，也可以采用招标的形式，挑选优质商家合作。在此基础上，改善买卖双方的关系，提高客户忠诚度，形成口碑效应，缩短货物存储周期，降低存储成本，以及提高产品质量，优化售后服务水平，是保障企业自身利润的基础。

5.2.2明确新增业务的实施策略

在转型过程中，企业加大了新业务的研发力度，逐步强化轻资产运营模式。从实际情况来看，新业务取得的成绩对企业至关重要。简单来说，企业必须增加检测频率，扩大检测范围，使新业务更好的满足市场需求。通过这种方式，推动企业的进展。在此基础上，新业务必须以企业的产品特点为基础，发挥自身长处，尽力规避风险。除此之外，企业还要明确自身发展目标，制定可行的发展计划。通过这种方式，提升企业的盈利空间，使其更好的完成转型。

与此同时，该领域的其他企业要吸取相关经验，并及时调整运营模式，更好的适应市场需求。尤其是增设新业务之前，必须完成市场调研，并制定产品推广计划，逐步扩大市场占有率，从而推动企业的发展与进步。

5.3展望

在撰写本文的过程中，笔者以财务指标为基础，对集团轻资产转型效果进行衡量。限于时间和篇幅的原因，分析角度存在瑕疵。本研究中出现的数据，均来自新闻报道、网络数据库以及企业对外信息披露。在这种情况下，相关数据的误差较大，且真实性存疑。基于这一点，本研究的局限性较为明显。除此之外，笔者提供的解决方案存在理论上的可行性，但缺乏实践证明。

从实际情况来看，国内的房地产企业转型时间较短，取得的成绩并不明显。在此基础上，无法轻易判断轻资产转型对房地产企业带来的影响。因此，其他学者在研究该领域时，可以借助本文提供的思路，逐步完善不足之处。