摘要：21世纪以来，企业并购浪潮在全球各个地方此起彼伏。随着企业经营规模的扩张，越来越多的企业通过扩张战略来实现企业的跨越式发展[1]。然而，企业并购后很多企业出现经营混乱的局面，我们不难看出企业并购后没有进行有效的整合是企业并购败多成少的主要原因，尤其人力资源整合更是并购能否成功的关键要素。与此同时，如何挽留企业原有高端人才使企业稳定的过渡决定企业并购的成败。
本文以安邦保险收购纽约华尔道夫酒店过程为实证研究对象，对并购过程中的人力资源整合经验进行总结，找出并购过程中人力资源整合所出现的问题，并进一步分析员工的心理层面、组织结构的特征和并购后企业中的文化冲突等方面，结合人力资源相关理论，提出相应的策略加以解决。
关键词：跨国并购；人力资源战略；整合；企业文化
一、概念及理论研究回顾
（一）企业并购、人力资源整合等基本概念
1.企业并购的内涵
并购，是企业通过对另一企业控制权的掌握来达到自身发展的一种手段，是企业间展开的产权交易与资本运营行为。一般包括兼并和收购两个方面。
兼并是在市场机制作用下，某企业以产权交易的方式对一个企业或多个企业的所有权进行转移的过程，结果是被兼并企业的法人资格消失或者两家企业的法人资格变成一个新的法人资格。兼并的方式主要以现金或者股票购买其他公司的所有权和控制权[2]。
收购是一家企业用现金、债券、股票等方式来购买目标企业的股票或资产，以谋求该企业经营或资产控制权的行为活动。一般包括收购资产和收购股权两种类型[2]。但是相对于兼并来说，被收购后的企业的法人资格并没有消失。
一般来说，企业为了实现“外延式”发展，通常会采用并购的方式来调整资本运营和组织结构。企业并购不仅可以为并购企业带来优质资源，还能够使其在较短的时间内适应市场的需求，迅速完成经营扩张，从而增强企业在现代市场经济中的竞争能力。
2.人力资源整合的内涵
人力资源整合(HumanResourceIntegration，简称为HRI)是指依据战略与组织管理的调整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方面靠近，对人力资源的使用达到最优配置，提高组织绩效的过程[3]。
人力资源的整合包括两方面，一是通过培训、使用、激励、保留等一系列手段对员工进行科学合理的开发，二是采用科学的方法，对人力资源和其他资源进行协调有序的配置。
人力资源整合原理：
代写各专业硕博学位论文,代写代发CSSCI、北大核心论文，合作加QQ:97079517、97079518;微电同号：15801280825。淘宝交易，安全无忧。
●CSSCI来源期刊：
《电子政务》、《汉语学习》、《会计与经济研究》、《现代中文学刊》、《甘肃行政学院学报》、《天津体育学院学报》《民族学刊》、《大学教育科学》、《金融论坛》、《南方经济》、《东北亚论坛》、《宁夏社会科学》、《法商研究》、《云南社会科学》、《人文杂志》、《甘肃社会科学》、《东北大学学报》、《自然资源与环境》。审稿周期：35-90天办结查稿。
●北大核心期刊：
《西安理工大学学报》、《心理与行为研究》、《统计与信息论坛》、《人口与发展》、《广西民族大学学报.哲学社会科学版》、《南昌大学学报·理科版》、《现代法学》、《江西财经大学学报》、《武汉金融》、《学校党建与思想教育》、《成人教育》、《中国科技翻译》审稿周期：35-90天办结查稿。
●普刊：《中国新通信》、《兰台内外》、《中国多媒体与网络教学学报》、《农村科学实验》、《今日财富》、《心血管外科》《中国结合医学》、《经贸实践》、《语文课内外》、《记者观察》、《新课程》、《现代职业教育》、《建筑与装饰》、《畜牧兽医科学》、《化工管理》、《魅力中国》、《人力资源管理》、《新教育时代》、《心理月刊》等300多家国家级、省级普刊。审稿周期：1-7天办结查稿。
(1)整体性原理：指的是组织内每个成员的价值观、愿景和使命都与企业的整体战略相一致。
(2)人本原理：指的是重视员工在组织中的地位，一切活动的出发点是以人为中心的。
(3)责任原理：指的是组织内的全部成员尽自己最大的努力做好组织分派的任务，对企业的发展目标负责。
(4)互动原理：指的是个体与组织相互影响，个人通过调节自己来适应组织，组织通过改变自身来影响个体[4]。
（二）中国企业的并购现状分析
中国企业的跨国并购萌芽于上个世纪80年代，伴随着改革开放和经济的不断发展，很多企业将目标放眼全球。随后中国的企业经历了两次并购浪潮，第一次并购浪潮是主要面向周边国家的能源与基础设施，而第二次的并购浪潮自2001年中国加入WTO之后至今，发生了一系列影响颇大的海外并购事件。例如辉瑞于2005年收购艾尔建，中国工商银行2007年收购南非标准银行20%的股权……尤其近五年来，中国企业海外并购的数量和交易金额不断攀升，呈现出一派欣欣向荣的景象。
然而，相对于欧美发达国家，中国的海外并购初具规模，还有很长的一段路要走。在中国企业海外扩张的过程中，也存在着一些具有共性的问题:
（1）选择目标公司不够谨慎：企业应当根据自身的整体策略，选择合适的目标公司。有些目标公司的价格不算高，但也不能因此而掉以轻心，还是要以谨慎的心态来对待并购全过程。
（2）高估自身财务实力：在并购过程中，购买方往往需要对外支付大量的现金，这要求企业有充足的现金流量进行支撑，如果高估了自己的财务实力，往往会得不偿失。
（3）并购后整合不当：目标公司被收购后，往往会出现经营混乱、客户流失的状况，所以在并购后是否进行有效的整合也显得尤为重要。
二．安邦保险并购纽约华尔道夫酒店的具体状况
（一）安邦保险和纽约华尔道夫酒店的概况
1.安邦保险
安邦保险集团股份有限公司（以下简称“安邦保险”）于2004年10月15日在中国北京成立，作为一家中国保险行业综合性集团公司，目前拥有财产险、寿险、健康险、资产管理、保险代理销售、保险经纪等多种业务，旗下包括安邦财产保险股份有限公司、安邦人寿保险股份有限公司、和谐健康保险股份有限公司及安邦资产管理有限责任公司等多家子公司[4]。
安邦保险自创立之日起一直为顾客提供完美的服务，同时在经营方面更是追求简单高效的方式。与一般的保守的中国保险企业不同，安邦保险早已走向国际化的道路，不仅引入国际化专业团队，还以国际的标准来向顾客提供全方位、多元化的产品服务。
除此之外，安邦保险崇尚“水文化”、“家文化”、“互联网文化”的企业文化。不是仅仅专注于为客户谋求完美的服务，还在企业的发展进程中积极关注公益事业，经常会举办与参与各项慈善活动。
安邦保险实行综合性发展的战略，并多次对外进行扩张，以下是安邦保险几次重大的海外并购经历。
收购时间 收购事件
2014.10.6 安邦保险集团宣布以19.5亿美元收购X纽约华尔道夫酒店大楼
2014.10.13 安邦保险集团宣布收购比利时FIDEA（斐迪亚）保险公司
2014.12.16 安邦保险集团宣布收购比利时德尔塔·劳埃德银行
2015.2.17 安邦保险集团宣布收购韩国东洋人寿并保持东洋人寿上市地位
2015.11.9 安邦保险集团以每股26.8美元，收购X信保人寿保险公司
2016.4 安邦保险海外子公司收购韩国安联人寿和韩国安联资产管理
2.纽约华尔道夫酒店
纽约华尔道夫大厦酒店坐落在X纽约曼哈顿的中心地带，正式开业于1931年10月1日。它不但拥有绝佳的地理位置，距离中央公园、中心车站和联合国总部很近，而且为了方便客人和保护客人的安全，酒店在纽约中心车站拥有自己专门的站台。
作为希尔顿旗下的明星酒店，纽约华尔道夫酒店致力于向远道而来的顾客提供家一般的服务。尽管是一家西式酒店，却不仅限于提供传统的西方服务，在他们餐厅里，你可以发现从印度的咖喱到四川的麻辣鱼，这里都可以看到。
作为纽约第一酒店，纽约华尔道夫大厦酒店拥有近百年的历史，同时它也已经成为纽约一个风向标了。据不完全统计，有数十部电影和电视连续剧在这里拍摄和取景，而1945年拍摄的影片“华尔道夫的周末”更是让它声名大噪，所以很多人去纽约一定要见识一下它的明星风采。
（二）安邦保险、纽约华尔道夫酒店的并购过程回顾及总结
2014年10月6日，安邦保险集团股份有限公司（简称“安邦保险”）以19.5亿美元（约120亿元人民币）的价格收购了X极具盛名的地标建筑物——纽约华尔道夫酒店大楼。为了获得纽约华尔道夫酒店未来100年的经营权，安邦保险将支付1亿美元的交易保证金，并承担酒店约5.25亿美元的抵押贷款。
这次收购不仅引起了保险业和酒店业的关注，更震惊了全球各界，因为无论是交易金额还是影响都是X酒店交易史上绝无仅有的。此次收购是安邦保险进军X市场的首笔大规模交易，而且据说安邦保险在得知希尔顿要出售纽约华尔道夫酒店这个消息后，就和另外两家财团抢先提出了20亿美元左右的报价。
毫无疑问，安邦保险的这笔收购性价比是高的。在收购完成后，除了每年有稳定的投资收益之外，还有很多潜在的价值，例如纽约华尔道夫酒店给安邦保险带来的巨大的广告效益，可以扩大其在全球的影响力；还有并购后产生的协同业务也为安邦保险的进一步发展起了推动作用。
三、安邦保险收购纽约华尔道夫酒店过程中人力资源整合所面临的问题分析
由于现代市场的激烈竞争和多样化的商业风险，使得很多企业放弃单一化的经营，转而朝多元化的方向发展。企业并购也成了企业对外扩张的主要方式。然而很多的企业在并购后容易出现经营混乱的局面，究其原因还是没有做好并购后的整合工作。尤其人力资源所特有的流动性和不确定性，造成了在企业并购过程中，人力资源整合会有很大的风险性。这些风险主要体现在员工、组织及制度层面的整合问题以及并购后的文化整合问题。
（一）员工心理层面的问题
1.个体员工心理失衡
通常，在并购发生后，个体员工的心理会发生巨大的改变。首先，员工会产生对未来的的不确定感。从一开始的并购计划宣布开始，纽约华尔道夫酒店的员工就显现出心绪不宁的现象。由于并购的过程中会发生一些无法预测的未知事件，员工的心理表现为情绪压抑、焦虑不安，而且他们的工作状况和态度都受到了大幅度的影响。同时，企业并购难免会进行裁员，这就加重了纽约华尔道夫酒店员工的担忧和对未来的不确定感。员工每天担心并购后自己会被辞掉而转而外出寻找新的就业机会[5]。这些都导致了公司士气低落、对企业的忠诚度急剧下降，进而造成企业的工作效率和团队的凝聚力下降，丧失了核心竞争力[5]。
其次，个体员工的心理契约也遭到了破坏。X著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”这是一种存在于员工与企业之间的隐形契约[6]。对于双方企业的员工而言，并购所导致的一个后果是员工与企业之间的心理契约遭到了破坏。特别是目标公司的员工，心理冲击更大。由于安邦保险与纽约华尔道夫酒店的员工身份背景不同，所以两者的心理契约破坏程度也不相同。对于安邦保险的员工来说，并购后可能会因为大量外籍的员工加入而产生危机感，或者因为与外籍员工的福利待遇不同而产生不公平感，这些会导致安邦保险的员工的员工满意度下降。相对安邦保险而言，纽约华尔道夫酒店的员工的心理契约破坏程度更大一些，尽管纽约华尔道夫酒店只是出售了经营权，但是员工们会因对来自东方的安邦保险不够了解，而产生消极的态度甚至抵触情绪。除了员工对企业的满意度下降之外，严重的情况会造成大量的员工离职，给企业造成巨大的经营损失和整体成本资源的增加。
最后，期望的重建这个问题在常常出现在个体员工之间。并购后，两家企业的员工对原公司的期望都或多或少的增加了。对于纽约华尔道夫酒店来说，安邦保险的收购带来了强有力的资金支持，这使得员工们都对企业的未来发展有了更高的期望。同时，安邦保险的员工也会因为企业的对外扩张而饱含信心，继而也会赋予更高的期望。
2.中层管理者角色定位模糊
企业中不可或缺的一部分是中层管理者，他们是企业的中流砥柱，在企业的管理过程中起着承上启下的作用。对于基层员工而言，他们是企业形象的代表，是企业文化的传播者与建设者；对于决策层来说，他们是命令的执行者，所以中层管理者关系着企业能否健康有序的发展。但是并购后，很多的中层管理者出现了角色定位模糊这个问题。问题主要体现在他们不了解自己在未来的企业中的地位、角色还有作用。尤其随着时间的推移，如果不能解决这些疑问，那么这种模糊感会越来越强烈。
安邦保险和纽约华尔道夫酒店这两家企业拥有着庞大的中层管理者队伍，如果无法解决中层管理者角色定位模糊这个问题，那员工的工作效率会大幅下降，无法像之前一样积极地投入到工作中。同时，在巨大的压力下，中层管理者会趋向于选择他们所认为的方向，这可能会与企业的整体战略有所冲突，不利于企业的长久发展。
3.高层管理者的离职问题
俗话说得好：“千军易得，一将难求。”对于一个企业来说，高层管理者是企业的战略性资产，是企业能否走向成功的关键。但是并购后，由于要面对新的人事调整和新的企业文化以及很多不确定的因素，很多高层管理者会对自己的职业生涯重新规划，做出离职这样的选择。
安邦保险对纽约华尔道夫酒店的收购，可能会给纽约华尔道夫酒店增加一些管理层次，而一些高层管理者也会因此产生巨大的心理落差，所以一般会选择并购前就离职。然而，高层管理者的离职往往会对企业造成一些负面影响，如造成一批核心团队成员的离职，泄露企业的商业秘密等等。而且企业要寻找替代者可能要花费很多的时间与精力，这些都会造成企业资源的浪费。
（二）组织及制度层面的整合问题
组织是企业战略能够实施的基础。在并购后，组织的愿景和使命都需要重塑，但是组织的整合涉及到组织内外的各种利益相关者，包括企业的股东、管理者和员工，所以得到各个利益相关者的支持至关重要。安邦保险和纽约华尔道夫酒店属于跨国并购，所以在重塑组织的愿景和使命并不是一件轻松的事情。
制度整合问题主要体现在并购方和目标公司的制度进行优势互补的过程，特别是并购方需要将自己的制度植根于目标公司也成了一件需要解决的大问题。安邦保险和纽约华尔道夫酒店在各自的国家都算得上行业的翘楚，所以各自的制度都必然有其优秀的地方，因此在制度整合的过程中比较困难的问题在于如何“取其精华去其糟粕”。
（三）文化的融合问题
1.国家文化差异
安邦保险和纽约华尔道夫酒店，分别属于两个不同的文化。由于社会制度经济制度的不同，两国的企业文化有明显的差异。
一般来说，中国的企业受传统文化的熏陶，讲究义气反而对利益看得没有那么重要。而且中国企业重视群体效应，希望每个人都能为组织作出贡献和服务。但是企业的决策权只掌握在少数的领导者手中，导致企业过于集权。相反地，X的企业以人为本，注重每个员工的创新能力发展但也降低了组织的向心力。同时，理性主义使得他们的组织很少出现腐败的情况。
2.文化认同差异
一般来说，企业并购后最难的莫过于文化融合。据统计，全球过去二十几年中有65%的并购以失败告终，其中85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因[13]。文化无法融合一般包括两方面的原因，一是双方的文化无法融合，二是相容性较弱。很多被并购企业的员工、管理者认为中国的企业文化比较传统，不够开放，所以对中国的企业持怀疑的态度。事实上，像安邦保险这类进行海外并购的中国企业早已形成相对稳定的企业文化。但是东西方文化的偏见造成双方的文化无法融合。另一方面，安邦保险和纽约华尔道夫酒店作为各自领域的领头羊，都已形成固定的企业文化。但文化的融合不是简单的谁替代谁，文化之间会有碰撞、冲突，而且两种文化的差异性也造成了两种文化的相容性较弱。
四．企业并购过程中人力资源系统整合策略及实施
针对安邦保险收购纽约华尔道夫酒店过程中，在人力资源整合方面所出现的问题，并对其加以分析、总结，最终结合相关理论提出了一系列策略。包括制定科学合理的整合规划方案、调整组织结构、人力资源的保留与任用、新文化建设和员工的情绪转化等。
（一）制定科学合理的人力资源整合规划方案
为了使安邦保险对纽约华尔道夫酒店的并购平稳过渡和后续良好的发展，并购双方需要组建一个过渡领导小组来对整合全程做一个整体规划。只有提前对人力资源整合进行规划，才能对整合过程中所面临的挑战以及未来所需的资源有一个全面而细致的了解。同时，提前对人力资源整合进行规划也有利于并购过程中各个部门及团队按照既定的目标行事，大大提高了并购效率。
规划的内容包括对人力资源的需求数量、人员的配置、绩效考核与评估、薪酬福利制度等等[8]。这些规划有利于帮助并购进程的推进，也能确保企业员工在并购后能得到平等的待遇。同时，双方企业的各个部门应当配合过渡领导小组，按照既定的计划逐步走上正轨。
（二）重塑组织新的使命和愿景
如果像安邦保险和纽约华尔道夫酒店在各自的领域都已发展成熟，所以对于并购后的企业而言，没有必要全部推翻原有的组织结构和制度，只需要对现有的结构和制度进行小部分为调整。
但对于新组织而言，新的愿景和使命的重塑却是必不可少的。马云曾经说过，“企业应该有自己的愿景和使命，如果一个企业没有愿景和使命，就像在沙子上盖大楼，不用竞争对手，自己就倒了。”特别是对于这种跨国并购而言，两个企业之间的愿景和使命大相径庭。但是对于企业而言，愿景和使命方面必然有其相似的地方，继而取长补短，重塑新的愿景和使命。
（三）保留核心人力资源
一般来说，企业并购中最致命的问题就是人才流失，人才的流失往往伴随着客户的流失。为了使企业并购达到1+1﹥2的协同效益，我们不能忽视的一方面是对核心人力资源的保留。核心人力资源不会像实物资产一样会随着时间的流逝而有所磨损，它反而会在使用的过程中得到发展。而且核心人力资源对企业所产生的价值也是其他资源无可比拟的，他的价值主要体现在代表企业的目标方向。况且核心人力在离开企业后，企业还要花费更多的时间和精力来寻找替代他们的人，得不偿失，因此对核心人力资源的保留尤为重要。
1.与核心人力资源进行有效的沟通
很多核心人力资源在企业并购的过程中，心理会出现很大的变化，因此各级管理人员都需要进行有效的沟通。很多高级管理人员往往担心并购后会对自己的职场地位造成威胁，然后选择离职。因此在沟通时，一定要让他们打消顾虑，并且承诺会给予更好的待遇，这样核心人力资源才能回并购后的企业怀抱信心，才能尽心尽力地为新的组织工作。
2.建立良好的绩效评估机制
对于每位员工来说，无论是基层还是高层员工，绩效评估会促进他们的工作积极性,使员工产生使命感，进而为企业付出自己的全部力量。通过绩效评估，核心人力资源会对自己的工作目标有所确定，继而努力提高自己的期望，同时自己胜任工作的能力也得到提高。
3.形成科学的激励模式
“公司是船，员工是开动船只的人”，激励就是给船增加前进的动力。在并购过程中，会有一些人对企业的未来持有怀疑的态度，激励就是一个很好的“定心丸”来让核心人力资源充分发挥自己的才能。
激励一般包括物质激励和精神激励。物理激励往往有正负激励之分，正激励就是以发放工资、奖金、津贴、福利等来肯定员工为企业所作出的贡献，而负激励就是以罚款的形式来鞭策员工继续努力。精神奖励是为了满足员工自我实现需要而对他们进行激励，一般是成就、赏识、挑战性的工作等等来激发员工更加努力工作。
但是在对核心人力资源进行激励的时候，一定要记得公平公正。在跨国并购中，两国的核心人力资源会很在意并购后双方的激励模式是否一致，如果不一致，核心人力资源会对并购后的组织失去信心，导致工作效率低下。
（四）建设组织的新文化
对于并购后的组织而言，企业文化作为一种“战略性资产”，必然会发生两种文化的碰撞和冲突。如果无法处理文化融合问题，那么在并购的后续发展必然会出现很多因为文化差异而滋生的问题。对于新文化的建设，可以分阶段、分层次来解决文化差异问题。
1.准确地识别已有的组织文化
像安邦保险并购纽约华尔道夫酒店这样的跨国并购，安邦保险代表的是中国传统的企业文化。中国的企业文化发展的历史较短，以儒家思想为正统的文化价值体系，比较重视人际关系的协调和个体对整个组织的贡献，特别强调核心决策人员的领导作用。相反，以纽约华尔道夫酒店为代表的X企业的企业文化主要强调个人主义、创新能力和理性主义。X企业的员工凭借自己的能力在职场上论资排辈，虽然不利于组织的凝聚力，但是却极大地增强了他们的创新能力。同时，X的企业不会像中国企业以人情世故办事，所以组织结构更加科学化、制度化。
2.完美地重建组织新文化
由于两家企业的组织文化各有优缺点，所以需要对各自的文化取长补短，来重塑一个新的文化。首先需要根据并购后企业的战略目标选择新的文化需求，然后将中国文化中的儒家思想和X文化中的创新精神相结合，将中国的人际关系运用到X企业中，以解决X员工之间纯利益关系的状况从而使员工对组织产生归属感和依赖感。最后将企业打造成一个学习型组织，组织内每个人都善于学习，这样新的组织文化才得以发展与发扬。
3.落实新文化与已有文化的共生
对于如何落实新文化和已有文化的共生，关键是如何传播并购后的企业文化。一方面，需要对个体员工进行新文化的传输，主要方式有培训、教育、宣传等手段。另一方面，通过主动对外传播自己的企业文化和企业文化的交流合作来树立自己的企业形象，提高品牌竞争力。以对内传播和对外传播两种形式的企业文化才能对企业的发展起到促进作用。
（五）转化员工的情绪
由于企业并购会造成员工角色定位模糊以及对未来职业生涯的不确定增强，进而导致企业绩效下降、成产率低下，竞争力丧失等恶果，所以需要提前对员工进行心理层面的沟通。
1.对员工进行有效的信息沟通
在跨国并购中，跨文化沟通对并购双方的员工都显得尤为重要。由于双方员工所生长的自然环境、社会制度、历史发展等的不同，所以管理人员需要对不同文化背景的员工进行分析。而且文化背景不同的企业所使用的沟通的方式也不尽相同，对于并购后的领导者来说，了解多种沟通方式也很重要。
对于管理者来说，除了要认识并购双方企业的文化差异，还要认同文化之间的差异。认同文化差异一方面可以促进多元文化的顺利沟通，另一方面可以提高员工的文化满足感。而认识和认同文化差异的最终目的在于文化的融合，文化的融合的关键是“扬弃”，只有在文化融合中发现精华，才能使员工在新的组织环境中游刃有余。
2.要建立有效的沟通渠道
在并购之前,企业最好及时的把这些信息传达给员工,这样就避免了员工因为对并购情况的不了解而产生心理矛盾。在整合的过程中还需要制定沟通目标,用来说服员工相信并购的战略目标或者说服他们为了实现战略目标而行动起来。在并购后，充分利用反馈机制，及时向员工了解对并购后的组织有什么期望以及指出组织发展尚待改进的地方。
五、结束语
综上所述，本文通过对安邦保险收购纽约华尔道夫酒店这个实例进行研究，发现对企业并购中人力资源整合的研究意义重大，主要体现在：1）对企业并购后的人力资源整合的研究是应现代企业发展的需要；2）人力资源整合工作决定了企业并购是否成功；3）对企业并购后的人力资源整合的研究,可以为即将并购的企业或正在并购的企业提供理论指导和借鉴。
只有对企业并购中的人力资源进行整合，才能避免并购企业中的人才不会大量流失，即使在并购中出现人才流失，也能使企业在市场中取得竞争性的地位。
参考文献
[1] 何淼.我国企业并购的人力资源问题与对策研究[D].上海.华东师范大学，2010.
[2] 谢奕.我国企业股权收购所得税法律问题研究[D].北京.中国政法大学，2011.
[3] 贺小桁.关于X国企重组后人力资源整合问题的研究[D].北京.首都经济贸易大学，2013.
[4] 郝臣，杨雪，崔光耀.安邦保险集团海外并购动因研究[J].上海保险，2016.
[5] 苏冰.企业并购中的人力资源职能整合研究[D].陕西.西北农林科技大学，2012.
[6] 王永军.基层农业技术推广人员职业忠诚问题研究[D].山东.山东农业大学，2015.
[7] 姚水洪.企业并购整合问题研究——面向核心竞争能力提升的并购后整合分析[M].北京：中国经济出版社，2002.
[8] 崔保华.人力资源整合精华读本［M].安徽：安徽人民出版社,2015.
[9] 徐敏.SIKA企业并购的人力资源整合研究[D].四川.西南交通大学，2009
[10] 郝姗姗.SY重工集团企业并购的人力资源整合案例研究[D].辽宁.辽宁大学，2012.
[11] 舒天戈，邱卫东.整合管理——企业系统化管理与资源优化配置［M].四川.四川大学出版社，2016.
[12] 陈放.整合策划技术［M].北京,时事出版社，2001.
[13] 廖泉文.人力资源管理（第二版）［M].北京.高等教育出版社，2011.
[14] 刘耕耘.中国企业跨国并购战略研究[D].北京:北京林业大学,2008.
[15] 康青.管理沟通（第四版）［M].北京.中国人民大学出版社，2015.
[16] 祁素萍.被并购企业员工心理契约整合研究[D].苏州:苏州大学,2009.
[17] 任秀玲.浅析跨国并购企业的人力资源跨文化整合[J].当代经济,2011,8:139-140.
[18] 刘光明.企业文化（第五版）[M].北京.经济管理出版社，2006.
下载提示：
1、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等，请点击“文章版权申述”（推荐），也可以打举报电话：18735597641(电话支持时间：9:00-18:30)。
2、网站文档一经付费（服务费），不意味着购买了该文档的版权，仅供个人/单位学习、研究之用，不得用于商业用途，未经授权，严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等，侵权必究。
3、本站所有内容均由合作方或网友投稿，本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺！文档内容仅供研究参考，付费前请自行鉴别。如您付费，意味着您自己接受本站规则且自行承担风险，本站不退款、不进行额外附加服务。
原创文章，作者：写文章小能手，如若转载，请注明出处：https://www.447766.cn/chachong/8213.html,
