酒店行业成本控制问题研究

　　摘要：随着我国酒店行业规模的快速扩张和经营体制的不断深入改革，酒店行业市场供需紧张情况从数量上得到了缓解，从根本上实现了由内部招待向外部经营的转变，酒店行业市场蕴含的潜力得以释放，但是酒店业的经营状况却并不乐观。一方面是由于酒店行业市场数量过多，致使供过于求的情况有恶化趋势，另一方面我国酒店业的管理水平和服务质量与国外相比之间的差距较大，尚未形成核心竞争优势。然而，成本管理水平和控制措施的优劣直接影响到了酒店的经营效果。

　　由于受国家经济政策影响，酒店在我国酒店业中占有较大的比重。但由于济性质的制约，酒店在经营管理、成本费用控制等方面还存在诸多问题，已经不能适应当前市场竞争，需要向市场经济体制进行转变。在此之上，论文通过对国内酒店业成本管理研究成果的综述，了解酒店业当前成本管理的发展态势和关注重点，并对酒店成本管理相关理论进行总结提炼，在理论体系的指导下，对中国当下酒店的成本管理现状进行分析，发现其成本管理存在的问题及影响问题产生的深层动因，最后，结合中国当下酒店的实际情况，提出加强成本管理的改进措施。这对降低酒店经营成本，提高财务管理水平和经营效益，具有一定的研究价值。

　　关键词：酒店管理；成本控制；价值链

　　我国酒店行业成本控制相对于国外水平普遍较低，我国酒店行业在成本管理观念及控制系统上还存在一些问题，在当今酒店业竞争同趋全球化的情况下，要想在竞争中立于不败之地，就应对现有较落后的成本管理方法进行改进。为了了解酒店行业如何更好的进行成本控制，获得更大的利润，更好的发展自身，提高自身行业的竞争力。

　　近年来，随着社会经济总体水平的提高，服务业的日趋完善以及相关政策支持力度的加强，让酒店行业得到了快速的发展。成本控制对于酒店管理而言，是一项特别重要的工作，减少和控制成本支出是提高酒店经济效益的基本手段，良好的成本控制也体现了管理人员的目标集中于战略管理、经营决策等方面，从而提高酒店行业的经济效益，并保持高效、有序的远转。

　　世界各国经济的发展离不开酒店业的发展，而成本控制问题一直是困扰世界各国酒店业发展的大问题，因此探索有效可行的措施解决酒店业成本控制问题，已成为世界各国酒店业发展的工作重点。ackShank（1993）等人在前人的研究基础上，首次提出战略成本管理的概念，并系统的阐述了战略成本管理的理论和方法。AliERBAS（2008）认为，在激烈的市场条件下，成本控制是酒店的经营宗旨。旅游酒店企业被迫确立对费用成本的控制，以提高其盈利能力和竞争力。随着有效成本控制需求业务的不断更新，就必须形成一个适当的成本控制系统，来分析其成本控制方法的有效性。加强成本控制，应着重对成本费用和酒店旅游机构进行系统的分析，他认为旅游酒店成本控制的重点首先是防止浪费和低效率；其次是酒店场所的利息费用控制；再次是成本分析和控制系统的形成和实践，需要建立一个组织结构图，提出建立责任中心管理者的职责、权力和责任，从而加强成本的控制和核算。AayushDhawan（2009）认为，酒店业要保持一定的库存，它是经营过程保持持续平衡和处理不确定性的保障，也是酒店业控制成本的方法之一。但库存势必会造成一定的资金积压，降低库存的方法之一是使用持有成本紧急补给来源。随着业务不断面临的需求，在每一个期间，这样的决定需要在每一个期间提出，牢记当前以及未来的成本

　　万光玲（1998）认为，酒店建设超前，缺少整体的宣传促销，造成客源相对减少，是目前酒店业存在的主要问题和隐忧；酒店从业人员流失率居高不下和缺乏有效的管理体制也是困扰酒店业的问题，等等。同时，他认为市场经济是酒店业发展的保障，与港澳等沿海沿江地区合作，与中国重点旅游城市配合，是中国酒店业持续发展的必经之路。赵军（2007）指出，倡导全员控制成本，树立低成本意识。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，在酒店的成本控制监督体系中是最重要的，但不是无限制地降低，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高出成率、减少浪费。贾婷（2010）认为，酒店业的收入主要来源为客房收入、餐饮收入，酒店业要在提高管理水平、降本增效上大做文章。而餐饮成本控制牵涉到诸多方面的因素，成本控制是否形成完善的体系，以及成本体系的调整优化能力直接关系到酒店业的市场竞争能力。目前，餐饮业竞争日趋激烈，利润空间日趋狭小，导致餐饮企业各自的市场份额日益稀薄，酒店业要在竞争中立于不败之地，就必须根据自身的经营特点有针对性地进行成本控制，强化成本管理。郑颖蕊（2015）探究了标准成本法与作业成本法在汽车制造行业的结合应用，改变了传统标准成本法将间接费用与产品成本完全割裂的状态，克服了间接费用分配不合理的问题。刘丽娜（2017）基于价值链理论对M酒店进行了成本管理的研究，从整合内部价值链和管理外部价值链两方面提出了改进意见。意见包括业务外包、调整组织架构、实施供应商管理、与有关企业建立战略合作关系以及加强关键环节的成本控制几个方面内容。劳富顺（2017）研究了价值链会计在企业成本管理中的运用。认为企业在运用价值链会计分析方法时一要建立完善以客户需求为导向的业务监管流程；二要与供应商建立稳固的关系；三要主动参与价值链中增值高的业务；四要运用先进信息技术平台和管理办法。

　　1.酒店成本定义

　　酒店成本通常指酒店日常经营活动过程中发生的总支出，即运营成本。不包括酒店建设期间发生的建造成本，也不包括后期的清算成本。这是从时间范畴上对酒店成本所做的规定。对于酒店经营活动中所发生的各种耗费，能够明确归属某一服务对象的计入营业成本。不能对应具体服务对象的则计入期间费用。所以酒店成本是一个广义的概念，既包括营业成本，也包括期间费用。

　　计入营业成本的支出主要包括原材料、酒水和低值易耗品的购进。酒店经营中用到的直接材料通常是餐饮部在食品加工过程中发生的各种原料，如米、面等主食；鸡、鸭、鱼和蔬菜等副食；大豆油、花生油等各种油类；盐、味精、白糖等各种调味品。餐饮部提供的无论直接出售还是经过二次加工的酒水都计入营业成本。在营业成本中核算的低值易耗品主要是指客房部提供的一次性用品。

　　酒店的期间费用包括营业费用、管理费用和财务费用。营业费用主要用来核算营业部门直接从事经营服务活动的人员的工资及福利费、能源消耗、折旧费、维修费、洗涤费和除客房部提供的一次性用品以外的低值易耗品的耗费。管理费用包括差旅费、管理人员工资、办公费、招待费、存货的盘亏和毁损等。财务费用是指酒店在经营过程中为解决资金周转问题进行资金筹措时所发生的各项利息费和手续费等。

　　2.酒店成本控制的主要内容

　　酒店成本控制的主要内容包括：原材料的采购、验收、储存和发放、食品和酒水的加工制作、人工成本、客房管理成本、能源消耗成本等。

　　（1）采购和验收环节

　　酒店一切经营活动的前提是采购，想要酒店正常的运转下去，必须保证物资的供应。采购环节的重要性是显而易见的，首先，它是质量控制的把关，所采购物资的质量好坏直接体现了酒店服务质量的好坏，进而与顾客满意程度挂钩。要想提高酒店品质，第一任务是严把采购质量关。其次，采购过程的成本控制对酒店整体经济效益的影响特别重大。酒店总成本比重最大的是采购成本，控制节省采购成本，才能让酒店利润最大化，是提升酒店酒店竞争力最有效的途径。

　　验收环节是物资运输到酒店后必经之路，必要的验收检测可以对货物起到监督控制作用，这就需要验收人员自身具备良好的职业素养，杜绝运输人员与供应商相互勾结的情况，以及自身需具备丰富的验收实践经验。

　　（2）储存和发放环节

　　仓库储存环节是酒店成本控制中必不可少的环节，良好的仓储管理能很好的掌控是原材料的新鲜程度和减少物品的损失，是供应酒店日常健康饮食的保障，同时，良好的仓储管理也能提高酒店的利润，减少损失。所以，控制仓储成本是酒店成本控制的重要一部分。

　　（3）人工成本

　　餐饮企业的人工费用不仅仅只包括员工的工资，而且还包括那些与人工有关的费用成本。一般包括：社会保险和公积金、劳动补偿、员工餐、员工培训费用、员工交通费用、员工制服、员工住宿及其他福利、休假及病假、奖金等。酒店的一项重大支出就是人工工资。提高酒店的人工成本控制，需要提高劳动生产率以及合理配置人力资源来降低成本。

　　（5）客房管理成本

　　客房部是酒店主要创收部分，由于受到客房部员工较多、成本消耗较高、环节较复杂等诸多因素的影响，导致客房部成本较高。而客房部的正常运营与否，关系到酒店未来的发展以及经济效益，客房部的成本过大，同样也制约了酒店的利润获取。酒店客房是一个复杂的运营系统，要确保酒店客房运作高效有序，需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状，除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外，绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化，使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面，严格控制经营成本已成为酒店客房生存和发展的必由之路。客房是带动酒店一切经济活动的枢纽。所以客房部能否注重日常的节约、能否降低客房成本、能否建立起有效的规章制度，对一个酒店的发展，正常的运行，获得的经济利润有着至关重要的作用。

　　1.采购成本管理控制制度不完善

　　1）采购有较大随意性

　　由于大多数原材料需要从菜市场购买，现在支付方式的发展，支付宝，微信等等支付手段，而更多的也需要现金去支付。但是商家并无提供发票或收据的能力，这就导致采购价格原材料的价格过高或者质量以次充好，从而达不到成本控制的客观要求，同时，也容易产生灰色空间，让采购人员有机可乘。

　　2）采购人员素质偏低

　　作为酒店的核心采购人员，更多的是酒店老板的亲属或者是亲信，这就导致对专业技术水平要求过低，甚至不需要具备任何采购经验，一方面优点是可信度高，但另一方面会使得采购效率、质量、成本都会受到限制和制约。另外，酒店客房部对一次性用品需求量较大，但由于缺少合理的制定采购分析，这样就会造成进货过多或过少，导致原材料过期或者库存数量不足，从而导致成本过高。

　　3）采购部门的内外监督体系不健全

　　我国酒店在员工的绩效考核和职业发展规划上都存在缺陷，并没有进行系统的培训或者让员工的效益最大化，特别是针对采购人员的绩效评价基本为空，比如对采购管理的未来目标制定和采购业绩回顾评价，内外体系监督不健全，这也是导致采购人员自身素质建设不过关，也容易产生徇私舞弊的现象。

　　2.供应商不稳定，缺乏有效的考评

　　酒店制定合理的采购方针策略后，选择良好的供应商是降低损耗，保证酒店正常运行和提高利润的重要步骤。选择优良的原材料，菜品，一次性商品供应商至关重要。如果选择错误，不仅会影响到双方的利益，更会影响到客人对酒店的评价。但是长期以来，酒店在采购中只注重谈判、比价。压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，在这种缺少售后服务保障的方式下，一旦所采购的商品出现了质量上的问题，进行换货或者是赔偿就很难去进行，重新寻找其他供应商提供相同或类似产品又需要付出新的附加成本。供应商关系成本、订货成本、运输成本等采购成本的重复支付，无形中就增加了采购成本，因此，与供应商建立长期可靠并且亲密的的关系对于酒店业来说起了至关重要的作用，并且很多酒店业的供应商仅仅只是关系，没有很好的用具体的管理制度和措施定时的进行审查和考核。

　　3.餐饮成本浪费较多，利用率较小

　　1.原材料利用率低

　　由于材料储存室没有按照规定的存放要求或库房设置及配套不符合标准，导致出现腐烂变质的问题，造成了大量的浪费，另一方面，一次性采购量过大，不能和酒店餐饮实际情况相协调，导致材料过剩，又不能有效的进行处理。

　　2.餐饮制作过程中的浪费

　　制作是一个比较复杂的过程，包括原材料的存储、领用、切配、制作、形成。同时存在的问题也特别的多，具体表现如下：①入库方面：原材料入库时出现失误，一些材料对保鲜的要求高，可是由于时间温度的原因发生了质变不可以使用。②存储方面：有的时候错误地估计了餐厅的运营情况，有的原料采购过多，在估计的时间里没有完全使用造成囤积过多，引起浪费。③切配方面：在切配的时候由于没有充分的利用材料，使原材料实现最大的价值产生过多的边脚料。④配菜方面：配菜的时候对菜品的组成不是十分的了解，没有按照原有的比例进行调配，引起材料的浪费。⑤制作方面：厨师在制作的过程中发挥失常，把菜炒糊了或者是放错了调料，导致这个菜就直接不能给客人上桌。⑥传送过程：菜品做好以后再传菜的过程中，出现传错了或者打翻导致浪费的情况

　　1.核心员工流失导致人力成本过高

　　随着酒店人才竞争加剧，人才流动比例不断上升，核心员工流失波及范围及数量呈现递增趋势。尤其是一些酒店为了降低培训风险、减少培训费用，不惜以高薪高职挖掘其他酒店的核心员工，这是导致其大量流失的重要因素。很多酒店这几年核心员工年流失率都在10%以上，核心员工的大量流失，造成酒店各部门总是处于超负荷的“换血”状态，不仅严重影响了酒店的正常经营管理，还造成了重新培养员工的成本的增加。中餐的加工内容十分复杂广泛，强调程序化，因此需要大量员工。

　　2.餐厅人员需求量大导致人力成本过高

　　酒店的厨房在功能分区上就分为冷菜间、热菜间和面点间，每一个部门都需要不同的人员，仅热菜间一个完整的流水线操作就包括砧板、打荷、炉头、上杂、水台、烧腊等，缺一不可。而且由于中餐厅服务是从早茶到夜宵的长时间劳动，因此更需要多位员工的轮班工作。由此可见，光厨房就需要数十个员工。另外，很多酒店的中餐基本上都是以包间服务为主，，一个包间最少需要一至两个服务员，服务员的数量也要达到几十个，再加上传菜生、PA人员、刷碗工等，一个中餐厅的员工就有六十多人。这就导致了酒店人力成本过高。

　　1.规范酒店采购流程控制机制

　　编制预算是对成本的事前预测和核算，是成本控制的关键。酒店在成本控制工作中忽视了预算编制的重要性，因此成本控制工作变得很被动，也达不到应有的效果。酒店应该结合自身实际情况，有针对性的编制采购成本预算，并严格执行预算指标，这样才能使成本控制的工作真正落到实效。预算要结合企业实际制定在可控范围，编制时要注意以下几点。

　　（1）编制采购预算，相关负责人要提前向采购部告知全年采购规模和采购计划。财务部提前了解市场采购信息，严格按照采购计划标准实施。这样可以大大减少零星、无计划的采购。建立年度采购预算制度，在酒店整体财务预算中单独列出，从资金上限制采购行为。

　　（2）将部门预算纳入到酒店采购的工作中，把采购预算分解到各个部门和项目。

　　（3）提升年度预算对实际工作的约束力和指导性，严格控制采购人员追加采购预算的行为，使预算得到有效的执行

　　2.订立采购申报计划

　　厨房是采购活动的重点服务对象，且采购的时间和数量具有较大不确定性，因此出现临时补货的情况最多。要加强后厨的采购管理，就要对不同存货进行分类管理，执行不同时期的采购申报计划对于餐饮部以外的其他部门的补货申请，一般由仓库统一管理。仓库对贮存的每种货物都应设立一个合理的采购线，当存量接近采购线时，就应该及时补充仓库里的存货。由仓库负责人填写“采购申请单”，还要注明所需采购存货的信息。

　　2.建立严格的供应商准入和绩效评价制度

　　酒店应该建立严格的供应商准入制度。与酒店保持重要合作关系的供应商必须经过各个相关部门的联合审核才能进入，必要时还要组织人员到供应商的生产地进行实地的考察。加强准入管理能保证具备优秀潜质的供应商进入公司的供货体系，为公司产品的质量提供有力的保障。然后，酒店应对每一个正式的供应商建立档案。档案的内容除了联系方式和地址等基本信息外，还应包括对供应商后续供货情况的信息记录。建立供应商的绩效评价体系可以对后续供货情况进行一个科学的评判。供应商评价体系从产品价格、产品不合格率、供货及时率、服务质量等方面进行综合评价，并根据评价情况对供应商进行分类。根据供应商业绩评价，可将所有供应商划分为A、B、C、D四级。建立供应商准入和绩效评价制度有利于加强企业和供应商之间的紧密联系，企业在价格谈判过程中可以合理地要求供应商提供与成本相关的资料，以便正确估算出成本，在价格谈判中占据主动地位。另外，酒店也应该加强与供应商的沟通，共同寻求降低材料成本的途径，从而降低自己的进货成本。在实现双赢的同时，建立与供应商长期稳定的合作关系。

　　3.强化成本精细管理

　　酒店应以深化精细管理为主线，下大力气抓管理，促效益，从全方位入手实“六抓”，取得了显著成效。一抓采购成本。物资采购实行“一询、二比、三招标”办法外，更需“供货商报价、采购人员比价、主管部门询价、使用部门探价、大额招标降价”的多重监督制约机制。要特别注重引导员工树立过日子思想，彻底摒弃以往物品用过之后乱丢乱弃的不良习惯，把会议用过的鲜花再点缀餐盘，旧操作台拆下铁皮用于维修，淘汰的监控设备拼装再用，客房洗涤用品回收二次利用等等，极大发挥废旧物品的利用价值。

　　1.建立核心员工培养体系

　　培养核心员工要从招聘时就开始考核选拔，负责招聘的人员应设计一套有效的考核评价措施，筛选出具有潜力的人才，并提供一个适合他的岗位。对于这些有能力的员工，酒店应该给予他们机会，重点培养，使他们快速成长为核心员工。除此之外，酒店还应该关注他们的职业生涯规划。许多酒店员工认为酒店是吃青春饭的行业，只能作为临时性的工作，有合适的机会就跳槽。这种负面的职业环境对核心员工的忠诚度造成了很大的影响。酒店应该适当关注核心员工的职业生涯规划，帮助他们明确未来的发展目标，将他们的个人目标与酒店目标联系起来。让他们对目前的工作充满希望。

　　2.完善薪酬体系与激励机制

　　工资收入是员工衡量自我价值实现的重要标志和直接体现，酒店应该实施将工作能力和工作绩效挂钩的薪酬考核模式，这样可以充分的激励和调动员工工作的积极性。酒店可以将员工的收入设置为：工资+绩效激励（高层管理人员占30%，中层、基层管理人员占20%，普通员工占10%）的灵活方式，它们直接与酒店的营业收入、经营利润、服务质量、个人工作表现等按照不同的权重挂钩，把员工的利益和酒店的现实利益和长远利益相结合。此外还可以建立动态的绩效考核评估体系，针对核心员工进行考核和管理。通过这样的弹性管理，便于他们随时发现并弥补工作之中的缺陷和漏洞，起到督促核心员工不断改进管理和服务、不断提高专业素质的作用。

　　2.培养员工一人多能

　　尽管高星级酒店中餐厅的人员需求量大，但是如果酒店管理者在安排岗位时做到一岗多能、一人多职的交叉工作方式，尽量精简人员，避免人员冗杂，也会适当降低人力成本。因此，酒店在对员工进行培训时要注重员工多方面技能的掌握，使酒店员工能够一人多能。一些酒店在降低人力成本方面的做法也值得借鉴，例如，在保证每个员工都有充足的休息时间的前提下，充分利用员工在岗时的闲暇时间，提高人员的利用率，比如刷碗的员工在闲暇时去择菜，宴会忙碌时安排包间的服务员去宴会厅帮忙等。这不仅会降低高星级酒店中餐厅的人力成本，也锻炼了员工多方面的能力。

　　我国酒店业正面临的严峻的挑战,尤其是占其中绝大多数的国有及国有控股酒店要应对挑战,就必然须从宏观上和企业经营上两个方面来进行应对。在宏观上应强化对酒店经营的监管并加快国有改制步伐,激活这些企业强化成本管理、提升竞争力水平的内在动力,调动企业强化成本管理积极性。在企业日常运作层面,通过改变经营管理观念,善待员工,调动员工参与管理的积极性通过强化采购货物管理措施,降低采购成本通过引进新技术来提高酒店运营效率,降低成本,尤其是占酒店成本比重较大的能源成本。本文通过对酒店实例进行分析,剖析了部分国有酒店存在的弊端,介绍了国际品牌酒店先进的运营模式,可作为酒店企业学习参考。要提高我国酒店管理水平,应通过企业改制、所有权与经营权分离等方式先理顺经营机制,再引入国际先进管理经验。受制于本人有限的能力,以及本文案例代表的有限性,在案例资料的收集上有一定的局限性,再加上本人是利用繁忙工作之余进行的研究,时间仓促、有限,对文献的研习不仅广度有限,而且深度也不够,本文的一些观点难免会有一些错漏,还有待进一步完善。本文对我国酒店成本控制存在问题的研究,主要着重占我国酒店比重最大的国有酒店企业经营运作方面,并介绍了国际品牌酒店的成功运作案例作为学习范例。本文对酒店成本控制的研究主要着重对酒店整体经营环境方面进行分析,对酒店日常运作的环节只是从最重要的采购成本、人工成本、能源成本等方面作了分析,而没有从酒店日常运作全部流程进行逐一分因为关于酒店详细运作流程方面的研究已经很多。