经济型连锁酒店战略成本管理分析—-以如家为例

　 摘要：随着商务旅行、自驾游的普及，经济型酒店因其快捷和实惠的特点，成为众多消费者心中的首选。巨大市场潜力和低投入、高回报的特点吸引投资者进入快捷酒店行业。但是，由于宏观经济环境低迷的大背景，在加上人力成本、租金成本的上升，经济型酒店遭遇利润瓶颈，但是旅游行业的发展也给经济型酒店带来机遇。利润压缩和需求扩大，使得经济型酒店面临机遇与挑战，本文着手于酒店的战略成本管理，从战略定位分析、价值链分析、成本动因分析三个方面对“如家”进行分析，从而探讨战略成本管理对企业的重要性和战略成本分析下企业的何去何从。”如家”作为中国酒店业海外上市第一股，也是国内商务酒店品牌中规模最大的品牌，在全国300个城市拥有近2000家酒店，选取”如家”这个案例具有一定代表性和可参考性。本文以”如家”为例，用战略成本管理取代传统成本管理，运用产品生命周期、价值链模型、SWTO模型等分析，在运用战略成本管理且相对发展成熟的外国经济型酒店进入国内市场的背景下，为国内经济型酒店的发展提供一定的理论参考价值。

　　关键词：经济型酒店、战略成本管理、如家快捷、成本管理

　　经济型酒店可译为“BudgetHotel”最早可以追溯到上个世纪的X，我国最早经济型酒店是上海锦江之星集团在1996年创办的的“锦江之星”。随着商务人员的交流频繁、自驾游的“热潮”，对于讲究效率和实惠的消费者，经济型酒店成为首选。巨大市场潜力和低投入、高回报的特点吸引投资者进入快捷酒店行业。“如家快捷”、“锦江之星”“莫泰168”在国内经济型酒店市场有着较好的市场份额和声誉。

　　图1-1.2016年10大酒店品牌的市场占有率

　　图1-2.2015年、2016年经济型酒店的门店数

　　数据来源：中国饭店协会，中国产业信息网整理

　　根据图中2015年、2016年经济型酒店的门店数的数据，可以了解到国内规模最大的十家经济型酒店在2015年、2016年的规模处于扩大的阶段。而在2015年、2016年的经济型酒店的扩张如家处于领先，占有绝对的市场份额。通过2011年的收购协议如家酒店集团收购了“莫泰168国际控股公司”的全部股权。在收购之前，如家的市场份额约17%-18%，莫泰约有6%-7%。收购之后，如家集团拥有门店约为1120，而市场份额提高至20%。

　　(1)酒店行业发展的大背景——宏观经济低迷

　　图1-3.GDP与经济型酒店规模增速对比

　　根据大数据可以推断出，经济型酒店的发展和宏观经济的增速成正相关。经济型酒店的增速提高的时候，GDP增速也处于上升的阶段。当GDP增速放缓的时，经济型酒店的增速也渐渐趋于放缓。

　　（3）较低的行业壁垒，整体供大于求

　　图1-4.经济型及中端酒店单房投入（万元）

　　图上是经济型及终端酒店单房投入的柱状图，根据柱状图可以得出经济型酒店的单房投入约中端酒店和中高端酒店的单房投入三分之一至二分之一。经济型酒店的回收期短，而且短期的投资少，在一些资本有限的投资者来说，是一个值得考虑的投资。

　　（4）成本压力导致行业经营效益下降

　　图1-5.经济型酒店主要成本构成

　　“以低价刺激市场需求，迅速抢占市场，薄利多销。”普遍见于国内近几十年的经济型酒店经营策略，即使在北京、上海的这样大特大城市经济型酒店的平均门市价也仅为200-300。在最近的几个年头里，经济型酒店的房价没有明显的涨幅，但是物料费用、人工工资都在上涨，给酒店的经营带来不小的挑战。根据城镇职工薪金大数据可知2015年城镇职工平均年工资高达6.5万元/人左右。以人员房间1：6的配比，100间客房的标准型酒店至少需要17名职工。在2008年-2016年这六年的时间内，国内的房屋租金上涨了70%有余，上海则是翻了一倍。在2010年之前，经济型酒店的租金约是占总成本的百分之十到百分二十，但是现在以及涨到百分三十到百分五十。成为制约经济型酒店行业发展的一大阻力。“以低价刺激市场需求，迅速抢占市场，薄利多销。”的经营战略在如今人工成本费用大幅上涨的环境下，显得有些“水土不服”了。

　　（1）国内旅游业和商务活动频繁，渠道下沉仍有空间

　　酒店业作为服务业和旅游业紧密相连，国内旅游业持续升温，各个景点人满为患，加上假期高速公路的免费畅游，自驾游成为当下的热门。改革开放后，经济的发展促进了商务交往的频繁，出差的次数和频率也在不断的上升。旅游的歇脚和商务交往的需要，经济型酒店快捷、高效率、性价比高成为了众多旅行者和出差人员的首要选择，也给经济型酒店创造了需求。

　　（2）二三四线城市旅游升温有利于经济型酒店继续向下渗透

　　我国入境游市场规模仅次于法、美和西班牙，位居世界第四。而人流从向上海、北京这些大都市旅游，进而转向一些二、三、四线小城市如：厦门、黄山、大连等地。私家车保有量的提高、交通方式的改善、休假制度的完善给境内游注入源源不断的活力。休闲游，度假游，周边游的兴起给经济型酒店的扩大发展仍然存有很大的空间，人流的推动就给酒店带来了需求。

　　（3）中产阶级和80/90后主导的消费市场对酒店提出更高要求

　　“生活不只眼前的苟且，还有诗和远方。”生动形象的形容出当今年轻一代的生活观念，进入大众消费、平民的XXX，与过去消费结构相比，我国城乡居民消费结构正在由生存型消费向发展型消费转变。

　　（4）品质化中档酒店符合市场需求新趋势

　　中档酒店是介于经济型酒店和高档酒店之间的，三者差异较大，满足的群体也有显著差异。经济型酒店剥离非核心功能，用实惠亲民的价格给消费者提供住房和简单的餐饮服务，但是高档的星级酒店出来基本的住房和餐饮还提供许多娱乐设施，在高档的星级酒店里面能够享受到很多种功能的服务。中档酒店的市场出发点在于：在不剥离客房服务的同时，还密切关注那些和顾客的需求，然后提供给顾客，在顾客享受便利的同时，还能给予用户最大的性价比。与高档的星级酒店相比，中档酒店首先价格实惠、受众群体的基数很大、投资的回收期会短很多。与经济型酒店相比，中档酒店从更大的程度上提升了舒适度，还更能把握消费者的心理诉求。中档酒店把用户体验作为建造和设计的出发点，根据不同地点因地制宜，遵循民俗民风，实行本土化战略。

　　几年来，大量的民间资本也进入了服务业，力图获益。人口的大规模流动，以及交通运输条件的改善，旅游业成为各地XX大力扶持和重点关注的行业。旅游业不仅能给当地创收，还能带来就业机会，解决未就业人口来提高就业率。同时，旅游业还带动了一些周边的商业，比如酒店行业、餐饮行业、娱乐行业。旅游城市如雨后春笋般林立，凭借当地的旅游业发展和旅游业带动产业来拉动城市经济的发展。较之，第一产业、第二产业，新兴的第三产业属于朝阳产业，也符合低碳绿色的生活主题。旅游业有两部分区别：一种是国际旅游；另一种是国内旅游。两者的区别主要是接待对象的差异，但是两者都有拉动经济的作用。国内旅游业和国际旅游业是密切相联的统一体，统筹规划、合理安排，能够互相促进、互相补充、共同发展。旅游业能够满足人们日益增长的物质和文化的需要，能使人们开阔眼界，增长知识，推动社会生产力的发展。而旅游业务主要有三部分构成：旅游业、交通客运业和以饭店为代表的住宿业，他们是旅游业的三大支柱。而住宿业就是本文探讨的酒店服务业，本文选取酒店行业中受众群体较大的经济型酒店，因为价格实惠，服务快捷高效和性价比高的特点，是广大群众选择旅游出行的首选。在经济型酒店中通过实惠的价格能够享受优质的服务，同时也是在外商务人员的首选。面临经济快速发展的国内市场和热火的旅游业经济兴起，民营资本纷纷投入到经济型酒店，而经济型连锁酒店的规模也是越做越大，同时外国经营成熟的经济型酒店也将进入中国，和民营资本来竞争市场份额。由此可推论，国内经济型酒店要想在国内保持长期、稳定的发展也将面临历史性的转变，改变经营的战略尤其重要。经济型酒店低廉的价格的确能吸引到众多消费者，但是随着时尚观念的深入人心，对于经济型酒店来说，消费者是企业改变的大方向，任何企业最需要就是了解消费者的需求，有需求才会有市场。然而，近年来不断上涨的人工成本、物料成本和店租成本，也给经济型酒店的经营带来了许多棘手问题。减少投入，会带来不好的用户体验，会失去一些长期顾客，反之，加大投入就会遭遇利润瓶颈，所以单纯从成本管理的角度来经营经济型酒店是远远不够的，得要从战略成本管理角度来解决这些新的问题。

　　（1）文献调查法

　　通过网上、图书馆搜集资料的方式来了解战略成本管理的概念以及战略定位、价值链、成本动因三个方面的分析研究。参考一些经济性酒店的战略管理的一些研究文章，从中得到论文思路。

　　（2）观察法

　　通过对如家酒店的实地了解来对如家酒店进行进一步的剖析和研究，从酒店的定位到酒店实际经营情况都要进行观察，以及了解酒店运行模式。

　　（3）比较研究法

　　文字的研究的根本目的是要有明确的参考价值，为了实际的参考价值，首先，得证明战略成本管理优于传统的成本管理。证明优于传统的成本管理才能有继续研究的意义，而所谓的参考意见就是为了使企业使用战略成本管理来取代传统的成本管理所提供的。一前一后都要对比充分，才能有事实上可靠的依据。

　　（4）问卷调查法

　　通过问卷的形式，对“如家”客户进行分析，以消费者偏好为问卷调查的重点。从问卷调查中了解到选择“如家”酒店的较为具有代表性的理由，以及对经济型酒店的希冀。

　　（5）访谈法

　　深度访谈是对问卷调查的补充和深入。对关于“如家”酒店的经营模式和成本核算，和“如家”酒店的门店店长进行小小的访谈，使对“如家”酒店的成本管理的现状更加全面和客观。

　　（6）定量和定性的分析法

　　定性的分析法可以用来对一些概念的分析、还有一些较为复杂成本的构成分析；而定量的分析法，可以在战略成本的三个方面进行分析和研究，定量和定性双管齐下，才能使文章更加的饱满和丰富。

　　图1-6本文的技术路线

　　KeithJohnson(2000)认为经济型酒店是一个标准化经营，然后有自己的品牌，价格性价比高，但是可以提供有限的优质服务;经常在一些旅游地点和一些城市人口流量大的地方作为选址，拥有较小的舒适的公共空间，周围的餐饮店在满足顾客的用餐需求，而酒店的定价保持在一个稳定的区间，这在全国都是这样的定价模式。标准化的经营，使得酒店很少有折扣活动，但是一定程度上仍然有很高的入住率。

　　TomPowers认为经济型酒店是拥有三种酒店功能的综合体，首先，第一种就是优惠型的价格，提供小客房服务和豪华客房；第二就是有限服务酒店拥有完善的房服务，提供餐饮和一些简单的会议设施；最后，就是以低价位来吸引顾客，主要是小型的客房和一些简易的住宿设备。

　　国内对经济型酒店最早的认识开始于21实际的最近几年，因为经济型酒店是由国外引入的，在此之前，国内基本没有这一研究。

　　胡平（2005）认为经济型酒店和豪华酒店最大的不同在于经济型酒店的外包部分，经济型酒店外包之后能够提高自己的经营效率。而对大众消费者来说，经济实惠、舒适快捷是其竞争力所在。由此可见，传统的成本管理还是需要兼顾，但是消费的需求和投资者的资金回报也是必不可少的，所以战略成本管理的出现就是为了解决这一棘手问题。

　　乐艳芬(2008)在其在自己主编的书中有着自己的见解，在他看来，战略成本管理最最重要的目的和企业选择它的原因在于它能使企业保持核心竞争力。

　　孙育红(2008)认为经济型酒店的战略分析里应该强调品牌形象，讲究品牌效益，实施连锁经营，市场细分和成本领先战略，从而确立酒店竞争优势。

　　范恒军(2008)认为企业发展是离不开人力资源的创新，人力资源的创新从很大的一部分就是可以促进企业的发展，通过提高员工的知识技能，加强培训，健全和完善企业的的人才激励机制。同时要建立有效的奖惩机制。

　　刘昊(2010)高星级酒店对比经济型酒店，我们可以得出一些较为简单的结论，首先就是顾客青睐于舒适度高、安全性高、卫生条件好的酒店，同时有着低廉的价格就更是让人非常向往。再加上又削减掉了不必要的的配套设施，减轻了酒店的管理压力和投资资金压力，又降低了客户的消费支出。

　　汤红伟(2011)认为较之高星级酒店，经济型酒店的显著特征是低成本，经济型酒店比其他高星级酒店的各项费用都低，进入门槛低，回收期短。而选择经济型酒店的消费者人群表示最愿意支付价格仍然体现在住宿功能上，其它经济型酒店只需要外包，从而可以节约成本。

　　王林英(2009)将量、本、利分析法运用于酒店成本管理当中，用量、本、利分析法对战略管理提供参考意见。郑昌江，胡艳梅(2008)对于把战略成本管理的分析工具中采用成本动因分析运用于酒店的成本管理，这是在酒店管理中比较有远瞻性的尝试。

　　本文一共五章，对每章的内容做了一下较为简单的叙述：

　　第一章为绪论，主要讲的是经济型酒店研究的研究背景、目的和意义，以及通过数据对经济型酒店的未来发展趋势做出预期。

　　第二章是本文的理论基础的讨论，首先，先通过一些专家或者一些学者的言论来对经济型酒店进行最基本的定义；其次，通过对比的形式，来了解经济型酒店的先进性，主要的参考对象就是原来的传统的成本管理；最后，再了解经济型酒店的战略成本管理该如何进行。

　　第三章是把经济型酒店和战略成本管理进行了一个合并，再找个合并的过程中，引入战略成本管理的三个方面：战略定位，价值链分析，动因成本分析。这三个方面是本文的立论中心，也是后来分析的重要指标。

　　第四章是如家快捷酒店的战略成本分析，首先，对于内容来说，是第三章的补充和说明，把理论上的内容和实际的案例联系起来，认真分析和探讨如家在战略定位、价值链分析、动因分析的三个部分的不足和优势。

　　第五章为研究结论与建议，通过以上的讨论和分析得出经济型酒店实行战略成本管理的参考价值。

　　经济型酒店的服务模式是“b&b”，首先经济就是价格实惠，然后价格实惠也意味着服务的有限，经济型酒店提供的都是有限服务，所以也被称为有限服务酒店。对于经济型酒店的明确定义或者条条款款都是暂时不存在的。但是最重要被列为的指标就是价格区分，它明显低于其它的酒店，而且能够提供不完全的服务。在X这样的发达国家，经济型酒店的定价是在33美元（1991-1993）。然后之后流入中国，已经到了九十年代，“如家快捷”、“锦江之星”这样的酒店如雨后春笋一样林立在一些人潮拥挤的地方。结合经济型酒店的大部分特点和中国国内的一些实际情况，经济型酒店的大致可以被认为是“把大众消费者和一些中小的商务旅游者作为消费人群，把客房服务和早餐作为核心产品，价格低于市场上的高星级酒店，大致在人名币350元之下，环境较好，性价比高”

　　战略管理的定义大致如下：一个组织或者是一个企业来说，在一定的历史时期，要着眼于全局、长远的发展目标。然后，对资源的调配做出的决策和一些管理的艺术。即使在公司对未来的不确定目标有着一些顾忌和考量的时候，这时候就需要从战略的角度上来进行判断，而这些判断还是非常具有远瞻性的，它的存在是为了保证组织目标的实现，是最大可能的程度上在大环境的背景下，使组织仍然保持盈利的能力。这是一个动态的过程，首先，要对外部的环境进行一个检测和考量，来了解到外部的环境是利还是弊，然后对一个风险做一个评估，然后在这个基础之上，再通过内部的分析得出一个方案，来应对市场的变化。

　　上个世纪八十年代，在英国、X的一些会计管理学者，他们积极的倡导，从战略的角度上来研究成本的形成和一些成本控制的方法。时间推移到九十年代，那时候在欧美和日本，一些企业的实际操作，让人惊叹于战略管理带来的企业的盈利能力。外部的市场环境瞬息万变，为了取得连续性的竞争优势，应该摒弃强调降低成本传统的成本管理的观念，要着眼长远，在保证企业产品和服务差异化的同时，适当降低成本，以实现成本效益原则。成本管理与战略管理的有机结合，产生了战略成本管理。

　　（1）成本管理的目标不同。

　　传统的成本管理的以降低产品和服务成本来保证企业的最大盈利为目的，体现在对原材料和人员工资的降低之上，不会考究售后服务成本。

　　战略成本管理如果仅仅是在寻求最低的价格，那就跟传统的成本管理就没有什么本质区别了。但是如果抛开见底成本的关键因素，所谓的战略成本管理也就失去其重要的研究意义。所以，从本质上来理解战略成本管理，就是在寻求一个成本和效益之间的一个最大的契合点，在这个契合点，商家可以节约成本，对于消费者的个人来说，既能获得优惠的价格同时也能享受优质的服务。

　　（2）成本管理的对象不同。

　　传统的成本管理具有机械性和不变性，管理突出在人员工资和原材料的耗费，不能主动去适应市场环境的变化和市场风险的测量。

　　战略成本管理考量的对象涵盖了整个产品生命周期的成本，它可以从一种科学、动态的方式去把握一个产品的脉搏。

　　（3）成本管理的思想、观念不同。

　　传统的成本管理追求就是眼前和当下的利益，同时管理观念特别守旧、狭隘。而且分析的都是在事后才进行成本分析，是一种非常静态的成本管理模式。

　　战略成本管理远远超出了一个会计期间，它的界限并没有非常的明确。并从动态角度把握，从短期利益和长期竞争优势中寻求最大优势的契合点。

　　战略管理不是一个精确没有风险的活动，对于进行战略管理的企业来说，首先，就是对风险要有一个明确的认识。风险往往相伴的就是机遇，机遇对于每一个企业来说都是一样的，但是能够顶住风险，并且在高风险下，仍然能够保持镇定然后对问题事情的关键有着自己的特定独行的看法和解决方案。经济型酒店的战略成本管理：是指从经营的环境出发，注重消费者体验，同时在成本管理方面强调效益权衡。所以，经济型酒店的战略成本管理中对待战略二字，首先面对的就是企业在利用成本信息的前提下进行战略战略抉择，在不同战略抉择下如何组织成本管理。

　　经济型酒店门店林立，面对经营环境的变化而带来的一系列经营难题，不能听之任之，而是迎之解之。首先，从上个世纪发达国家引入了经济型酒店的概念到九十年代经济型酒店的迅速风靡，巨大的市场需求也引起了外来资本的注意，国外的经营良好的经济型酒店也打算进入中国市场，面对更加成熟的外国市场的经营模式的企业，中国本土经济型酒店必须在企业管理上做出更大的改进来顺应市场的需求，才能在外国资本进入过程保持竞争优势。其次，企业的营业能力和节能低碳环保的关系，酒店业具有高耗能、高排放的特点，这些也是酒店行业的作业成本。所以，如果创新的把低碳环保的价值观念注入酒店的成本管理当中去，相信对于降低企业的成本是有着显著作用的。而成本的上涨恰恰就是经济型酒店面临最棘手的问题，人工工资的上涨、店租成本的上涨、房屋装修成本的上涨，给经济型酒店带来了极大的成本压力，所以控制成本显得尤其重要。再者，现有的成本控制模式和成本管理显得不再符合时宜。国内有些品牌之间集中精力扩大店面，增加店面数量，迅速提高了物业成本。而扩张所需要的装修投入和人力投入的数额过大，致使有一些商家轻视了用户体验，选择较次的方式去装修和较差的客房服务，导致这些企业失去了一部分的客户流，同时也对自己的品牌形象产生不利的影响。所以，酒店实现战略成本管理的需求是企业面对大环境下做出的必要选择，在市场经济发展的今天，营造良好的用户体验是整个服务业最迫切急需解决的问题，也是一个酒店行业保持生命力的关键所在，也是一个品牌形象的重要体现。

　　战略成本管理对于在国内企业的应用尤其实在经济型酒店中的应用，还算处于试水阶段，在国外的企业和一些跨国公司的经营当中已经引入战略成本管理的模式。同时，这些企业和公司组织并取得了较好的效果。说明，战略成本管理对于企业的经营发展还是有一定积极的作用。所以，在酒店行业引入战略成本管理具有可行性。虽然在引入时间有着早和晚的区别但是在企业的管理模式上面的出入并不是很大。其它企业引入的模式对酒店行业具有一定的借鉴作用，可以作为参考意见。而战略成本管理的三大工具，战略定位、价值链、成本动因中涉及的成本因素很多都和经济型酒店的成本因素不谋而合。再者，经济型酒店的投资小、收益快，在很大程度上一个战略的改变可以快速在企业的业绩上面体现出来，更是现在还处于经济型酒店的扩张时期，在一个全新的开张的酒店进行测验，对于比较提供了极大的便利，从时间纵向来看和不同店面经营模式横向的比较来看，成本战略管理发挥积极的影响。除了一些固定成本动因的某些因素无法改变之外，其它战略定位、价值链、成本动因中的大部分方面具有可操作性，企业可以从战略成本管理中获益。

　　首先，战略定位理论是战略管理定位学派是最有代表性的、也是最为广泛运用的战略理论。马克尔·波特（1996）指出，战略定位是一个企业的开始，一个企业想要获得长足的发展，首先就是要进行战略定位。而战略定位和成本管理关系也是密不可分，就是把战略的思想要活学活用到成本管理当中去。最最重要的就是要提高企业的核心竞争力，在企业的风险分析中把握企业的战略优势。

　　该模型的原理为：

　　（1）基于环境扫描提出的总体战略。

　　在对战略环境进行分析的基础上，提出总体战略，即发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。发展型战略，首先就是通过大量的资源投入和规模扩张提高市场份额的战略，发展型战略又可分为集中战略和多角化战化战略；稳定型战略，就是维持现有市场规模的和稳定现在市场地位；紧缩型战略，就是对目前市场重点进行调整，有进有退、以进为退的战略。总体战略是成本管理的大方向，其层次高，影响范围大，能够合理配置内外资源，实现整体目标。

　　（2）总体战略通过竞争战略来实施。

　　竞争战略定位主要包括成本领先战略、差异化战略和集中战略。首先，成本领先战略是指在内部通过成本预算、成本决策、成本计划和成本控制等一系列成本管理流程，在市场定位、产品开发、规模生产、售后服务和广告等领域把成本降到最低。成本领先战略把无差异产品降低拥有对于竞争对手来说有着绝对优势的价格。差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，当然，这些差异是消费者选择购买的重要因素。然而这些差异从本质上来说有两种，一种是自然差异，体现在质量和功能的差异；另一种是人为的差异，体现在包装、商标和销售服务态度。集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特殊的目标市场上，为特定的地区和特定的购买集团提供特殊的产品和服务，以取得企业在该特定市场范围内的竞争优势。其与成本领先战略和差异化战略最大的不同之处是，它只围绕某一特定的群体为其服务。

　　(3)企业需要将总体战略和竟争战略的指导思想具体落实到各个职能管理层面一上，从而形成各职能领域的具体战略。职能战略主要包括财务、产品开发、市场开拓、材料采购、生产运作和人力资源管理等。这些战略的存续期都比较短，跟接近策略，但有可能有长于一个营业周期的时间跨度。

　　从不同纬度区分价值链活动，如按活动可分为内部价值链和外部价值链，按照是否增加价值可分为基本价值活动和支持性活动。企业的主要任务就是创造价值，而价值链的分析就是在设计和整合企业业务流程中对内外价值链有所取舍。分门别类的分析过程。其本质就是通过优化核心业务流程，降低企业的组织和经营成本，提升其市场的竞争力。

　　（1）按照活动可分为内部价值链和外部价值链：

　　外部价值链：

　　供应商价值链。保留企业的核心业务，对企业非核心业务进行外包。

　　客户价值链。做到“比客户更了解客户”，对市场进行细分。

　　内部价值链：

　　根据波特的观点企业基本职能活动包括：人力资源管理、技术开发、采购、内部后勤、生产经营、外部后勤、营销和服务。

　　（3）按照价值链的组成，把企业的价值活动分为基本活动和支持性活动：

　　图3-1价值链的组成

　　在企业的价值活动中，创造价值的过程不是和所有的环节都是有直接的因果关系的，但是，只要在一些重要和关键的环节上面，相当一部分的价值活动就可以创造真正的价值。而我们这些能够创造价值的环节称为“战略环节”。所谓的竞争优势绝大部分就是在这些特定的“战略环节”中形成对价值资源的协调和核心竞争力的优势。找出这些“战略环节”，把它们进行分解，形成单位作业。

　　成本动因是指引起产品成本发生变化的动因，这些诱因是构成成本的决定性因素。X学者Riley（1987）认为从战略上而言，成本动因可以分为结构性成本和执行型成本。

　　（1）结构性成本：结构性成本动因是指决定企业基础经济的成本动因

　　整合程度:整合的最大目的就是扩大企业的业务领域，把业务的向价值链的两端延伸和扩张。有时候的加大整合力度可以为企业赢得竞争优势，但是如果过度的强调整合也会使组织降低弹性和增加组织成本。

　　规模经济：按照规模经济的理论来看，活动效率的提高很大程度上是以来价值链活动规模的大小。通过成本的分摊，一定的固定成本但是分摊到更多的产品上面去的时候，产品的单位成本就降低了。但是，企业的规模扩大也不一定会产生“规模经济”，也有可能产生规模不经济，在分摊固定成本的同时，规模的增大也会导致管理成本的上升，导致“规模不经济”，所以不是一定扩大规模，有时候大规模也会导致不经济。

　　学习和溢出：企业通过对员工进行学习的培训，可以提高员工的素质和技能，同时也可以提高企业的经营效率。学习的溢出对于企业保持竞争力尤为重要。

　　地理位置：对于一个企业来说，地理位置的选择，或者门店的选址是非常重要的。选得好，就可以在长期省去很多的运输费用。而选择一些依靠商业街或者广场人多热闹的地段，有时候对服务业来说，是赢得客户的重要保障。

　　技术：技术的开发的风险和投入都是很大的，一个企业的开拓创新的管理模式，也是要负担一些成本的。但是一旦成功的话，对于企业来说是一项长期的源源再生的财富。也是在这个信息化的今天，保持企业竞争力的需要。

　　（2）执行型成本：执行型成本动因是指企业作业成本上面的问题，他是在结构性成本决定之后才产生的，执行型成本反映出一个企业的业务和管理决策如何运用资源去有效率的实现企业的目标。

　　员工对企业的向心力。战略成本管理强调以人为本，增强员工的向心力，提高积极性，可以降低成本。员工对企业缺乏向心力的话，会增加显性成本和隐性成本，比如物料耗费高、废品率高；员工不团结、不合作。

　　全面质量管理：就是通过最少的能源或者物料的消耗，就可以在企业的要求下达到一定的质量。降低物料消耗和废品率和售后退货消耗，对于企业来说是提高竞争力的重要保障。

　　联系：就是价值链活动之间的相互关联。包括：内部联系和外部垂直联系。内部联系，可以采取协调和最优化来提高效率；外部垂直联系就是协调处理企业和供应商之间的关系。

　　（1）成立

　　如家是季琦、沈南鹏和现任如家CEO的孙坚在2002年正式创立的。在2006年，如家以发行价13.8美元，融资1.09亿美元在纳斯达克登入，成为中国酒店业纳斯达克第一股。

　　（2）发展

　　成立和上市之后，如家和国内的经济型酒店一样处于急速扩张时期，在2011年左右，完成了对莫泰酒店的收购，此后如家的市场份额大大提高。截至2015年底，如家在全国355个城市拥有运营中酒店2922家，同时在市场战略上逐步扩充中端酒店品牌资源。

　　（3）退市和合并

　　2015年9月，铂涛（原七天）集团被上海老牌国资锦江集团以83亿收购，这次的收购使上海老牌国资锦江集团拥有铂涛81%的控股权。在此后的一年不到的时间内，首旅酒店集团对外公告，将斥资110亿元对如家酒店的进行私有化收购。4月，如家与首旅酒店(开曼)正式完成合并。根据公告，这次收购使A股上市公司首旅酒店拥有如家集团65%的股份，并且，如家将从X退市。这次两大经济型酒店的收购合并之后，曾经的国内经济型连锁酒店民营三巨头，只剩下只剩下华住酒店集团（原汉庭酒店集团）在纳斯达克。华住创始人、董事长季琦曾对腾讯财经这样评价国内酒店业的变革，“如家进入首旅，七天进入锦江，我衷心祝福他们婚姻幸福美满，但是结果怎么样我不知道……也许他们能开创民营企业和国企合作的新篇章。”据首旅公告，交易完成后，如家作为合并后的存续主体，将成为首旅的全资子公司。如家的X存托股份（ADS）已停止在纳斯达克进行交易。

　　对如家的战略定位分析中我们引入两个模型，一个是产品生命周期一额更是SWTO模型

　　（1）产品生命周期

　　产品的生命周期简称PLC，是指产品的市场寿命，是由弗农（1966）在他的经典著作中提出的，他把产品分为引入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。

　　（2）产品的生命周期的特征

　　图4-1.产品的生命周期的特征

　　锦江之星是我国诞生的第一个经济型酒店，此后，其它牌子的经济型酒店纷纷映入眼帘，随着民营资本和外来资本的进入经济型酒店行业，经济型酒店的供给大大增加，酒店的平均出租率下降，由此可知，我国的经济型酒店在处于成长期向成熟期过渡。

　　图4-2.2003年-2016年经济型酒店的门店数

　　（3）SWTO模型

　　图4-3.经济型酒店的SWTO

　　（1）外部价值链分析

　　供应商价值链;

　　外包非核心业务：通过对物业、外包、工程等供应商的关系来看，“如家”对供应商的关系有待加强。

　　顾客价值链：细分市场，“如家酒店”是属于商旅型连锁酒店品牌，包括收购的“莫泰酒店（Motel）”以提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品传递着适度生活的简约生活理念。和颐酒店（Yitel）是用于满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要。如家酒店集团在云南省首云上四季酒店（Fairyland），依托当地的旅游资源，发展了数家直营店。

　　图4-4.如家外部价值链的调查项目均值分析

　　（2）内部价值链：

　　根据波特的观点企业基本职能活动包括：人力资源管理、技术开发、采购、内部后勤、生产经营、外部后勤、营销和服务。

　　产品开发

　　图4-5.如家快捷的主要房型

　　根据市场的数据和网上问卷得出数据，顾客对五种不同房型的满意程度是有差异的。满意度由高到低依次排序是：数码大床房、数码标准间、商务大床房、标准双人间、特惠商务房。

　　营销

　　如家酒店有实行“会员卡”制，还有就是接待一些旅行团队，在网上携程网、去哪儿还有就是如家的官方网站和微信公众号预定。

　　（1）生产能力

　　经济型酒店主要以早餐加上住宿为主，酒店客房的出租率和餐饮的情况经营从侧面上是对一个酒店的经营情况做出衡量。所以，在生产能力这一环节着重考察的就是餐饮情况和平均客房的出租率。

　　如果如家能够充分利用周围的社会的餐饮设施，酒店就没有必要去经营正餐；但是如果酒店附近没有一些有竞争力的饭店或者小吃，经营正餐就显得很有必要了。以下是对60人的调查报告，对于酒店提供早餐和正餐的接受度。

　　图4-6.如家酒店的餐饮经营情况

　　（2）联系

　　联系主要是涉及供应链的内部价值链和外部价值链的关系。以上有叙述，这里不再重复。

　　（3）全面质量管理

　　国际标准IOS8402对全面质量管理有一个基本的定义：“一个组织以质量的为中心，以全员参与为基础，目的是在于让顾客满意和所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。”对于本文的经济型连锁酒店来说，最主要的就是总店与分店的之间相互协调以及之间的内部的质量管理。

　　图4-7.如家集团对分店的明察暗访的频率

　　图4-8.分店对岗位的督查力度的情况

　　（4）员工对企业的向心力

　　员工对企业的向心力，主要在员工的流失率和员工的积极性两个方面上体现出来。

　　图4-9.员工的流失率调查表

　　图4-10.员工的积极性调查表

　　由以上的员工的流失率调查表和员工的积极性调查表可以见得，如家酒店的员工流失率偏高，积极性一般。

　　如家旗下“如家酒店”“莫泰酒店（Motel）”“和颐酒店（Yitel）”云上四季酒店（Fairyland），依托当地的旅游资源，发展了数家直营店。

　　（1）营销

　　在如家酒店的直销方面，如家以“会员卡”的形式，以“打折”的优惠，吸引顾客，来提高平均的酒店入住率。在分销方面，如家新开的门店，有了稳定的顾客之后，就不再向中间商支付高额的雇佣金。

　　（2）餐饮

　　在餐饮这一方面，如家根据顾客的实际需要，在不同门店有着不同的早餐或者正餐安排，但是大部分酒店只提供早餐服务。如家酒店12元自助早餐就包括主食、蔬菜、水果等。自助的形式意味着顾客自取，避免了一些可能由于点餐过量带来的食物浪费，整个早餐的流程下来只需一名厨师和两名服务业。

　　（1）生产能力

　　如家酒店的规模控制在85-120之间，这样就可以避免一些供不应求的情况和因为长期的楼房闲置所带来的规模不经济。

　　（2）全面质量管理

　　如家的全面质量考核是按照国际的标准的，从总店对分店的管理和考察之外，每个分店的负责人对员工的考察都有特定的标准，在绩效考核方面，如家还是具有特色的。

　　“如家酒店”旗下的经济型酒店的说选择面对的主要客户群体是商务客户群体，在旅游地点的“如家酒店”旗下的品牌，如四季云上主要面对的是中高端旅游群体还有就是一些合作民宿。在面对的旅行者的经济型酒店就少之又少。

　　（1）产品研发

　　如家酒店在硬件和房型的设计中缺乏创新，硬件设施中，由于成本的上涨，为了节约成本，导致装修后的酒店房间隔音效果差、地砖进水易发霉的情况出现。质量的不注重，加上较高的房间出租率，如果不长期进行维修，用户体验将大大打折扣。

　　（2）联系

　　如家86%的物业是采用“租赁”的形式，二“如家”正面临着合约的到期，所以正确处理、保持和合作伙伴的关系尤为重要。特别是在现在房价、物价上涨的时期，业主撕毁合约的可能性大大增加，然而选择新的业主还是旧的业主的经济考量也需提上议程。

　　（1）技术

　　如家拥有自己的“开发客户预定系统、开发客服系统、操作系统、财务系统”，但是比起“7天快捷酒店”的系统，如家缺乏一个集中央预定系统（CRS）、物料计划管理系统（MRP）、中央报表系统(REPORT)、店务系统（FO）、企业内部门户网站（EIP）的管理系统。从短期来看，需要大量的资金投入，但是从长期来看，可以减少大量的人工成本。

　　（2）人员的流失

　　根据前面部分的调查分析，可以知道如家的人员流失率偏高，而导致这一现象是由两个方面的原因:第一，员工不满意薪酬低于星级酒店；第二，“一岗多劳”对于员工的技能来说是具有一定挑战的，其次就是对人的精力也是存在一些考量。因此，如家应该加强对员工的培训和减少冗员，在人工成本和复合型人才中权衡。

　　（1）重申战略定位

　　采用SWTO的模式对周遭的环境进行分析，了解市场需求的变动，适当迎合市场，同时保持自己的特色文化。

　　（2）加强产品的创新

　　对于面对商务旅游者的产品开发已经不适应新环境，面对近年来的自驾游、蜜月旅，如家可以向开发汽车旅馆的产品、商务会议的产品、蜜月型产品着手。

　　（1）系统方面

　　购买、开发易操作的客户预定、客服系统，简化一些复杂的工作流程，减少冗员，量身定做本品牌的特色系统。

　　（2）电子商务方面

　　依靠科技的进步，增加电子商务在市场规模的比重，为顾客提供e站式的服务。

　　（3）节能环保设施方面

　　正确看待短期的高投入和长期受益的关系，根据酒店的实际情况购买一部分的节能产品，来减少日后的日常开支。

　　（1）依靠技术进步，减少冗员

　　利用计算机和网络，削减管理层次，扁平组织结构，达到高效率的行政管理，减少冗员。

　　（2）合理进行外包

　　保持企业的核心竞争力，对于一些附加值低的服务活动进行外包，来提高经营的效率。

　　（3）加强绩效管理

　　为了减少人员的流失率，应该制定公平、完善的员工绩效考核，提高员工的薪金待遇和满意度，增强企业的向心力。

　　（4）加强校企合作，吸纳复合型人才

　　对于“一岗多劳”的需求，对于经济型酒店来说，在员工培训整个方式可能会耗用过多的资金和时间，如果和旅游院校进行长期合作的话，就能减少在员工培训中的耗费。

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