LYQ经济型酒店的战略成本管理

　　1.1.1选题背景

　　在我国酒店业的发展轨迹一方面与旅游业交织在一起，另一方面又受到经济发达程度的影响。中国居民在收入提高的同时，越来越重视享受生活，居民出游率的逐年攀升标志着中国大众旅游时代的到来，这增加了普通居民对酒店的需求。与此同时，经济的发展频繁了商业活动，增加了商业人士对酒店的需求。在当前的酒店行业中，一方面传统的高星级酒店仍然延续着其舒适安全的优势，但高昂的住宿费用决定了它不能成为多数经济型旅客的选择；另一方面，规模较小的旅馆虽然可以节约住宿成本，但其难免存在安全隐患，住宿的舒适程度也大打折扣。而经济型酒店就在安全舒适与住宿价格之间找到了一个折衷的平衡点。所以受到了越来越多的普通顾客(包括工薪阶层、学生或一般的公商务人士等)的亲睐。

　　经济型酒店之所以能在酒店业异军突起，其重要原因就蕴含在它的名称中“经济”。这是该类酒店最为鲜明的特色。为了保持这样的特色，在为顾客提供比较舒适的住宿环境的同时收取多数人能承受的住宿费用，经济型酒店就要对其成本进行严格的控制。事实上，当前多数经济型酒店在生产经营中的诸多方面都是以成本的节约作为出发点的。

　　目前经济型酒店成本管理的内容主要集中在房屋的租赁成本以及人力资源成本方面。因为伴随着我国经济突飞猛进的发展，房地产行业逐渐走俏，房屋的成交价格和租赁价格都在不断上涨，以租赁房屋作为主要营业场所的经济型酒店业，于是在这一成本费用上有了明显的上升，在国内一、二线城市，表现的更为明显。

　　此外，随着新劳动法的颁布，人力资源管理的规范化程度在全社会范围内得到提高，经济型酒店行业也不例外。除了房屋租赁成本和其它可以摊销的固定资产购置成本外，人力资源成本在是经济型酒店的总成本中占据了非常大的比重。人力资源管理的规范化程度的提高无疑又加重了这部分成本的开支。以上因素使得我国经济型酒店行业在成本控制方面的压力越来越大。

　　经济型酒店只提供较为基本的住宿服务，这使得它的目标客户群对它的价格变得敏感。加上当前经济型酒店行业激烈的竞争环境，这决定经济型酒店不能通过提高房价来缓解成本上升带来的压力，否则可能会造成顾客的流失，破坏其竞争能力。所以，为今之计，加强成本控制才是经济型酒店目前最为有效的办法，成本问题是经济型酒店的命脉问题，其重要程度不容忽视。目前，国内在对经济型酒店进行研究的时候，重点主要集中在对其经营模式、市场环境、品牌发展战略等层面。虽然也有学者对经济型酒店的成本管理问题做了一些初步的探讨，但其研究内容主要局限在分析目前经济型酒店在成本管理上存在的问题，并有针对性地提出一些建议。真正研究经济型酒店的成本管理模式的研究在国内还是凤毛麟角。不同的成本管理模式在成本管理的目标、内容、方法上存在较大的差别，与经济型酒店的当前的现实情况匹配程度也不相同。所以，应当将对经济型酒店的成本管理问题的研究放在特定的成本管理模式的研究中进行，这样才能得出全面的、系统的结论。

　　1.1.2选题意义

　　（1）理论意义

　　对战略成本管理的应用范围进行了扩充。本文在分析了传统的成本管理模式存在的局限性的基础上，提出了战略成本管理模式的优越性，以及其适用于现阶段的经济型酒店行业的原因。在此基础上，运用战略成本管理理论，具体分析了LYQ酒店的案例。这样将理论与案例分析相结合，扩充了战略成本管理方法的研究范围，从另外一个层面讲，也提升了该理论的研究意义。

　　目前在国内战略成本管理的应用范围尚窄，尤其是在酒店行业，其应用程度尚在理论讨论阶段，实务界对其是否真的具有可操作性仍持保留态度。本文通过成功地战略成本管理理论分析应用于LYQ酒店的案例，证明了战略成本管理在经济型酒店行业的成本管理实务工作中是具有可操作性的。

　　（2）实践意义

　　可以帮助经济型酒店提升其成本管理的水平，以改善经营业绩。传统的成本管理模式存在许多的弊端，其中有一点就是其注意力主要集中于对企业的有形成本进行管理。但是战略成本管理不同，它将成本管理内容扩大到企业甚至行业的价值链，不仅包括对企业自身的价值链，即内部价值链的管理，还包括对行业价值链、客户价值链、竞争对手价值链、供应商价值链等外部价值链的管理。此外，在运用战略成本动因这一分析工具时，对经济型酒店的成本影响因素进行了较为深入的分析。所以说战略成本管理模式是一种先进的成本管理模式，是全方位、全过程、全环节的管理，将这样的管理模式应用在经济型酒店中，可以有效的提高成本管理水平。战略成本管理与传统成本管理相比，更科学、更全面、与企业的战略联系也更为紧密，因而它能有效的帮助经济型酒店改善经营业绩。

　　运用了战略成本管理模式的经济型酒店，具有全新的成本管理理念，它将摒弃传统成本管理模式指导下的为了降低成本而降低成本的做法。将成本管理目标更新为：在利用尽量小的成本额度内，取得尽量大的竞争优势，从而赚取尽量多的利润。此外，经战略成本管理是将企业成本管理式与战略管理相结合的管理方式，它在进行成本管理时会以企业的战略为导向，使成本管理为企业的战略服务，这可以帮助经济型酒店实现其战略目标。

　　1.2.1国外研究现状

　　X管理学家钱德勒(A.D.Chandler)于1962年最先将战略一词用于管理领域。战略管理((Strategic Management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。X学者桑克(Jack Shank)认为：战略成本管理就是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。英国学者西蒙(1980)提出的，他突破性地从竞争地位的角度来分析企业的成本管理问题。将成本管理作为战略的一个部分。他认为战略成本管理是了解竞争对手，通过与竞争对手的比较来企业提供决策信息的过程。战略成本管理的核心是通过管理实现企业在成本上的优势。波特在1980年和1985年分别出版了一本直到现在都十分有价值的著作—《竞争战略》和《竞争优势》。他认为成本优势是企业竞争优势的一个组成部分，而且可以为企业的竞争战略服务。波特的贡献在于他把价值链的概念运用到战略成本管理当中。Bromwich(1990)认为战略成本管理是管理会计的发展的一个重要组成部分，而且是高层管理人员必须掌握的一项知识。他指出战略成本管理不仅要去企业去了解环境，了解竞争对手，还要了解自身，通过与外界的对比找到自身的弱点，进一步改进。X著名管理会计学者杰克·桑克等人接受了西蒙的观点，并在此基础上进一步提出了战略成本管理的分析工具，在其出版的《战略成本管理》中详细描述战略成本管理的方法，阐述了战略成本管理的三大分析工具—战略定位分析、价值链分析和成本动因分析。因而形成了将战略成本管理运用到实践的方法路径。克兰菲尔德工商管理学院(1995)提出战略成本管理的创新模式，明确了战略成本管理的工具主要包括竞争战略制定、竞争对手分析、行业分析、成本动因分析等。

　　二十世纪九十年代后，随着日本经济的发展，提出了成本企划的概念，该概念也成为了战略成本管理的一个创新。成本企划要求企业将设计环节作为成本控制的对象之一，考虑消费者的期望，用目标价格和目标利润来确定目标成本。并对设计环节进行控制，以达到目标成本的要求。

　　1.2.1国内研究现状

　　随着经济型酒店这种新型住宿方式的发展，越来越多的学者开始对其进行研究。特别是对于经济型酒店，如果进行成本管理，发挥其特有的优势创造价值。葛震宇(2006)则从市场营销的角度分析了经济型酒店应当采取怎样的营销策略来实现其战略目标。分别从酒店的产品策略、价格策略、营销渠道以及促销策略方面对酒店进行了分析。

　　孙育红(2008)站在战略的高度分析了经济型酒店的发展方向，认为经济型酒店应当利用品牌效应，实施连锁化的经营，差异化和成本领先战略，确立酒店竞争优势。

　　范恒军(2008)分析了人力资源创新与经济型酒店的发展状况之间的关系，他认为，人力资源使企业发展的核心和源泉，加强员工培训，建立健全企业的激励约束机制有利于促进企业的发展。

　　任丽凤(2008)在非传统安全理论下对我国经济型酒店的安全管理进行了分析。提出了经济型酒店的安全管理体系。为酒店应对突发事件制定了具体的应急措施。

　　汤红伟(2011)与高星级酒店相比，经济型酒店的成本相对较低，许多经济型酒店的各种费用均低于高星级酒店，由于经济型酒店主要体现的是住宿功能，因此不需要构建一些星级酒店配备的设施，因此节约了成本。

　　刘昊(2010)得出了关于经济型酒店和星级酒店的优势对比的结论。他认为经济型酒店既为客户提供了舒适、安全和卫生的住宿条件，又削减掉了经济型酒店不应当维持的配套设施。既减轻了酒店的管理压力和投资资金压力，又降低了客户的消费支出。因此，经济型酒店的优势在于高性价比。

　　陈伟、朱峰(2004)阐述了中国加入世界贸易组织以后，酒店业将面临的巨大挑战，他们认为集团化可以为经济型酒店提供生存的空间。

　　兰曼(2007)对经济型酒店的连锁经营进行了分析，提出了这种经营模式的优势和劣势。并且为经济型酒店的连锁经营提供了战略参考，包括成本控制、形象一致、专业化、标准化以及差异化战略。

　　王林英(2009)将量、本、利分析法运用于酒店成本管理当中，并分析了国际酒店管理集团的全面成本管理。郑昌江，胡艳梅(2008)将战略成本管理的分析工具—成本动因分析应用于酒店成本管理之中，这是对战略成本管理的应用领域的有效尝试。

　　从目前国内外研究情况来看，对战略成本管理的研究主要集中在理论方面，而较少将该理论运用于实践，并检验其有效性。由于经济型酒店的历史不长，正处于成长发展时期，很多人并没有意识到其成本管理的独特性，因此对于经济型酒店成本管理的研究基本空白。将战略成本管理应用于经济型酒店的文献更是屈指可数，然而战略成本管理帮助经济型酒店提升其成本管理的水平，以改善经营业绩，获得持续的竞争优势。因此战略成本管理运用于经济型酒店是有意义的，本文将从这个方面来丰富现有文献。

　　1.3.1研究内容

　　本文以经济型酒店LYQ为研究对象，以LYQ经济型酒店业务的发展作为切入点，在国内外文献研究的基础上，首先分析LYQ经济型酒店业务的发展情况，分析LYQ战略成本管理中存在的主要问题和在当前经济型酒店业务中的不足之处，然后剖析LYQ的战略成本环境和自身的竞争优劣势，并通过相关战略成本理论探讨LYQ经济型酒店业务应采取的战略成本策略调整，并提出适合其发展的战略成本策略保障措施。

　　本文分为六章，主要内容如下：

　　第一章，介绍了本文的选题背景、研究意义、研究方法。

　　第二章，综述了经济型酒店的的几种成本管理模式以及目前战略成本管理的应用情况。

　　第三章，经济连锁酒店成本管理模式介绍。对我国经济连锁酒店的特征、战略管理方式以及传统成本管理方面存在的问题进行分析。

　　第四章，选取LYQ酒店作为分析对象，将第三章介绍的战略成本管理分析方法应用于这个具体案例之上。目的是论证本文所构造的战略成本管理模型在经济型酒店中具有可操作性。

　　第五章，战略成本管理模式的应用建议，提出通过加大资金投入、强化技术和与供应商供应的方式实现酒店的战略成本管理。

　　第六章是对本文的概括、总结以及展望。

　　1.3.2研究方法

　　本文采用的研究方法主要有：文献研究方法、调查法等。

　　（1）文献研究法

　　文献研究是本研究的基础，本研究在查阅了经济型酒店相关理论、战略成本管理相关理论等基础上，参考了前人研究的成果，发现了前人研究的不足，最后确定了本研究的论题。

　　（2）问卷调查法

　　问卷调查是本研究实证的主要工具。根据经济型酒店成本管理的理论框架设计LYQ酒店员工调查问卷，对员工进行调查，以获得LYQ酒店成本管理的现状。

　　1.3.3研究思路

　　本文研究思路和技术路线如图1-1所示：

　　2.1.1战略成本的基本内涵与意义

　　战略成本管理(Strategic Cost Management，SCM)是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。

　　战略成本管理是对企业传统成本管理思想和管理体制的一次适应性变革，也是对企业传统成本管理模式及核算方式的一种挑战，它主要表现在三个方面：（1）拓宽成本管理的时间范围。即从一个单纯的会计年度经营管理的层次提升到更长时期的可持续发展的战略管理层次；（2）拓宽成本管理的空间范围。即从单纯会计成本核算层次提升到企业内部所有经营活动核算层次；从单纯地关注企业内部经营活动，延伸到与企业经营活动密切相关的企业外部；（3）拓宽成本管理的适用范围。创新运用多种管理理论、方法和手段，使其更好地满足成本战略管理对成本信息的需求。

　　为了更好地适应瞬息万变的新环境，战略成本管理应具有以下几个特点：（1）外向性。要重视企业外部环境的影响，注重行业背景、竞争对手情况的分析，将企业成本管理问题置于整个市场的环境中予以全盘考虑，更能适应企业外部环境变化。（2）战略性。从其涉及的时间来看，该模式的管理超越了个会计期间的界限，并争取在较长时间的竞争中保持一定优势。从其涉及的空间来看，其管理的对象包括整个行业的价值链和企业内部的价值链，是对整个生产经营进行的全面管理。就其涉及的内容而言，它是对与企业经营成本有关的所有方面的综合性管理。（3）竞争性。该模式重点是发展企业可持续性竞争优势上，其目的是帮助企业确立竞争战略，增强自身的竞争力。（4）动态性。随着企业外部环境的变化以及企业自身竞争战略的改变，企业的成本管理措施也应作出相应的调整。动态性是战略成本管理模式中最突出的特点。

　　“战略”一词原是军事用语，是对战争全局的筹划和指导，泛指重大的、带全局性的或者决定全局的谋划。商场如战场，20世纪60年代兴起的战略管理理论就是将战略思想运用于企业管理以适应愈演愈烈的市场竞争，即企业的决策者们突破企业的短期利益，对企业发展进行长期的谋划，为创建企业未来持续发展的竞争优势而从战略的角度制定企业的竞争战略，从而有效配置企业的资源、协调企业的各项经营活动。战略管理的实施需要得到企业众多不同的部门给予支持，作为企业管理中的一个非常重要的有机的组成部分，成本管理应当为战略管理提供其需要的成本信息，因为传统的成本管理模式生产的成本信息再也不能满足战略决策行为对成本信息的需要，于是，战略成本管理就应运而生了。

　　战略成本管理将战略管理的思想融入进成本管理之中，它要求以提高企业的竞争优势为最终目标，为配合这个目标，要对企业的成本进行管理。换言之，战略成本管理不仅仅要体现传统成本管理的目标，即降低成本，还要与企业所采取的竞争战略配合，保证企业的成本管理能为保持企业的竞争优势服务。更具体地将，战略成本管理的存在就是为了适应战略管理的需求，站在战略的高度，结合企业所面临的内.外部环境，对广义的成本进行管理。战略成本的管理人员会使用专业的方法归集企业自身和它的竞争对手的资料进行分析，从而产生从材料的釆购、产品的生产和销售再到售后服务的一系列相关的、精确的成本信息。通过对这些信息的分析和考核，可以为管理者形成和评价企业战略提供帮助，以使企业建立和保持长久的竞争优势。战略成本管理是对传统成本管理的发展，是属于企业战略管理的一个重要的子系统。

　　2.1.2战略成本管理目标与特征

　　战略成本管理不同于传统成本管理，它是站在战略高度的一种成本管理，并且是将成本管理与战略管理进行了有机的组合，因此在管理的过程中，既要考虑管理层面，又要考虑战略层面。首先，再考虑战略成本管理的目标时，要以企业整体战略目标为基准。而战略成本管理只是战略管理之中的一个子系统，要服从于战略管理的整体规划，并且以战略目标的实现为要求，服务于企业战略管理的需要。战略管理的目标使企业通过战略管理所要达到的最终结果，具有长远性和前瞻性，可以说是企业的使命。生存、发展、获利是一般企业目标的概述，在激烈的市场竞争中要实现企业的目标，需要企业各方面配套措施的完善，也需要企业自身具有能够实现目标的优势资源。实施战略管理要求企业从战略的角度管理企业的经营和发展，以为企业建立竞争优势并实现预定目标。战略成本管理在这个前提下，开展的各项与成本相关的活动要能够有助于通过成本管理来实现企业战略目标。也就是说通过恰当的管理方法进行成本管理并在此基础上建立企业的竞争优势。从相反方向来看，战略成本管理的目标在实现的过程中要考虑成本管理职能的发挥。尽管战略成本管理与传统成本管理相比有一定的优越性和先进性，但是也是从经济的发展过程中逐渐形成的，也是以传统成本管理为基础的，它并不能完全据弃传统成本管理而单独存在，还需要传统成本管理的支持与配合，为适应竞争环境而逐渐成熟的战略成本管理仍然需要关注成本的核算与控制，最为企业管理体系的一部分，成本管理对企业的生存与发展有时会起到至关重要的作用。因此不管战略成本管理更加侧重企业的哪个方面，都应该考虑成本在企业所在环境以及企业竞争优势中的重要性。最后，还要建立起能够保持成本水平并能够持续降低的成本结构和环境。尽管通过战略成本管理，己确定的某项决策可能会带来暂时的成本提高，但成本的提高是以竞争力的建立和维持为结果的。那么，与传统成本管理追求成本降低的目标相比较，战略成本管理更加关注长期利益而不是短期利益，通过长远规划来形成企业从现在到未来成本降低的可持续道路。

　　2.1.3战略成本管理基本理论

　　战略成本管理主要有三种分析工具，即战略价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析，它们之间是相互影响、相互联系的。

　　（1）战略价值链分析

　　战略价值链分析是战略成本动因分析的基础，指通过分析和评价企业内、外部的相关活动来实现整个企业的战略目标及成本的持续降低，能为企业制定战略提供详细的成本信息，帮助企业降低成本，增强成本竞争力。其包括行业价值链分析、企业内部的价值链分析及竞争对手价值链分析。

　　（2）战略定位分析

　　战略定位分析就是通过各种不同的方法对企业的内外部环境进行分析，帮助企业选择适合自己所处行业特征及自身特点的竞争战略。从战略成本管理的角度看，就是通过对企业的战略环境进行分析，确定要采取的竞争战略，从而明确成本管理的方向和重点，建立与企业战略管理相适应的成本管理系统。战略定位分析的方法主要有PEST分析法和SWOT分析法。

　　PEST分析方法主要是用于对企业外部环境的分析方法。PEST分别是政治(Poxities)、经济(Economies)、社会(Society)、技术(Technology)的英文缩写。PEST分析法的出发点主要是考虑哪些环境因素对企业未来的发展有重大影响，并将这些因素按政治、经济、社会、技术四方面归类，分析它们对企业发展的长期影响，从而正确制定企业应采取的竞争战略，确定有利于企业发展的战略目标。

　　SWOT分析法主要是通过对企业面临外部的机会和威胁及企业自身的优劣势进行分析对比，从而正确定位企业所要采取的战略。SWOT分析法的S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)。其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

　　（3）成本动因分析

　　成本动因是指导致成本发生的因素，可分为两个层次：一是微观层次上与企业具体生产作业相关的成本动因，如作业量、物耗等；二是战略层次上的成本动因，比如企业规模、质量管理等。战略成本动因对成本的影响比重较大，可塑性也大，一般来说，可分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因，执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因，它主要反映企业的业务和管理决策如何有效运用资源来达到企业的战略目标。

　　按照固定成本和变动成本的分类，笔者对经济型酒店的成本进行了初步分类。其中，固定成本包括装修成本、加盟费用、场地租赁费、人工工资、能源耗费等;变动成本则包括客房标准成本、特许经营成本以及清理维护费用等。LYQ酒店连锁酒店的成本构成，具有很好的代表性。笔者以所在城市的LYQ酒店连锁酒店为例，对酒店成本进行详细分析。该酒店建筑面积为1200平方米，客房120间，月出租率为80%，客房平均价格为1611元/间，特许经营期限为8年。

　　（1）酒店固定成本

　　1）装修成本。酒店系租赁普通房屋后装修改造而成，根据酒店资料显不，工程改造的费用约为5万元/间，因此，装修成本为120*5=600万元。

　　2）特许加盟费。加盟费用按照每间房120元标准，山LYQ酒店连锁统一配置物品，并按照季度收5000元加盟费，此外，每年需要支付1.5万元的管理费。

　　3）场地租赁费。根据与房屋所有者的协议，年租金为130万元。(人工工资。酒店平均工资为1 800元/月，年人工成本为1 800*12}0}12=90.72(万元)。

　　5）能源费用。主要包括各种水电费用，一般在10 000元/月左右。

　　（2）酒店变动成本

　　1）客房标准成本。按照LYQ酒店连锁酒店的统一配置，其中低值易耗品为8元，水电费为13元，洗涤用品为7元。

　　2）特许经营费。特许经营费按照酒店总收入的6%收取。

　　3）清理维护费。按照酒店经营的历史数据，酒店清理维护费用占酒店收入的1.5%左右。

　　2.3.1战略地位分析

　　战略定位分析是根据企业所处的环境来分析企业的内外部状况，了解企业有怎样的资源和禀赋，又怎样的困难和障碍，有怎样的机遇和挑战，所处的行业竞争激烈程度如何等。通过这个内外部分析和梳理的过程，找到企业所处的位置，为企业进一步作出战略决策提供依据。战略定位着重于在企业明确战略方向的基础上进行成本管理，成本管理是战略管理的一个组成部分，企业釆用的战略不同，成本管理的目标和方式也就不同。作为战略成本管理的三大分析工具之一，战略定位可以应用与经济型酒店中，根据经济型酒店的内外环境和优势、劣势、机会、威胁，以及五力模型的分析来判断企业处于怎样的环境中。在经济型酒店的战略定位中，包含了行业维、市场维和竞争维的分析。经济型酒店的行业维分析着重于经济型酒店的战略环境的分析，市场维分析着重于经济型酒店的总体战略，而竞争维分析着重于酒店的竞争战略分析，这三个维度的分析分别从宏观、中观和微观三个层面对经济型酒店进行战略规划。

　　2.3.2价值链分析

　　价值链最早是由波特提出的，一个企业的价值链由企业生产或者服务活动的整个流程的各个环节构成的。在价值链理论下，一个企业是否盈利关键看企业的产品和服务带来的收入是否能够涵盖整个链条的所有支出。因此降低成本的目标是尽量控制链条上每个环节的成本以及连接各个链条的活动发生的成本。企业从价值链入手，既要关注各项活动本身，还要关注活动与活动之间的联系，协调的运作模式，会减少各环节之间的摩擦，使企业具有更多的优势。价值链又可以分为内部价值链和外部价值链。从字面意思理解，内部价值链关注企业内部活动，外部价值链关注企业的外部流程。价值链分析的意义有在于企业可以更加明确在整个链条上自己处于怎样的地位，如果需要，酒店可以通过纵向一体化战略整合有利资源，寻求成本降低和竞争优势。还可以对内部各项作业进行分析，找出不增值的作业，并将其消除。进一步降低企业成本。经济型酒店的价值链不同于一般企业，有自己的特点。其内部价值链包括的内容有市场营销、客房预定、顾客入住、酒店餐饮洗涤、退房等活动;其辅助活动主要也包括基础设施建设、人力资源管理、技术幵发和釆购等活动。其外部价值链主要包括外包商、房客和竞争对手以及三者之间的相互关系。

　　（1）经济型酒店内部价值链分析

　　在经济型酒店行业，仍然应当对市场营销十分关注，由于经济型酒店的历史并不长，很多人并不清楚经济型酒店与一般酒店有什么区别，对经济型酒店的品牌也不了解。酒店应当加强各种宣传工作，通过广告、促销等方式引导消费者的消费行为。但经济型酒店的性质决定了其在营销方面对费用要加以控制。因此酒店不能采用过于昂贵的营销方式，因此要寻找适合经济型酒店的既节约成本又有效地促销方式。比如通过网络进行宣传就是一种不错的选择，酒店可以把周围环境，内部设施以及价格等都在网站上公布，让消费者来选择。同时，经济型酒店还可以寻求与旅行社、客运中心、机场的合作。

　　分析价值链可以帮助企业识别和发现一些不增值且不必要的作业。企业的内部有很多作业，每一项作业又可以进一步细分，有一些作业的存在并不为企业带来额外的价值，相反还要消耗一部分成本，而且又不是必要的活动，在这种情况下，酒店可以削减掉这部分作业。另外有一些作业由酒店自己进行成本要高于外包给专业团队进行，对于这些作业，酒店可以外包，进一步降低成本。而要明确那些作业需要削减或外包是需要通过价值链分析得到的。在基础设施建设方面要关注的是，由于一般而言基础设施的投资额较高，使用年限较长，一旦确定便很难有改变的空间。因此在进行基础设施建设以前就应该进行科学的决策。比如有些设施应该自建还是租赁，是一次完成还是分批进行等。在这个方面，就应当采用财务管理和战略管理相结合的方式进行决策，既要保证投资项目现值足够大，投资回收期足够短，又要保证企业战略目标的实现。在人力资源方面，要注重员工的综合素质，经济型酒店接待的顾客从年龄、学历、国际和性格等方面都有所不同，工作人员应当具备可以与不同的客户有效沟通的能力，同时还需要能够完成一些动手的工作。但是一般而言应聘到酒店从事基础工作的人员在学历和文化水平上不高，因此需要酒店为他们提供相应的培训，使他们能够适应酒店经营的需要。在人员的数量上，经济型酒店应当做到尽量精简。由于经济型酒店部分活动外包以后，需要进行实际工作的人员应该是比较少的。减少工作人员的数量可以进一步控制企业的成本支出。在技术开发方面，经济型酒店应当关注最新管理方法和经营技术，提高管理水平。信息系统的建设对于酒店来说也是十分必要的，通过信息平台，可以精确定位每间客房的入住情况以及收入情况，对入住率进行统计分析，发现其中的规律性，并寻求解决方案。经济型酒店的采购活动主要包括原材料釆购、机械设备采购以及办公设备釆购等。在采购活动上，传统高星级酒店往往会选择一些大型的设备，以满足完整的服务，而经济型酒店在功能上有所简化，一些大型的设备被小型设备所替代，比如星级酒店会釆购中央空调，而经济型酒店会釆购壁挂式空调来实现相同的功能。总的来看，经济型酒店的成本会大大节约，据推测，经济型酒店在釆购方面发生的成本费用大约只有传统星级酒店的三分之一左。

　　（2）经济型酒店外部价值链分析

　　经济型酒店存在于整个经济体系中，并与其他主体发生联系。供应商是经济型酒店外部价值链中的一个要素，处于经济型酒店的上游。与供应商建立稳定的关系可以使经济型酒店的物资服务得到保障。经济型酒店在酒店行业是比较有竞争力的，表现在于供应商的关系上，则是经济型酒店一般以连锁形式经营，可以进行统一釆购，获得更多的价格优惠，从而形成酒店的成本优势。经济型酒店在选择供应商的时候，应当选择有信誉并且能够以较低价格保证一定质量水平的供应商。经济型酒店外部价值链的分析还要特别关注客户的需求。特别是客户对酒店的满意程度，有时候客户的满意度比单纯通过降低成本来提高效益有用得多。经济型酒店应当把现有客户发展成忠诚客户，并在客户的多次消费中获得更多的利益。因此，经济型酒店可以在客户住宿期间在不打扰客户的情况下对他们对酒店进行评价，以了解他们对酒店哪些地方最满意，哪些地方不满意，进一步改进。

　　价值链分析还强调酒店要注重外部竞争者以及酒店与竞争者之间的关系。经济型酒店应当主动去了解竞争对手的优势和劣势是什么，他们采取了什么样的战略，对自己的影响如何，所谓知己知彼才能百战不殆，也可取长补短，提高自身。对竞争对手的了解也可以让企业在激烈的竞争中，通过对方的弱点来打败对手，为企业赢得竞争优势。

　　2.3.3成本动因分析

　　成本动因是指引起产品成本发生的因素。与传统成本管理关注的是影响成本的表面因素，如产量、工时等不同的是，成本动因更加关注实质性的内容，去深入探究引起成本发生的真实动因。比如对于经济型酒店来说，酒店的规模、地理位置等是影响成本的最重要因素。成本动因可以分为三类，分别是结构性动因、执行性动因和作业性动因。结构性成本动因是指维持企业基础活动的成本动因。这些因素在很大程度上将会影响企业其他方面发生的成本。执行性成本动因是指酒店发生的具体在执行经营管理活动时影响成本的因素，作业性成本动因是指企业在执行具体作业时影响成本的因素。这三种成本动因是相互结合在一起的，执行性成本动因和作业性成本动因是在结构性成本动因的基础上发生的。同时执行性成本动因和作业性成本动因之间又相互联系。

　　（1）结构性成本动因

　　在经济型酒店结构性成本动因的分析中，有一个关键的要素是规模经济。规模经济是指由于固定成本的存在，随着产品产量的增加，单位产品的成本逐渐降低。也就是说扩大企业的生产规模能够降低成本。对于经济型酒店来说也是如此。客房的增加，虽然会引起总成本的提高，但是由于客房会共同分摊管理费用、釆购成本等，最终分摊到每间客房的成本会下降。同时，如果经济型酒店形成规模经济，对竞争对手来说会有较大的优势，对于潜在进入者来说，将会形成一定的进入壁垒。结构性成本动因中另一个重要的内容是整合程度。经济型酒店的特点决定了其不可能包含高星级酒店那样全面的服务系统，但是如果酒店没有这些功能，而有这些功能又不能从其他方式得到满足，就会影响客户的正常活动，经济型酒店与周围环境的整合就显得尤为重要。比如酒店附近有提供餐饮、娱乐和购物的企业，酒店便可以与这些企业合作，提高客户的满意度。地理位置对于酒店来说是十分重要的结构性成本动因。经济型酒店的地理位置对其影响主要表现在酒店所在地理位置的交通便利程度会影响企业釆购活动的运营成本，所在地经济发达水平会影响人工成本以及税务成本。

　　（2）执行性成本动因

　　执行性成本动因中比较重要的因素是员工向心力。经济型酒店既要用较少的员工满足酒店运营的低成本，又要求员工具有一定的技能，能够实现一人多岗。因此在用人上需要特别注意。同时对他们要加强培训，使他们有成本意识，关注酒店的成本和利益。同时要关心员工，创造一种和谐的氛围。执行动因中的另一个重要因素是全面质量管理，它要求企业在价值链的整个流程中关注质量全面质量。具体来说，在釆购过程中，要关注采购物资的质量、在提供服务的过程中要关注服务的质量等。将质量与成本的相联系，保证在规定的质量水平下降低成本，同时要全方位进行成本管理工作。

　　3.1.1经济型酒店特征

　　经济型酒店是从服务、设施、价格、市场定位等多个方面与传统酒店相区别的范畴。经济型酒店利用有限的服务，简约的设施以及低廉的价格为客户提供服务。经济型酒店剥离了传统酒店中的部分价值服务，而将服务的核心集中于住宿功能。因此其具有“清洁、舒适、实惠、方便、安全”等特点。对于连锁经营的经济型酒店，一般釆用连锁经营或者特许加盟的方式实现不同的门店之间一样的品牌、统一的服务和标准，以保障其在市场上统一的形象。经济型酒店的主要特征包括市场定位大众化、选址关注交通状况、规范化的运作、专业化的服务、工作人员精简、价格低廉。具体特征如下：

　　（1）功能简化。经济型酒店一大特点是把服务的重心集中于住宿，把其他方面的功能大大缩减。简化功能对于酒店来说虽然减少了一些收入项目，但是也削减了相关的维持成本和经营成本。使酒店的经营更加快捷高效。

　　（2）性价比高。经济型酒店虽然不具备传统酒店的全功能，但是拥有房客最为关注的住宿功能。一般都会提供空调、热水以及相关设施。在酒店装饰设计上简约、清新。对于房客而言，可以以较少的支出享受优质的住宿服务，因此具有较高性价比。

　　（3）成本较低。对于酒店而言，尽管价格远远低于星级酒店，但是其付出的成本也远远低于星级酒店，经济型酒店需要的人工很少，用品和设备都很简约，又有较高的入住率，相比而言成本较低。

　　3.1.2经济型酒店发展历程

　　中国社会随着经济的发展已经开始逐步进入小康社会，自两千年以来，中国国内旅游累计超过百分之六十的人口，大致已经达到了大众旅游的标准。中国经济的不断的向前为国内旅游奠定了一个广大的市场基础，为大众旅游的蓬勃的发展拉开帷幕。与大众旅游伴生的是相应旅游设施的改进和旅游行业结构的调整。因此，受每年高达10亿人次以上的国内大众旅游的推动，我国的连锁型酒店市场潜力极为巨大。我国连锁型酒店最初的发展始于1996年，上海锦江集团旗下的“锦江之星”作为中国第一个连锁型酒店品牌问世。进入21世纪，各种连锁型酒店品牌如雨后春笋般迅速发展起来。

　　我国最主要的几家连锁酒店以及简要介绍：

　　（1）如家酒店：如家酒店集团成立于2002，它成为了中国连锁酒店在国外成功上市的先驱。

　　（2）七天连锁：LYQ连锁酒店集团创立于2005年，七天连锁酒店秉承让顾客“天天睡好觉”的愿景，满足客户核心的住宿需求，已建成连锁型连锁酒店全国网络体系。

　　（3）锦江之星：锦江之星始创与1996年，它是亚洲最大酒店集团。上海锦江国际酒店（集团）股份有限公司的子公司。公司始终围绕市场、关注客人需求，以全心全意为客人、让客人完全满意为企业服务理念。

　　（4）汉庭酒店：2005年初，汉庭在中国正式创立，到2008底，汉庭酒店就完成了全国主要城市的布局，并重点在长三角、环渤海湾、珠三角和中西部发达城市形成了密布的酒店网络成为国内成长速度最快的连锁酒店品牌之一。

　　图3-2我国连锁酒店的门店的数量增长趋势图

　　3.1.3经济型酒店行业环境分析

　　企业所在的行业环境可以用于评价这个行业的竞争力量，以便进一步对企业制定战略目标提供依据。通常对行业环境的分析釆用的是波特的五力模型，五力是指影响一个行业竞争环境的五个重要因素。具体包括潜在进入者的威胁、供应商议价能力、购买商议价能力、替代品的威胁以及行业中的竞争者。

　　（1）潜在竞争者

　　经济型酒店行业属于进入壁垄和退出壁查都比较低的行业。由于进入壁垒较低，行业中的企业常常难以觉察或者意识到已经有竞争者加入。然而在同一地段加入的竞争对手将会对行业中的酒店产生较为严重的不利影响。由于酒店业投资规模不高，也不依赖具有较高科技含量的资源，潜在竞争者随时都可能进入。其实目前我国有很多小饭店、小旅馆都可以通过适当的改造转化为经济型酒店，如果经济型酒店行业有较高的吸引力，并且客户数量持续上升，经济型酒店行业就会面临这些潜在竞争对手的加入。同时，国外潜在竞争对手也己经将目光睡准中国市场。因此，从潜在竞争对手来看，经济型酒店行业的竞争会更加激励，进一步压缩经济型酒店的生存空间。

　　（2）供应商议价能力

　　对于经济型酒店而言，供应商就是外包商，由于经济型酒店要低成本运作，因此会将内部一些流程外包给其他企业，因此外包商相当于经济型酒店的供应商，他们为酒店提供必要的服务和支持，同酒店一起构成酒店行业的产业链，作为经济型酒店的上游企业，外包商的议价能力是企业竞争优势的重要组成部分。外包商的议价能力较高直接影响到企业的盈利水平，比如对提供的产品和服务提高价格，将会导致酒店成本上升，利润下降。外包商的议价能力主要取决于外包商的规模，以及差异性，如果为酒店提供服务的外包商规模很大，酒店只是其众多客户中的一员，则外包商有较高的议价能力。如果外包商提供的产品是性质特殊的，只能有该外包商提供的，那么外包商的议价能力也相应较强。因此为了降低供应商议价能力，经济型酒店的设备用品的釆购不应该集中于垄断性较强的外包商，而应当参考多寻求同类型的外包商，或者多探索替代产品。

　　（3）购买方议价能力

　　经济型酒店的购买方就是直接消费者，消费者的议价能力决定了酒店收入的保障水平。一般来说，经济型酒店的消费者大多是大众旅游客户，他们对价格比较铭感，具有讨价还价的动机。而且在酒店集中的地段，旅游的淡季，消费者旳讨价还价能力会更强。决定消费者议价能力大小的因素主要有：酒店集中程度，如果同一地段有很多家经济型酒店，消费者就可以货比三家，寻找同等条件下价格最低的酒店，因此酒店就面临着价格战的威胁。其次，决定消费者议价能力大小的因素还有旅游周期，在旅游的旺季，也就是酒店业的旺季，这时候各个酒店人满为患，消费者没有一家的筹码，只能按照酒店的报价住宿。

　　（4）替代品的威胁

　　替代品是指与企业目前的产品或者服务功能相似的产品。大多数商品或者服务都存在替代品的威胁，如果公司的产品或者服务可替代性越强，那么公司收到的威胁越到大。经济型酒店的替代品主要是小旅馆、小饭店、农家乐以及星级酒店。替代品的存在对酒店的影响主要包括三个方面，其一是影响经济型酒店的价格，如果替代品的价格足够低，有的消费者会忽略酒店的舒适性而选择替代品，同时，越来越多的小旅馆和农家乐已经改善了过去的状况，舒适性大大提高，为了与替代品争夺客户，经济型酒店就必须在价格上让步。其二是影响经济型酒店的服务。随着小旅馆、农家乐住宿条件和服务水平的提高，以及星级酒店价格的下降，消费者就会怀疑经济型酒店价格与服务的合理性，在不影响价格的基础上，酒店需要提供更多或者更加周到的服务。其三是影响经济型酒店的客源。作为替代品，他们与经济型酒店具有同样的客户群体，会对经济型酒店的客源产生影响。

　　（5）行业中的竞争者

　　行业中的竞争者是指己经在经济型酒店行业中运营的对手。行业中的竞争对手与酒店处于同一行业，提供的是同质服务，需要争取的是同样的客户。目前我国小型经济型酒店业的情况是，各酒店之间同质化现象严重，竞争比较激烈。而有品牌的大型或者连锁经济型酒店中，少数品牌占领了大部分的市场，竞争的空间还很大。

　　3.1.4经济型酒店SWOT分析

　　（1）优势

　　主要包括成本优势、价格优势和客源优势。经济型酒店客房注重实用性，只需要布置必要的设施，不尽心豪华的装饰以及为客户提供奢侈的消费。经济型酒店在成本上的优势也为其带来了价格优势，由于酒店初始投资较低，日常运行维持费用较少，因此保本点也比较低，比较容易获利。目前我国经济型酒店客房费用在150到300元之间，己经能够足以保证酒店获利。在客源方面，由于我国人口众多，在大中型城市的流动性较强，商务人士外出活动比较频繁，经济型酒店能够获得较多客源，加之经济型酒店的高性价比，使得经济型酒店成为外出人员的最佳选择。

　　（2）劣势

　　1）品牌建设特点不突出

　　我国绝大部分连锁型酒店，经营规模小，连锁实力较弱，市场营销策略和能力有限。总体上，单独、零散的连锁酒店，没有大型高档酒店营销优势，限制了它的赢利能力。连锁型酒店相对廉价，服务水平和内容相对较差，许多人将连锁型酒店看成了“低档次、低价格、差卫生”的同义语，从而难于创造高的附加值。许多连锁型酒店的经营者就根本没有名牌意识，在制定经营策略时，就没有想到如何有目的、有针对性地为酒店树立名牌。目前，我国连锁型酒店为数不多的几个品牌中，普遍缺乏文化和个性内涵，泛化现象严重，市场定位混乱，在客源的选择上非常盲目，没有重点，从而造成经营上面面俱到，自身实力不足，也不具备单独的品牌建设能力，这极大地影响了我国连锁型酒店品牌的培育。

　　2）管理规范度不够

　　标准化组织形式是连锁经营的前提。只有酒店统一采购和配送，统一管理，统一财务管理，统一质量标准，统一服务标准，可以反映出连锁经营的优势。如果只有标准化的商品和服务，甚至是没有锁定在酒店的特征上，酒店的管理是需要加强的，酒店管理一定要反映连锁经营的重要特征，许多企业重形式轻内容。中国有32的特许经营公司，调查发现，百分之三十的企业没有加盟手册，百分之二十的企业没有操作手册，甚至与操作手册也没有很好的实现。由于连锁经营的特点是统一的，很容易引发多米诺骨牌效应，一旦出现了有点连锁酒店的损坏形象的事情发生，也就标志了所有品牌都被蒙上了阴影，一荣俱荣，破碎的，它将为连锁经营企业的发展带来灾难性的后果。

　　3）效益不高，连锁人才缺乏

　　以连锁经营规模取胜门店，更多的是以商品经营成本低，产品更具竞争力。根据国内外的经验，一般已达到约13家门店并且开业23年以内的，公司开始体现规模效益。但酒店属于资本和劳动密集型企业，大多数国内酒店连锁企业网络规模小，而且往往不是唯一的酒店网络，分散经营的成本较高，规模效益没有得到发挥。目前在规模和资金上和均无法与国外酒店巨头相比拟。而就人才和经验而言，我国连锁经营人才也奇缺，主要是缺乏专业人才，特别是高级管理人才，这成为了我国连锁酒店进入快速发展的一大瓶颈。经济型酒店的主要特征之一就是人员配置十分精简，组织结构层次比较少，中国以前的酒店人才是按照星级酒店的服务规范与特性培养出来的，很多人无法适应经济型酒店的一人多岗，一职全能的技能要求。对于高层次的管理者来说，很少有精通经济型酒店市场营销的专业人才。另外，经济型酒店各个层次的人才都面临着供应不足的局面。

　　4）顾客的服务仍然没有做到位

　　连锁酒店经营的目标市场是一般的生意人，工人阶级，自费普通游客和学生，等的目标消费群不是很广泛。我国连锁酒店很少有“以客户为中心”的营销活动，仅仅是以此为营销的一个切入点。酒店并没有从客人的房间设施和服务的标准化的舒适度，强调清洁卫生的特点，舒适方便的服务做到位。

　　（3）机会

　　我国经济型酒店的机会。随着我国经济的发展，居民生活水平的提高，消费观念的转变，旅游业得到了空前的发展。而随着旅游业的日渐兴盛，也给酒店也带来了相应的机遇。目前国内掀起了大众旅游的热潮，配合大众旅游的经济型酒店正在这样的浪潮中获得一定的利益。同时，越来越多的国外游客到我国旅游或者出差。比如北京奥运会期间，有大量的外国游客到中国观看奥运，使得北京经济型酒店人满为患。据世界旅游组织预测，到2020年中国将成为世界第一旅游接待大国，在未来几年的时间里，到中国旅游的游客会越来越多。这也为经济型酒店的发展提供了机遇。另外，我国酒店行业本身就存在一定的缺陷，在经济型酒店兴起之前，我国的酒店主要以星级酒店和小旅馆为主。星级酒店住宿环境好，服务质量高，同时价格十分昂贵而小旅馆住宿环境差，服务内容少，房客安全受到威胁，价格低廉。这使得很多需要住宿的消费者无从选择，既不能接受价格高昂的星级酒店，又不能接受住宿条件简陋的小旅馆。这样的缺陷正是经济型酒店生存的有利条件。

　　（4）我国经济型酒店的威胁

　　由于我国有着强大的消费市场，越来越多的国际经济型酒店品牌入驻中国。而且这种趋势还将持续下去。目前国外经济型酒店行业己经比较成熟了，而在我国还处于成长期。在这个期间最重要的是推广品牌、占领市场。随着国外品牌的进入，市场被分割，留给国内酒店的市场空间变小，而且在未来还可能在竞争中失败退出。另外，经济型酒店的良好发展态势可能会促进其他类型酒店的调整，比如星级酒店改为经济型酒店或者小旅馆改为经济型酒店，这也会影响到经济型酒店的生存空间。

　　3.2.1总体战略选择

　　从总体战略来看，企业的战略可实施的战略分为防御型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略进攻型战略增长型战略。企业处在不同内部和外部环境下将会选择不同的总体战略，以适应相应的条件和环境，保障企业的生存和发展。防御型战略是指当市场有一定的威胁时，企业对这些可能的威胁事先釆取一种积极地应对方式，避免企业受到伤害。稳定型战略是指企业己经在经营状况和财务政策方面达到了目标水平，不准备发生改变，因此保持目前的状况持续经营下去，或者面对稳定的市场保持相应的战略。紧缩型战略是指企业通过一定的方式降低目前的经营规模。有的企业的紧缩战略只是为了避免暂时的风险或者渡过暂时的难关，以退为进。如果企业釆取紧缩战略的原因是市场发生了非常不利的变化，企业的生存环境变得十分恶劣，紧缩战略将会成为企业退出行业的前兆。混合型战略是不同战略的组合，实践中，企业一般不会只釆用一种战略。进攻型战略是指企业在拥有一定的优势的条件下，或者为了争取一定的竞争优势主动挑战对手。采取进攻型战略是有很大的风险的，有对是以自身的生存为代价进行的，但是如果不进攻也必然会失败的情况下，企业可能会选择进攻型战略。通过对我国经济型酒店的竞争环境和战略地位的分析可知，该行业目前处在成长期，有实力的企业应当釆取增长型战略和进攻型战略。而对于在该行业己经具有优势地位的企业仍然可以通过增长战略进一步?扩大其对市场的控制。

　　3.2.2竞争战略选择

　　在越来越激烈的酒店业竞争中，经济型酒店应当根据宏观环境、行业环境以及自身条件，选择适当的竞争战略，并获得竞争优势。根据上述分析，我国经济型酒店应当采取的竞争战略有：成本领先战略、集中化战略、差异.化战略和国际化战略。

　　（1）成本领先战略

　　成本领先战略是指企业通过一些有效方式，尽量控制和减少企业成本，以获得在成本上和竞争对手相比的优势，获得更多利润，或者以较低价格获得更多客户。相比高星级酒店，经济型酒店的优势就在于其价格优势和成本优势。而目前我国许多经济型酒店只理解到其价格优势，而没有关注成本优势，成本的控制在经济型酒店的运营当中尤其重要。成本领先战略是经济型酒店的首选竞争战略。然而成本领先战略并不意味着经济型酒店要降低服务标准和卫生条件，而是在保障其应当提供的服务质量的基础上，着眼于投资、运营方面的成本节约。为了实现低成本，酒店在开业筹建时就应当注意可利用的资源的充分整合。比如收购一些条件较差的旅馆进行改造，利用旧民房、仓库和厂房改造。利用现有资源有利于很快完成酒店的开办，抓住商业机会。同时改造的方式比较经济节约，既是对现有资源的有效利用，又降低了企业成本。一举两得。企业应当综合考虑设备的使用寿命、日常维护频率和费用以及设备的价格和性能来决定釆购什么样的设备。质量好的设备和设施既可以提高消费者的感官感受，又可以为企业节约成本，尽管初始投资较多，总体来看会给企业带来成本节约。经济型酒店应当做到有所为而有所不为。所谓有所为而有所不为是指经济型酒店应当认准自身的定位，其目标是提供便捷、专业和有限的服务以实现低成本运作。因此应当淡化经济型酒店的出住宿以外的其他功能。但是可以与相关企业进行战略合作，比如将经济型酒店开办在具有娱乐、餐饮以及购物功能的地段，或者与提供相应服务的企业进行战略合作，由这些企业代替酒店提供相关服务。在人员配备方面，经济型酒店应当实行一人多职的人力资源政策。减少管理的层次，以最少的人数满足酒店服务的需要，目前在经济型酒店行业具有优势地位的企业一般都是连锁经营，具有品牌的酒店。连锁经营的好处在于可以共享经营管理方法、共享同一品牌、共享供应商、共享广告宣传、共享市场开发。最大限度地利用规模优势降低成本。

　　（2）集中化战略

　　集中化战略又称为专一化战略(Market focus/focus strategy)或者目标集中战略。是指针对某一特殊的客户群或者细分市场实施战略。实施集中化战略的企业由于资源有限，不能再市场上开展全面的竞争活动，因此着眼于某个细分市场。也有企业发现某个细分市场是被其他企业所忽略的，而其中有蕴藏着巨大的商机，因此集中于该细分市场。对于我国经济型酒店，实施集中化战略的第一步是通过分析找到目标市场。区分细分市场的要素可分为：出行目的、人口特征、出行方式等。根据出行目的不同可以将客户分为商务出行、旅游出行等。根据人口特征不同可按客户年龄、性别等进行区分。按照出行方式不同，可以将客户分为自驾出行、跟团出行、背包出行等不同的类别。经济型酒店可以根据以上要素选择适合企业目前所处环境和自身条件的顾客群体。

　　（3）差异化战略

　　差异化战略是指企业釆取一定的措施，提供与竞争对手有所差异的产品或者服务。差异化战略的好处在于可以使企业脱离激烈的竞争环境。尽管目前我国的经济型酒店品牌多种多样，但是提供的服务或者服务的方式却趋于高度一致，还没有从品牌、技术含量以及销售方式等各方面进行有差别的创新。酒店的差异化来自于创新，在软件上需要从观念、技术等方面着手。在硬件上需要从企业的装潢、设施方面着手。企业还可以利用当前旳信息化网络，寻找更多创新的灵感，进行更多创新的营销活动。

　　（4）国际化战略

　　对于有充分实力的企业，可以向酒店业还不是很发达，但是又有足够客源的国家和地区扩张，实施国际化战略。国际化战略的方式可以是与本国企业使用同一品牌，进一步扩大品牌的国际影响力，也可以根据当地的文化和传统设计一种被当地认可的品牌。国际化战略还需要解决的尽量利用当地的各项人力物力资源还是通过全球化的资源配置降低成本。这些都是企业需要考虑的问题。成功实施国际化战略依赖于前期的调研活动。充分的调研是进行国际化战略的基础，酒店需要对目标客户的文化传统、行为习惯和生活方式有充分的了解，在此基础上进行酒店的扩张。经济型酒店正面对越来越激烈的竞争环境，同时又有着很大发展空间，釆取争取的总体战略和竞争战略是十分重要的。酒店应当在战略发展方面投入更多关注，不应当把所有经历用于目前市场和目前业务。应当高瞻远瞩，未雨領缪。

　　经济型酒店作为酒店行业的一种创新，其经营和管理都有别于传统酒店而大多数经济型酒店并没有意识到在这些方面应当进行调整。他们仍然釆用传统的成本管理方法对酒店的成本进行核算和管理。而传统成本管理方式在经济型酒店应用中存在着与战略的互动性差、仅仅局限于酒店内部，具有内向性，没有关注成本动因，忽略影响成本的重要因素等方面的问题。

　　3.3.1传统成本管理缺乏与战略的互动

　　企业想要在市场上立足，并可持续发展下去，就应当考虑自身与所在环境之间的关系，如果企业已经不再适应环境的变化，则其生存就存在了危机。因此要保持生命力和持续的竞争优势，就应当以环境为导向，制定企业的战略发展方向，从战略的高度指导企业应对环境变化，建立竞争优势。对于成本的关注应当作为企业战略的一个部分，即通过对成本的控制来获得竞争优势，时间战略目标。而传统成本管理就成本讨论成本，并不关注成本和利润以外的范畴。因此传统成本管理在概念上比较狭溢，与战略的联系不够紧密。有时为了追求成本的降低或者利润的增加，甚至可能会降低服务标准，导致企业长期目标的偏离。

　　3.3.2传统成本管理仅局限于酒店内

　　传统的成本管理将成本的控制局限于与收入相关的成本支出，如果是生产企业，控制的范围主要是生产制造成本。传统成本管理在酒店的应用主要关注的是设备、设施的投入、工作人员的工资、消耗品的成本等。尽管这些应当纳入酒店业成本管理的范畴，但是内容比较局限。没有考虑和关注企业整个活动流程的成本，也就是企业的内部价值链和外部价值链。事实上，影响酒店成本的因素除了上述所述的以外，还有供应和销售环节等。对于外部的忽视是传统成本管理的一个重大缺陷。企业可以通过一些学习培训，参观了解等方式获得酒店管理的先进经验，为酒店带来更多的好处。

　　3.3.3传统成本管理无视成本动因

　　传统成本管理在成本支出上的关注仅仅限于一些有形的概念，比如直接材料、直接人工和制造费用。并且关注这些内容在数量或者金额上的变化。对市场、技术等对成本的影响不够重视。酒店业由于其与传统生产企业的显著差异，因此不适用传统的成本管理方法。因为地理位置、酒店规模、酒店品牌等因素对企业战略的重要性是最为显著的。而且有一些成本因素在酒店业一旦形成就难以降低，就应当从更高的战略层面来思考怎样改变目前的现状以适应环境的需要。经济型酒店更加需要一种全局性的战略眼光和对内外部价值链的全面关注。

　　LYQ酒店酒店集团成立于2005，目前已建立了覆盖全国的连锁酒店连锁网络，在广州，北京，深圳，上海，南京，成都，武汉，长沙，重庆，贵阳分布，济南等国内四十多个城市和地区，拥有超过三百多家店铺。对于连续三年成为行业的规模增长最快的是LYQ酒店连锁酒店企业，快速发展的现状一直是连锁酒店值得学习。作为中国酒店产业链的领导品牌，LYQ酒店根据希望客人每天睡好觉为基础，从客户的核心需求的重点，不断巩固产品和服务设计创新，致力于超过五百万“LYQ酒店会”的成员，环保，健康，方便、更人性化的优质大酒店服务和会员服务。依靠快速的发展势头及优异的盈利能力，LYQ酒店连锁酒店融资了四大金融巨头的资金近2亿美元，是迄今为止最行业累计融资企业最多的一家。LYQ拥有全球酒店业第一电子商务平台，LYQ酒店是目前唯一一家能同时提供四种便利预订方式的连锁酒店，包括：网上预订、热线预订、WAP预订。

　　4.2.1LYQ酒店行业战略选择

　　在欧美发达国家，经济型酒店的数量可以占据酒店总数的65%左右，以品牌建设为主要经营目标，处于行业生命周期的成熟期。但通过本文第四部分中对目前我国经济型酒店的竞争环境的分析发现，我国的经济型酒店的数量可以占据酒店总数的份额在20%上下，以品牌的整合和扩张为主要经营目标，所以处于行业生命周期理论中所说的成长期。这说明了我国经济型酒店行业留给市场竞争参与者的发展空间是巨大的。与目前国内一流的经济型酒店如家、锦江之星相比，LYQ酒店在规模上存在劣势。连锁的经营模式，网点遍布全国，可以吸引一批长期在外出差的一般商务人士或平民旅游爱好者，成为其会员，让其共享全国范围预定酒店的便捷服务。然而，高校投资的背景决定了LYQ酒店不可能将与这些品牌连锁酒店进行竞争，抢夺它们的市场，作为自己的发展战略。但星级酒店的前身使得LYQ酒店在高品质服务的提供上具有更加丰富的经营经验，加上最近如家、LYQ酒店等连锁酒店质量问题拼频发，国内几家经济型酒店的装修被爆出的存在安全隐患等问题，这使得LYQ酒店仍然在成本本土市场上具有相当的竞争力。考虑到它正在从星级酒店向经济型酒店改革的过渡阶段，目前在行业战略的定位上，LYQ酒店选择了维持战略。

　　（1）“直营+管理直营”的推广模式

　　直营管理是指集团公司直接经营的连锁店，即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也必须完全接受总部指挥。直接连锁的主要任务在“渠道经营”，意思指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。因此直营连锁实际上是一种“管理产业”。LYQ酒店才用两种的营销的模式进行品牌推广，一种是直营的方式，自己经营自己管理，另外一种方式是，LYQ酒店采取"单店加盟"模式，面向全国城市开放特许加盟，合同为期10年，授权通过资格评估的加盟商使用LYQ酒店品牌在双方确定的区域范围内选址开店。期间将为加盟店提供选址评估、营建支持、系统培训、营运管理、行销策划与广告支持、采购支持与配送服务、新产品研发、公共事务支持等方面的品牌支持。换言之，无论是加盟店还是直营店，都将得到LYQ酒店集团同等水平和力度的支持。

　　经济型酒店一直存在两种发展模式并存的情况，以LYQ酒店为代表的多区域核心城市第一的做深模式，采取先发展成区域第一，然后以此为根据地，在此基础上‘攻城掠地’打造经济酒店的品牌王国。据悉，到目前为止，LYQ酒店已在多个区域成为第一。包括筹建中的分店，LYQ酒店除了在华南的广州（19家）、深圳（12家）占绝对优势外，华中的武汉（9家）、长沙（6家）、南昌（5家）；华西的重庆（6家）、成都（7家）等重要城市均取得领先地位；且在上海、北京、南京已有大量分店开业。

　　（2）“IT化+低成本+扁平化”的管理模式

　　LYQ酒店有一种独特的竞争力，就是所谓的“鼠标+水泥”的经营模式：通过一套基于IT信息技术的中央运营系统，建立起发达的数字神经，保证了企业通过信息共享而不是靠控制和命令做出反应，既降低了运营和管理成本，实现员工的自主创造和步调统一，也为顾客创造了便捷和实惠。基于统一的IT系统平台，LYQ酒店由此架构起了各个分支运营体系，包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源体系等，消费者在进行搜索、预订、确认、支付、评价等一系列行为时，LYQ酒店平台会自主地调动每个运营体系的活动，避免工作流程延长或信息不对称而造成资源成本的上升。比如在传统酒店与中介机构合作过程中，其营销体系会相对独立，信息传递流程缓慢且不能控制，而LYQ酒店通过会员制的营销系统，自行服务会员，但却能达到最佳的营销效果。

　　4.2.2LYQ酒店竞争战略选择

　　根据战略管理理论，竞争维度的战略选择主要包括三种类型，这也是经济型酒店可以选择的三种类型，它们是：成本领先战略、差异化战略以及集中战略。其中集中战略又分为集中成本领先和集中差异化。对于只有一家门店的LYQ酒店来说，它在竞争层面选择的战略主要是集中化战略，其面向的目标细分市场主要是比较在乎住宿条件或者有点音乐情节、喜爱音乐文化包围的客户群。

　　营销方面LYQ酒店同样独具一格。从一开始，LYQ酒店就摒弃了依靠旅行社和酒店代理机构的方式，坚持推广会员制。据悉，传统酒店依赖其他分销平台，每卖出一间房，分销代理商就要抽走20％甚至更多的交易额。酒店因此支付了越来越高的利润比例，间接使酒店降低了服务质量，使得消费者成为中间环节高昂成本的买单人。然而，LYQ酒店采取会员制营销却节省了大部分的分销成本，而且能把更多的利益回馈消费者，这样有助于培养会员的忠诚度。通过精彩、互动的会员忠诚度计划，LYQ酒店目前已搭建了行业内最庞大的会员体系，拥有会员超过130万人。这似乎预示着LYQ酒店未来的发展：连锁型连锁酒店发展到四五百家后，决定企业成败的因素是品牌的号召力而不是店面数。正是由于LYQ酒店独特的会员制营销，使其在金融危机的冲击下能“独善其身”，没有受丝毫影响。据悉，在LYQ酒店总交易量中超过60%的比例来源于会员在网上和手机WAP预订，这样的比例在所有连锁型酒店中是最高的。

　　LYQ酒店手中的一大王牌是拥有全球酒店业第一电子商务平台，它有效地支撑着“LYQ酒店”独特的会员制营销。作为业内第一家深入电子商务平台的经济型酒店，LYQ酒店打造出竞争对手无法逾越的优势，奠定其在行业电子商务领军地位。在经济型酒店网站2009年的一次调查排名中，LYQ酒店连锁酒店网站流量首度超越全球经济型酒店领头羊—-宜必思（国际），排名第一，成为全球第一的酒店网站；LYQ酒店是业界唯一一个实现企业门户网站和数据库完全对接的商务平台，成为真正意义的酒店电子商务平台；LYQ酒店还是唯一一家能同时提供互联网络、呼叫中心、短信、手机WAP等四种便利预订方式的酒店。强大的技术优势，塑造出业内最权威的电子商务平台，同时也为LYQ酒店酒店电子商务的扩展奠定了坚实的基础。LYQ酒店在自主研发和技术提升方面也很强。国内经济型酒店品牌首创将网络、呼叫中心、短信和店务管理系统为一体，可实现即时预订、确认及支付功能。这个预定系统，LYQ酒店从第一家分店就开始投入使用。LYQ酒店还是目前业界唯一将网站和酒店数据库完全对接的酒店品牌，无论何时何地，消费者都可通过网络查询LYQ酒店全国所有分店即时房态，只要按需求提交预订信息后，立即可收到由LYQ酒店发出的住房确认信息。

　　在战略成本管理模式下，价值链分析成为战略成本管理分析的重要手段。通过分析和评价目标单位的内部价值、内部与外部价值以及外部价值的相关活动，最终来实现整个战略目标以及成本的持续降低。价值链分析作为一种战略分析工具，有助于组织发现竞争优势、识别何处可以增加顾客价值或降低成本，包含了组织向顾客提供有竞争力的产品或服务的所有步骤。LYQ经济型酒店的价值链具有比较典型的酒店行业特征。通过分析，其内部价值链的基本活动主要涵盖市场营销活动、住宿或餐饮预订活动、顾客入住退房活动、以及婚庆等宴请等活动；而辅助活动主要包括基础设施建设、人力资源管理、物品采购等活动。外部价值链主要包括XX市LYQ酒店与上游供应商、XX市LYQ酒店与顾客以及同周围区域其他酒店的竞争这三者之间的关系。

　　4.3.1LYQ酒店内部价值链分析

　　LYQ经济型酒店虽然作为年轻的经济型酒店品牌，但经过精确的二三线城市精准定位和良好的品牌宣传，LYQ品牌得到了快速的成长，迅速跻身为全国十大经济型酒店品牌。LYQ经济型酒店的品牌宣传主要以网络传媒媒介，平面广告媒体媒介，机场、火车站等交通中心的户外广告宣传为主，这些传播媒介精准的定位了经济型酒店的目标顾客，取得了良好的宣传效果。虽然作为LYQ经济型酒店的品牌加盟商，在品牌宣传方面主要由集团总部来规划和策划，但是集团总部主要宣传的是“LYQ”这一经济型酒店品牌，具体到该酒店来说，最大限度的做好宣传策划，提高该酒店的辨识度和知名度也是急需LYQ经济型酒店解决的问题。LYQ经济型酒店一方面加强同总部集团的联系，与总部集团的宣传紧密联系。另一方面在该酒店附近区域加强了市场营销宣传。如在酒店外墙、高楼的外墙上放置户外广告，并做了灯光处理，显得特别醒目。在附近区域发放广告宣传彩页，集中发放。这些措施都取得了不错的宣传的效果。国际酒店业中，服务外包是被普遍使用的节流方式之一。业务外包基于的理念是：如果企业在供应链中的某一环节上不占优势，且该业务活动也不会导致企业与顾客分离，那么企业就可以将该业务外包出去。非核心业务的外包，能使经济型酒店集中精力于核心业务，同时还能提高其核心业务的驱动能力，从而增强其竞争力。目前LYQ经济型酒店只是将酒店的洗涤业务外包给专业公司，这样既省却了单独设立洗涤部门的繁琐和高昂成本，又能提高顾客的满意度，节省了较多的成本。

　　（2）辅助作业分析

　　1）注重基础设施建设成本的节约

　　LYQ经济型酒店在定位时明确为经济型酒店，如何快捷有效的将酒店快速走上正常的道路，并以最经济节省的方式来减少运营成本一直是酒店投资者思考的问题。为了节省成本，该酒店的投资者在自建和租赁两种方式时果断的选择了租赁，将租用的旧厂房进行改建，仅此一项就节约了包括建筑材料和人力资源等大量的投资成本，缩短了成本回收的时间，同时也能实现缩短开张的时间的目的，最大限度的节约时间成本。在建筑物装修时，在满足LYQ酒店装修的统要求的前提下，该酒店投资者尽量选择了经济、环保的装修材料，力求展现舒适、温馨、居家、精致的简约风格。在经过和总部集团、房屋设计师多次沟通后，最后展现给顾客的是一家干净整洁、温馨大方的整体风格。同时为了体现经济型酒店的特征，该酒店在经营初期只是提供“住宿+早餐”的服务，酒吧、桑拿、健身房等娱乐设施都未列入酒店的经营计划。较低的成本投入，保证了LYQ经济型酒店较高的投资回报率。

　　2）在人力资源管理中控制成本

　　经济型酒店属于较为典型的劳动密集型行业，在LYQ经济型酒店，人力资源成本已成为该酒店重要成本之一。一家酒店能否快速的发展，与管理队伍的水平高低有着密切的关系。在人力资源管理方面，该酒店按照LYQ经济型酒店总部的培训要求，初期将所有的管理部门压缩为三个部门：办公室、前厅部和客房部。后期为了扩大餐饮业务，引进宴会服务，将餐饮服务单独设立出来成立餐饮部。其中前厅部负责前台服务，直接接待来访客人，解决入住客人的入住要求，直接为顾客提供服务；客房部主要负责客房整理、后勤保障等内容，为顾客服务提供保障。办公室属于行政办公、财务、采购、库管等工作的综合集成部门。餐饮部餐厅服务人员和后厨人员。对于每个部门层级，设立为主管、领班、员工三级。管理层级压缩到三级完全能够满足正常经营的需要。扁平化的组织结构不仅压缩了管理的层级，提高了自上而下的工作效率和工作积极性，同时还能相对减少员工的数量，提高人力资源成本的使用效率。

　　（3）在采购中控制成本

　　固定资产的采购成本是酒店成本中的重要组成部分，特别像空调、电视机等电器的采购。如果参照一般的星级酒店采用中央空调设备，造价将达到50-70万元左右，但是如果采用单体式空调，按照每个空调1500元计算，75间客房和餐厅大厅等只需12万左右即可。该酒店不仅可以节省一大笔购置费用，还可以节省中央空调的维护费用。同时为了节省房内空间，该酒店统一采用淋浴喷头，并将卫生间的石墙改为了玻璃门，增加了屋内的空间感。这样的方式不仅可以相对的缩小浴室的空间，更有利于该酒店卫生院快速打扫房间，提高房屋使用效率。客房的一次性消耗品是LYQ经济型酒店最大的日常耗材。客房配备的一次性牙刷、香皂等物品已经成为展示酒店实力和亲和力的重要媒介。如何在细节处展现酒店的魅力，同时又能最大限度的节约成本，该酒店的经营者发现最初的提供的香皂都是35克大小的，一般顾客根本无法用完，一旦启用，这些香皂只能丢弃。对此，一方面该酒店提倡顾客尽量节约使用，另一方面将35克的香皂改成了25克。点滴之间细节的改变一下解决了成本问题和节约问题。

　　4.3.2LYQ酒店的外部价值链分析

　　（1）与供应商建立战略合作关系

　　LYQ经济型酒店集团总部只是在装修风格、材料选购确定指导和推荐意见，在材料的选择上，给予加盟酒店足够的自主选择权。LYQ经济型酒店在挑选产品供应商时有着严格的程序和步骤，一般采用的和酒店风格气质相匹配的产品。当选择好一家供应商后，该酒店会选择和供应商签订中长期的合同，从而达到最经济的目的。为了保证酒店的服务水平和服务档次，LYQ经济型酒店非常注重细节的把握，这就需要加强同供应商的沟通和交流。在减少香皂大小的同时，该酒店想将其设计出别样的形状，但是供应商提供的候选样式中并没有该样式，经过该酒店和香皂的供应商反复沟通，最终为该酒店做了中间镂空的心形香皂，顾客使用后反应颇好。

　　（2）关注顾客的满意度

　　LYQ经济型酒店秉承“thank you，你是主角”的客户服务理念宗旨，在加盟培训时反复强调：以顾客为中心，将顾客的满意度视为酒店持续长久发展的根本所在。为此LYQ经济型酒店制定了近乎严苛的顾客服务手册，将对顾客的服务从酒店预订、顾客入住、顾客要求再到顾客回访一整套服务流程通过标准化的流程固定下来。如该酒店提出“首问负责制”，无论是酒店的任何员工，针对顾客提出的要求，必须全程服务、全程跟踪、全程反馈；再比如针对顾客的投诉问题，将顾客的投诉视为该酒店不断改进服务质量，提高服务水平的重要推动力。对于顾客的投诉，限定了答复的时间、答复的方式和语气。对于有价值的顾客投诉，该酒店还设立了奖励机制，真正的让顾客感受贴心服务的质量。众多的提高顾客满意度的举措有效地提升了LYQ经济型酒店的服务水平，在艺龙网、携程网上该酒店的评价当中，许多顾客都对该酒店的服务水平给予了较高的评价。这一方面是对该酒店服务水平的认可和鼓励，另一方面也保证了该酒店在激烈的酒店竞争中，吸引了较多的拥趸和顾客。据统计，LYQ经济型酒店的服务满意度评价中一直处于较高的水平，这也是该酒店能够较快打开市场局面的制胜法宝之一。

　　（3）了解竞争对手的价值链

　　时刻关注竞争对手的优势和劣势，明白和竞争对手的竞争中自身所处的位置，这样才能在激烈竞争中立于不败之地。在LYQ经济型酒店附近3公里半径的范围内共有一家四星级宾馆、五家经济型酒店以及近十多个家庭小旅馆。由于目标顾客群体定位不同，在确定主要竞争对手时，该酒店将目标对准了装修风格档次、区域位置类似的如家快捷酒店和吉林蓝波湾商务酒店。

　　如家快捷酒店成立于2010年8月，离火车站仅有500米距离。属于如家在XX市成立较早的一家品牌加盟店，拥有客房125间。由于紧离火车站，客流密集，再加上如家的品牌号召力，自成立以来，一直拥有较高的经营收益。吉林蓝波湾商务酒店拥有客房80间，和LYQ经济型酒店相隔仅200米。于2013年4月正式开业。虽然蓝波湾商务酒店属于经营者自营酒店，但基于经营者对于本地酒店市场的深度了解，并在资金投入、市场宣传等方面进行了大量的投入，已经发展成为了LYQ经济型酒店强劲的竞争对手。

　　4.4.1LYQ酒店的结构性成本动因

　　结构性成本动因是指目标单位的规模与结构、整合程度、区位选择等方面的成本动因，这些因素由于在目标单位生产经营之前都已经确定完毕，并对企业的产品和服务的成本、产品和服务的质量、人力资源管理和财务成本产生了本质性的影响。下面就LYQ经济型酒店的规模、整合程度以及该酒店所处的区位因素等方面对其进行结构性成本动因分析，来确定与成本之间的关系。

　　（1）LYQ经济型酒店的规模经济分析。规模经济属于现代企业理论的重要研究方向之一，指企业在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加而降低，即扩大生产规模能够降低单位成本，从而有利于提高企业的利润水平。规模经济是行业中新进企业的进入壁垒，因而同时也是行业中现有企业抵制新进入者的有效武器。对于经济型酒店这一企业形式来说，也存在着规模经济。即酒店的客房数量在一定可承担的范围内，和酒店的成本成反比。也就是说，单位范围内酒店的客房数量越多，则该每间客房所分担的单位成本也就越低。所以经济型酒店很多采取的都是连锁经营，通过扩大酒店的规模来降低单位的成本。对于LYQ经济型酒店来说，目前一家近75间客房的规模尚不能满足规模经济的条件，但是由于XX市地区仅有一家LYQ品牌，为了充分利用规模经济的效应，该酒店的经营者可以更充分的利用资源，扩大店面的数量，分摊成本，从而降低成本。

　　（2）LYQ经济型酒店整合程度控制分析现代市场经济是一个紧密联系的系统，如何充分利用社会资源提高自身企业的市场竞争能力，是现代企业能否在激烈的市场竞争中脱颖而出的关键因素。如何充分的利用现代市场经济中成熟的元素为己所用，从而获得降低经营成本，获得竞争优势，已经成为现代市场经济中必须考虑的问题。作为经济型酒店，可以将生产经营过程中自身不具备优势的部分将由外部环境来做，这本身就体现了经济型酒店社会性的特点。LYQ经济型酒店通过将耗费人力物力的客房备品洗涤的业务转包出去，从而专注于客房服务，充分体现了该酒店的经营策略。并将该酒店的餐饮服务扩大整合成婚庆宴请一体，并加强了同婚庆公司的合作关系，提高了婚庆服务宴请的专业度，提升该酒店的口碑。

　　（3）LYQ经济型酒店所在区位分析。现代酒店的鼻祖斯塔特勒曾一再强调，成功经营酒店的三大关键要素是：区位、区位还是区位。一个酒店能否最终实现盈利的目标，和该酒店所在的地理位置有着密切的关系。XX市属于XX市第二大城市，总人口达441万，交通条件便利，经济发达，属于区域性经济中心。按照“2013年中国城市最新分级名单”划分，目前XX市属于我国的三线城市。XX市是中国优秀旅游城市、国家历史文化名城、国家园林城市和中国魅力城市，完全符合LYQ经济型酒店加盟对城市的要求。LYQ经济型酒店在选址时充分考虑了区位因素对酒店经营的重要作用，经过多方挑选后，最终将酒店的位置定在了现在的地方。该位置的区位优势在经营过程中也体现的淋漓尽致：交通便利、客流量资源稳定，属于较好的酒店经营场所。

　　4.4.2LYQ酒店的执行性动因

　　如果说结构性成本动因分析，主要是解决决策层面的问题，那么执行性成本动因分析则主要是解决管理层面的问题。两类成本动因从相关联的两方面影响经济型酒店总成本态势，为该酒店改变其成本地位提供选择。对LYQ经济型酒店的执行性成本动因分析如下：

　　（1）关于LYQ经济型酒店员工向心力的分析。经济型酒店作为典型的服务行业，工作人员是否具有积极阳光的工作态度、以酒店为家的工作理念将直接影响着服务的质量，并最终决定了酒店经营的经济效果。如何提高该酒店员工的向心力便成为了考验酒店经营者和管理层管理水平的重要课题。首先在硬件条件上，LYQ经济型酒店为员工设立了员工休息室、员工浴室以及员工小餐厅。这些设施该酒店仅仅收取了象征性的成本价格，相当于员工享受的一项福利。其次在软件方面，LYQ经济型酒店努力培养积极向上的企业文化，不定期举办徒步、聚会、晚会等形式的活动，丰富员工文化生活。最重要的是LYQ经济型酒店为员工提供了畅通的晋升机制，并与薪酬、福利待遇紧密挂钩，塑造了积极向上的酒店发展文化。经过笔者的观察和调研，LYQ经济型酒店的大多数员工非常认可该酒店的工作和生活氛围，并有强烈的归属感和对酒店文化的认同感，由此带来的就是该酒店良好的服务质量及顾客满意度。

　　（2）关于LYQ经济型酒店全面质量管理的分析。全面质量管理是指“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。对于经济型酒店来说，全面质量管理主要表现在对酒店的服务质量、服务水平、硬件设施、软件设施等方面进行综合的管理。通过规范化的管理，以达到降低生产成本、提高效益的目的。经济型酒店的质量成本也可以从预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本四个方面考虑。当这四个方面的成本之和即质量总成本达到最低时的质量，就是最佳的质量水平。LYQ经济型酒店总部为了保证全国统一的服务质量，制定了从建筑物选址、建设规模、客房设计标准、服务体系建设等一系列详细的标准。为了使全国各地的LYQ酒店加盟商提供标准如一的服务水平，酒店总部集团为加盟酒店提供了从酒店选址、设计及装修、服务标准化流程、物品采购等全方面的支持和帮助。

　　为了有效的控制服务质量，LYQ经济型酒店总部采取了定期为全国各地的加盟店员工进行标准化统一培训。同时酒店总部及各分区管理部门成立了服务质量内部稽查部门，对各自分管的地区加盟店的服务质量采取了隐蔽性较强的暗访，暗访结果直接反馈至该酒店的经营者，并采取了和日常缴纳费用挂钩的机制。即如果暗访结果良好，会折成一定比例抵扣缴纳的费用，反之会加重缴纳费用。该措施一经实施并取得十分明显的效果。

　　本阶段的主要任务是在集团通过连锁等途径开设多家经济型酒店后，根据发展的需要，对所属的酒店进行一些调整和整合，走集团化和品牌化的道路。

　　（1）强化资源整合

　　通程集团在经济型酒店的迅速扩张中，连锁规模不断扩大的同时难免会出现一些资源整合方面的问题，造成集团整体资源的浪费和运行效率的下降，所以必须适时地进行资源的整合，发挥规模效应。

　　（2）强化品牌宣传

　　作为一个连锁经济型酒店品牌，必须要通过各种途径加强宣传。针对经济型酒店的经营特点，可从三个方面强化品牌的宣传：首先可通过各种公关宣传，扩大酒店的知名度和美誉度，树立经济型酒店品牌；二是通过加强管理，提高服务质量，为酒店客人提供精品服务，塑造品牌口碑；三可通过与旅行社、商业订房网站、会议会展公司等相关机构合作，强化宣传。

　　人工成本是酒店的一大项支出，经济型酒店在管理上多采用扁平化模式，以尽量减少员工人数，同时，也可以通过减少服务流程，简化服务项目，提高服务效率。经济型酒店的员工人员本着“从简”原则，员工客房比例大都在0.3-0.1之间，例如LYQ酒店连锁大约在0.35，锦江之星大约在0.I5，大大降低了人工成本。服务外包也是经济型酒店控制人工成本的一项有效措施。客房作为经济型酒店的核心产品不能外包，但与此相联的其他业务则可以通过外包的方式来降低成本，例如，保洁、洗涤等业务可以分包给保洁公司、洗衣连锁店等，酒店与这些公司签订合作协议，甚至可以为顾客提供衣物代收代送，酒店则集中力量做好房间的布置、调度等工作。

　　经济型酒店是我国金融行业的重要补充，满足了经济发展中日益增长的支付需求，降低了整个社会的交易成本。LYQ作为我国最早获得人民银行经济型酒店业务许可的企业之一，具有一定的先发优势，但随着我国经济型酒店行业的发展LYQ也面临着日益加剧的行业竞争，本文通过与导师的交流，以期望完成一篇高质量的论文，同时对LYQ经济型酒店业务的战略成本管理进行了深入分析和研究，通过对战略成本管理的调整与完善，预期取得以下成果：

　　1、通过分析LYQ经济型酒店业务战略成本管理中存在的问题，提高LYQ的成本质量，强化产品的服务与创新。

　　2、逐步将现有的产品进行功能优化改造、推出新的符合市场预期发展规律的产品，通过差异化的促销策略，提升消费者促销活动的信赖感，提高用户粘度。

　　3、通过完善的产品、定价、渠道和促销策略，解决目前LYQ支付产品向终端用户推广难的问题。

　　4、多样化发展支付业务，为LYQ经济型酒店业务取得新的获利方式，壮大LYQ的服务品牌，提升LYQ经济型酒店业务的市场占有率。

　　（1）从经济型酒店行业的平台竞争来看，经济型酒店平台企业进入跑马圈地和白热化竞争时代，对LYQ平台的发展具有一定的压力；

　　（2）针对LYQ的现状及整个行业的现状，提出了多元化战略的多元化、差异化，针对行业之间的竞争提出了竞争战略，明确提出了与银行之间的竞争策略、行业之间的竞争策略，最后针对经济型酒店发展特别提出了风险控制战略。

　　希望能通过本文的努力，使LYQ经济型酒店业务的营销在上一层楼，增加公司的利润增长点。同时也希望本论文提出的开发战略能为本行业的发展带来借鉴意义。

　　作者在未来工作中会不断跟进研讨结果并测评具体操作效能性，并根据公司实际发展状态来不断调整战略成本管理，有利于提升LYQ在未来发展中的竞争能力。

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