华北制药集团员工激励机制分析

　　摘要：本文通过查阅大量文献、对比分析，理论研究的基础上，结合案例和调查实证研究，提出了华北制药公司在员工激励政策问题，本文首先是对华北制药公司进行了简单的介绍，并分析了目前人力资源的现状；其次详细分析了华药公司目前员工的激励政策的现状；然后从目前激励政策的实施状况，找出华药公司在员工激励政策方面存在的一些问题，并给与一定的探讨，在此基础上，针对华药公司员工激励政策存在的问题提出一些改善的对策建议，最后通过对华药公司重组后激励政策的调整所带来的启发进行分析，并希望所提出的一些建议对华药公司员工激励政策的完善有一定的帮助，同时给其他企业在员工激励政策的建设上也有一定的借鉴作用。

　　关键词：华北制药公司；员工激励；人力资源；重组

　　在当今高速发展、千遍万化又纷繁竞争的社会，企业要立足于不败之地，力求基业常青，发展战略中很重要的一项内容就是设法提高自身的核心竞争能力。而核心竞争能力的提升则离不开“人”。员工是企业的第一生产力，企业的任何一项经营运作脱离了员工的参与就是纸上谈兵。所以说:当今企业的管理，关键是人的管理。谁能有效地开发和利用人力资源，科学地管理人力资源，谁就能在新世纪全球激烈的市场竞争中赢得竞争优势，实现其战略。由此可以看出，如何吸引和留住优秀的员工，对于一个企业而言至关重要。而人力资源管理水平的高低，主要体现在企业核心竞争力建设。企业核心竞争力的优劣又体现在科学有效的激励机制的制定和执行。公司激励体系的建设是一个系统、复杂的宏伟工程，它必将贯穿于人力资源管理的全过程。所以说，如何围绕公司自身战略目标结合公司的现状，量身打造合理的员工有效激励机制，吸引人、留住人、用好人，已成为占领市场，赢得竞争主动权的首要任务。

　　在市场竞争日益激烈化的21世纪，作为社会主体的企业希望在激烈的市场竞争中占据一席之地，凭借什么呢？有活力、有创造力、有工作热情的人才队伍是企业赢得竞争的最重要武器。伴随着企业意识到员工队伍的重要性的是一种困惑，为什么企业给予员工的待遇越来越高却并不能换来员工更多的积极性和创造性，员工则认为企业越来越注重经济效益，越来越多的从工人身上掠夺财富却越来越少的给与工人报酬待遇。这就是现在许多企业所面临的困境，寻找到有效地方法去破解企业在员工激励方面的难题，对于提高企业生产效率，推动社会进步都有十分重要的意义。

　　华药集团公司是中国最大的化学制药企业，曾经连续多年跻身全国500家最大工业企业和最佳经济效益工业企业行列，曾荣获过“国家质量管理奖”。拥有医药行业首家国家认定企业技术中心，国家经贸委首批6家技术创新试点企业之一也是其中唯一一家医药企业，xxxx首批55家试点企业集团之一。

　　但是，被誉为“新中国制药工业摇篮”的华药开创了我国大规模生产抗生素的历史，然而从上世纪90年代后期，华北制药集团由于体制、营销等方面的原因，生产经营步入困境，效益明显下降，目前有很多新药产品亟待开发，但资金短缺已成为目前制约其发展的最大瓶颈。按照后来重组华药集团的冀中能源负责人的说法，从总体上看，华药集团当前的主要矛盾，是企业的生产经营方式不适应科学发展和全球化竞争的需要。对此，华药近年一直在积极寻求战略合作伙伴，国内外许多企业都曾进入合作视野。但经过华药集团和当地XX在充分考虑各种风险后，决定由同为省属国有企业的冀中能源集团重组华北制药集团。其主要原因是，一方面冀中能源和华北制药虽然跨越不同的行业，但历史同根、文化同源，可以避免很多矛盾隐患。另一方面，煤炭企业与制药企业除了产品研发和销售方式不同，其它环节均一样，工业企业的管理理念是相通的，他们就是要打破固有的管理机制，为企业注入活力。

　　在重组后，冀中能源重点从资金、管理、文化等方面对华药进行支持，全力推进华药向医药行业最具品牌价值和竞争力的企业、向具有国际竞争力的企业迈进。经过双方的不断努力，华药集团利用冀中能源集团的资金优势，彻底解决面临的突出问题，并且华药在全集团范围内打响了“扭亏增盈攻坚战”，同时提出了三年三大步的“一二三”目标：2011年销售收入达到100亿元，到2013年销售收入达到200亿元，到2015年销售收入达到300亿元。从而打造成国内领先、国际一流的大型现代化医药企业。

　　2.2.1激励对象现状

　　1、员工分布

　　截止2010年年底，有在职员工10万人，其中包括管理部、营销部、产品发展部、生产部、人事和财务部，员工分布比例见图2-1：

　　2.2.2学历结构

　　华药有一支2000余人的工程技术人员队伍，其中有中高级技术职称的占到一半以上，研发人员占到三分之一左右，3人被评为国家级有突出贡献的中青年专家，6人被评为省级有突出贡献的中青年专家，27人被评为省管优秀专家。其整体员工学历结构比例如下图2-2所示：

　　2.2.3工龄结构

　　截止2010年12月底，华药集团在职员工中，工龄超过10年的1万人，7-10年的2万人，4-6年的2.5万人，2-3年的3.5万人，l年以下的1万人左右，具体见图2-3所示：

　　2.2.2员工激励现状

　　对于华药集团而言，2009年发生的企业重组，不仅仅是换了一个东家这么简单，冀中能源的进入在很多方面都对华药进行了改造，所以在分析华药的员工激励政策的时候，将其化为两个阶段，一是因为其有许多不同的地方，而是为了进行下对比以更明显看出不同员工激励政策对于企业来讲所具有的意义。其华北制药集团重组后所体现在出的激励现状具体如下：

　　1、员工激励指导思想

　　人们工作可以得到报酬，但报酬绝不是人们工作的唯一原因，特别是对于有才干的人来讲，他工作的目的绝不仅仅是为钱，他还有工作理想、工作目标，这些才是推动他努力工作的更重要的因素。因此华药员工激励的指导思想是目标激励。目标激励是鼓励员工把个人的职业理想同企业的长远发展目标结合起来，在为企业做贡献的同时实现个人的人生价值。这就要求企业给员工创造合适的工作岗位和良好的工作环境，给员工一个施展自身抱负的舞台。华北制药集团就针对员工的这一心理素质，对那些表现良好切工作能力较强的人才进行破格提拔，来激励其有更好的工作效益。

　　2、激励政策制度

　　华药集团企业所有者对员工的精神激励方式主要体现在情感激励。企业核心员工与企业所有者共同经历企业成长过程，所以，他们之间的纽带关系已经不仅仅是经济利益上的联结，更多的是情感的联结。另外，由于人才在企业中的地位与作用不断增强，企业所有者通过情感激励方式来提高员工忠诚度和增加企业的凝聚力，拉近与员工的距离。

　　华北制药为解决“招工”问题采用短期薪酬激励方式，对于工作满一年的员工，并且于第二年企业开工期间到厂的员工给予800元奖励，奖金一半在当月发放，另一半在明年年中发放；对于夫妻双方都在企业内任职的员工，企业提供住房，并且解决孩子的入学问题。企业为吸引和留住核心人才，提出了有竞争力的年薪制度。然而，西方国家所提倡的员工持股计划和股票期权激励方式没有得到采用，原因之一在于企业所有者观念的局限，他们认为企业是自己所有，不能与别人分享利润；另一原因是企业发展具有动态性，而职业经理人能力在短期内具有稳定性，职业经理人能力满足不了企业发展要求，企业便会另请高明。

　　3、员工激励方式

　　以短期激励方式为主。短期激励是指激励延续时间较短，经营者和员工的利益与企业当期效益相联系，对他们当期（一年以内）贡献给以回报的激励方式，如工资、福利、津贴等。企业为解决“招工”问题采用短期薪酬激励方式，对于工作满一年的员工，并且于第二年企业开工期间到厂的员工给予800元奖励，奖金一半在当月发放，另一半在明年年中发放；对于夫妻双方都在企业内任职的员工，企业提供住房，并且解决孩子的入学问题。企业为吸引和留住核心人才，提出了有竞争力的年薪制度。然而，西方国家所提倡的员工持股计划和股票期权激励方式没有得到采用，原因之一在于企业所有者观念的局限，他们认为企业是自己所有，不能与别人分享利润；另一原因是企业发展具有动态性，而职业经理人能力在短期内具有稳定性，职业经理人能力满足不了企业发展要求，企业便会另请高明。

　　4、员工激励效果

　　目前华药现阶段的员工激励的效果不是很明显。激励机制还存在不足之处，特别是在非物资激励即精神激励方面，以情感激励为主，缺乏形式的多样性。致使员工的劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，降低了企业的核心竞争力。因此员工的积极性还有很大的提升空间。

　　华药集团公司员工激励以短期激励为主，缺乏长期激励方式。长期激励方式以员工持股计划和股票期权激励方式为主。2009年我国上市公司中使用股票期权作为长期激励工具的公司共有104家，其中56家的股票期权已经处于“潜水”状态，即股票价格低于行权价格，期权已无内在价值。而华药集团公司实行员工持股计划和股票期权的企业更是少之又少。一般来说，工资加奖金，或年薪制，激励的重点是当期企业经营业绩，属于短期激励，且这方面的激励近年普遍提高。经营者片面追求短期利益，会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，可能诱发经营者的短期行为而损害出资人的根本利益。许多长期激励措施，如股票期权、经营者持股等，尽管企业有此方面的要求，但缺乏配套的政策，很难以实行。

　　制药企业属于高科技领域，特别是在现阶段生物技术、计算信息技术发展飞速，只有掌握住了人才，企业才能够拥有未来，在企业吸引人才、留住人才方面，华药一直处于短板状态，在冀中能源接手之后这种状况并没有得到明显的改观，而这对于企业来讲却是至关重要的问题。主要体现在以下几个方面：

　　3.2.1对普通员工激励不足

　　基于华药集团公司的员工类型，本文把普通员工界定为除了管理者、车间员工之外的员工。企业所有者日益重视对管理者和车间工人的激励。对车间员工的重视源于“招工难”现状日益严重，企业尽可能减少车间员工的流失。企业对核心员工的重视主要源于他们具有较高战略地位以及较高的替代成本，而且他们在企业内任职多年，掌握着企业重要的机密，一旦流失，便会给企业带来显性和隐性的损失。而普通员工他们既不具有核心员工的战略地位，又容易从市场中获得。因而，华药集团公司对普通员工的重视程度远远低于其他两种员工类型。

　　3.2.2人员选拔体系不够公平透明

　　虽然公司鼓励“举贤不避亲”的人才举荐行为，但是选拔环节应该是公平、公正、透明的。有失公正的选拔任用将会给员工造成心理上的失衡，打消他们的工作积极性及上进心，从而影响整个企业的最终业绩结果。

　　目前，华药公司虽然加大了对精神激励的重视，但是在精神上进行激励的政策需要不断的寻找新的刺激点才能将效果延续，并且必须把这种努力用制度或者体制固定话，这样可能才更有效果，但是目前华药并未在此方面有大的作为。其具体表现在一下几个方面：

　　3.3.1考核制度不完善

　　（1）考核内容过于空泛，指标难以掌握。华药集团公司对员工考核制度中大部分都是定性指标，能量化的很少，重复交叉的地方也较多。而且与战略目标的联系不紧密。欠缺员工能力发展管理体系，不能为员工的能力提升产生动力和支持，从而丧失了考核工作的严肃性与有效性。

　　（2）缺少员工申诉渠道。目前公司的绩效考核制度在实施的过程中，没能做到公平、全面、科学，尤其是对没有任何地位和后台的员工来说，根本就没有员工申诉的渠道，长时间之后，就会使这些员工产生极大的不满。在华药集团公司，由于公司没有设立专门的员工申诉渠道，使很多员工在受到不公平对待后，很少能得到一个正当、规范的申诉渠道，不能消除这些员工内心里的委屈和怨恨，使其只能发挥到工作中，从而使考核系统不能起到激励员工的作用，同时也为公司的长久发展带来很大的不利。

　　（3）考核与激励没能很好地有机结合。随着人们对激励机制的认识越来越多，其对激励机制的重视度也就越来越高，而实际发展中，企业在激励方面所表现出的，使很多员工对激励机制中绩效管理所表现出来的弱化，使他们对绩效管理的合理性和科学性产生怀疑。主要是因为在实际操作中，由于公司领导的片面认为，只想通过绩效管理和激励机制的建设来营造一种和谐的氛围，使员工在一种放松的环境中进行快乐、舒适的工作。却忽视了对惩罚的手段的制定，从而滋长了一部分员工工作完不成、做不好也没关系的心理，给企业的发展带来了很大的不利。

　　3.3.2培训激励机制不完善

　　建立和实行员工培训制度的意义在于员工接受培训的权利和义务，同时有利于提高员工的服务能力和素质，发掘员工的潜能。参加培训不仅是员工的权利和义务，甚至是对员工的一种激励。但是公司的员工培训工作存在以下问题：一是工作与学习矛盾仍较突出。虽然很多同事都想坐下来好好充电，但是目前参加培训学习的时间太多势必会影响日常工作的开展，因此有些部门的管理者并不支持自己本部门的员工脱产参加培训学习。二是每月的必要培训往往会占用到员工自己的休息时间，使得一些员工参加培训学习的动力不足、积极性不高，往往都是被动地接受培训，是领导规定“要我学”，而不是“我要学”，从而影响到员工培训的效果。

　　激励政策的实质是企业的认同问题，如果员工认同企业的管理、文化等内在的东西，政策实行起来就更容易被接受，反之则难以实现政策效果，冀中能源虽然有丰富的兼并重组经验，并且可以算是河北省内数一数二的大企业集团，但是纵观其兼并的历史不难发现，其资产重组主要是在煤炭资源系统内进行，华药是其收购的第一家大型医药类企业，两种行业不同、企业气质不同的公司最终能否真正的融合在一起，华药能否接受冀中能源的企业文化，这既是激励政策成功实行需要的基础也是其应着力解决的问题。

　　企业更偏向于短期激励，而激励方式又偏向于增加工资和福利的方式，缺乏长期激励方式。这主要源于企业的。企业所有者认为提高薪酬水平是员工最需要的，只要支付了足够的薪水，就会招聘到一流的员工，员工也不会轻易离职。

　　企业主要的激励问题就是企业对员工的培训投入不足，缺乏科学合理的培训机制，员工的系统化培训很少，培训理念落后。让普通员工失去了学习和提高的机会。企业以“经济人观”看待全体员工，将员工看做一种人力成本，简单的认为企业与员工只存在雇佣关系，却忽视了员工对公司归属感和追求成就的需求，把经济利益扩大话，以为是驱动员工的惟一手段。

　　在我国传统的管理模式仍然是大部分企业的管理模式，企业的人力资源激励机制中，存在的另外一个大的问题就在于，其管理机制非常的落后，没有超出泰罗的“胡萝卜加大棒”的“科学管理”水平，员工和领导之间没有建立起很好的沟通机制，仍把员工与企业简单的看成是雇佣的关系，只是单独的物资上的满足而忽视了对员工在精神上的满足与需要。也存在克扣员工应得的工资，员工的合法权益得不到保护的现象，这样就使的简单的物质的满足与激励也不能给员工一个确切的保障。企业在调动员工积极性方面过度依赖物质激励政策，忽略了企业文化建设，使企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。

　　在我国，企业文化建设还很滞后，没有明确鲜明的企业精神，企业凝聚力也明显不足。企业文化是一个企业的灵魂，实际上企业文化应该纳入到人力资源管理的章程上来，并要加以重视。现在即使有些企业开始建立企业文化，一般也是为了满足个人意愿，忽略企业与员工一体性，得不到员工的认同。这些对人才的忽视进一步的就导致了企业在对员工激励上的忽视，相应的就建立不起有效的激励机制。

　　一个企业的成败关乎上百个家庭的幸福与否，大企业更是如此，华药作为历史悠久的大企业在石家庄发挥着重要的作用，所以其企业的成败意义重大，所以提出以下建议希望能够改进其企业管理，激励员工更长久的工作热情，使企业长盛不衰。

　　员工持股计划和股票期权计划是全球前几家大工业企业公司所青睐的激励制度之一，这两种激励方式增强了企业与员工的利益联系，员工不再单纯是被雇佣者，而变成了企业的所有者，这有利于员工队伍的稳定和工作效率的提高。随着华药集团公司发展的不断扩大，员工持股计划和股票期权计划应该受到企业的重视。其具体措施可以通过以下方法实行：一是对于员工持股计划，员工持股计划的基本思想是企业员工分享企业的利润，华药可以通过现金支付的形式购买本公司的股票，并委托某一合法的基金会进行运作。对于员工持股可以按照一定的比例进行设置，比如说，一般员工可以自由认购股票；中层管理人员必须认购足额的股票数目；高层管理人员则必须大量的持有公司的股票；高层管理人员以上的人员则持有的股票的数量约为一般员工平均持股的5-10倍。通过员工持股计划的实施，从而使员工的积极性更有利于企业实现产权多元化的发展。二是在股票期权制度方面，华药集团公司可以根据股票期权制度的涵义，将给企业的员工在未来确定的年份按照固定的价格购买一定数量的公司股票的权利。这种权利体现在当等待期结束以后，股价上升时，可以通过行权并出售股票得到收益；若价格下降，员工可以拒绝行权。持有股票期权的员工的收益，完全取决于企业股票价格上涨的幅度。所以，员工的收益和企业未来的价值相互联系，起到了长期激励的效果，避免了短期行为的出现。华药通过实施个票期权制度，在较大程度上可以避免传统的薪酬分配方式的不足，同时将管理者的利益和企业的利益合为一体，对企业的长远发展产生巨大的推动作用。

　　5.2.1加强员工的培训与学习

　　作为与共和国一起成长起来的著名大企业，华药辉煌的历史永远都是激励其员工的最好动力，要加强员工对厂史知识的学习，培养他们对企业的热爱之情，冀中能源作为华药的控股企业，也要注重提高华药员工对冀中能源的认同，将自己华药职工和冀中能源员工的身份结合起来才能更好的推进企业的融合。真正的人才管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是创造利润，同时也要发挥个人的长处，最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现企业与员工共同发展。

　　5.2.2建立科学的绩效考核监管机制

　　科学的绩效考核机制应该关注员工能力的提升与绩效的改进，只有绩效考核使人才能力得到肯定，绩效得到了改善，个体受到尊重，员工才会感到满意。同时，注重绩效沟通与绩效考核应用等环节，实施循环的绩效管理，在对企业战略目标理解的基础上，通过合理的工作分析，制订相应的绩效考核标准，保持持续的沟通，并及时反馈给员工业绩情况，为员工提供相应的指导，帮助员工改进不足之处，最终提高工作业绩完成绩效目标，从而达到激励员工的目的。

　　在物质激励方面，作为华药控股方的冀中能源应当制定详细的激励政策，使员工在工作上有目标可追寻，有法规可依据，不能过分强调人治色彩，动辄就由董事长宣布什么时候涨薪，而不结合企业的生产状况。金钱不是万能的，企业的资金也不是无限的，不能无止境的通过不断提高职工待遇来激励职工，所以华药集团当务之急还是要找到物质激励和精神激励政策之间的结合点，在实施物质激励政策的同时，也注重发挥精神激励的作用，并逐步提高精神激励在企业管理上的作用。

　　5.3.1建立有效的利益分配机制

　　一是适当拉开距离，确定合理的工资差别，差距性要求在企业内部各类、各级职位的薪酬水准上，真正体现按贡献分配的原则。在薪酬设计方法上，还可以采用薪点制，即依据下列因素确定每位员工的薪点：职称、职务、学历或学位、工作年限、特出贡献、特定岗位工作年限、地区差异、管理幅度、责任和强度等，以补充计时制和计件制这种较为传统的薪酬计量方法。二是使员工收入与企业实际效益紧密相连，实行弹性工资制，引导基层员工积极解决公司所面临的关键问题和难题，对做出显著贡献的人，加大奖励力度。才能让员工知道在做好本份工作的同时怎样努力才能达到工资的提升，明白他们的薪酬水平具体在哪一个阶层。

　　5.3.2建立灵活的福利制度

　　建立稳定的福利制度可以对员工产生很好的激励作用。工作环境是与员工切身利益相关的，对于一些高危工作岗位和条件恶劣工作岗位，应该给予工作上的安全保证，给予适当的补贴，还应该尽量创造一个舒适的工作环境。华药可以依国外企业的成功经验，搞福利组合，如医疗保险、汽车贷款补贴、住房贷款补贴、免费全家旅游等等，并且提供给员工自助选着的权利，同时还可以根据员工的不同需求，每年都可以进行调整。

　　5.3.3细化精神激励

　　精神激励的重要性如何强调都不为过，但是其持续时间短，效果不易控制等特点也着实不容易解决。华药现在的主要问题是如何实施有效的激励政策将目前员工们高昂的工作势头保持下去，这就要细化精神激励的种种举措。因此要细化日常精神激励。人都是有惰性的，但是企业的生产是必须保持的，不能因为人的惰性而不稳定，所以在管理中要注意细化精神激励的种种举措，例如愿景激励、参与激励、尊重激励、培训激励等多种形式的非物质激励，分单位、分阶段组织不同的活动，使员工的积极性始终能够被调动起来，以旺盛的精力投入到企业的生产过程之中。

　　正如前文所分析的，激励政策的实质还是员工对企业的认同问题，推动企业文化建设和融合是提高员工认同的重要手段。两个不同领域、不同经历的企业，其在企业文化上必定有所不同，要想华药员工对冀中能源的管理认同，在企业文化上必须使两者融合一体。在这方面，冀中能源必须有所为有所不为，首先必须在对待员工上一视同仁，不能搞两个身份、两种待遇，这样会严重挫伤华药职工的积极性，不利于任何政策的推行；其次，在尊重华药企业文化的基础上，对员工进行冀中能源的发展历史和发展目标教育，要让华药员工感受到身为冀中能源企业员工的自豪和荣耀。再次，企业的自主性的尊重。对于华药人来讲，兼并、收购是一个比较敏感的词汇，必须了解并尊重华药员工国有大厂的自尊，在不影响集团总体战略的基础上，要充分的发挥其自主性，让其感受到主人公的地位。

　　通过对华药企业从建厂之处到其间由辉煌到衰败，再到冀中能源入主带领华药开始重新步入辉煌的整个过程中员工激励政策起到作用的详细描述，展示了在现代企业中员工激励政策所能够起到的神奇作用。文中运用企业管理、行政管理、人力资源、心理学等方面的知识对激励政策能够对稳定企业员工队伍起到作用的诱因做了深入的分析，希望能够帮助企业寻找到合适自身特点的激励政策，对症下药，解决问题。

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