上海兴森快捷电路公司生产部门基层员工流失问题研究

　　摘要：本文以上海兴森快捷电路公司为例，对我国民营企业的生产部门员工流失的问题进行深入分析下。论文首先对国内外关于员工流失的文献研究进行了梳理总结。其次，结合上海兴森快捷电路公司的现状进行分析并指出其中的问题，这些问题概括起来主要有几个方面：内部管理混乱、招聘沟通不畅、薪酬结构不合理、员工职业生涯不明确、培训体系落后等，导致员工工作积极性不高。实行科学的管理方法、完善招聘沟通、完善薪酬体系、帮助员工明确职业生涯规划、发挥培训的作用等。最后，提出方案实施效果及不足的地方。希望上海兴森快捷电路公司的员工流失问题解决方案对国内其他同行的改革有借鉴作用。

　　关键词：上海兴森快捷电路公司；员工流失；问题研究

　　民营企业是民间私人投资、民间私人经按市场经济的要求自筹资金、自主经营、自负盈亏、自担风险营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体，包括个人独资企业、合伙企业等几种形式，是我国重要的经济组成部分。改革开放以来，我国的民营企业发展非常迅速，克服了基础薄弱和先天不足等劣势，逐渐成为国民经济的不可或缺的组成部分，并逐渐显现出民营企业在资源配置优化、经济效益提高以及维护供需平衡、扩大就业、稳定社会等方面的重要作用，它已经成为国民经济中活跃的经济增长点之二。民营企业对国家经济的发展起着重要的作用。但是由于受到传统思想的影响，民营企业很难能留住人才一，员工的流失率很高。特别是对生产型的企业来说，员工的流失更是很高，基本一年都要进行好几次的招聘活动。员工的工作时间太短，导致业务素质不高，并且经常的招聘活动给公司增加了很多的的成本，对本来就资金短缺的民营企业来说是雪上加霜。

　　据《中国经营报》调查显示：全国民营企业特别是规模小于5000人的民营企业员工流失率高达50%左右，中高级管理人员、技术人员每年约有20%的人寻找跳槽。曾经有一项调查表明，对曾经有过工作经历的48位被访者，调查人员问了他们曾经在多少家单位工作过，30%以上被访者曾经在2-3个单位工作过，而更换工作比较频繁的在4个以上单位工作过的人占13%，很多民营企业每年都有近百名员工流失，进入竞争对手的阵营—外资企业。从这些数字足够说明民营企业员工流动率较大，流动速度较快，并且会有不断增长的趋势。

　　企业的成败关键在于人在，对于民营企业来说更是如此，企业间的竞争是人才的竞争。民营企业虽然进行了一系列的改革，但是仍然无法与国有企业和外资企业相抗衡。国有企业拥有国家强大的人力物力做后盾，还有政策的优先权，国企的工作稳定，风险小，员工流失相对来说就比较少；外资企业拥有强大的财力和先进的管理作为后盾，他们抛出高薪酬、高福利、优越的工作环境这些橄榄枝来招揽人才。给员工提供优越的工作环境和高额的工作报酬，这些条件是民营企业无法提供的，所以员工的流失也比较少。这也导致民营企业的很多员工在获得一定的工作经验后就跳槽到国有企业和外资企业，民营企业成了国有企业和外资企业的培训部门了。从而造成我国民营企业的优秀人才和高级管理者大量流失。

　　人员频繁流动的结果往往影响员工稳定工作的情绪，造成不少员工短期行为心理。企业一个员工的离职会影响到多名员工的士气，因为离职员工很容易散发对公司不利的言论。同时，多名员工的离职，则会影响到整个团队的士气。员工的离职会导致其他员工的淡定不了，他们也会在后面议论，这时候有的员工也会受影响，然后离职，企业就进入困境。人才流失问题成为众多企业特别是没有竞争优势的民营企业急需解决的首要问题。如果公司长期员工进出频繁，可能导致工作岗位长期由新手占据，引发生产效率低下，产品和服务质量下降等诸多问题；人员常进常出的现象普遍也必然导致现有员工的忠诚度和整体士气的降低，每个员工流出个案都会对身边的在职人员造成不同程度刺激，推动员工稳定性波动，工作效率降低，间接给企业造成损失；人员频繁流动还必然会影响到公司企业文化和团队凝聚力的建设，从而陷入一个“高离职—高招聘—高离职”的恶性循环，无法支撑起稳定有效的团队建设。

　　1.2.1理论意义

　　由于民营企业在国家经济社会发展中发挥着重要作用，因此，民营企业需要不断的改革，要建立起适应社会发展和市场竞争的人力资源管理新机制，以减少员工流失，增强竞争力。加强民营企业生产部门的人力资源管理，对于实施人才战略、留住优秀人才、进一步扩大业务奠定了基础。如何优化人力资源管理架构，建立合理的薪酬机制和公平的激励机制，是人力资源管理过程的核心。民营企业的生产部门实施科学的管理方法，是提高员工积极性和忠诚度、降低员工流失率的一个有效的方法。

　　1.2.2现实意义

　　由于民营企业在我国的经济发展中战友重要的地位，因此搞好民营企业的生产部门的人力资源管理，降低员工流失率，是其生存的基本前提。如何使民营企业具备较强的竞争力，当务之急是如何留住人才，降低员工的流失率。这对中国企业的生产部门乃至整个民营企业的生存发展具有重大的现实意义。

　　上海兴森快捷电路公司在当前社会环境下，清楚地认识到企业的竞争是实力的竞争、是高科技的竞争、更是人才的竞争。如何发现人才、争取人才、留住人才、培养人才、降低员工流失率，发挥人才优势等人力资源管理的相关问题，成了上海兴森快捷电路公司急需解决的问题，也是解决上海兴森快捷电路公司的生存发展的重要问题。要提升现在企业的人力资源管理质量，必须转变人力资源管理理念，改变人力资源管理的地位，创造良好的人才成长环境，重点解决人才发展的不公平与效率低下的问题。同时加大对智力资本投资力度，重视员工培训，加强对员工的生涯规划。提高企业的竞争力。这不仅关系到企业的生存与可持续发展，也关系到国家和地方经济的发展。本文选择公司员工流失这一问题进行研究，希望通过对上海兴森快捷电路公司的生产部门的员工流失问题的研究，对如何降低我国中小型民营企业的员工流失的问题的研究提供一些思路，为该类型企业的人力资源管理起到借鉴作用，对改善公司人力资源管理，具有重要的现实意义和实践参考价值。

　　论文共分为七个部分，具体内容如下：

　　第一章，绪论。主要介绍了本文的选题背景，选题意义，研究内容，说明论文主要针对民营企业的生产部门的基层员工的流失率开展研究。

　　第二章，理论研究基础。阐述国内外关于员工流失方面的相关理论以及最新研究进展。

　　第三章，介绍了上海兴森快捷电路公司基本情况，并且介绍生产部门基层员工流失的情况。

　　第四章，从企业的外部环境、内部环境和员工自己三个方面分析导致员工流失的原因。深入分析这些原因后，发现企业内部因素时导致员工流失的主要原因。

　　第五章，找到导致员工流失的原因后，针对这些原因，提出一些改革方案，这些改革方案主要从企业内部的角度进行的。

　　最后，对全文进行总结。

　　在了解员工流失的概念之前，首先要了解员工流动的概念。广义的人员流动是指员工与用人单位相互选择而实现职业，就职组织或就职地区的变换。狭义的人员流动则是指以岗位为基准而由于员工岗位的变化所形成的人员从一种工作状态到另一种工作状态的变化现象。员工流动可以分为流入、内部流动和流出三种形式。员工流失仅仅是员工流动中的流出一类。员工流失是员工根据自己的情况自主选择与组织终端关系的一种现象。

　　员工流失主要有以下几类：自愿流失，被迫流失和自然流失三类。其中自然流失主要是指由于出现退休、死亡等情况下，导致员工流失的一种现象，这种情况具有偶然性，不具有研究意义，本文不做研究。员工自愿流失是指员工与企业彻底脱离工资关系或者说员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程，如辞职、自动离职。被迫流失是指企业出现不景气等情况出现裁员等，形成员工流失的一种现象。被迫流失由于是企业的行为，员工是你被迫流失的，与员工的心理米有关系，所有本文所研究的仅仅是员工自愿流失这种情况。

　　2.3.1导致团队士气涣散

　　员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职，会产生一连串的反应。比如，高管突然离职，下面的员工肯定会猜测各种原因，这必然会影响团队的团结。并且员工在离职之前会仔细的考虑，这样，员工就不可避免或者有意无意地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。曾经有机构估计过：一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，这只是近期的想法，还不包括长远的影响效果。照此计算的话，有的生产型企业的员工离职率为30%，则有30%X3=90%的企业员工有离职的想法或者正在找工作，也就是说一个生产型企业的员工离职，可能会照成一个团队的员工全部离去，这对企业来说是致命的打击。如此循环，企业员工不断流失，又不断的招人。试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大?

　　2.3.2造成企业后备力量不足

　　频繁的人员流动，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到企业人才一梯队建设。

　　2.3.3造成企业核心机密泄露

　　员工离职会带走相关的资源，这些资源有的是企业的核心机密，包括技术、客户资源、经营管理思想等等。试想下如果这些离职员工把这些带走的资源送到竞争对手那里，那会是什么情况?后果将更加严重，可能直接威胁到公司的生存。比如，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是企业的核心竞争力，这样很可能会使企业一撅不振。

　　2.3.4影响企业的声誉

　　如果一个企业频繁出现员工跳槽的情况，一方面，离开企业的员工，肯定会对企业存在的问题有些自我的评价，并且大多数是对企业负面的评价，如果企业足够好的话，员工没有必要离职去别的企业；另一方面，企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的这些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。

　　上海兴森快捷电路公司成立于1999年10月，亚洲规模最大的印制电路板样板、快件和小批量板的设计一、制造服务商。2010年6月在深交所正式挂牌土市。公司成立十余年来，一直致力于为国内外高科技企业和科研单位服务，公司位于上海科学城的研发和生产基地，面积超过40万平方米。凭借具有前瞻性的独特经营理念—一服务尖端科技、快捷准时交货，得到市场和业界的广泛认同和支持，成为国内首家也是唯一进入行业百强企业的专注快件样板制造商；公司产品广泛运用于通信、网络、工业控制、计算机应用、国防、航天、医疗等领域。

　　上海兴森快捷电路公司是国内最大的印制电路样板小批量板快件制造商之一，自成立以来，一直致力于为国内外高科技}包子企业和科研单位服务。在以“市场为一导向，质量为中心”的经营理念指导下，上海兴森快捷电路公司正逐步成为“国内第一，全球领先”具备PCB设计–PCB制造一SMT贴装完整产业链的硬件外包设计综合解决方案提供商，打造一条与客户关系紧密，利益取向一致的价值链体系，形成了自己独有的企业文化。

　　上海兴森快捷电路公司的使命是“为电子科技的持续创新提供最优最快的服务”、“急用户所急、想用户所想，以质量求速度。”关注顾客的需求，真诚为顾客提供高素质的产品与服务。

　　根据人力资源部的统计资料，Pl、P2和P3三厂生产部员工基本情况如下：

　　公司生产部基层员工有如下特点：学历绝大部分是中专或技校毕业，未接受过正规高等教育；年龄普遍较小(80-90后)；农村户口占绝大多数。这一群体整体情况有着共性特征，对其全面分析有利于研判此类群体人员的稳定性影响因素。

　　1、2011年相比较2010年，生产部门总人数变化不大，但从对比数据看，一线普工数量有略微减少，而领班及技工技师等资深一线工人人数适当增加，说明公司晋升和选拔制度正常运行，各工厂一线资深员工的数量及质量有所提升。但由于新员工流失及补充频繁，并不意味着一线基层员工整体素质有提升。

　　2、公司四川、贵州、湖南籍员工居多，与公司地处上海的地域特征有关；

　　3、从年龄分布上看，85年后的较年轻员工占到员工总数的70%以上；

　　4、从工龄数据上看，P1厂生产部2011年内入职的一线员工比例约44%，2010年内入职的占20%左右，09年也是20%；P2厂生产部门一线员工中，2011年内入职的占比约49%，2010年内入职的占比略低于20%，2009年入职的占比12%；P3厂生产部门一线员工中，2011年内入职比例占37%；2010年占比160%；2009年占比11%。除P3厂外，工龄在2年内的员工比例超过60，新进员工是主体。

　　5、从提供的P3厂统计信息看，生产部门2011年己婚员工离职共7人，占总结婚人数15%；未婚离职137人，占未婚总数的75%。是否结婚之间的差别，对员工群体流失水平影响很大，可以说明已婚员工的稳定性明显高很多。

　　6、在员工待遇方面，我们仅从获取的劳务输出性质一线员工收入数据可以发现：目前公司同时期入职的员工，普遍的基本工资水平与上海最低工资收入标准一致，且员工间差别很小，基本是50元左右的差距，很少有达到100元以上差别的，员工收入的差别主要体现在加班收入上。

　　上海兴森快捷电路公司的员工流失率同样以生产部门的P1/P2/P3三个厂为例进行分析。这三个厂的离职率见表3-1：

　　从表3-1中可以看到：Pl和P2两厂在职员工数量10~11年基本维持不变，但三厂员工的离职率却居高不下，总体水平接近70%；即使排除掉试用期内离职员工数，三厂的平均离职率水平仍然接近40%。相应的，员工数量基本维持不变，说明我们的招聘率接近40%，说明我司处于高离职—高招聘—高离职的循环之中。

　　政治环境主要包括政治制度与体制，政局，XX的态度等；法律环境主要包括XX制定的法律、法规。比如政治环境稳定与否、国家领导人的换任，国家政策是否会修改法律从而增加对企业的监管并收取更多的赋税、XX的经济政策是什么、XX是否关注文化与宗教、XX是否与其他组织签订过贸易协定，例如欧盟，北美自由贸易区，东盟等，这些因素都会影响企业员工的流失，比如国家出台新的政策，加大对国有企业的扶植力度，力求打造一批世界级的大型企业，从而对国有企业有更多的政策倾斜和资金支持，在这种情况下，很多民营企业的员工就会子想着跳槽去国企。当然，这只是举一个例子。

　　还有，最近年来，各类人才中介不断出现，高级的比如猎头公司，小型的比如职业介绍所等。这些人才中介的出现，为求职者提供了跟多的方便，求职机会也更多了，这必然导致企业的员工在工作的时候寻找更好的机会，或者寻找与自己期望相一致的单位。这也是睁致企业员工流失率高的一个原因。

　　总的来说，个人原因离开公司可以从以下几个方面来分析：

　　1.年龄因素。曾经有学者研究表明，员工流动与年龄呈负相关的关系，即越是年轻的员工越喜欢到处跑，不能安分的在一家企业干一辈子。因为他们在工作之前就抱有很高的幻想和期望，因此在进入企业后常会不满意。他们对企业的依附性也很弱，没有形成组织认同感和归属感。他们依靠适应力强的特征，不断尝试新鲜的事物和新鲜的环境。并且年轻人没有家庭的负担，有更多的进入新的工作岗位的机会，因此，年轻员工流动起来也就比较容易。

　　2.在当前企业工作年限。员工在当前企业工作年限与流动之间存在一定的负相关关系。工作时间越长，流动的可能性就越短，员工的忠诚度就越高。据一项来自X的研究报告分析，在所给定任一批同年龄组员工的辞职人员中有2/3-3/4是在企业工作不到三年的时间，其中有一半的员工仅仅工作满一年后便决定辞职。

　　3.家庭情况。家庭情况比如孩子年龄、婚姻状况、配偶工作状况、父母情况等都会对员工流失也会产生一定影响。家庭情况很大一部分体现在责任上，家庭责任越强的，员工流动的可能性就越小。特别是作为家庭的主要挣钱者来说，他们要养家糊口，为使子女能得到较好教育，必须寻求一份稳定的工作，其作流动选择时越要考虑家庭影响。

　　我们从P3厂的数据可以看到：已婚员工的流失率(15%)远远小于未婚员工的流失率(75%)。这样的结论在逻辑上也是很容易得到认可的，已婚员工一般年龄和已工作时间较长，再加上对家庭负担的考虑，因此对于工作稳定性的要求更高一点，不太愿意频繁变动。

　　4.生活方式。员工的流失与其自身所喜欢生活方式也有一定关系。有些人喜欢较为稳定的生活方式，其流动欲望就不强烈：相反，有些人讨厌单调而稳定的生活方式，喜欢变化和挑战，其流动欲望较为强烈，因而其流动可能性也较大。此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对其所在城市或社区不满，从而选择流动。

　　4.3.1管理理念落后

　　这里存在两个方面的问题：一是企业缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。另一方面，企业内部管理混乱、工作职责不用。确、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，他往往试用期一满就离开了。

　　企业成员的思想观念，决定着企业成员的思维方式和行为方式。在传统的中国民营企业中，企业员工缺乏协同合作、优势互补的思想观念，缺乏企业就是“我家”的思想，在实际工作中往往是各行其事，而弃企业的总体战略于不顾，顾小家而弃大家。

　　在管理方式上，家族式管理早已在民营企业中根深蒂固。由此带来的是企业创新机制、优秀人才引进与培养受到严重限制，民营企业难以在激烈的国内外市场竞争中抓住发展机遇，搞活、搞大、搞强企业，错失发展良机。这些对于一个企业来说，无非是致命的。此外，传统式的指令式的上级对下级的管理，尊重色彩浓厚，内部人员缺乏相互沟通的机制和动力，企业的信息很少能在应有的范围内得到传播，上下级之间存在着严重的信息不对称现象，这一来影响员工之间的感情，二来不利于员工之间开展有利于企业业绩的工作，三来直接带来了不人本、不科学的企业文化，形成恶性循环。

　　4.3.2招聘环节缺乏沟通

　　近几年来，绝大多数的中小民企老板，已越来越注重企业的组织管理和制度化建设，在人才招聘方面，有的甚至还作了较大的投资，这可以说是民营企业走向进步和更大成就的一个新的拐点，但尽管如此，我们还必须得认识到多数企业达不到预期的现实结果。

　　大多数中小民营企业不重视人力资源管理的基础性工作，他们企业在制定市场、产品及投资等战略时，没有制定相应的人力资源战略规划与之配合，招聘工作更是没有规划性，总是等到用人时才去找人，不用人时又盲目裁人。在大多数中小民营企业所采用的方法就是通过现缺现招来进行人员招聘，以满足企业当前的人员不足，对自身所需要的人员没有很好的进行人力资源规划和岗位分析。这样的做法在很大程度上使得企业对自身的人员需求以及配置估计上存在严重的缺陷，为以后工作是否顺利开展埋下了一颗“定时炸弹”。

　　从招聘自身的程序来看，它通常是由用人标准及人数确立、信息传播、交流沟通、考核考评、比较选择、试用，录用等模块构成的，不难理解，用人单位在正式开展招聘工作之前，不仅仅要明确企业所需人员的数量及需要怎样的人员配置，而且，还要做大量的市场信息采集、设定一些具体的招聘方案，并且考虑采取何种方式才能招聘到符合企业要求的员工，而不是凭主观臆断，觉得好就行。另外，很多中小民营企业在招聘时往往也存在临时确定招聘人员，甚至临时确定招聘标准的随意行为，并且，在招聘过程中，有的招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来更是随意，难以发挥各种甄别测评工具的真正效用，而是变成了一种摆设，岂不白白浪费“资源”。毫无疑问，这种招聘方式很难达到企业自身所预期的人员配置，至于目标的实现更是天方夜谭。

　　4.3.3薪酬体系不合理

　　完整的薪酬体系包括外在薪酬体系和内在薪酬体系两个部分。外在薪酬主要指物质方面的，包括基本薪酬、绩效薪酬和以福利表现出来的非现金薪酬。绩效薪酬能使员工的利益与公司的利益统一起来，体现了员工对公司的贡献大小；而非现金福利能够补充其他以现金为基础的薪酬部分，更重要的是还体现了企业对员工的关心。内在激励相对于外在激励来说主要指非物质性的，包括工作得到上司和同事的认可以及未来的发展空间大小。内在激励具体体现在对员工培训和职业生涯规划上，帮助员工实现自我，确立“以人为中心”的价值观。合理的薪酬体系应能够通过内外激励平衡达到激励员工、提高企业效率的目的。

　　但是现在很多的企业现行的薪酬体系还存在不尽合理之处，在一定程度上影响员工的积极性以及员工流失率的高低。概括起来有以下几点原因：

　　1.薪酬外部缺乏竞争性。所谓薪酬外部竞争性是指在设计薪酬的时候，与竞争对手相比，具有较好的竞争性，就会吸引更多的人到自己的企业来，反之，如果企业所支付薪酬不具有市场竞争力，并与外部相比存在较大差距，它不仅难以吸引到所需要员工，而且必然会面临着较高的员工流失率。比如说，同样的是生产部门的岗位，甲厂给员工的工资是乙厂的1.5倍，那么乙厂的员工流失率肯定会很高。

　　2.薪酬缺乏内部公平性。根据公平理论，在薪酬设计中的要强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的而且还应该是有所增长的。2005年至今上海兴森快捷电路公司所招聘的应届毕业生已经有47人选择离开。所流失的人员中管理岗位占5%、研发岗位占51%，生产岗位占8%、销售岗位占36%，上海兴森快捷电路公司的核心技术、研发类、销售类岗位的员工工资水平普遍处于市场较高分位。针对上述问题，通过分析提炼出影响员工薪酬满意度的两个最重要因素：组织内部对岗位的价值判断不一致和薪酬调整的标准不清晰，过于重视资历，未与业绩、能力挂钩。另外，从对部分离职人员进行了离职面谈中发现绝大部分离职员工都提出了同工不同酬的问题。正是由于该公司的薪酬内部不公平导致优秀的员工大量的流失了。

　　3.福利薪酬缺乏弹性。福利是对直接薪酬的补充，是员工报酬体系中一个重要的组成部分。福利与奖励的最大区别就是大部分福利带有平均主义和大锅饭的性质。福利计划的好坏对于能否留住人才也起着很大的作用。目前，大多数企业所实行的福利制度都是国家规定的法定福利，额外的福利就很少。这就很容易导致福利制度的僵硬，缺乏相应的灵活性，员工没有选择的余地。比如对于年轻人来说，最主要的是要解决住房问题，但是因为年轻人刚出来工作，没有多少资金可以用来购房，单位的福利房又有年龄的限制，必须在单位工作多少年才能享受福利房待遇。这种福利结构不能适合所有员工，他们能够享受何种福利只与其职位、工作年限等因素有关，而与其是否需要无关。显然，因为员工年龄、能力、家庭状况和健康状况不同，其偏好必然会存在较大差异。这也是导致员工流失的一个重要因素。

　　4.3.4员工职业生涯不明确

　　一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发，显的不充分、用人制度不完善等有关系。

　　4.3.5培训体系不合理

　　上海兴森快捷电路公司的生产部门仅在入职的时候对员工进行一次培训，入职以后就很少有针对生产部门的基层员工的培训了。这种一刀切的培训由于培训前没有进行培训需求分析，仅仅依靠行政命令的方式进行，强迫员工参加培训，培训的效果就会受到影响。由于缺少培训，就不会了解员工的需求什么，也无法了解员工的工作技能如何。没有发现发现员工某些弱点以及不适应岗位要求，没有针对其弱点进行培训。员工对自己的职业生涯规划不清晰。

　　4.3.6工作职责设计不合理

　　多数民营企业存在起时或超强度劳动问题，计件制工人加在接工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企业大。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受必然选择离开。

　　现代企业管理不光强调建立完善的制度来规范员工的行为，更多的是要尊重员工，实行人性化管理。因为员工不光是“经济人”，而且还是“社会人”。许多企业在挽留员工多采用加薪等办法，高薪等物质激励是不可缺少的，但不是唯一的。企业的管理者要考虑员工的社会性，尊重他们的需求。有的企业员工工作场所—食堂—宿舍三点一线，企业中特别是生产部门的基层员工基本没有文娱活动，员工生活枯燥并单调。同时，这种简单的工作关系使员工失去工作积极性，更别说什么责任感了，只要遇有不顺意的事，员工就想离开。在人性化管理方面我们建议从以下几个方面做一些完善，加强员工队伍的稳定性：

　　1.适当增加招聘本地籍员工，增加招聘已婚员工；招聘时，注意掌握应聘人员家庭状况(如成员、年龄、工作状况、收入情况等，对已婚者，同时查清配偶家况)；

　　2.公司应制定政策和配置资源，帮助解决员工家庭实际困难(如夫妻二地分居、小孩教育、提供双职工宿舍等)；优先解决骨干员工夫妻两地分居的问题

　　3.取消公司亲属应聘回避制度，增加组织公司内部和附近单位的单身联谊活动，帮助员工解决单身问题：

　　4.公司可以积极建集资房，员工集中生活在一个小区，组织各类有意义的活动，不断完善员工业余生活的稳定性和丰富性，加深其对公司和集体的感情依赖和信赖。

　　但是仅仅实行人性化管理还是不够的，人性化管理必须是建立在严格的制度基础上，对员工流动进行管理和控制。首先，建立劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能没有理由的辞退员工，同时，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方必须向另一方交纳违约赔偿金。其次实行培训赔偿制度。企业建立员工培训档案，把员工的每次培训都详细的记录下来，然后对员工的教育培训进行投入—产出分析，以确定员工离职时所造成的经济损失，并要求赔偿。也可以在入职时就签订培训合同，明确规定接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量费用却留不住人的局面，更能纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外，还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。

　　作为人力资源管理的重要一步，招聘是企业进行生产运作的前提。招聘质量的高与低，直接影响到企业活动的所有环节。所以在进行人员招聘的时候一定要认真审查应聘人员的资格和资历等，核实信息的真伪。通过初步的筛选将那些频繁跳槽的人给预先排除掉，这样就可以有效减少员工离职的可能性。

　　然后采用人员测评理论对新招的员工进行测评，这个测评不仅包括专业素养，还可以对员工的思想、价值观和忠诚度等。对于那些思想与价值观同企业不相符、忠诚度不高的员工，就要被淘汰掉。现在很多企业在招聘时都要求具备几年的工作经验，从短期来看，具备工作经验，企业会节约很多的费用，包括培训费。但是不要忘了，因为如此这样的员工的忠诚度不会很高。相比之下，很多企业宁愿花很大一笔费用去培养刚毕业的大学生，也不用已经具备工作经验的老员工，因为大学生刚毕业，是一片白纸，可塑性很强，培养出来的员工的忠诚度也比较局。

　　招聘工作结束后，必须对招聘效果进行评估并一记录在案。这样的话，在招聘过程中出现的问题会给以后的招聘活动提供借鉴。

　　企业在设计员工的薪酬时，要考虑到外在薪酬的公平性，及时兑现，并且设计简单，使员工一目了然。内在薪酬要考虑合理，企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。外在薪酬的激励与内在薪酬的激励相互补充，缺一不可。在某些情况下，外在薪酬可能是内在薪酬的符号与象征；在另一些情况下，外在薪酬可能掩盖内在薪酬不足的情况。这时，企业的管理者就要及时了解员工的思想动态。及时作出调整，可以减少员工心中不满的情绪，有效降低离职率。

　　公司目前一线员工新进时的基本工资水平在业内相比应该是比较低的，统一是按上海市最低工资标准1450元每月，这样会给员工一个感觉，公司是逼不得已的，也说明初始工资本身是没有竞争力的；因此可以考虑我们的起薪要增加，不能靠在XX规定的最低的线上，因为即使是高30-50元，意义也就不一样了，从成本管理的角度看，只需要薪资收入的结构做适当调整就可以，成本上可以不增加。

　　每个企业都有自己的经营目标，但这个目标能否实现取决于组织发挥怎样的作用。同样，每个员工也都有自己的目标。组织最大限度利用员工的能力，并且为每一位员工提供一个不断成长、挖掘个人潜能和建立职业成功的机会，员工从企业这样的平台下不断提高自己的能力，以及在绩效改善中获得了更大的成就。因此，组织帮助员工做好职业生涯规划就显得特别重要。帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其与公司的战略目标一致，结合公司职业发展通道，使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感。

　　员工培训，是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是使人力资源资产增值的重要方法，也是提高企业效益的重要途径。员工培训的一个主要方面就是岗位培训特别是对于生产部门的基层员工来说，岗位培训更是非常的重要。岗位人员上岗前需要对其进行培训，使其了解基本的工作技能等，采取现场考察试工制度，即不办理入职手续，实际现场环境试工1-2天，再确定是否入职的做法。员工在上岗后也需要不断地进步、提高，参加更高层次的技术升级和职务晋升等方面的培训，使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准，以适应未来岗位的需要。因此公司在对骨干员工(含有发展潜力，有发展意愿员工)进行职业生涯规划和技能培训同时，不断细化和完善晋升制度，拉开不同类型员工之间的收入差距和晋升时段，一方面是认可一部分员工安心现有工作状态，相对稳定的需求，同时也针对性地鼓励上进心强，能力全面的员工的发展。可一以适当拉大差距，鼓励争优，互相促进。

　　在进行培训之前，要首先进行培训需求分析，看看员工在哪些方面欠缺，按需要进行培训。而不是之前的一刀切的做法。培训需求确定以后，就要设定培训目标。再次选择培训方式；最后对平勋效果进行评估，为下次培训做好铺垫。

　　进行员工招聘前要进行工作分析，编写职位说明书。明确每个岗位的职责、权力与工作标准，不仅使每个员工都能清清楚楚知道自己的职责，有条不紊地开展各项工作，对自己的行为负责任，而且通过科学设计、综合平衡，每个人都各司其职，可避免员工出现苦乐不均的现象和员工出现多头领导的情况。明确岗位职责可以提高员工工作积极性和创新性，有利使企业的管理规范化。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。

　　企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。良好的企业文化具有凝聚作用。企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。因此，它对稳定员工起着重要的作用。

　　上海兴森快捷电路公司通过十几年的建设，已经形成了代表上海兴森快捷电路公司的“顾客为先，快速高效，持续创新，共同成长”、“培训一流员工，制造一流产品，提供一流服务，树立一流形象”的核心价值观和以“成为世界一流的硬件外包设计提供商”，CAD设计一PCB制造一SMT贴装完整产业链的硬件外包设计综合解决方案提供商”为愿景的企业文化。

　　上海兴森快捷电路公司要继续发扬这种企业文化，让它继续成为上海兴森快捷电路公司的愿景，用来激发员工不断创造出巨大的效益，拥有内在的持续的动力。

　　本文是以上海兴森快捷电路公司作为研究资料的，针对上海兴森快捷电路公司生产部门基层员工的流失率高的现象，这些现象在整个名营企业的生产部门都具有普遍性。当今社会，民营企业要向生存下去，获得更多的发展，必须想办法留住人才。这就要求民营企业要进行内部改革，提高管理水平。建立一套挽留人才的方案。上海兴森快捷电路公司生产部门降低员工流失方案就是在这样的背景下展开的。

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