中小企业销售费用的控制问题及对策以达利园食品有限公司为例

　　本文研究目的：现代销售战略理念已由销售量导向型转变为利润导向型，销售费用成为直接影响利润型销售战略的决定性因素。如何根据公司的自身战略性质合理制定切实可行的销售费用控制目标达到最优化的费用控制是中小企业提高利润空间需要解决的最重要的一个问题。本文研究的主要目的是选择案例公司作为一家专业从事食品行业的公司，在近几年的快速发展中，不断努力提高公司管理水平，特别是销售费用管理及销售费用效果评价工作越来越受到管理层的重视。每年销售预算的制定都对销售费用的管理问题加以强调。在公司销售额迅速发展的背景下，销售费用的控制虽然取得了一些成效，但是实际工作中仍然存在着一些漏洞和隐患。亟待公司管理层进一步完善公司销售费用的控制机制，也可以为同类企业提高参考意见。

　　本文研究意义：销售费用的控制对每个企业来讲都具有很强的现实意义，但是还是有很多企业的销售费用制度还不完善存在着很多问题，造成销售费用的过多，销售费用率过高等问题，财务部门对销售费用的控制风险缺乏概念。通过对销售费用的投入效果和管理控制分析研究，可以明显的看出销售费用管理的重要性和必要性，提高企业对这方面的认识。

　　从案例公司的实际情况出发，分析案例公司的销售费用管理环节中存在的问题，对其提出针对性建议，达到“降费增效”的效果，提高企业的管理水平和盈利水平，促进企业的下一步发展。

　　1、国外研究现状

　　销售费用控制是在传统的成本控制和管理会计基础上发展起来的，从战略、营销、人力资源和生产管理中分离出来后逐步发展，并引入销售费用控制预算管理、销售绩效测评等管理理论与方法，使之不断细化与完善。销售费用控制分为两大基本派别：

　　销售费用控制理学派

　　代表人物

　　主张

　　传统管理会计学派X斯坦福大学-霍恩格伦

　　X哈佛大学-安东尼

　　英国曼切斯特大学-斯卡彭思

　　日本早稻田大学-青木茂男一切仍以成本为中心进行研究，在传统成本管理控制的会计基础上逐步推进销售费用控制的发展。通过不断的研究，将数学、计量经济学及其他先进的管理理论与方法引入到销售费用控制之中，从而开辟营销管理新领域。

　　创新管理会计学派

　　X哈佛大学-卡普兰

　　太平洋路德大学-托马斯约翰逊以全方位的创新为目标，以不断出现的新的发展态势进行创新，从而建立现代费用控制系统，将销售活动作为一项整体进行单独计量，以此来测评销售活动的费用，从而提高公司销售活动绩效，提升公司经济效益。

　　2、国内研究现状

　　我国销售费用控制系统从1982年起步，进入21世纪开始注重销售费用理论的发展。在中小企业竞争中，销售费用管理是重要的一项。中小企业为了解、分析、预测市场情况以及反馈本企业产品的销售情况，必然会发生一定的销售费用。许多企业，特别是中小企业普遍存在重结果不重过程，针对中小企业销售费用的现状，不少国内的专家和学者对销售费用的问题提出了独到的见解及如何处理好销售费用对中小企业发展的对策。如：徐叶明、孟鲁铭、韩军、刘龙、吕木林、卢宏愿、刘丽莎等。

　　韩军（2013）销售费用的确认应符合权责发生制原则，对于销售业务中发生销售业务数额较大的，应检查是否按权责发生制原则，根据受益情况确定当期负担的费用数，同时还应检查待摊费用、预提费用摊提数的正确性。[15]

　　刘龙（2008）着重提出销售费用的黑洞问题对企业产生的影响。过大的销售费用黑洞会吞噬企业的生命，造成不可挽回的损失。[16]

　　刘丽莎（2012）指出销售费用对企业产生的影响，以较低的销售费用达到最好的销售效果。如何以较低的销售费用获取最大的销售效果，是企业管理层非常重视的问题。[18]

　　徐叶明（2009）提出了企业销售费用的会计控制。认为中小企业销售费用的管理重在中小企业会计加强对中小企业中间费用的有效控制，有效使用销售费用达到中小企业利润最大化的最优目标。各企业会计控制机构应结台本企业自身特点和行业状况，建立和健全有效的预算控制制度。在销售费用预算编制过程中，会计人员应以过去发生的实际支出数据为参考，对过去变动销售费用数据进行细致的分析，结合企业当前不同产品的销售与回款情况，调节不同品种产品的销售费用金额。[14]

　　通过以上综述可知中小企业销售费用的问题不容忽视，应加强会计对中间费用的控制。在调动销售人员积极性的同时约束销售人员减少灰色收入。健全企业的财务制度，弥补中小企业销售费用黑洞，实施销售费用预算管理，强化会计的监督职能。综合完善绩效考核，更大程度上调动销售人员的积极性，使销售体系正常运转，以获取最大的销售效果。

　　企业在发生产品销售、半成品和提供劳务等过程中的成本，主要的有包装费、运输费、广告费、办公费、保险费、展览费、租赁费（不包含融资租赁费）由企业负担和销售代理对企业产品销售的特殊费用，包括工资和福利费，差旅费用，办公费用、折旧，维修，材料消耗和其他费用。销售费用是属于期间费用，在当期发生就计入当期损益。

　　1、销售费用预算的涵义

　　销售预算是指支付已完成的销售预算的预算成本，销售预算的制定在推进企业的营销预算发展的一般需要，然后基于销售费用预算，分析数量和投资销售和销售成本的关系，以及对企业的整体战略和目标为基础，对企业进行成本预算的分类，在为了实现企业利润的最大化，是企业投资的预算指标。在销售成本的制定，分析方法，利用科学的方法，努力使成本更有效，公司的利益最大化。销售费用预算是每个公司的必要的预算项目，对公司的成本控制的重要作用，以实现业务目标。销售预算的类型可分为市场推广费用的预算和销售管理费用预算两类。市场推广费用直接回应的销售成本，如：广告，促销，活动促销，市场研究和其他费用，及销售管理费用主要包括可能的订单流，产品转移，售后服务及其他活动的成本等。这些费用所造成的实际和市场有密切的关系，因此也被包括在销售成本。

　　2、销售费用的预算性质

　　（1）销售费用预算以收入预算为基础

　　对于整个公司预算来说,收入预算是最为关键的,但是收入的预算很难准确预估。在情况各不相同的行业和企业,收入预算的准确性也差异很大。比如垄断性质的企业,销售情况非常好,整个生产部门可以全负荷运作,销售收入的确定根据生产能力就可以预测了。但是竞争环境下公司,或者公司业务与XX政策环境息息相关,这样公司受竞争形势或者经济环境影响较大,这种企业的销售收入预算不确定性程度往往就比较大。对于任何行业来说,都应该尽量将收入预算制定的尽可能准确,在制定预算时,尽量根据科学的原则和假设来进行预算,避免领

　　导层艺术性的预测收入。

　　（2）销售费用预算具有刚性

　　在销售费用预算的制定初步阶段,从销售收入基础预算到具体费用项目的预算,企业从管理层到销售人员都参与其中,经过多次反复的商讨和调整。当最终费用预算出台时,它代表的是公司费用投入的控制性和战略性依据,应该具有足够的刚性。基层销售人员直接负责了具体费用的具体执行,在费用预算考核中,具有直接的责任,管理层在对费用投入也有不可推卸的管理责任,从销售一线到管理层都是预算刚性保证的责任人。预算具有刚性并不是说预算完全不允许调整,当企业面对的市场发生变化时,销售人员根据市场反应,为了费用投入效果,预算也可以进行一定程度的调整。但是整体上不允许随意增补预算,要避免预算失去权威性。

　　（3）销售费用预算是公司战略的具体体现

　　销售预算在为企业整体经营战略服务,是企业经营战略的具体分解和落实,对费用预算的管理其实就是对销售过程的管理。比如企业选择激进型经营战略,着力扩大企业产品占有率,扩大公司经营规模,那企业就相应选择了对市场进行更多的资源投入,企业在销售费用的预算中也会相应有所体现。所以说销售费用预算是对企业目标落实和具体表现。

　　（4）销售费用预算是协调各个部门工作的重要工具

　　销售费用预算在制定过程中,以企业利润最大化为最终目标,与企业的整个设计、生产和产品流转运输、内部部门服务之间都有着很重要的关联。销售费用预算制定要求企业的生产部门要根据费用预算制定相应的生产计划,提供与预算匹配的物资,从产品的包装设计,耗材辅料起都要配合销售计划;销售部门要负责预算费用的具体执行落实;财务部门要保证资金供给和费用报销的控制;监督部门也要对费用的考核负责。一旦某个部门不能与销售费用预算相互配合,都必须提出并和相关部门进行讨论协调。

　　（5）销售费用预算是销售部门的考核标准

　　销售部门在制定销售费用预算时发挥着重要的作用,往往是由销售部门对费用进行分类,再细分下发,对资源进行层层分配。经常是通过销售部门根据对市场的预判和累积的销售经验进行费用投入结构方向的预测。同时销售费用预算也作为销售部门绩效考核的指标之一。一般企业都会对销售费用投入定期进行考核和评估,对预算和实际执行情况进行对比,进一步预测市场发展和评估费用效果,发现问题解决问题，寻求费用实现更大的利益。所以销售费用的预算也是一种考核指标。

　　1、集权管理

　　集权管理就是费用审批权归总部的管理模式。这种管理模式目前在企业中运用的比较普遍。因为销售人员往往缺乏费用控制的自觉,在销售人员自主性性约束不够的情况下,集权管理这种模式更有利于保持销售费用控制直接有力,对于费用投入在销售一线的执行力度具有较强的控制力和监督作用,对于全国多地区经营的企业来说,集权更能使各地区和企业总部的目标保持一致。尤其是公司根据需要可以有选择的在产品或地区上投放更多的资源,比如新产品的推广或者潜力地区的扶持,总部集权管理使这种情况更加顺利。但是这种集权模式将管理审批权限归属在总部,总部却不一定对一线市场有着充分的了解,销售人员在最需要费用投入的部分往往与总部的意见不一致,导致在实际市场上可能最需要费用投入的部分却得不到总部的认可和支持,影响产品的销售。并且各个地区的费用的计划、传递、审核、支付、审计这一过程缓慢,时间成本和管理成本都相对较高。同时还可能由于业务区越发倾向进行更多费用的申请,迫使总部相信业务区需要更多费用,使得企业费用增加或是销售收入增长停滞。

　　2、分级管理

　　费用分级管理就是把费用的审批权限下发到各个层级上,每个层级都有一定额度的费用审批权。这种管理模式是在包干管理的基础上进行相对集权管理。这种管理模式使得费用审批的权限更接近市场销售人员,更接近一线市场,可以一部分解决市场反馈不及时,信息不对称的问题。但同时很可能造成各分级的管理人员对于费用管理的责任分工不明确,给费用考核造成了一定难度。各级管理者似乎都对最终的费用绩效有一定责任,但实际上容易造成各级管理者对于责任互相推脱。同时,由于各级管理者对于市场的情况判断不一定相同,对于费用的投入方向也各有偏好,使得费用的投入没有目

　　标性,相对较为分散难以达到统一,同时更促使销售费用执行力大大降下去了。还因此降低了费用投入的效果。

　　销售费用评价往往都与销售收入的增长密切相关,但是只关注企业的市场占有率或者收入增长并不能全面的评价费用投入的有效性。只有更完善的企业销售费用评价机制才能发挥有效的反馈作用,更全面促进企业的销售费用管理。除了市场占有率,收入增长等简单指标,还可以加入费效比指标来对公司费用投入情况进行分析,如人均销售收入、产品毛利率、费用效率、费用结构等。

　　1、人均销售的收入

　　人均销售收入既可以是销售人员的人均销售收入,也可以是整个公司人员的人均销售收入。这一数字的绝对值往往因为行业差异使得意义不大,但根据公司自身情况进行连续多年的比较,或者与竞争对手进行相对比较,则可以一定程度反映除销售人员效率。在销售人才竞争激烈,销售人员直接拥有销售资源的今天,效率相对高的公司更容易取得较好的业绩。

　　2、利润率指标

　　产品利润反映的是公司在某一产品或服务上获得的净收益,它是产品利润与产品出厂成本之比。最大利润是每个公司追求的最高目标因此具有关键的指标意义。利润率越高,反映公司价值越大,说明产品为公司带来越多的效益,也说明高利润率的行业相对行业壁全比较高。正常情况下,一个公司毛利率都会最后达到一个相对稳定的水平。如果一个企业的毛利率降低,这是企业就需要从内部和外部找原因,可能是外部经济环境变化,或者内部管理产生了一些问题。这时都需要企业做出相应的调整,在产品最后生命周期结束之前,都需要对于内部费用的降低做出努力。尤其明显的家电产业就是低毛利率的行业,各大企业都展了内部费用的控制降低。费用较低的企业在生存竞争中往往占有更加有利的位置。目前房地产、金融、保险等行业的毛利率偏高,但随着竞争加大利率也可能逐步降低,那时就会遭遇到和家电行业一样的降费增效的竞争中来。那些能够保持较高毛利率的企业,往往是费用控制能力较高,或具有创新竞争力的

　　企业,这样的企业在市场环境变化或企业发展面临瓶颈时,往往有能力持续保持公司运转和后续盈利能力。

　　3、费用结构

　　随着食品行业竞争日渐激烈,食品企业对于费用投入结构的优化应该更加关注。一般类的打折促销活动虽然一定时期内会激发购买冲动,刺激销售量增长,但是反复使用肯定边际效果肯定逐渐下降,而且还会对品牌形象有所影响影响。尤其是对食品行业这种重视品牌的行业,产品差异逐渐减小,质量和服务也越来越接近,文化营销受到重视。所以有效的费用投入应当是多渠道的组合,应当是既要符合食品行业文化营销的特点,又要获得销售增长的企业行为。食品企业品牌升级是一个持续的过程,只有通过费用投入实现品牌的持续升级,才能在竞争中获取更加有利的位置。

　　1、按照与销售量关系分类

　　按销售固定费用与销售可变费用占比例来分析由表1可以看出达利园食品有限公司近五年内销售固定费用的支出占全部销售费用的26%-30%，人员工资占比重较大，占了固定费用44%-45%之间，可变销售费用占了销售费用的70%以上，09年—13年期间促销费用比重比较大，占到可变费用的65%-70%。足以看出销售费用中固定费用逐年增加的趋势，而可变费用则出现逐年减少的趋势。

　　表1达利园食品有限公司2009年-2013年度销售固定费用

　　与可变费用所占比例统计数据

　　分类固定费用可变费用

　　费用项目人员工资差旅费招待费广宣费车辆费办公费运输费促销费(含进店费用)

　　13年11.89%4.30%1.25%3.35%2.11%3.87%22.32%50.91%

　　合计26.77%73.23%

　　12年12.89%4.11%1.52%2.59%3.82%3.61%27.35%44.11%

　　合计28.54%71.46%

　　11年12.73%4.25%1.61%2.63%3.81%3.74%28.54%71.23%

　　合计28.77%71.23%

　　10年13.61%4.88%1.81%2.47%2.96%3.52%29.03%41.72%

　　合计29.25%70.75%

　　09年13.7%4.71%1.93%2.33%3.95%3.51%29.51%40.36%

　　合计30.13%69.87%

　　2、按照与人员关系分类

　　按人员费用与非人员费用占比例来来分析由表2可以看出来，达利园食品有限公司五年间与人员有关的销售费用占到总销售费用的1/4左右，人员的工资在人员费用中所占比列在1/2左右，非人员费用占比重较大，占总销售费用的70%以上，促销费在非人员费用中比重较大，占据了65%以上。

　　表2达利园食品有限公司2009年—2013年度人员费用与非人员费用所占比例统计数据

　　分类固定费用可变费用

　　费用项目人员工资差旅费招待费车辆费办公费广宣费运输费促销费(含进店费用)

　　13年11.89%4.30%1.25%2.11%3.87%3.35%22.32%50.91%

　　合计23.42%76.58%

　　12年12.89%4.11%1.52%3.82%3.61%2.59%27.35%44.11%

　　合计25.95%74.05%

　　11年12.77%4.25%1.61%3.81%3.74%2.63%28.54%42.69%

　　合计26.14%73.86%

　　10年13.61%4.88%1.81%2.96%3.82%2.47%28.73%41.72%

　　合计27.08%72.92%

　　09年13.7%4.71%1.93%3.95%3.51%2.33%29.51%40.36%

　　合计27.8%72.2%

　　表1中综合五年的数据可以得出，全部销售费用投入中固定费用所占的比例在30%左右，可变费用投入占的比例在70%左右，由表2可以得出，总销售费用投入中与人员有关费用的比例占25%左右，非人员费用占到70%左右，通过达利园食品有限公司销售费用的分析，可以对中小企业销售费用投入分配做一定的参考。

　　假设销售量=X，收入=R，单价=I，成本C，费用=B=(B1+B2),销售固定费用为B1,销售可变费用为B2，利润=I=R-C-B得出R=I+C+B,又因为R=X*I,所以得出X=(I+C+B)/I;从上面公式能够看出在企业保持不变的情况下，销售费用与销售量成正相关的关系，可以说明销售费用的增加能够促进销售量的增大，反之，销售费用的减少也会促使销售量的额变小，也有不同的情况出现，因为B=(B1+B2)，B1代表的是销售固定费用投入与销售量化，所以在B1不变的条件下，B1的增加减少对销售量影响都比较小。

　　对比分析2012—2013年销售量、销售费用增长数据由表3可以看出，总销售量和总销售费用2013年对于2012年来说都在减少，同时总费用下降的比例要高于销售量下降的比例，这就说明销售量的增长速度比费用的增长速度要慢。假设系数W来代表费用的变化对销售量的影响，W=总费用增长比例-销售量增长比例≈1.543，W1=固定费用增长比例/销售量增长比例≈1.853。W2=可变费用增长比例/销售量增长比例≈1.683。W3=人员费用增长比例/销售量增长比例≈1.032。W4=非人员费用增长比例/销售量增长比例≈1.494，当W越接近于0同时大于0的时候，这项费用变化对销售量影响就很大，销售成本将大大影响的变化，通过分析在表4，表1分析方法，落在固定的比例大于变动成本的比例下降，销售成本，W1，W2＞＞0，它表明，固定成本，可变成本的销售增长率提高较小的销售的影响；根据表2的分析，和工作人员的相关费用的增长速度低于非人事成本的增长速度，0＜＜W4 W3，这表明销售人员成本下降的影响比较大，通过以上的分析，假设不变条件下的市场竞争环境下，适当增加可变投入成本，稳定员工的投入成本，保持销售平稳增长。

　　主要投向2009年占总费用比重2010年占总费用比重2011年占

　　总费用比重2012年占

　　总费用比重2013年占总费用比重变动

　　人员工资13.7％13.61％12.77％12.89％11.89％-1.81％

　　媒体宣传2.33％2.47％2.63％2.59％3.35％1.02％

　　运输费29.51％28.73％28.54％27.35％22.32％-7.19％

　　促销40.36％41.72％42.69％44.11％50.91％10.55％

　　差旅费4.71％4.88％4.25％4.11％4.30％-0.41%

　　总计90.61％91.41％90.88％91.05％92.77％2.16%

　　表3达利园食品有限公司销售费用2009年与2013年投入重点项目对比分析表

　　对比项目固定费用可变费用人员费用非人员费用

　　同比增长-4.76％3.36％-10.25％-12.54％

　　表4分类数据对比表

　　从近五年销售费用投入重点项目占比分析,其中人员工资、运输费呈逐年下降的趋势，促销类费用上涨了10.55%,而销售增长仅为39%。促销活动循环的产品相对比较重要,但是如果推广并没有带来成本的上升在销售增长的倍数,一方面可能是促销方式的选择有较大的问题;另一方面,由于低电流的产品毛利本身,不成功的推广将严重影响公司的利润和其他不良后果。比较是在高端业务总体率与去年大体持平,盈利增长,并保持良好的姿势。食品行业作为一个整体,公司应该更加注重高端的食物。高端食品重要的作用是促进其品牌形象,文化营销的传播品牌价值,建立定位高端食品不可替代的作用。价格的决定因素不是食品的市场地位,在高端食品品牌影响,资金链的支持,消费者接受,等等,面临更多的机会。一行,事实上,很多食品企业稀缺的战略,高端食品竞相涨价超级高水平的竞争。对于一线品牌来说,这无疑是一个促进消费升级,改善产品结构,扩大品牌影响力。但对于低级的品牌,其市场选择性较大,消费者的忠诚度相对较低,中档食品生产企业、做自己的品牌,提高质量是至关重要的。

　　确保销售量和利润的稳定与增长企业才能对销售费用进行管控，如果为了压缩销售费用而损耗了销售量和利润，这是得不偿失的，尤其是快速消费品行业，应该吧销售量放第一位，如果没有销售量的支撑，成本和费用是没办法得到有效的分摊，当然企业利润也不可能得到保障，在企业产能没有完全释放的情况下，销售量的增加能够带来边际成本的下降，当销售单价保持不变时，边际利润会随之增，因为固定费用的增减对销售量的影响会比较小，所以可以在一定范围内对固定费用项目进行适合的调整，人员工资在固定费用中占45-50%的比重，维持稳定的人员工资投入，可以起到稳定队伍，凝聚团队的积极作用。对于占销售费用10%左右的招待费、车辆费、广宣费、办公费，应该进行适当的压缩政策，通过公式I=R-C-B1-B2可以看出，B1的下降能提高企业的利润，对销售量的影响也比较小，B2下降也可以提高企业的利润，但是对销售量影响比较大，销售量会因此而下降，销售量下降又意味着边际利润的下降，从而导致企业利润没有提升销售量反而出现下滑的现象，所以可以压缩部分B1，并且增加B2的投入，既能提升销售量又能提升边际利润。

　　另外一种方式进行分析，当销售量和销售费用也是负增长，人员费用的调整对整体销售量的影响会比较大，因为当0<W3<W4,人员费用的下降会直接导致人员收入待遇的下降，从而影响到员工对工作的热情和积极性，而且还会提高人员流失率，继而影响销售量，形成恶性循环，再提高非人员费用来提高销售量效果并不会太明显，还会影响到企业利润，而通过稳定提高人员费用投入，适当压缩部分非人员费用，有利于稳定销售量和企业利润。

　　通过对达利园食品有限公司销售费用的分析，可以得出一些经验和认识，对于中小企业来说，企业的利润是建立在一定规模销售量的基础上，然而销售费用的投入会很大程度上影响销售量，最后对企业利润的实现也产生影响，销售费用投入多少，怎样去投入，怎样去管控，不能只靠主观随意判断，应该以数据分析为基础，针对不同企业和市场不同的竞争环境，合理科学的投入和管控销售费用，将在一定程度上提高营销管理水平，使企业实现良性发展。

　　表5涪陵榨菜销售费用与营业利润表单位：万元

　　2013年2012年2011年2011年2009年

　　销售费用15,297 13,228 13,261 7,793 9,171

　　营业利润84,622 71,266 70,466 54,504 44,206

　　从表格数据来分析，达利园公司销售费用较为合理，同样侧重于促销费用，而对广告投入费用在逐步减少。

　　在与其他榨菜公司的竞争中，强调品牌、大做广告是涪陵榨菜取胜的主要手段之一。影视明星张铁林代言的“中国榨菜数涪陵，涪陵榨菜数乌江。吃正宗榨菜，当然选乌江”早已经深入人心，背后是涪陵榨菜大比例的宣传推广费用。

　　在涪陵榨菜的三项费用中，主要为销售费用，最近三年销售费用占费用总额的比例平均为75.72%，主要是用于广告费、促销费、品牌宣传费。

　　涪陵榨菜研究中假设销量=Q，收入=I，单价=U，成本=C，费用=E=(E1+E)，E1代表销售固定费用，E2代表可变费用，利润=P，由P=I-C-E得出I=P+C+E，又因I=Q*U，所以得出Q=(P+C+E)/U;通过上述公式可以看出在企业利润、成本、单价保持不变的情况下，销量与销售费用呈正相关关系，说明销售费用的增加能够带动销量的提升，相反，压缩销售费用同样会使销量下降，但是也要区分不同情况，由于E=E!+E2,Ei属于销售固定费用投入，与销量没有直接关联，真正对销量有影响的是E2的变化，E2的增量AE2会直接影响到Q的变化，所以在Ei保持不变的情况下，^增加会提高销量，^减少会降低销量，当E:保持不变的情况下，Ei增加或减少则对销量影响较小。

　　从另外一个角度进行分析，在销量和销售费用负增长的同时，人员费用的变动对整体销量的影响偏大人员费用的下降直接导致的就是人员收入待遇的下降，收入待遇下降必然挫伤业务人员的工作积极性，并且增加人员流失率，损失客户资源，继续影响销量，形成恶性循环，此时单纯提高非人员费用以提高销量效果并不明显，还会影响到企业利润，而通过稳定提高人员费用投入，适当压缩部分非人员费用，有利于稳定销量和企业利润。

　　在销量和销售费用负增长的情况下，对啤酒企业来说为了提高企业利润，会使用销售费用管控的手段对各项费用进行压缩，而简单压缩的结果是销售费用下降的同时销量也在下降，边际成本增加，企业利润在减少，然后继续压缩费用，销量继续下降，边际成本继续增加，企业利润继续减少，最终导致严重亏损，销售费用管控不是单纯的压缩费用，同时也要分结构分情况的增加释放，很多企业和管理者会形成认识误区，销量出现负增长，就要压缩人员费用，降低待遇标准，减少促销投入，整个决策过程缺少定量对比分析，完全凭着感觉走，针对人员费用投入可以采取优化组织结构，在不影响正常业务开展的条件下，提高激励力度，稳定各项待遇，保留骨干团队，对非人员费用可以减少长期战略性费用投入如广宣费等，对销量影响较大的可变促销费用，则可以根据市场竞争环境和销售季节的变化适当加大投入力度，目的是稳定住销量，扭转下降的趋势，没有销量的支撑，快速消费品企业运营是履步维艰，这也是快消品的特性所决定的。

　　随着现代企业制度的建立，各中小企业的会计控制机构应结合本企业自身特点和行业状况。建立和健全有效的预算控制制度。销售费用预算是指对为实现销售预算而需要支出的费用所做的预算。会计控制机构应从关键点控制、例外管理、要性原则、系统控制四个方面对销售费用进行预算。销售费用控制时最主要的是关键点的控制。只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不必对所有费用都进行同样周密的人员管理审批控制；对正常成本费用支出可以从简手续控制，应把注意力集中于重要事项，特别关注各种例外情况；对成本的细微尾数，数额很小的费用项目和无关大局的事项可以简略，同时加大和强化监督职能。

　　销售费用的节省可以为企业盈利发挥至关重要的作用。许多中小企业不重视现行销售费用审批制度及审批流程存在的弊端，对销售过程的资金造成了不必要的浪费。因此，优化销售费用审批流程，加强销售费用的检查与审核是中小企业提高工作效率的必要措施。

　　1、优化销售费用审批原则

　　首先费用报销必须严格按照财务制度办理，报销手续必须齐全，符合程序。其次报销票据必须有经办人签字，注明时间和用途，并附有相关原始凭证。对于跨年度的费用不予报销，当期费用当期报销。报销费用的基本签字程序为：部门经理-财务稽核-总经理-财务部经理。

　　2、严格销售费用申请分析

　　在收到销售费用申请的时候，相关部门应该结合市场行情确认销售费用合理性，对申请的内容进行分析，判断是否是能为企业带来效益的不可缺少的一笔消费。同时对销售费用进行凭证性的审核。

　　3、加强销售费用审批检查

　　检查实际中产生的费用是否与企业支出的费用相一致，所产生的销售费用是否满足企业的相关规定。根据国家相关法律文件，查看申请的费用内容是否存在违法乱纪的现象。若存在不满足企业相关规定开支项目的费用或存在违法乱纪现象的费用，坚决予以取缔，保证好每一笔销售费用合法合理，把企业支出的每一笔资金的作用发挥到最大。

　　中国有句古话：省钱就是挣钱。只有把费用用在了需要的地方，不盲目跟风，认清自己的发展趋势，有效组合媒体投放费用，才能产生不错的费效比。任何公司的运作都是以利润最大化为目标，投入与产出要成比例。根据产品周期理论，分析产品的不同阶段，做好费用规划把钱用在最关键的地方是中小企业控制销售费用支出膨胀的有效对策。

　　产品不同周期的收入费用比：

　　产品周期费用收入比

　　产品导入期销售量少，费用高

　　产品成长期产品被市场迅速接受，利润大量增加。销售告诉上升使促销费用对销售额的比例不断下降

　　产品成熟期产品已经被大多潜在购买者所接受而造成销售费用成长缓慢，价格趋于理性，销售费用保持稳定，销售量稳定，利润稳定

　　在产品的导入期，广告媒体尽量选择电视、路牌等覆盖面较大，价格较低，见效率高的方式。在产品的成熟期，费用支出的重点是塑造公司形象，实现在市场上占有一定份额，并不断提升畅销产品的销售量，快速分摊生产成本与销售费用，降低边际成本，提高边际利润。在产品成熟期，费用重点是需求创新，调整好产业结构，不断推出新产品。加强客户服务，加强实惠促销。

　　在费用规划时要做好几个方面：首先要分析清楚自己产品在区域市场上的发展状态、所处地位。其次，根据销售计划与销售对策，确定自己的市场费用。确定自己的费用使用方向，在一定阶段要达到什么样的目的。继而详细了解当地消费者的认知特点，以及当地各种媒体的包括传播特点、传播范围、传播力度、影响力度、影响人群、基本价格等情况。

　　以目标管理结合过程管理，更加注重过程管理。对销售人员的销售过程给予研究与支持。加强人力资源管理水平，突破传统的价值观。合理设置激励措施，肯定销售人员的个人能力、科学考评减轻销售人员压力、改善薪资结构等措施。

　　1、有效的激励政策

　　首先要做到组织目标与个人目标相结合，管理者要时刻分析掌握员工需求和工作动机,针对员工调查反馈信息,了解员工真实想法。其次,精神激励与物质激励相结合。主要包括:合理工薪制度,优秀销售人员奖金、晋级等实际利益。

　　2、科学考评

　　360度绩效评价系统，由英特尔公司首次提出和实施，它通过销售人员，老板，同事，客户和其他方面的全面的角度去理解个人绩效，人际关系，领导和其他方面的能力水平。通过绩效评价，反馈给销售人员能从多角度得到反馈，并明确自己的优势和问题，发展的需要，一个清晰的职业发展路径，避免管理者的能力或他们的喜好的评价标准。通过适当的数据收集，但也确定的长处和弱点的管理团队。在这种方式中，一家公司能让销售团队的所有成员更有效地工作，两个重要的基础，可以作为规划及发展方向。

　　3、良好的薪酬制度

　　业绩好能力强的销售人员经常会跳槽,对于公司来说不仅是现有经济上的损失,对于销售士气方面打击也较大。要留住优秀的销售人员,必须设计出一套良好的薪酬制度。在薪酬制度的制定上面必须考虑到增加员工的归属感,在薪酬+提成的基础上设立各项季度奖、年度奖、业绩奖等多种奖金项目,还可以采用业绩累积奖,同时可以通过员工持股计划,将员工利益和公司利益联系在一起,加强员工对公司的归属感。

　　在国民经济中中小企业可持续发展为研究背景的重要性，对其可持续发展的销售费用控制效果的焦点。全文分为国内中小企业的销售费用五个部分有了初步的探讨，进行主要有：一，研究背景，目的，意义、国内研究现状；2，定义和中小企业的现状，存在的主要问题；三，销售成本；四，中小企业的销售费用，问题的原因和影响，实施和监测主要包括成本预算控制制度和审批制度缺陷产生的原因，不适当的成本费用没有原则，人员管理忽略了辩证关系的过程和目标等一系列原因之间。管理模块中的存在对中小企业普遍存在的问题进行仔细分析，在销售的标准成本第五部分，并提出了相应的对策。通过对国内中小企业的外部环境和内部条件的具体分析，对中小企业的销售成本进行了讨论，阐述了销售成本在中小企业管理的基本应用，和基本原则，方法和主要内容，提出了控制销售成本，希望中小企业不够全面或不销售管理的合理的成本有一定的帮助，至少可以扮演重要的角色。然而，中小企业的发展，涉及的因素很多，在未来的未知变量的影响会如何做有效的标准，结合销售成本合理，进一步的研究是必要的。水平有限，本项目不深，浅，研究范围狭窄，有许多问题需要进一步的研究和完善