第一章绪论
1.1论文研究的背景及意义
从上世纪六七十年代开始，在全球范围内供应链的概念逐渐引起广泛关注，学者和企业家从理论和实践两方面做了大量研究工作。随着市场环境和生产方式的变革，传统的采购与物流的职能转变己逐渐发展成为供应链管理系统中的一部分，演化为广泛的战略采购和物流管理。供应链管理提供一体化的企业运作模式，资源和管理是整个业务流程和供应链成员之间进行连接的新方式。在过去十年中兴起过一场企业管理革命，供应链管理就是在这样的背景中顺应经济全球化的趋势而产生发展并发扬光大，企业在经济全球化的背景下，为了最大限度地发挥他们的优势，管理的重心转移到集中发展核心竞争力，同时通过外部委托的形式将某些非核心竞争力业务外包给其他企业，从而建立所有相关企业有效连接的网络以获得最优资源[马士华,林勇,陈志祥.供应链管理.北京:机械工业出版社,2010:92一340]。因此，在当今竞争激烈的环境下，企业为了维持现有的市场份额，并同时能够取得长足的发展，就必须建立一个全面的供应链，选取具有重要意义的供应商并与之保持长期的合作关系。
供应商管理的目标是在供应商与制造商之间，在一定时期内建立信息共享、共担风险、共同获利的协议关系。与传统的采购管理不同，供应商管理的重点在于供应战略的决策、供应商的评估和控制。随着贸易活动的发展，尤其是国际贸易的发展，传统的市场观念已被打破，当今的市场是跨越国家和地区的全球化市场。在全球化市场的背景下，企业间的竞争更加激烈和残酷。企业要生存和发展，不但需要资金、市场、政策、技术等外部因素的支持，更要依靠企业有效的内部管理，包括内部制度的完善，内部流程的优化，内部产品质量和成本的控制等。谁能够做到及时、稳定地提供给客户合格的，具有价格竞争力的产品，谁就能在残酷的市场竞争中生存壮大[宋玉卿.供应商管理一提高采购供应工作效率之源.中国流通经济,2010(4):22一23]。当今，全球化市场的概念已经被大家接受，其实企业要面临的不仅是市场全球化，也包括生产全球化。要想稳定地生产出合格的，具有价格竞争力的产品，单靠一家企业是不够的，现在的竞争已不再是一家生产企业与另一家生产企业的竞争，而是一条供应链与另一条供应链的竞争。供应链的作用是通过供应链渠道来快速集成资源，利用资源杠杆作用获取资源优势和竞争优势。在供应链环节中，供应商的作用和影响越来越大，其中一个原因是随着专业化生产的发展，越来越多的企业选择将非核心流程外包给供应商，企业只专注于核心流程，这样能起到在整条供应链上生产规模化、专业化的目的。在企业纷纷选择过程外包、服务外包的潮流下，供应商的作用日显重要，供应商环节产生的成本占供应链总成本的比重越来越大，供应商提供的产品质量对企业生产的最终成品质量的影响越来越大，因此企业也越来越关注对供应商的管理，以促进其稳定地提供合格的原料，从而保证企业生产进度的稳定性和最终成品质量的稳定性。
1.2研究现状及文献综述
进入21世纪以来，随着全球经济一体化的逐步凸现，企业在全球市场的激烈竞争中被迫面对一个变化迅速且无法预测的买方市场和需求日趋主体化、个体化和多样化的消费者，传统的生产模式对市场剧变的响应显得越来越迟缓和被动。人们逐渐把目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节。不少学者研究得出，产品全生命周期中供应环节的费用在总成本中所占的比例越来越大[龚颖彩,梁显刚.供应链管理下的供应商管理分析.管理现代化,2011(4):34一36]。供应链管理作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多人对此展开研究，企业也逐步开始这方面的实践。
二十一世纪以来，国内学者对企业的供应链管理等方面作了大量的研究，取得了不少与供应商管理相关的研究成果。比如，马士华、林勇和陈志祥(2010)年从供应链管理的研究角度出发，认为供应商管理是供应链采购管理中非常重要的部分，并且提出供应商~制造商之间的合作性关系，即双赢(win~win)关系。
龚颖彩和梁显刚(2011)分析了供应商管理的必要性，认为供应商管理有助于提高客户对需求和服务的满意度；有助于提高供应商对客户需求反应的敏捷性；有助于保证采购质量、降低采购成本。
何海军和陈壁辉(2011)针对供应商管理中存在的问题，提出了改善供应商管理的措施，包括：建立合理的供应商评估机制；良好的信息平台与及时的双向互动交流；采用合理的供应结构，建立集中化管理与差距化管理相互补充的管理机制；组建战略联盟，虚拟经营；引导供应商的核心业务，加强供应商与企业的合作。
闻敬谦和李青(2011)认为供应商管理是在供应商和制造商之间建立信息共享、共担风险、共同获利的协议关系等等。
1.3论文主要研究内容
东华医疗科技有限公司是属于外资企业，是具有设计、生产能力的工程公司，主要市场是与制药行业的大客户，产品涉及范围较广，供应商状况比较复杂。
（1）目前，该公司利润率依旧在不断下滑，利润也在不断下降。其主要原因，是其供应商来料成本过高、来料质量和交期无法得到有效保障、供应商参与和支持热情不高、供应商资源不能得到有效利用等。由于该公司供应商管理系统和运行机制的不完善，造成供应商管理混乱和效率低下，导致供应链管理资源杠杆效率低下，影响了公司的业务接单能力和综合竞争能力[何海军,陈壁辉.谈供应链中的供应商管理.经济与管理,2011(9):29一30]。这些问题具体表现在：如供应商导入机制不完善，有些并不符合公司要求的供应商被引入；各个子公司的供应商资源独立管理，供应商信息没有效管理与共享；供应商数目太多太杂，原有分类方式太过粗糙，资源没能优化整合；供应商管理活动及风险没有有效控制；不重视供应商关系管理等方面。因此，如何加强供应商关系管理，提高供应商管理效率和利用资源杠杆作用获取资源优势和竞争优势的能力，提升企业价值链和供应链管理水平，对企业的生存和发展显得尤为重要。
（2）在我国的制药行业供应商中，同其他制造业一样经历了从计划走向市场，产品从供不应求走向供过于求的变迁，对于要求严格的跨国制药集团，国内的供应商管理环节还比较薄弱，如何进行供应商管理，如何与供应商建立战略合作伙伴的双赢关系，正越来越引起处于供应链上的相关企业的重视。本文以东华医疗科技有限公司为例，说明其供应商管理现状和存在的问题以及应对的策略，希望能提供一些参考，对其他类似企业也有一定的借鉴意义。
（3）近年来随着全球化经济活动的日益普遍，企业在市场上的竞争也越来越激烈，谁拥有竞争优势，谁就拥有巿场，因此，越来越多的企业在应用好自身资源优势的同时，更加重视挖掘并利用好外部资源，特别是通过利用供应商资源来加快增强自己竞争优势能力的速度。强化供应商管理是企业利用外部资源的最有效途径之一，故越来越多的企业开始重视供应商管理，将它提升到企业战略管理的位置[闻敬谦,李青.企业供应链中供应商管理系统研究与实现.计算机工程与应用,2011
(8):223一225]。现代企业管理已进入供应链管理时代，供应商管理水平的高低，决定了企业应用外部资源的能力及其塑造自身竞争优势的能力。因此，要树立起供应商管理与供应商关系管理的理念，建立适合自身的供应商管理体系与模式，以达到提升整个供应链竞争优势和实现企业战略目标的目的。本文根据作者所提供咨询的企业东华医疗科技有限公司的实际情况，结合东华医疗科技有限公司现有的经营规模上的特点，优化供应链管理，提出了一套完善东华医疗科技有限公司战略供应商管理的建议方案。
第二章相关基本理论综述
2.1供应链及供应商管理概念
2.1.1供应链的含义
对于供应链是什么，许多学者从不同的角度给出了很多不同的答案，但现在尚未有统一的定义。从各种不同的论述和实践中，总结出以下三个方面：
首先是供应链包括满足最终客户需求所直接或间接涉及的所有环节，由客户(或消费者)需求开始，贯通从产品设计到原材料供应、生产、批发、零售等过程(中间或经过运输和仓储)，把产品送到最终用户的各项业务活动。
其次供应链的参与者包括满足最终客户需求的所有企业和企业内的部门单位，供应链是这些单位之间的互动关系，是企业之间以及企业内部的合作。最后供应链的业务过程和操作，可以从工作流程、实物流程、信息流程和资金流程四个方面进行分析。
对于供应链的定义，古今中外的学者与教授大多从供应链的物理结构和功能两个方面来进行：从物理结构方面来看，供应链是由相关的上下游企业构成的一个有机的组织网络；从功能方面来看，供应链包括了新产品研发、采购、制造、分销、财务、渠道安排及客户服务等职能。
2.1.2供应商管理的的含义
供应商管理，顾名思义就是在采购经济环境形势下，提出的管理机制。企业对供应商的管理无非是追求企业与供应商之间的双赢。由于合作与竞争并存是当今企业的发展现状，而经商无非为了利益二字，而在现代企业中企业的利益往往是建立在供应商之上的，可是有些企业不愿将利益分给供应商或者说只将一小部分的利益分给供应商，导致了利益分配不够均衡。理论上说，要建立长效的能够长期合作与发展的企业与供应商关系是要求必须要建立合理的奖励机构，争取能够达到企业与供应商之间的双赢。因为在现在的商业社会中，不是只有竞争和此消彼涨的关系，而是有互利双赢的关系，保证两者的有效协调合作才能保证两者均能获得自己应有的共同利益。
2.1.3供应商管理在采购商中的重要作用
供应商是整个供应链的源头。从采购商角度来看，采购商只有拥有优秀的上游供应商为其提供生产物料，才能保障生产秩序的正常进行。供应商供应的物料在产品质量、交货期、价格等方面直接影响采购商生产产品的质量和价格。从供应链的角度看，供应商提供的物料能否满足客户对质量、价格和产品多样性等要求，最终决定了采购商产品的市场竞争力以及在市场上占有的份额，也对供应链上各节点的核心竞争力发生十分关键的作用。
以前，采购商往往大批量不定时的采购物料。这种旧的采购模式缺乏科学性。一方面使采购商的库存大量增加，使库存成本增加，占用了采购商的大量资金；另一方面可能导致出现缺料问题，影响正常生产[张振伟.深入质量体系检查强化供应商管理.管理现代化,2010(4):25一27]。一个企业的仓库在空间规模上是有限的，对每种物料的储存区域是有明确的分类。如果采购人员不顾生产计划的需求大批量采购物料，就会造成大量的物料库存。由于没有充足的仓库存放，采购人员不能及时采购其他物料存放。一旦生产急需没有库存的物料时，由于供应周期和价格等因素，使采购人员不能及时采购物料满足生产需求，进而造成缺料停产的状况。然而，通过与供应商之间的合作，采购商实现小批量和准时制的采购方式，不仅可以降低库存量，而且可以减少缺货现象，提高服务水平。
2.2具体理论的介绍
2.2.1信息化技术理论
在工业企业中，物流的畅通与否，不仅是生产活动是否高效的标志，也是企业管理的重点。在现代化大生产条件下，由于生产活动中流动的物资品种繁多、关系复杂，要求管理人员特别是中高层管理人员事事都亲临现场进行指挥，决策是不可能的，必须依靠反映物流活动状况的信息来进行管理。例如，为了保证生产连续，在原材料的供应方面，既要保证生产所需原材料能及时足量供应，以避免发生停工待料；又要求原材料的储备尽可能少，以降低储存费用，加快资金流动。为了满足这两个方面的要求，就必须掌握产品的生产情况、原材料的库存情况、供应商的供货情况等方面信息，这些信息伴随着企业的物流而产生，在企业的信息流中得到反映。通过对信息流的处理和控制，就可以达到控制物流畅通的目的。在企业管理中，信息流起主导作用，如果忽视了信息流的主导作用，就会导致物流的全盘混乱，这样的管理是失败的。管理过程的实质是信息处理过程，因此，为了实现有效管理，实现管理职能，管理系统必须建立在有效的信息处理系统基础之上，通过对反映管理活动的相关信息的收集、存贮、传输、加工和输出，实施有效管理，即企业管理需要信息系统的支持。
2.2.2供应商管理理论
供应商是那些为核心企业提供原料、设备、其它资源和服务并取得相应经济报酬的企业，它既可以是为企业生产提供原材料、设备、工具与其他资源的生产企业，也可以是提供运输存储的流通企业，还可以是为企业提供设计或加工等相关性服务的企业。在供应链管理理念中，供应商是作为供应链的源头，担负着制造资源的输入功能，它在生产能力、交货能力、质量控制能力与成本控制能力等方面的业绩直接影响着核心企业，是整体供应链的业绩的保证，及实现核心企业和整体供应链的最大资源杠杆效益的有力保障[包旭云,李帮义,李惠娟.从/苏丹红事件0看供应商管理.企业经济,2010(2):25一27]。因此，对供应商进行有效管理，是企业实现其资源运营目标，提升其竞争能力和以该企业为核心的整体供应链效率的关键性举措。因为它可以帮助企业：第一要保证采购质量，大大降低成本。第二有助于企业减少库存。第三可以提高企业竞争力。许多企业竞争实力不强的主要原因是其非核心业务消耗了企业的大量资源，通过加强供应商管理，将其非核心业务外包给上游供应商，利用供应商的资源与技术优势来弥补企业这些方面的不足，可以让企业集中自身资源开发核心能力，获取更多的竞争优势。
2.2.3项目管理理论
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。所谓实现项目全过程的动态管理是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断作出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，获得最佳的效果。所谓项目目标的综合协调与优化是指项目管理应综合协调好进度、费用及质量约束性目标，在相对较短的时间内成功地达到一个特定的成果性目标。项目管理的日常活动通常是围绕项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项基本任务来展开的。
2.2.4采购管理
采购管理涉及企业经营的众多方面，如库存管理，供应商管理，商务谈判和成本核算等。而对中小企业来讲，资金短缺，信用度低，产品竞争力不高，目标市场狭窄等问题都是企业实施采购管理的阻力。但是，从企业长远发展来看，不进行有效的成本管理将使生存难以维系。在这种情况下，企业不妨先把供应商管理从采购管理中单独出来，做为企业经营的一个重要方面来抓。因为市场竞争的关系，大多数中小企业面临着产品品质迫切需要提升的问题，而基于传统理念，这些中小企业的供应商往往实力不强，规模不大，甚至还有为数不少的家族作坊。这样的供应商显然无法提供企业产品品质提升和不断革新发展的目标。
2.3供应商基本评价方法与评价指标
2.3.1供应商基本评价方法
近些年供应商评价选择方法的研究主要集中在定性与定量分析相结合的多目标评价选择方面，且向着多种方法融合的趋势发展，供应商评价选择的方法主要分为定性法和定量法。定性的方法主要包括经验判断法、招标法、协商选择法；定量的方法包括线性权重法、采购成本比较法、层次分析法、数据包络分析法和供应商选择的神经网络算法等[林勇，马士华.供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究[J]物流技术，201（,5）:30-33]。下面对几种常见方法作一些介绍。
第一、层次分析法。层次分析法是一种将定性分析与定量分析相结合、定性问题定量化的多目标评价选择方法。1973年X学者一名教授提出层次分析法；它是一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法，这种方法的长处是在不确定的环境下，依据人的经验、直觉和洞察力做出判断，把一些定性的因素以定量的形式表示出来，该方法被广泛应用于经济决策的选择上。它的基本原理是构建具有递阶结构的目标、子目标(准则)、约束条件、部门这样一个体系，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征值相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重(优先程度)。实施方法的步骤是：首先，把要解决的问题分层系列化，即根据问题的性质和要达到的目标，将问题分解为不同的组成因素，按照因素之间的相互影响和隶属关系将其分层聚类组合，构建出有序层次模型。然后，对模型中每一层次因素的相对重要性，依据人们对客观现实判断给予定量表示，利用数学方法确定每一层次全部因素相对重要次序的权值。最后，通过综合计算各因素相对重性的权值，得到最低层(方案层)相对最高层(总标)相对重要性次序的组合权值，以此作为评价选择方案的依据。
第二、成本法。成本法是目前供应商评价选择中广泛使用的一种新的成本计算方法。面对多家质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来对其一一进行比较分析。采购成本比较法的原理是通过计算分析各个不同供应商的采购成本，最终选择采购成本较低的合作伙伴。需要注意的是，采购成本不仅仅是购买产品价格，还包括采购费用、运输费用、报关费用等等各项支出的总和。
第三、多目标数学规划法。多目标数学规划方法可以协调解决供应商选择过程中相互冲突的目标问题，它可以是用多目标采购优化模型进行供应商选择，建立了以成本、质量、交货及供应链循环时间为目标，供应商能力、需求、政策和采购预算为约束的数学模型。
2.3.2供应商基本评价原则
对供应商进行评价需要遵循一定原则。总的来说，下列原则是评价时不可或缺的依据：
第一、科学性：指指标具备科学的概念，拥有明确的定义和解释，其计算方法应该是确定且规范的，不会产生歧义。
第二、全面性：评价指标体系必须全面反映供应商目前的综合水平；考虑到双方合作往往持续一个时间范围，全面的评价指标体系还应包括描述企业发展前景的指标。
第三、实用性：评价指标如果是定量的，其计算方法必须简便且易于操作；其次评价指标所需的数据必须是易于采集、易于量化的，这样才能便于实际操作。
第四、稳定性和动态性相结合：指标体系既要涵盖反映目前状况的要素，也要涵盖反映变化的动态指标。与此同时，指标体系应该在一定的时间内保持一种相对稳定的状态，以便于衡量一定时期内供应商的发展状况。
第五、定量与定性相结合：在综合评价供应商的竞争力时应综合考虑影响供应商水准的定量指标和定性指标。如果是定性指标，必须能够对其给出量化标准，否则无法直接比较。也就是说，无论是定性和定量指标都必须具有清晰的概念和明确的表示方法[曲盛恩.基于模糊层次分析和灰色关联分析的供应商评价选择研究[J].商业研究，2011,24:7-10.]。
2.3.3供应商基本评价指标
第一、质量绩效
采购的质量绩效可由验收记录及生产记录来判断。前者指供应商交货时被采购企业所接受（或拒收）的采购项目百分比；后者是交货后生产过程中发现质量不合格的百分比。
进料验收合格率=合格数量/检验数量x 100%
生产使用合格率=可用数量/使用数量x 100%
合格率愈高，显示该供应商的质量绩效愈高，为较理想的合格供应商。
第二、价格绩效
价格是企业最重视及最常见的衡量标准，通过价格指标可以衡量企业采购的议价能力。采购价格的指标通常有以下几种：
首先，实际价格与标准成本的差额；
其次，实际价格与过去移动平均价格的差额；
再次，比较使用时的价格和采购时价格的差额；
最后，当期采购价格与基期采购价格的比率同相应物价指数的比率之间的相互比较。
第三、时间绩效
这项指标用以衡量采购处理订单的效率及对于供应商交货时间的控制。延迟与提早交货，都可能导致买方缺货或负担不必要的库存成本，需要考虑以下指标：
首先，紧急采购费用指标；
其次，停工断料损失指标。
第三章东华医疗供应商现状分析
3.1东华医疗介绍
东华医疗科技有限公司是属于外资企业，是具有设计、生产能力的工程公司，主要市场是制药行业的大客户，产品涉及范围较广，供应商状况比较复杂。制药行业是一个特殊的行业，其产品质量与人民的身体健康密切相关。因此，世界上各个国家对制药企业的产品管理都有着相当严格的法律法规和制度。GMP是世界范围内制药生产的标准管理规范，采用GMP生产管理体系，从符合质量要求的原料、辅料或包装材料开始，按照SOP进行制药生产，是制药企业保证产品质量的基本要素。所以对于制药企业来说，所有的起始物料经生产加工后将部分或全部转化到最终的药品中去，即所采购的原料或原料药的质量会直接影响到最终产品的质量，继而影响到疗效及安全性。因此有关制药行业采购与供应商的管理，不是简单地从成本控制的角度去考虑，制药行业的原料供应、产品储存和生产使用等都有严格的管理要求，当然这些在GMP中也有专门的指导。
东华医疗科技有限公司是集研发、采购、生产、销售于一体的企业。东华医疗科技有限公司内设了研发部门，为配合低碳经济和循环经济，招用专业的研发人员进行技术及产品创新。2002-2010年采购额占销售额的50%左右，且随着原材料价格的不断上升、人民币的不断升值，采购成本也将必然有所上升。因此，对供应商进行有效管理，不仅可以保障公司战略物资的及时、充足的供应，并且对于降低采购成本、提高公司产品的竞争力具有非常重要的意义。东华医疗科技有限公司地处经济发达的长江三角洲-上海市，交通便利，市场信息透明，信息反馈速度快，各种原材料供应充足，对供应商的选择余地大，所有这些客观因素对于东华医疗科技有限公司的供应商管理都具有很好的帮助。
3.2东华医疗供应商管理体系存在问题
3.2.1不能科学评鉴和选择供应商
供应商是采购商的优势资源。谁拥有良好的供应商资源，谁就能在激烈的竞争环境中占有更加有利的位置。但是，东华医疗科技有限公司没有认识到供应商管理的重要性。目前，东华医疗科技有限公司采购的物料包括但不限于生产性物料和非生产性物料。有的供应商供应很多种类的物料。但是，东华医疗科技有限公司拥有近期800家供应商。30%的供应商是公司常用物料的供应商。40%是公司采购频次比较少的供应商。还有近30%的供应商，虽然有供应商资料建档，但是几乎不采购物料[裴葆青等.EJB2.0种的JMS异步消息机制的实现及应用[J].计算机工程与设计，2012:(8):45-48]。东华医疗科技有限公司对供应商管理没有设置专门的人员。如果销售某颗料是急件且销售单位是新供应商，采购人员可以不经严格的供应商选择与评估流程，就建立新供应商资料并进行下单操作了。这在一定程度上解决了公司的急件物料需求。但是，这很难保证供应物料的品质，也会滋生一些关于公司企业人员行贿受贿、职务侵占等违法犯罪的事情。
目前，东华医疗科技有限公司主要由采购人员进行供应商的选择与评鉴工作。随着公司的发展壮大，东华医疗科技有限公司也制订了相关的操作规范和实施流程。然而，操作结果并不理想。在供应商导入过程中，以什么标准如何评审确定新供应商，没有更加科学的方法去操作[李步峰，江勇，白庆华.作业成本法在评价供应商中的应用研究.[J].工业工程与管理,2012:(1):59-52]。实务中，更多的是凭经验去做，而且通常由具体经办的采购人员来确定。由于缺乏高效的供应商管理，东华医疗科技有限公司导入了许多购货很少的供应商。供应商数量多，利用少，供应商管理的成本比较高。
3.2.2东华医疗供应商评估管理的缺失
对供应商进行评估是企业不断优化供应商队伍，提高供应商管理水平，增强竞争力的重要手段。东华医疗科技有限公司在供应商评估管理的缺失对于其稳定供应商水平，控制供应商质量存在一定程度的不利的影响。在东华医疗科技有限公司的供应商管理中，只有当新的项目合作或订单出现时才会进行对已有供应商的简单评估，或者说是历史业务回顾，对以往绩效或合作过的关键项目进行回顾以评估对新项目或订单的所能达到的期望。这种无体系的随机评估管理虽然可以起到一定的作用，但是由于其不定期性及进行评估时供应商状态的不确定性，时常会让东华医疗科技有限公司采购时发现意料之外的情况，如供应商已经发生变化，企业所需产品停产或转产，关键设备的更换等。而尤为重要的是，缺少对供应商的评估也将造成东华医疗科技有限公司对市场机会把握的能力减弱，对于贸易公司，及时准确的提供供应商的信息对抓住买卖机会有着重要的作用，而一旦由于供应商评估缺乏所造成的信息缺失使得公司不得不临时报佛脚，花费一定时间精力得到客户所需的评估信息，而一旦意外情况的出现势必造成贸易机会的消失。
3.2.3东华医疗供应商报价问题
东华医疗科技有限公司没有对采购额和采购量作分析汇总，没有准确统计信息告知前端的降价部门，一手数据缺乏造成谈价人员无法将预期采购量优势直接摆在桌面上谈，无法强势要求供应商根据采购金额或采购量作价格调整或提供梯形层次式价格；同时东华医疗科技有限公司无内部材料分析走势图，无法对供应商加价的理由加以充分论证，通常产品经理会由供应商自己提供数据作涨价参考或加以讨论，从而造成供应商只收集对自己有利的信息，负面降价部分只字不提，一路下来，整个单价数据都是只涨不降，红色一片，被动接受。
东华医疗科技有限公司自2008年成立国际采购中心以来，己收回所有分厂的采购权限，但由于系统中采购职能这一块没有一一针对采购员进行权限绑定，造成很多定单到供应商手上时才知道是谁下的单，对于下单时为什么这么高单价，通常现有采购由于跨部门等问题也无权直接追究责作，为此任意下单行为无法得以揭制，采购价格直线上升；同时，当供应商针对不同的采购量提供了不同的价格时，采购员很多时候为了自己单纯的管控库存或下单方便，就直接选取最小数量对应的单价进行下单，但问题是最小数量对应的采购单价通常都是最高的，采购员没有分析最优价格，造成采购成本浪费。
3.3东华医疗供应商管理问题原因分析
3.3.1东华医疗新供应商开发甄选过程不合理
东华医疗科技有限公司供应商开发甄选存在着供应商开发主导方与途径过多，甄选作业过程不合理，甄选各阶段把关不严的问题。这些问题尽管发生在供应商开发阶段的，但它给后期的生产管理、采购活动和供应商管理活动等公司经营活动带来很多不良后果：供应商的供货经常出现质量问题，让公司品质部门不得不花费更多的人力、物力和时间对其来料进行品质管控和异常处理，影响公司生产进度，对公司的整个产品周期乃至下一个产品都有着潜在的重大质量隐患。如上面所介绍的，东华医疗科技有限公司的整个供应商开发甄选活动有三个途径，即三个不同的主导方：全球供应商管理部门、区域供应商管理部门、工厂采购部[王家顺等.一种基于模糊层次分析法的供应商评价模型的研究[J].微电子学与计算机.2011;(2):59-64]。由全球供应商管理部门和区域供应商管理部门开发的合格的供应商，只能进入公司的合格供应商清单表中，但工厂不一定会用它，即不一定能成为公司的真]H供货者，或在供应商被认证合格一两年时间后才开始有少量的订单，导致很多有潜力或很有竞争实力的供应商合作热情大大降低，供应商资源和优势不能得到有效利用。东华医疗科技有限公司甄选作业过程不合理，甄选各阶段把关不严的问题。公司没有明确的供应商的开发甄选流程，在以往的甄选过程中，对于产品周期的各个阶段(开发阶段、量产阶段替代物料及业务流程再造阶段)供应商开发甄选的操作过程与方式有所不同，但作业过程本身并不合理。供应商的开发甄选过程主要是通过采购部门和工程设计部门来完成。在这种情况下，有些供应商会依靠低价策略进入，表面上产品的物料成本降低了，但是由于工程制造能力和质量管理控制水平不能在短时间内达到要求，造成产品量产时期的混乱，变相地在管理和运作上增加了成本。在甄选各阶段把关不严，个人主观意愿占主导地位的情况比较多，不能按照评价的标准客观公正地来评价供应商。
3.3.2东华医疗缺乏供应商管理协调机制与激励机制
除了建立全面的供应商评估管理体系，提高东华医疗科技有限公司与供应商之间的协调与激励机制将有着重要的意义。从经济学的角度来看，协调是资源优化配置的手段；从管理学的角度考虑，协调是管理的核心。如之前的第三章所描述，东华医疗科技有限公司对供应商的管理并没有系统的协调与激励机制，对于协调与供应商的合作关系采用的基本上是单调的契约与协议控制，激励措施也只是考虑了东华医疗科技有限公司自身利益的订单分配激励。然而在东华医疗科技有限公司与供应商的采购委托代理关系中，采购一方所采取的激励措施对于供应商的行为具有重要的导向作用，
在东华医疗科技有限公司的采购活动中，经过其挑选的供应商提供原料药或中间体产品，为了保证提供给最终用户的产品质量，东华医疗科技有限公司及供应商都需要承担各自的质量成本，但同时双方又都希望尽量减少所承担的成本，从而获得更多的收益。在第二章中提到的委托代理理论即分析了这种关系。由于东华医疗科技有限公司与供应商之间的信息不对称，供应商有可能单方面采取某些损害东华医疗科技有限公司利益的行为，比如隐瞒降低产品质量、不履行某些合同规范指令等。所以东华医疗科技有限公司为克服道德风险所带来的危害，应该考虑逐步建立有效的激励机制，协调与主要供应商的合作关系，激发供应商与东华医疗科技有限公司合作的积极性，从而使得供应商在履行合同时信守承诺，实时交流，确保提供优质的原料药或中间体产品，保证东华医疗科技有限公司最终客户成品质量的优异和稳定，使得合作各方整体运作效率提高。因此，供应商激励机制的建立是东华医疗科技有限公司提高供应商管理质量及保持与供应商良好关系的关键。
3.3.3不能有效控制处于卖方市场的供应商
在日常的采购工作过程中，东华医疗科技有限公司采购的大多数物料都有三个或三个以上的供应商。在这类物料的采购过程中，东华医疗科技有限公司占有主导地位，在价格、付款条件、交货等方面都会有很大的谈判空间。如果供应商不能满足东华医疗科技有限公司的合作商务条件，东华医疗科技有限公司可以减少或者中断与其的商务合作，而转向其他同类的供应商采购。这类物料属于买方市场的物料[孙妓，曾丹婷.层次分析法AHP在供应商评价选择中的应用[J].物流技术，2011(9);44-46.]。但是，还有一些物料，只能向特定的供应商采购货物。东华医疗科技有限公司有非常小的谈判空间。这就是处于卖方市场的供应商。这类供应商一般规模比较大，资金优势雄厚，具有很好的品牌商誉。
东华医疗科技有限公司不能有效管理处于卖方市场的供应商，主要原因如下：请购部门指定了特定的供应商，东华医疗科技有限公司采购部门只能向这类供应商采购物料，不能寻找替代供应商。对于处于卖方市场的供应商，价格、付款、交期和物流配送都很难谈。售后服务也很难保证。对这类供应商，东华医疗科技有限公司是很难控制的。
第四章东华医疗供应商管理体系优化
建议对策
4.1供应商评价体系的建立
基于供应链管理的思想，根据已有一般性供应商绩效评价的理论基础，笔者选择了从产品质量，产品价格，交货保证，服务质量，供应链合作五个维度对东华医疗科技有限公司战略供应商的绩效表现进行评价，并依据前面所述的方法利用DelPhi法对指标进行了筛选，备选指标的具体说明如下。
4.1.1产品质量维度的设计
产品合格率计算公式：合格产品数量深购物料产品总量指标说明：该指标说明了一定时期内供应商交付合格产品占制造商从供应商处采购物料产品总量的比例。该指标体现了供应商企业全面质量管理的水平，反映供应商企业对现有资源利用的有效程度。
返修退货率计算公式：返修退货物料产品数量/采购物料产品总量指标说明：返修退货指供应商产品交付企业使用后，在承诺的质保期内出现质量投诉，将产品返回供应商处、需供应商派员现场维修、退货/换货等事实。该指标说明了一段时间内企业累计返修退货物料产品数量占企业从供应商处采购物料产品总量的比例。
表3战略供应商绩效考核产品质星维度指标设计
考核制度考核指标计算公式
产品质量产品合格率合格产品数量/产品总量
返修退货率返修退货产品数量/采购产品总量
4.1.2产品价格维度的设计
第一、价格；指标说明：该指标说明了供应商实际提供的价格
第二、提前期价格折扣；指标说明：该指标说明了提前期内交付货款时供应商实际提供的价格折扣。
第三、订货批量折扣；指标说明：该指标说明了企业在成批量采购某种物料产品时供应商所提供的折扣。
表4战略供应商绩效评价价格维度指标设计
考核制度考核指标计算公式
产品价格价格供应商所提供的价格提前期价格折扣在企业提前交付采购款项时供应商提供的折扣订货批量折扣企业成批量采购时供应商提供的折扣
4.1.3交货保证维度的设计
第一、准时交货百分比；计算公式：准时交货数量/交货总量；指标说明：该指标反映了供应商准时交货的比例。
第二、订货满足率；计算公式：供应商交货总量/需求总量；指标说明：该指标反映了供应商满足企业全部物料产品需求总量的比例。
第三、订货提前期；指标说明：该指标反映了供应商收到企业订单的具体明细到供应商将货品送到企业之间所花费的时间[DaimlerChrysler Corporation,Ford Motor Company,General Motors Corporation:Potential Failure Mode and Effects Analysis(FMEA);AIAG,2011:60-90]。
表5战略供应商绩效评价交货保证维度指标设计
考核制度考核指标计算公式
交货保证准时交货百分比准时交货数量/交货总量
订货满足率供应商交货总量/需求总量
订货提前期供应商交货时间
4.1.4服务质量维度的设计
第一、服务满意度；指标说明：该指标反映了供应商对企业的服务水平，可以衡量的具体因素有顾；客抱怨解决时间、顾客抱怨满意处理比率等。
第二、服务科类；指标说明：该指标反映了供应商所提供的所有服务种类。
表6战略供应商绩效评价服务质星维度指标设计
考核制度考核指标计算公式
服务质量服务满意度供应商所提供的服务水平
服务种类在企业提供的服务种类
4.1.5供应链合作维度
第一、合作库存控制；指标说明：战略供应商与企业共同合作改进库存总量的控制情况。其衡量因素为供应商与制造商双方对某种产品在供应商处和制造商处的整体库存的控制情况，以及双方是否通过建立信息系统的对接从而改进了对库存的控制。
第二、合作质量管理；指标说明：战略供应商与企业共同合作改进质量管理的努力效果。如质量合格率提高和质量系统体系的改进等。
第三、合作产品改进；指标说明：战略供应商与企业共同合作改进产品的设计、生产等。衡量因素如双方的合作是否设计出更易于生产或可以采用替代材料进行生产的产品。
第四、合作产品成本控制；指标说明：战略供应商与企业共同合作对产品成本的控制情况。衡量因素有材料成本、生产成本以及运输成本在双方合作下的降低程度。
表7战略供应商绩效评价供应链合作维度指标设计
考核制度考核指标计算公式
供应链合作供应链总体库存控制企业与供应商实施供应链合作的库存控制情况
合作质量管理供应商与企业共同合作改进质量管理的努力效果
合作产品改进供应商与企业共同合作改进产品的设计、生产等
合作产品成本控制供供应商与企业共同合作对产品成本的控制
4.2供应商管理的流程
4.2.1新供应商纳入流程
面临目前的市场竞争状况及产品市场销售对象，对于新供应商的选择，价格成为了东华医疗科技有限公司选择供应商时的主要因素，当然也会兼顾质量状况。对于公司有检测能力的材料，对供应商的质量要求会相对低一点，主要通过进料检验进行控制，产品价格成为主要考虑因素。对于无法检验的材料，会重点考虑其质量稳定性，避免生产中出现较大的质量波动，这时采购决策更多地关注于品牌、声誉等[Lisa M.Ellram,Ph.D.,C.P.M.,C.M.A.:Strategic Cost Management in the Supply Chain:A Purchasing and Supply Management Perspective,201:12-20]。但目前无具体的评价详细的标准，通常都是采购部门找到新供应商后，让他们送样和报价。当样品送工程技术部或品管部确认合格后，将资料和价格交总经理确认，没问题则通过审批，直接下单采购。所以对新供应商的准入制度不明确，总的来讲，较为主观。
在模型设计中，根据企业特点建立的综合评价指集包括供应商的业绩、信誉、质量价格、送货服务、技术水平等几方面，力求尽可能符合企业供应链要求。并考虑实际可操作性大体分为二级，主要内容如图2所示
图5供应商综合指标集
由于多数指标无法精确量化，因此采用模糊层次法比较供应商。算法通过将不同供应商按照层次化指标进行对比获得指标因素集，配合归一化的权重集v计算出供应商标量化评价值，以此反映供应商间相互对比的优劣程度。评价值高的供应商相对其他供应商有较好的综合能力，决策者应当优先考虑。
4.2.2不同类型供应商的评审体系
供应商分类是对供应商关系管理系统中的重要一部分，它是公司供应商关系管理战略规划的基础：对于哪些供应商公司要开展战略合作关系，哪些是要增长生意，哪些是要开发新供应渠道，哪些只需一般管理等。东华医疗科技有限公司虽然有对供应商进行分类，很是不明确，供应商只是被简单地按照物料属性、供应商引入途径、物料在产品物料清单(BOM)中的位置及供应商所处位置是国内还是国外等几种方式来区分标识，并没有实行分类差别管理。公司对所有供应商均采取一视同仁的管理方式，既未按采购金额和重要性水平对供应商实行分类管理，也未按照供应商在公司供应链中所处的位置不同实行差别管理，没有建立起一个有效的供应商管理模式，因此，有必要根据采购金额大小与供应商对公司的重要程度对供应商进行分类管理。
根据企业的实际情况，可以依照采购物资金额大小和采购物料重要性将供应商分成战略型供应商，伙伴型供应商和合作型供应商三大类。对供应商分类的主要目的在于加强对供应商的管理。企业采购部门应根据战略、伙伴和合作供应商不同层次，管理的重点应有所侧重。表8是三类供应商的对比。
表8分类表
供应商种类主要作用
战略型供应商策略为企业提供消耗金额大、具有重要意义的战略性物料的供应商
伙伴型供应商策略为公司提供瓶颈物料和关键物料的供应商
合作型供应商策略为企业提供常规性物料的供应商
4.2.3供应商考核与复审流程
目前类似于东华医疗科技有限公司这样的民营企业很多时候是不舍得花成本去对供应商实地考评的，尤其是外地供应商。因为组织评估小组去外地考察供应商来回的差旅成本相对较高，所以常规的作法就是让供应商寄送样品给东华医疗科技有限公司的工程技术部门确认，采购采用远程沟通的方式确定好价格向权责人员汇报，得到批准即可供货。
如果一个供应商在设计开发方面的得分较低，而其他方面均比较高，如果东华医疗科技有限公司想与其合作，将其作为战略供应伙伴，那东华医疗科技有限公司应派出工程技术人员协助他们提升现在的设计开发水平。如果是其他方面有问题，而目前又找不到比它更合适的供应伙伴，则发出改善要求通知单，给出整改期限，东华医疗科技有限公司再派人去现场进行复审，如果合格则纳入合格供方体系[Sarah Egan:Six Sigma Process Improvements and Sourcing Strategies Following Factory Fire,Bachelor of Science in Industrial Engineering,Northwestern University,2009:32-41]。如果改善不合格，则限制采购的量和期限以满足短期生产需求，另外再寻找更多的潜在供应商。派小组对供应商进行实地评估还需要高层管理者在态度和资源方面提供支持，否则很难实施。东华医疗科技有限公司在每年年度拟定下一年度的经营计划时，就应该考虑到这方面的财务预算，为解决以后实际操作的问题，由采购部门负责预算申请，申请时结合现有的供应商的业绩状况评估需要淘汰的比例，还要结合技术部下一年度新产品开发时所需开发的新供应商的要求进行。预算表做出后，由品管、工程、技术部门的人员共同讨论，再交由财务部核算，最后上交总经理审批。选择合适的供应商是企业正常生产经营活动的重要保障。在供应商的选择中，应注意以下几点，一是要对供应商进行全面评价。对供应商的考量不能仅仅局限于几个方面，进行综合、全面的考核非常重要。二是完善供应商管理档案。建立管理档案使供应商的选择不再繁杂，可以一目了然的进行选择。另外，对供应商给予合理的评价。评价要抓住关键绩效指标和问题，比如交货质量是否有改善，交货的准时率是否有提高，服务是否改善，价格是否有所下降等。通过评价，施和反馈才能不走样和高效率。
4.2.4供应商分级及结合报价的支持系统
对供应商分类，进行分类管理。依据公司对供应商的采购金额、公司的战略需求和采购难易程度将供应商分为战略供应商、瓶颈供应商、A类供应商、B类供应商、C类供应商五类。对供应商分类意义重大，它不仅可以让公司对供应商进行差别管理，以最小的管理成本达到最大的供应商资源管理效益；同时也是公司进行供应商关系与供应商信息管理系统的建设的基础。供应商分类工作是在全球供应商管理部门和区域供应商管理部门的高层管理人员的主导下，由该多功能团队来组织、协调，并对各参与部门(如采购部、供应商管理部门、物控部、工程部、品质部等)进行项目分工：首先，采购部将上一年度对各供应商的采购金额进行汇总排序，再依据供应商供货现状与市场情况，列出供应状况吃紧，难以确保货源与交期的物料与相应的供应商；其次，在采购部提供的数据和信息的基础上，各参与部门通过会议集中讨论的方式，依据ABC法则和公司产品状况和战略需求，分出战略、瓶颈、A、B、C五类供应商；同时，确定对这五类供应商的关系维护方针与策略，并报与公司最高管理层批准的。
通常供应商在对材料进行定价时采用成本法的占60%，即以成本作为基础然后在每一个平摊的单位成本上加上一定比便的利润；成本法的特点是价格与成本直接挂勾，没有考虑一些市场竞争和大环境上的某些因素；在成本法下，需要了解供应商的直接材料费、人工费、管理成本费、物流费、税费等，为此东华医疗科技有限公司要求所要参与价格管理的产品经理在提供价格的同时需备注供应商的费用结构和核心原材料成本。根据供应商的报价特点选则最适合企业的一种从而获得最优采购价格对企业成本控制意义重大，但是由于很多执行操作的采购对阶梯式价格的挑选缺少专业性，造成很多时候都是未选择最优价格进行下单，因此在新方案中要求对员工进行培训以便按照最优方案节省成本且产品经理在报价要求上就强制性让供应商根据采购量的不同提供阶梯式价格以便获得价格上的最优点。
4.3供应商关联业务体系的优化
4.3.1催交平台优化
东华医疗科技有限公司的库存很高，占用了流动资金，而且容易形成浪费。为了实现零库存的目的，东华医疗科技有限公司应当引入JIS准时采购策略。准时(JusShiSime，JIS)采购指的是不提前与不延迟地采购所需要的物料。准时采购，是为了实现零库存、降低采购成本和提高采购物料质量。这样可以减少多余库存，缩短采购手续、装卸时间等。为了有效实施准时采购策略，东华医疗科技有限公司应当与供应商建立供求信息共享机制。通过信息共享平台，东华医疗科技有限公司及时上传准确的物料需求计划，供应商及时上传准确的库存信息。同时，东华医疗科技有限公司应当吸引供应商参与准时采购策略，与供应商构建稳定的合作关系。
4.3.2不合格品处理平台优化
产品审核的任务是按照检验流程来检验供应商待发运的产品是否与东华医疗科技有限公司的技术文件，如图纸、规范、标准、法规以及其他规定的。质量特性。的要求相符，其目的是通过在供应商现场的审核来发现采购产品存在的缺陷，一种情况是如果产品还没有交付给东华医疗科技有限公司，那么通过分析并采取有效的纠正措施，可以避免将不合格产品交付给公司，另一种情况是如果类似产品已经交付给了公司，那么也可以通过尽早地发现问题并采取措施，争取将损失降到最低。产品审核虽然只是对少量的产品进行抽样检验，但检验项目全面，并且是从东华医疗科技有限公司，也就是顾客的观点出发来评价供应商交付产品的质量水平，因此说，产品审核对于保证采购产品的质量符合公司要求具有重要的作用。对于东华医疗科技有限公司来说，产品审核的目的在于发现缺陷、判断供应商交付的产品是否符合图纸要求和公司要求，因此，除了对产品做外观检验，尺寸检验，标识和包装检验外，产品的性能试验，可靠性试验也属于产品审核的范围。每次审核的检验范围取决于该采购产品的复杂程度及产量。
4.3.3采购管理信息系统平台的优化
公司对供应商的管理采取网络化管理体系。主要指入网后供货商的选择、合同的签订和合同后期的评价考核等都由系统管理、统计和分析，将不同的信息点连接成网的管理方法。公司拥有两个采购专业化公司和多个项目部，能满足不同顾客群的采购需求。这种分散的采购模式在新的网络管理系统中得到统一，网络管理使公司的所有业务以及与各个供货商的关系更加直观、一目了然。网络化的管理也体现在业务流程的执行监督方面，尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。供货商网络化管理还可以避免由于人员变动造成的合作关系丢失以及由于采购员沟通缺乏造成的供货商资源不公开。从2007年开始公司所有采购合同纳入网络审批流程。目前，网络供应商管理系统和合同审批系统已经对接，实现了从供应商的选取到合同签订直至结束都真实、直观地反映在系统中。
在信息管理系统中，供应商基本信息的收集必须要有一定的格式，可以将在供应商评审阶段收集到的供应商信息录入到系统中；同时，设计有一个开放区域，可以让供应商登录系统时可以链接到该模块，并自由增补相关信息，在公司相关供应商管理负责人审核后，即可以作为正式的供应商基本信息在公司内部使用。供应商基本信息，包括供应商的基本概况(法人名称、财务信息、组织架构、规模状况、生产设备、工程研发能力、相关联系人与联系方式、公司地址、客户资源、股东状况等)，供应商的产品目录，质量体系，主要原材料来源状况等。
4.4平行分公司供应商资源的整合与优化
第一，做好供应链的计划管理。首先，东华医疗科技有限公司应与其下游的客户包括经销商保持紧密关系，以降低需求预测的不确定性所造成的影响。众所周知在供应链管理中很大的浪费就是库存及供应的不协调造成的，有一个。牛鞭效应。就充分地说明了这点。也就是终端消费市场的一点需求的小变动，后被供应链上游供应厂商们逐渐放大，最终导致库存大量积压或缺货。因此，东华医疗科技有限公司在与其客户端保持亲密关系时，就更能准确把握实际需求水平。然后再将获取的需求信息转换成物料需求计划及早通知供应商作好相应的准备。在此计划过程中，建议采用。推——拉。组合的方式进行管理。也就是当接到客户准确的出货信息时才安排生产，但生产所需的物料根据需求预测事先准备好，这样就能做到快速响应。为了在钢材与橡胶原料的供应方面有所主动权，建议东华医疗科技有限公司对骨架类的钢材的型号和性能要求通用化，便于管理；同时对橡胶类或钢材类的供应商实施集中采购，通过量的集中来向源头的供应商施加影响力。
第二，供应链库存的管理规划。库存通常有两种，一种是为了实现规模经济以及考虑运输途中等时间差生产必须要有物料供给的情况所必须的周转库存；另一种则是为了应对供应链的不确定性而设置的安全库存。如果东华医疗科技有限公司采用。
第三，物流及运输。目前东华医疗科技有限公司为了材料或零件方面高的获得性都是自己派车去提货，或让供应商送来。许多时候，我会发现他们一个大货车里面可能只有一两箱货，这时就没考虑运输的成本。采购人员认为供应商送货对企业来说是没有损失的，但实际上该成本还是由供应链承担了。因此建议东华医疗科技有限公司在制订需求计划时就要将物流及运输的成本加以考虑，东华医疗科技有限公司所处的区域是珠三角经济比较发达的商圈，有许多物流公司，这些公司通常有许多车辆在周边的企业收送货，因此东华医疗科技有限公司可以和供应商找物流公司，当需求收发货时，由物流公司代办，这样就省去了许多成本。
第五章结论
供应商管理是一门艺术，在管理中建立战略性供应商伙伴关系更需要艺术，因为东华医疗科技有限公司众多的供应商所处地理位置的不同，其企业文化和管理水平不同，即使是同一类型的供应商也存在管理人员及组织差异的问题，所以很难找到一个放置四海而皆准的供应商管理策略和方法，本文是通过供应商管理理论的分析，在供应商管理实践过程中，针对公司所处医药行业的特点，及公司各种供应商选择与管理上可能存在的问题，指出了建立战略合作伙伴关系提升公司竞争力的必要性，研究了使供应商管理能够发挥其有用于企业的价值，建议优化供应商选择流程，建立科学的供应商评估指标体系，以保证供应商所提供的产品是高品质，低成本，在最短的时间内能够交付客户使用的。企业的采购活动和供应商管理都是支持企业高层的业务战略的，因此对供应商管理应基于企业的战略目标出发，但同时不可回避的是资源稀缺的约束条件，有必要对供应商层别管理，重点对战略供应商建立伙伴关系，在维持伙伴关系时，要充分了解伙伴合作期间的。荒漠效应。是客观存在的，因此面临问题时，要积极想办法解决问题，化解双方的矛盾。为发展长远的合作关系，企业应投入必要的成本对供应商进行辅导提升，还要有适当的激励机制，目的是实现供应链成本降低。本论文介绍了供应商管理的相关理论，分析了东华医疗科技有限公司在供应商管理方面的现状和现存问题，阐述了东华医疗科技有限公司实施供应商管理的目的与作用；在理论联系实际的基础上，根据东华医疗科技有限公司存在的问题一一对应提出了相应的解决方案和措施；最后论文提出了让供应商管理方案得以有效实施所需的支持环境，而且论文作者强调了在支持环境方面最关键的是观念的转换和系统方面的支撑。
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