[摘 要] 改革开放二十年是我国的民营企业取得了蓬勃发展的二十年,也是一些民营企业经历兴衰荣辱的二十年。从我们常山民营企业发展的历史轨迹中,不难发现民营企业在其发展过程中往往容易在下面一些问题上出现导向型错误,而这种错误正是制约民营企业健康、正常发展,有时甚至是导致企业衰亡、破产的罪魁。
[关键词] 管理 问题 创新
绪论
随着技术的进步和社会、经济形态的转换,企业管理的思想、方法和制度也处在不断的变化之中,迄今为止,企业管理经历了以经验管理为特征的第一代管理、以科学管理为特征的第二代管理、以行为管理为特征的第三代管理、以现代管理为特征的第四代管理和以知识管理为特征的算五代管理。
由于知识经济是以不断创新的知识为基础的,知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业最为关注的,也是决定企业生存与持续发展的重要资源,从而对企业知识资源的管理即知识管理己上升为企业管理新的重心。那么知识经济时代的常山民营企业应如何管理呢?

一、民营企业的本质是什么?
首先我们要弄清楚民营企业的本质是什么?中国的民营企业本质还是地域性的企业,在创业初期,凭借地方的资源、XX的呵护、相对低廉的劳动力成本等有利因素很快立足,当然创业者的胆识、勤劳和眼光起到决定作用。尽管其初创具备不可磨灭的成功,但不能忽视其中的机会性,因为凭借“先入为主”的灵感和快速的决策把握了先机,加上市场需求的快速扩大和成本优势的体现获得了相对足够的生存空间,民营企业往往介入国有大企业和外资企业难以涉足或不愿涉足的领域,不仅成为这些大企业的低成本的产品配套伙伴,还很快占据了许多需求大而利润极低的产品的市场份额,甚至迫使很多类似产品的老企业退出市场而成为这些领域的垄断者。
二、民营企业管理最大的问题是什么?
引用周传荣的话说:“天冷,冷在风里;人穷,穷在债里;公司乱,乱在管理。 ”是的没有好的管理,就没有好的效益。任何公司想在市场上站稳脚跟,不论大注,都必须有游戏规则,没有完善的游戏规则,就没有正常的游戏动作,所以必须要有完善的管理制度,规则制定后,还必须有切实的执行。这就要求有完善的管理活动,公司要想求生存,求发展,无论是管理制度,还是管理活动,都要严谨完备,精益求精。当前,我们常山民营企业管理上存在的主要问题是什么?主要由于家族管理或产权结构模糊等因素,往往有以下方面的情况:
1、信任裙带忠诚,忽略职业经理人的心态
“上阵父子兵,打仗亲兄弟”这个是中国亘古以来的至理名言。在企业创建初期,由于资金和其他各项条件的限制,家族式共同经营确实在那个时期让大家一起拼搏,给企业经营者带来了安全感,让企业得以生存和发展。然而企业发展到一定规模和时期后,家族的管理模式将给企业带来很多制约,这些方面表现在股东多头性的决策,管理人员的专业缺乏,越权管理、员工与管理层的沟通障碍等等方面。外人进入不了核心管理层,企业决策不科学、不专业,企业整体运营管理水平尚处于古典管理制度阶段。
家族里的人并不是所有的能给公司带来利益,现在的人都以自己的利益为重,就拿我现在的公司来讲。它是那种纯粹的家族式企业,管理者都是自己人,外面聘请的经理人实质上是没有什么权利的。所以在财务方面,所谓的“自己人”却时常把公司离的钱往自己的口袋里塞,后来被老总发现了就因为是自己人,看在自己人的面上钱没了就没了也不会去追究那是谁的责任,到后来是那些外聘的经理人背上了黑锅。这是很不利于企业发展的,俗话说的好“亲兄弟也要明算账”。好多企业也就是被所谓的“自己人”到最后破产的。
很多的民营企业在一定规模后虽然使用了部分职业经理人员,但是由于职业经理人的专业水平参差不齐,因此在岗位的表现上也多各有短长,由于表现的差异,导致企业主要决策者对职业经理人的评价也不一,信任程度也随之出现差异,但是无论职业经理人如何表现,在企业者心目中的信任水平永远都是有个恒定位置。只要是职业经理人在出现工作部分失误后,在企业中的裙带忠诚立即就将以爆发性表现,给予相关人员很大的思想和工作压力。然而裙带员工在企业中如果是因为工作能力或者绩效被调整岗位或者处罚时,往往职业经理人都战战兢兢,甚而由于“刑不上大夫”而不受管理控限,不能与其他员工等同,由于身份悬殊在处理这类问题时候还往往“殃及池鱼”。这就是很多职业经理人为什么不能在一个民营企业长时间发挥其效用和企业员工快速流动和缺乏企业忠诚的一个原因。
2、注重眼前短期利益,缺乏长远规划
私企大都急功近利,没有一点系统思维,天天逼着一线员工提高执行力,老板从来就想不到组织效率是由系统形成的,其实从本质上来讲一线不怕死压根就不是什么执行力。大多数民营企业者由于自身学历文化和创业背景的限制,在考虑企业发展的过程中往往是凭自身的直觉和对行业敏感而进行的,对企业的长远规划没有一个设计,只是根据企业现有规模经营投入了更多的思维时间。且在企业整个经营过程中过于注重企业的资金变化收益,很少去考虑品牌和企业文化建设,从另外一个角度讲,就是过于现实、急功近利。创业初期“产品+品质+营销+简单流程=初期的成功”,在二次创业或扩张提速阶段则应该开始创建系统,因为长期的成功靠的是系统。如系统的战略,不再走一步看一步;如系统的人力资源,而不是继续靠几个能人;如系统的产品战略,而不仅仅依靠有一个好产品而已;如系统的融资战略,依靠封闭的自我发展已经难以满足扩张的资金需求;如系统的公司治理结构、系统的投资者……
作为企业者应该具备一个良好的心理素质,也应该明白过程的重要,任何事情都要在一个计划的前提下按部就班的顺序操作,如果企业没有计划,“头痛医头,脚痛医脚”那企业将永远是在一个整理和解决的过程,结果是一个永远的未知数。
3 、保守固有资本,小心经营恐有漏失
“创业容易守业难”很多企业经营者都明白这些道理,他们更不能忘记那些创业初期的原始资本积累过程中的痛苦经历。因而在后期企业发展经营过程中这些曾经经历艰苦创业的管理者们对于企业发展中涉及企业资本的一切管理行为和变革都持着极端保守的做法。老板把表现理解为结果,只要员工不提钱的问题、天天不要报酬(无奈的暂时妥协)地加班,就是好员工。按企业老板的理解,最有执行力组织应该是义和团,因为义和团员最不怕死,死了都不找任何借口。
管理是需要成本的,任何企业的管理行为模式改变都会使得企业在改变过程中产生阵痛和成本投入,至少是在表单控制时,这些表单的印刷就会产生一定费用。然而过惯“节衣缩食”的企业者们对于企业变化还不知道结果时往往对于管理的前期投入都抱着小心再小心或者干脆没有必要的心态进行,从不敢冒哪怕是1%的风险进行变革。这些当然与企业经营者自身利益涉及有关,但是更多的是他们缺乏专业管理意识,不明白“管理出效益”的真谛。认为只要有产品,现在企业运行能够平稳满足现状,资金能周转就是上上大吉。殊不知企业的发展壁垒就是在这样的故步自封和小心翼翼中产生。
4、 固守原有行业经验,无法突破思维习惯
很多民营企业老板由于早期自己白手起家,徒手打天下,在行业中积累了一定的人脉和实际运作经验,同时也积累了资本。由于这些资本的积累使得这些企业者们常常会凭着自己的经验和直觉去经营企业,认为经验会对企业的发展有很多的帮助和裨益,因此在企业实际管理中只是凭借既往所经历的经验累积而进行管理判断,按照行业经验进行管理,形成的惯性思维方式无法摆脱。也由于这些私营业主的固性思维,企业只能够按照原有的传统模式进行管理,缺乏有效的整体管理运作体系,无法形成相互间的管理交叉控制和特定行业管理模式,更多的是采用人为监控。殊不知在人为管理监控条件制约下,对企业人员管理上容易产生主观臆断,更多的是受到管理者个人好恶的情绪判断左右,从而使得企业管理产生偏颇和员工公平信任感丧失。同时也造成员工缺乏管理信任和企业安全感,因此使得员工情绪波动和人员流动。
同时也由于没有规范的管理运作体系,在岗位设定和人员操作流程设定上存在经验判断,没有办法合理评估人员能力与工作量,只是一味强调工作量和成本,造成一人多岗或者岗位职责模糊,无形中人为制造了企业的内部管理问题,再由企业管理者充当“救火队员”,凭着经验和直觉不断的去解决。
再则由于企业管理者凭借经验进行管理,往往会缺乏相关的数据分析作为决策依据,生产型企业只是有基本的生产成本概念,没有开机率、生产料耗、不良品率、返工生产成本、生产工具折旧分摊、仓位周转率统计等等数据分析,销售型企业没有市场费用预算和市场费用AP的费用分解分析,更不做企业内外部SWOT分析,只是凭借所谓阶段时期的经验在摸石头过河。 不注重和踏踏实实的实践对企业的精细化管理,往往停留在“贪大谈大”的思维模式上,总以为有个什么流行的商业模式或赢利模式就会万事大吉。其实,商业模式仅仅是个大的战略问题,再大的目标也需要用细节来实现。
三、解决民营企业中存在问题的对策
1、企业管理最重要的是人力资源管理
树立“社会价值最大化”的价值观。民营企业必须同时兼顾业主利益、社会利益和员工 利益,并以此作为企业的宗旨,才是企业生存和发展的根基。人力资源管理,是在企业中,使人们能够更有效的发挥作用的管理职能。主要是对员工的激励。 包括招聘,培训,绩效考核,薪金体系,福利等方面的工作。人力资源是公司最大的资源,员工的劳动是利润的源泉。公司既好比是一艘是船,领导者是舵手,他需要撑纵好自己的或是员工的方向,鼓起他们斗志,规范他们的行动,发掘他们的全部潜力,共同驶向成功的彼岸。公司最重要的资源只有一样,那就是人,是员工。公司的一切价值包括公司的利润等等都是员工们创造的。经验是不可能依靠自己的个人力量,在竞争的旋涡中一往直前,公司要发展没有人才万万是不能。
建立科学的人力资源管理制度。建立全面、可行的管理制度,才能提高管理水平,体现 企业宗旨和价值观。科学分工,职责分明。作为管理方式已不适应当前民营企业的经营规模和发展需要。只有制度完善,分工明确,职责分明,互相制约,才能形成现代企业经营管理机制。最好的方法是根据企业的生产经营目标设计工作,对每项工作的内容进行清楚准确的描述,对工作的职 责、权力、隶属关系、工作条件进行具体说明,并对完成该工作所需要的行为、条件、人员 提出具体的要求,即职务分析。根据职务分析进行人员甄选工作。根据职务分析所得的资料,可以详细了解为顺利履行岗位职责工作人员应具备的条件,从而成为甄选的标准。
根据职务分析开展工作评价、人员考核、晋升与调动管理。基于合理的职务分析来判断各 种工作的相对价值,制定相应的薪资标准;按职务分析提出的要求公正客观考评员工、调配人员。
建立科学的人才选拔机制。无论是家族内部,还是家族外的人才,都应有平等的竞争机会 ,企业应大胆选择懂管理、善经营的人才担任要职,家族成员不适应管理的应放弃管理位置 ,家族外的管理人才也应有职有权。无论家族内外的管理人员,都应受企业规章制度而不是仅仅依靠家族的道德规范制约管理人员行为。
建立与员工的对话制度。改善沟通,听取员工的意见,让员工对管理提出问题和建议。采取民主的管理方法,尊重和满足下属的自尊心,防止妨贤嫉能的现象。必要时,组建员工小组和工会,共同关心企业的前途,维护业主和员工的利益,形成团队精神。
2、要有一套坚决贯彻的经营思想
市场如战场,战场取胜在于用兵之道,市场发展在于管理得法。管理之法需要系统一致,系统一致的管理之法即为经营理念。著名的公司名有不同,但共同的是每个著名的公司都有一套自己的经营理念。
公司就像人一样,人作为一个自然机体,有五腑六脏:心肝脾肺胃……,一样不可缺少。假若心脏有问题,其他机能就开始衰退,肠胃有问题,肝脏就会动摇,所有机官的正常运作,都必须有一个中枢神经进行协调。管理也是一样,所有具体的管理活动都要有一个根本的原则。一切管理都需要围绕一个根本的核心思想进行,这个核心思想就是我们所说的经营理念。在公司运行过程中,不论创业、守成,追求成就必须讲究效率,而讲究效率最重要的是做好管理工作。前提则是经营之道。价值来源于思想,思想获取价值。
3、要有长远目标
企业要把目光看的远一点,不可墨守成规,过去有效的方法,现在不一定有效,企业应该力争上游,不进则退要不断求取上进的思想。时间变了方法就要变,与时俱进,时时刻刻跟上时代,甚至走在时代的面前。平常要按照常规作事情,非常时刻就要有突破性的做法,这才是管理者应有的想法。
4、要有主次之分
许多民营老板认为:跟着市场走绝对没有错的,所以他们往往今年做这种产品,明年又投资做别的产品。就像女孩子们一样,今年流行什么就买什么,而不会去考虑这些是否能够常用,她们往往涂的只是一时的新鲜。但是作为一个公司却不能有这种想法,老板可以根据市场的需求而去生产另一产品,但不能忘记自己的“原先”。因为公司的对于原产品的技术和流程相对于另开发产品而言比较熟练,也不需要再花很大的精力和资金去研究和探讨。而新产品就不同,它是需要不短地投入,短期内是没有利润可言的。
但是有些老板却认为对新产品的开发比较重要,往往忽略了对原产品的跟进,最后导致新旧产品都无法立足于市场,企业面临的困难可想而知。
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