南戴河国际娱乐中心商业模式优化

　　1.1.1选题背景

　　随着全面建成小康社会的发展，城乡居民收入稳步增长，消费结构加速升级，人民群众健康状况得到极大改善，基础设施条件不断完善，航空、高铁、高速公路等快速发展，旅游消费得到迅速释放，为旅游业迅速发展奠定了良好的基础。未来5-10年，我国旅游市场将发生深刻变化，迎来旅游发展的高速增长期。

　　一是我国已经进入国民大众旅游消费的旅游时代。2015年我国人均GDP已经达到7500美元，走马观花式的观光旅游已经不能满足消费者的需求，他们更重视在产品消费的过程中获得“休闲体验互动感觉”。旅游消费需求已经达到爆发性增长的基线，旅游消费进入全民旅游、大众消费的阶段。

　　二是“十三·五”期间我国旅游产业发展进入新阶段，多层次、多样化的业态和市场需求将不断涌现，将全面彰显旅游发展的新价值。深度文化体验、研学旅游、自驾车旅游等专项旅游市场将迎来一个爆发式增长期，这将为秦皇岛发挥资源丰富特色优势创造机会。

　　三是进入互联网经济时代，社会发展导向出现新动向，以80、90后成为消费主体的现代社会市场，消费需求以碎片化、多元化形式呈现，简单的批零式供给模式已经不能适应非传统性需求。

　　目前，传统旅游景区作为我国旅游产业的主力军，在中国的旅游发展中扮演着越来越重要角色。但在“旅游+”、全季旅游、全域旅游政策的推动下，以及在旅游IP、文创带动的新要素、新业态的发展下，逐渐改变当下以景点门票、购物、餐饮、交通为主要花费的传统旅游，旅游产品内容和拉动旅游核心产品以及衍生产品的消费不断得到丰富，旅游消费需求已由大众化静态观光需求向参与性、娱乐型、教育性及主题化、张扬个性的旅游消费方式转移。旅游者也逐渐摆脱在完备的交通、住宿、娱乐设施下的传统旅游方式，而向着追求自主的、无约束的有选择自由的体验式的旅游转变，这种体验式旅游越来越成为人们出行旅游的重要选择，使人们对旅游品质的要求也日益提升[1]。现在很多旅游项目和景区景点依然是靠人海战术、门票经济为生存的观光型产品，靠综合消费、体验经济取胜的休闲度假产品供给不足，如邮轮、游艇、中医保健、低空飞行以及综合性度假产品非常稀少，南戴河国际娱乐中心景区同样面临这样的问题：

　　一是旅游供需矛盾日益突出，夏旺冬淡现象没有得到有效解决。每逢夏季和节假日，尤其是“五一”“十一”等黄金周，游客数量剧增，日均游客达2万余人，到处人满为患，看景变成看人，特别是惊险刺激的娱乐项目，更是需要排队等候2-3个小时，游客上不来、下不去，甚至会出现大面积长时间拥堵状况，极大地影响了人们的出游热情。但在春、秋、冬三个季节，几乎没有吸引游客的项目或景点，造成资源闲置，没能形成有效的市场消费。

　　二是旅游娱乐设施老化，景区景点陈旧。投入不足、历史欠账多，传统的滑草、滑沙、滑艇、滑圈“四滑”项目和过山车、遨游太空、彩球飘飞、豪华转马、三星飞旋等机械项目等设施老化，但因多种因素影响未能及时更新和提档升级，对旅客的吸引力逐年下降。中华荷园已连续举办十余届荷花艺术节，在打造南戴河旅游品牌中曾发挥出重要的作用，让旅客享受着“荷花伴着浪花开”的惬意，但经过多年的经营很难再“吸附”东三省、京津冀等周边的游客，难以满足群众多样化旅游需求。

　　三是潜在进入者的威胁，竞争越来越激烈。随着旅游热的升温，众多企业纷纷将资本投入到旅游行业，以期获得更大的资本收益，仅在秦皇岛市辖区范围内黄金海岸、乐岛海洋公园和圣蓝海洋公园相继落成对南戴河国际娱乐中心旅游市场造成强大的冲击。

　　国家旅游局发布了《中国旅游发展报告（2016）》指出，旅游业的快速发展对全国经济发展的贡献和拉动作用不断增大。据国家信息中心测算结果表明：旅游业对国内生产总值的的综合贡献率达到了10%，对三次产业间接带动的增加值占国内生产总值的比重呈现出逐年增长的趋势，对相关产业的拉动作用显著。旅游业是拉动消费、投资、进出口三驾马车的重要引擎，它是推动中国供给侧结构性改革的一个新增长点。2015年，旅游业直接投资首次突破一万亿，达到了10072亿元人民币。此外，旅游业对中国全面建成小康社会起到了重要的支撑作用，在中国对外交往中发挥了重要的桥梁作用，并对建设生态文明和美丽中国起到了引领作用。

　　《2016-2017中国旅游消费市场发展报告》中指出，目前中国的旅游消费规模稳步扩大，国民旅游需求不断释放，旅游消费呈上升态势。在不断升级的旅游需求推动下，2016年，以亲子游、爸妈游为主要内容的家庭旅游异常火爆；自由行、精品旅游、假日休闲旅游市场规模逐步扩大；品质旅游、定制出游成为旅游消费升级的新标志。

　　“十三·五”是秦皇岛旅游实现跨越发展的关键时期，秦皇岛市委全委会议已把旅游产业定位为秦皇岛的基础产业，正在实施整合域内优质资源，主打生态牌，借力资本市场，叫响秦皇岛旅游品牌的发展战略，为秦皇岛加快旅游业发展明确了发展路径。按照河北省环京津休闲旅游产业带建设的总体要求，根据省XX将秦皇岛市打造成为中国北方最大的滨海休闲旅游度假基地、国际上有较大影响的旅游目的地指导意见，抚宁区XX制定了“十三五”规划，对抚宁旅游业发展的规模、指标做出明确的界定，确定抚宁旅游业的战略地位。通过实施产业集群建设，扩大旅游产业规模，调优产业结构，实现旅游产业的优化与升级，构建起“两区两带一补充”旅游产业格局，两区即南戴河滨海休闲旅游度假区和城区休闲旅游功能区，两带即南部滨海休闲旅游度假观光带和北部山地（长城文化）观光休闲旅游带，一补充即特色乡村旅游，将抚宁建设成为中国北方有较大影响的休闲旅游目的地，创建“中国旅游强区”[2]。

　　但由于产业发展的创新、商业环境的变化和新技术的应用，我国绝大多数的传统旅游景区没有跟上发展的步伐，导致失去原有的先天优势，有些甚至陷入了发展困境。正是在这种大的环境和背景下，急需进行商业模式的有效转变，找到转型升级发展的新途径，以此不断满足消费需求日渐多元化以及对旅游舒适性、参与性的更高要求。做为抚宁区内龙头企业的南戴河国际娱乐中心，已经连续多年实现单体门票收入全省第一，2009年以来连续7年收入超亿元，有着丰富的旅游资源和发展潜力。

　　1.1.2研究意义

　　理论意义：近些年来，尤其是2000年之后，学术界对传统旅游的研究成果较多，但值得注意的是，涉及类似南戴河国际娱乐中心这样的大型游乐型旅游企业管理方面的文献非常鲜见，且没有提及游乐型旅游企业的商业模式问题，也没有做实证研究。本论文以南戴河国际娱乐中心商业模式为研究对象，以商业模式画布作为研究手段分析了南戴河国际娱乐中心现有业务的现状以及存在的问题，并根据本企业的实际情况，运用商业模式画布理论分析其具体情况，并提出发展对策，对本企业、其他传统旅游企业有一定的理论指导意义。

　　实践意义：一方面，娱乐型景区在国内的传统旅游景区占有很大的比重，几乎在每个城市都存在，然而这些娱乐型景区几乎都有以下通病：（1）夏旺冬淡现象没有得到有效解决；（2）旅游娱乐设施老化，景区景点陈旧。本文以南戴河国际娱乐中心为例，对传统的娱乐型景区进行实证研究，分析了其商业模式及现状，指出了其存在的问题，并运用商业模式画布理论，分析其现有商业模式中存在的问题，提出了具体的对策建议，对传统娱乐型景区商业模式的优化升级有实际的指导意义，同时对国内同行业内的其他传统旅游企业的发展也有一定的借鉴意义。

　　1.2.1国外研究现状

　　商业模式的概念最早是在20世纪50年代提出的，直到90年代才开始被人们予以关注，并随着经济社会的不断向前发展，科学技术特别是互联网技术的日新月异，以及全球化经济所带来的激烈的市场竞争，其研究不断得到深化，越来越多的学者、专家从不同的角度对商业模式进行了研究和定义，商业模式所具有复杂性、可变性和创新性等特性，是推动商业模式不断创新、不断向前发展的源泉和动力。

　　1.2.1.1商业模式内涵的研究现状

　　Paul Timmers（1998）将商业模式看作包含产品、服务和信息在内的有机系统，是一个复杂的包含多方面内容的复合概念，这个定义包括了每一个参与者在其中扮演的角色，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。这是对商业模式早期的界定[3]。

　　Staffan Brege，Lars Stehn，Tomas Nord（2014）从理论的角度研究公司如何进行商业活动和资源运作，提出了一个全面的商业模式定义：商业模式的构建分为市场定位、提供和运营平台两方面内容，包括五个业务模型元素：预制模式，在建设过程中的作用，最终用户，系统增强和互补资源，采取以预制模式为主导，其他元素相配合的商业模式设计是最优选择[4]。Anton Joha，Marijn Janssen（2014）对共享服务中单一类型的商业模式进行研究，提供了共享服务商业模式的概念模型。影响共享服务的商业模式的因素包括路径依赖、法律/监管，顾客导向，目标市场，战略重要性，ICT/商业取向，IT治理结构，改变策略，外包，集成的潜力，经济理论和业务价值，这些因素的适当配置可以帮助设计共享服务，平衡定制和标准化水平，获得潜在收益[5]。

　　Ricarda B.Bouncken，Viktor Fredrich（2015）对精明商业模式创新的成功配置进行了研究，讨论了高潜力的商业模式创新（BMI），肯定了银行联盟的价值创造潜力。并指出BMI对股权回报率（ROE）有正向影响，对于具有更大联盟经验的公司来说更为有利，提供了关于BMI、ROE、企业规模和年龄的配置、以及该公司以前的联盟经验和联盟持续时间的见解[6]。

　　Stephen Hall，Katy Roelich(2016)对英国电力供应市场的商业模式创新进行了研究，在对能源部门的商业模式进行创新的基础上，提出了“复杂的价值”新概念，并依赖于复杂价值建立效用模型，对本地供应业务模式和他们的价值主张、价值捕捉方法、市场准入的障碍进行分析，为电力系统商业发展提供更多的机会[7]。Wiesław Danielak(2012)对商业模式的概念进行了细化，认为企业商业模式的本质是建立组织间的关系。在一个紧密结合的商业模式中，包括人（员工、业主、供应商、客户）以及结构、过程和建立企业与环境的关系,建立了以采购商与供应商之间的关系交换为特点的组织间关系模型[8]。

　　1.2.1.2商业模式理论基础的研究现状

　　Christian Scheer，Torben Hansen，Peter Loos（2003）对买方驱动的商业模式进行了研究，传统销售在电子商务的基础上成功地实现了卖方驱动的商业模式，而以顾客为导向的商业模式刚刚开始。通过改善客户和卖方之间的通信接口，建立以信息技术驱动的咨询系统预测客户的需求，更好的满足面向消费者需求[9]。Mahadevan（2004）考察了商业模式创新的可持续性问题，并根据商业模式创新的程度和可持续性把企业分为当前领导者、趋势创造者、新进入者、模仿者和跟随者[10]。Jyrki Kontio，Jani-Pekka Jokinen，Markus M.Mäkelä，Virve Leino（2005）对软件公司如何在商业模式的背景下的运作进行了研究，得出结论，不同的商业模式将影响软件决策和软件产品本身，根据不同类型的商业模式特点，选择与软件公司相匹配的运作[11]。Chih-Hsing Chu，Han-Chung Cheng（2005）对动态商业模型进行研究，并提出了区分不同类型的商业模式变化的新方式。区分和指定四种不同类型的商业模型的变化：商业模式的创建、扩展、修改和终止。每一种业务模式的变化都与特定的战略相联系。建立以类型为基础，开发管理为工具，以评估特定变化对企业商业模式影响的模型，确定了商业模式的改变与创新程度之间的存在直接联系的理论[12]。

　　1.2.1.3商业模式创新研究现状

　　Yogesh Malhotra（2000）认为，为了保证最优化和效率，适应动态的、不连续的、激进变革的商业环境，传统组织就必须创新其商业模式[13]。Chih-Hsing Chu，Han-Chung Cheng（2005）对协同产品开发的商业模式创新进行了研究，一站式购物设计服务成为一个创新的商业模式，在这个模式中，设计公司与产业链中不同的制造企业在设计开发过程中，集成不同的核心竞争力，利用各种资源，为企业提供完整的虚拟产品开发服务。在以企业创新为基础的中小企业的创新中，要注意价值创造和潜在的风险，同时作者提出了保护缓冲区理论，有利于这种模式的有效运行[12]。Ton Spil，Björn Kijl（2009）研究的主要问题是如何突破电子扩散的僵局，对五个案例的经验证明的僵局和商业模式理论的情况下进行了分析。强调金融业务模式，并显示大多数的创新是技术驱动的。该研究增加了活力和背景的模型和改变的角度，从事后研究事前的研究，有助于为进一步研究业务建模提供了一个动态的商业模式研究框架[14]。Lars Witell，Martin Löfgren（2013）研究了制造企业的商业模式创新，确定商业模式创新的策略方式，从免费服务过渡到服务费用，从增量的商业模式创新到激进的商业模式创新，这也代表了商业模式的变化，通过改变内容和结构，进行增量业务模式创新，改变治理方式，进行激进的商业模式创新[15]。Richard Bednar，Štefan Slávik（2015）对商业模式的创新空间进行研究，并指出在大量企业样本的基础上，对商业模式的创新空间进行了研究，创新的商业模式的性质，其创新空间的限制和创新空间的发展趋势已确定[16]。EstebanR.Brenes，Luciano Ciravegna，Patrick Marcotte（2016）研究了商业模式的配置对企业成败的影响，基于非对称理论，从组织和营销两个维度进行分析，组织策略可以预测营销策略，自主品牌是高净资产收益率和高销售能力的必要营销策略[17]。

　　1.2.1.4商业模式创新实现途径研究现状

　　作Osterwalder，Pigneur&Tucci（2005）指出，一些公司把商业模式创新看做一个概念，它代表着从一个特定的商业模式向一个精心设计的、期望高的新商业模式的演变[18]。Linder&Cantrell（2000）把创新的商业模式称为“变革模式”，他们根据核心逻辑的变革程度，把这些模式分为四类：现实模式、更新模式、扩展模式和旅途模式，如图1-1所示。

　　图1-1 Linder&Cantrell（2000）的商业模式变革模型

　　现实模式是所有变革模式中变化最小的一种模式，公司采用现实模式来探索现有商业模式的潜力，以获得增长与盈利能力；更新模式指公司通过有意识地强化，使得它们的产品、技术和服务平台不断创新，成本结构改善；扩展模式指公司把业务拓展到新的领域，这类公司把其商业模式进行扩展，包括延伸到新的市场，拓展新的价值链、产品和服务线等，通常包括前向集成与后向集成；旅途模式则把公司带到一个新的商业模式中，但是不同于扩展模式，旅途模式中的公司是经过深思熟虑的、有目的的移动到一个新的商业模式中，并且永不退却，正如很多公司的全球化战略，这些公司改变了价值主张，来彰显其全球影响力与能力，并且他们从不打算退回到之前的本地化经营状态。在这四种变革模式中，现实模式并不改变一个公司现有的商业模式，其它三种则可能改变公司的商业模式，但各个企业中的核心逻辑的变化程度可能有着显著不同[19]。

　　1.2.2国内研究现状

　　1.2.2.1商业模式内涵的研究现状

　　王伟毅、李乾文（2005）认为商业模式的作用就在于挖掘竞争优势的来源以及提升内部运营水平[20]。张敬伟、王迎军（2011）认为商业模式研究的兴起不仅是企业迎接现实挑战的需要，也是新形势下管理学理论发展的必然结果。新时期的企业实践呼唤新理论的出现，而商业模式研究正是旨在创建这样一种新的理论[21]。屈作新、程南洋（2014）认为，商业模式建立在对外部环境、自身的资源和能力的假设之上，没有可以适用于任何企业的一种商业模式，任何一种商业模式都可能会过时。商业模式是随着外部环境、企业战略、自身能力和核心资源的变化而变化的，这种动态变化是企业商业模式创新的过程[22]。曾萍、宋铁（2014）波认为，商业模式的本质就是价值创造逻辑，包含一系列具有内在关联且需要整合的价值运营活动，所涉及的价值经营活动，需要协调好诸多利益相关者之间的关系，是一个由不同层次的多种要素所构成的整合或系统的架构[23]。成文、王迎军（2014）等认为商业模式内涵是企业、价值网络以及交易规则3个要素的有机组合[24]。史郭松（2015）认为，互联网技术和现代新兴服务业的迅速发展为商业模式的创新和应用提供有力的动力，而且商业模式理论的应用也逐渐从互联网向传统产业发展，商业模式创新成为了新时期获得战略性竞争优势的关键[25]。

　　1.2.2.2商业模式理论基础的研究现状

　　汪涛（2003）等认为商业模式就是企业在盈利过程中所采用的具体策略，是战略和经营活动的有机结合[26]。原磊（2007）提出商业模式的定义总体上体现了由经济类到运营类，再到战略类、整合类的递进过程[27]。龚丽敏（2013）认为商业模式作为企业创造核心价值的逻辑，是随着环境、能力和资源的变化而不断创新的[28]。张越，赵树宽（2014）认为商业模式是企业获取利润的生产函数，是产品、市场、生产方法、生产材料的组合。企业的商业模式是一个复杂系统，代表着企业综合软实力。企业的商业模式创新不同于其他单因素创新，是一个多要素协同作用的动态过程[29]。罗珉、李亮宇（2015）认为互联网时代的商业模式是在充满不确定性且边界模糊的互联网下，通过供需双方形成社群平台，从而实现其隔离机制来维护组织稳定和实现连接红利的模式群[30]。哈斯（2015）基于提出了本特色体验旅游商业模式的构成要素为用户需求、产品、体验模式、营销推广、数据化、流量及平台这七个构成要素[31]。

　　1.2.2.3商业模式创新研究现状

　　李文莲、夏健明（2013）认为商业模式创新是企业在对顾客价值主张认识或再认识的基础上，对企业资源、结构、流程以及整个价值网络的重新设计与构建[32]。夏清华、娄汇阳（2014）提出商业模式的系统性特征使其在创新过程中表现出一种维持现有结构稳定的“刚性”，从而成为创新和创造持续竞争优势的“双刃剑”。本文通过理论分析归纳了商业模式刚性的组成结构，将商业模式刚性分为主观刚性和客观刚性两个维度[33]。史郭松（2015）认为商业模式创新是一项系统工程，它不仅是一个战略规划和顶层设计的过程，也是一个价值创造和价值传递的过程，更是一个资源整合和生态系统建设的过程[25]。冯雪飞、董大海、张瑞雪（2015）认为“体验式设计”，“社会化营销”，“基于顾客数量的盈利模式”是实现商业模式创新的核心理念[34]。汪寿阳、敖敬宁（2015）认为商业模式是一个复杂的系统，虽然外在部分很容易识别与描述，但是内在的部分却很难解释其存在的道理，正如冰山水下部分(隐性知识)的体积远远大于水上部分(显性知识)。对于一个企业来说，在不同时间和空间中，即使使用同样的商业模式，但显现出来的结果并不相同。在某一时间和地区范围内可以适用的商业模式并不一定在另一个时间和地区内获得成功。因而商业模式冰山理论可以用来解释“为什么成功的商业模式不能被复制”这一管理学难题[35]。

　　1.2.2.4商业模式创新实现途径研究现状

　　王雪冬、董大海(2013)认为商业模式创新的目的是构建一个以自身企业为核心的商业生态系统，而将竞争优势建立在生态系统的层次上。通常来说，竞争战略与集团战略只能帮助企业建立企业级或产业级别的竞争优势，而不能帮助企业构建覆盖更广的系统层次的竞争优势，而商业模式恰恰能做到这一点[36]。李文莲、夏健明(2013)认为“大数据”意识、“大数据”思维应该成为当今商业模式创新领导者的基本知识准备[32]。丁浩、王炳成、范柳(2013)认为商业模式创新途径的研究能够为企业成功地进行商业模式创新提供借鉴，为正在进行商业模式创新的企业提供指导[37]。屈作新、程南洋(2014)认为商业模式创新是一种动态的变化，会随着外部环境、企业战略、自身能力、核心资源的变化而变化。商业模式创新主要包括商业模式的创新动力和商业模式的创新途径[22]。刘俐(2016)认为，在“互联网+”背景下，旅游市场潜力巨大，每个旅游企业都有自己的特色和优势。因此，相对于模仿大公司的战略和商业模式来说，寻找空白市场并进入可能是一种更为有效的方法。要想获得精准的战略定位，一定要深刻理解和把握市场环境和消费者需求，做好客户定位和产品定位，并构建差异化优势，从而更准确的把握消费者的心理变化，占领消费者心智空间，吸引客户资源[38]。

　　1.2.3国内外研究述评

　　以上对于国内外商业模式研究的现状进行的分析，可以知道近年来国内外的企业家、学者在商业模式研究中做了大量的工作，特别是近十年来国内的研究人员更是在商业模式创新和应用方面有所突破，但从总体而言，仍然存在着许多不足，还有很多的空白需要去填补，例如商业模式的概念界定不统一，商业模式创新的应用范围较窄……需要后人继续研究，进行不断完善。

　　第一，关于商业模式的内涵的研究。由于商业模式往往都是在实践过程中逐渐形成的，其本身是一个跨行业、多理念融合的复杂的系统，所以目前的研究的内容和方向呈现出一定的分散性，没有统一的概念界定。

　　第二，关于商业模式创新的研究。现有的大多研究都是基于单一视角，缺乏对商业模式创新的全面分析，很难为企业商业模式创新提供有效指导。

　　第三，商业模式创新的应用范围研究。目前，商业模式的理念应用大都集中在高科技产业领域，对于像旅游等劳动密集型传统产业涉及很少。

　　第四，关于商业模式的动态研究。现有的商业模式研究忽略了对地理环境、法规政策、行业区别、地域文化等因素研究，商业模式创新是一个动态过程，随外部环境、自身的资源和能力而变化。

　　因此，针对国内外研究者对商业模式研究存在的不足，本文将以南戴河国际娱乐中心为案例，通过打造“吸附型商业模式”，增加游客停留时间，深入探讨旅游产业商业模式的创新路径，着力解国有企业人员密集困扰，促进企业可持续发展。

　　1.3.1本文研究内容

　　在“互联网+”等科技日新月异的今天，商业环境不断发生变化，全国绝大多数的传统旅游景区失去了原有的优势，普遍陷入发展困境，南戴河国际娱乐中心景区亦同样面临这样的问题。南戴河国际娱乐中心需要考虑运营压力、业务模式、潜在对手和差异化等竞争问题。在这种背景下，如何设计一个适合商业模式，从而发挥出企业最大的竞争优势，找到解决传统旅游弊病（比如夏旺冬淡以及娱乐设施老化、景区景点陈旧），特别是改变靠单一门票收入的经营方法。

　　本文通过分析南戴河国际娱乐中心商业模式的现状，设计出一个“原有商业模式+捆绑式组团+吸附型经营+智能化管理”四者相结合的改进商业模式，目的是为南戴河国际娱乐中心提供一个能够延伸产业链条，延长游客停留时间的商业模式，使其不断获得竞争优势，在大众旅游消费时代的浪潮中把握住价值链的高附加值部分，促进其可持续发展。

　　本文主要从五个部分进行了探讨。

　　第一部分，简要叙述了本文的研究背景和目的意义，讨论了商业模式理论的国内外研究现状，简要介绍了本文的研究内容和研究方法。

　　第二部分，主要探讨了商业模式的理论基础和相关概念，从定义、特点以及构成要素等方面概述商业模式，并基于价值链理论和商业实践对企业商业模式的类型进行了划分。

　　第三部分，主要对南戴河国际娱乐中心的商业模式和企业实际进行分析，重点运用商业画布理论从九个构造块讨论其优缺点，通过对这些模块进行重新组合来针对性的对南戴河国际娱乐中心商业模式中的基础经营、客户管理、和财务状况进行具体分析，并探索研究南戴河国际娱乐中心商业模式存在的问题，从而为后续的商业模式优化奠定基础。

　　第四部分，主要对南戴河国际娱乐中心的现状分析和讨论，从实现利润最大化、建立“吸附型”经济、打造旅游品牌和游客体验至上、差异化等几方面提出了改进的目标和原则，最后进行了方案设计，提出采取“原有商业模式+捆绑式组团+吸附型经营+智能化管理”四者相结合的新商业模式，并从经营基础模块优化、客户模块优化、财务模块优化三个方面进行了阐述，打造企业新的竞争优势。

　　第五部分，对南戴河国际娱乐中心新的商业模式的实施运行提出了具有可行性、针对性的对策，从深化企业文化建设、组织架构的建立、创新管理平台、建立新型制度、培养创新型人才等方面为南戴河国际娱乐中心的新商业模式提供保障，等等。

　　1.3.2本文研究方法

　　为本课题主要采用文献综述法、理论分析法、访谈法来进行研究。

　　文献综述法：本课题主要涉及到的内容有商业模式、商业模式画布、定位等理论，通过在知网上查找文献来研究，并结合各网站发布的最新数据，归纳整理，奠定本课题的理论基础。

　　理论分析法：本文先对商业模式的定义、构成要素及分类进行了全面的分析，巩固本课题的理论基础，并结合商业模式画布理论，构建并分析南戴河国际娱乐中心现有的商业模式，找出其中现有商业模式已经落后于市场趋势的部分漏洞，并结合现有的成功经验与南戴河国际娱乐中心作对比，得出南戴河国际娱乐中心商业模式优化方案。

　　访谈法：对南戴河国际娱乐中心的高层管理人员、市场营销人员、基层服务人员、游客进行访谈，深入了解娱乐中心目前存在的各方面问题。

　　本章节从商业模式的定义、特点、构成要素以及分类进行了概述，为后续南戴河国际娱乐中心商业模式研究奠定理论基础。

　　商业模式是管理学一个重要的研究对象之一。它一般被认为是简化企业管理的整体实践，全面覆盖了企业经营的每一个重要方面，不仅包括诸如企业的资源组合以及各种运作流程等有形方面，也包括企业获取利润的内在原因与逻辑等无形方面。从众多学者对商业模式的定义中不难发现这些观点。Morris等（2003）认为商业模式是一种简单的陈述，旨在说明企业的战略定位、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量的整合，从而在目标市场上创造竞争优势[39]。Osterwalder等（2005）认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上的概念性工具，用于说明特定企业的商业逻辑[18]。国内学者翁君奕（2004）将商业模式定义为核心界面要素形态的有意义组合，即客户界面、内部构造和合作伙伴界面的各环节要素的可能组合，而每一种有意义的组合称为商业模式原型[40]。

　　由于很多学者对商业模式有不同的表述，一些学者试图归纳总结这些定义，并希望从中得出具有一致性的结论。迈克尔·莫里斯（Michael Morris）等（2003）通过对30多个商业模式定义的关键词进行分析，指出商业模式的定义可以分为三类：经济类、运营类和战略类。经济类商业模式定义将商业模式看作是企业的经济模式，揭示企业“赚钱”的根本原因，即利润产生的逻辑，构成要素包括收益来源、定价方法、成本结构和利润等；运营类定义关注企业内部流程及构造问题，构成要素包括产品或服务交付方式、管理流程、资源流动、知识管理等；战略类定义涉及企业的市场定位、组织边界、竞争优势及其可持续性，构成要素包括价值创造形式、差异化、愿景和网络等。

　　在此基础上，国内学者王伟毅、李乾文（2005）等提出，商业模式概念本质的阐述表明，人们对于商业模式内涵的认识，经历了由经济类、运营类向战略类不断发展演变的过程[20]。原磊（2007）在对国外研究者的商业模式理论进行分析和介绍之后，指出商业模式定义的发展存在逻辑层级关系，在经历了经济、运营、战略层级之后，正在向整合概念的方向发展[27]。

　　下面分别介绍和评价经济类、运营类和战略类三种不同商业模式概念。

　　1、经济类商业模式概念。这种概念将商业模式描述为企业的经济模式，其内涵是企业通过怎样的运作获取经济利润。与之相关的概念有成本结构、定价策略、盈利模式。这个概念详细说明了企业通过怎样的成本结构，如何制定价格，制定怎样的长期获利规划来运营企业，获取经济利润。例如，Afuah等（2001）将商业模式定义为企业获取和利用资源为客户创造更多价值的方式，以获得比竞争对手更多的价值。斯图尔特、瑞帕（Stewart、Rappa）等（2000）将商业模式视作是企业如何获得利润，并在未来一段时间内维持其盈利，即企业获取利润的经营过程。国内学者翁君奕（2004）把商业模式界定为由核心价值、价值支撑、价值保持与构成的价值分析体系，从价值层面提供了一种利用价值理论分析商业模式的思路和方法[40]。

　　经济类概念的问题是这个定义将商业模式与盈利模式对等，企业的其他财务目标、外部环境和内部活动被排除在研究范围之外，实质交付产品、资源组织、生产和企业管理的实际操作过程中一直被忽视，经济类概念商业模式的组成要素不能完全覆盖企业的业务活动，不能准确反映企业经营要素之间的关系。以上是经济类概念存在的主要问题。

　　2、业务类商业模式概念。业务类运作模式的概念将商业模式描述为企业的运行结构，关键是要解释企业创造价值的内部过程和基本结构。与此相关的概念有产品/服务、资源流、业务流。Applegate认为商业模型是一个复杂的商业现实的简化。通过这种简化，商业模式可以用来分析业务活动的结构、结构要素之间的关系以及业务活动对现实世界的响应方式。Dubosson（2001）等认为商业模型更加偏向于在商业活动中形成的企业结构和合作伙伴关系网络。Amit等把商业模式作为一个交易的内容、结构以及治理结构来利用商业机会创造价值，描述了由公司、客户、供应商和候补者组成分网络运营方式。

　　3、战略类概念。战略类概念把商业模式描述为企业的资源能力和战略方向的总体考察，与此相关的概念有价值主张、价值活动、市场细分、市场定位、目标市场选择等。国内学者罗珉、曾涛和周思伟（2005）从制度和制度安排的角度，建立系统的关联协同，发展为整合类商业模式的研究，但这种观点仍存在问题：各个要素、体系结构等缺乏系统的关联和协同作用。支持战略类概念的学者认为商业模式至少包括三方面：第一，商业环境的连续性。在一定时期内相对稳定，竞争情况等市场需求和财产，这些条件构成了现有业务模型的合理性。第二，商业模式本身是一种战略创新，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。第三，商业模式是一种结构或系统，包括组织的内部结构和组织与外部要素之间的关系结构。这些结构的组成部分之间存在着内在联系，它们相互作用形成各种运动模型[41]。

　　还有一些学者从商业竞争的角度定义商业模式，即企业如何以现有资源参与市场游戏，这是竞争理论的一种。

　　2.2.1商业模式的特点

　　商业模式的特点是对商业模式定义的延展和丰富，是成功商业模式具备的属性，商业模式具有很多特点，有一些学者认为商业模式的特点是基于历史传承的；不可持续的；可以是全局性的，可以是局部的；是表像，而非本质。经过总结，得出商业模式有系统性、创新型与独特性三大特点。

　　2.2.1.1系统性

　　商业模式描述了企业为客户提供的价值。企业、合作伙伴、客户三方面构成了相互联系、相互依赖、存在客观逻辑关系的商业模式体系结构。它着眼于企业运营的所有方面，包括企业的产品或服务的定位、目标市场的选择、各种资源的获取或利用等相关要素，因此说，商业模式具有系统性，它致力于实现企业价值创造并实现其价值主张。

　　2.2.1.2创新性

　　商业模式的本质是创新，商业模式创新是指价值创造逻辑的变化。简单的说，商业模式创新就是让企业以更有效的方式获取利润。事实上，一个企业的商业模式，从选择、运用到调整、再造，直至被新的商业模式取代，它的整个循环过程，每一步都是在创新。创新并不是单一要素的变化，它体现的更加系统，更加全面。首先，要依靠创新来萱蕚和确立企业的商业模式。商业模式不是固定不变的，没有任何一种商业模式可以永远适应市场。因此，企业需要通过创新来选择和确立一个独特适用于此行业与此企业的商业模式。其次，运用和调整企业商业模式更要靠创新。市场是千变万化的，客户需求也在变化，企业必须随时审视自己的商业模式是否适应市场变化和客户需求，以便及时有效的去加以调整，确保企业适应市场变化，满足消费者需求，以确保企业实现经营目标和盈利目的。不管是新企业还是长期经营的企业都是如此，任何一种商业模式都无法永远适应市场的变化，随着市场的变化，商业模式创造的价值也会随着独特性的消失而降低。只有察觉到市场变化与消费者需求的变化，才能发现现有商业模式的缺陷，及时调整，应对变化，才能实现持续盈利。

　　2.2.1.3独特性

　　由于每个企业自身情况千差万别，每个企业所拥有的核心资源不同，且市场环境变化莫测，因此商业模式必须突出一个企业不同于其他企业的独特性。这种独特性表现在它如何差异性地为自己的企业赢得消费者、吸引投资者和创造利润。所谓商业模式，最终体现的是企业的制度和价值的最终实现方式。严格的说，根据每个企业独有的发展战略、竞争优势、人才资源、所处经济环境，一个企业的商业模式应当仅仅适应它自己，而不可能被其他企业照搬照抄。因此说，商业模式没有好坏之分，只要能适应企业自身情况，并带来合理的利润，就是适合企业的商业模式。

　　2.2.2商业模式的构成

　　2.2.2.1商业模式的要素构成

　　由于商业模式概念无法统一，因此，关于商业模式结构的观点不同学者也是各执一词。作为国外最早研究商业模式理论的学者之一，Timmers（1998）的观点对后来的研究者产生了深远影响。Timmers认为商业模式应当包括三个方面：一是关于产品、服务和信息流的体系结构，以及对各种商业活动参与主体和他们所扮演角色的描述；二是对各种商业活动参与主体潜在利益的描述；三是对收入来源的描述[3]。Gray Hamel（2000）提出，商业模式应包括客户界面、核心战略、战略资源、价值网络四大要素。而这些因素两两之间都形成一个界面（分别是顾客利益、配置和公司边界），这些界面将四个要素紧密地连成一个协调运作的整体[42]。Weathersby（2000）认为，商务模式包括三个方面，即清晰的核心价值、与一个或多个价值创造模型的结合、与一个或多个价值获取机制的结合。Amit&Zott（2001）提出了交易内容、交易结构和交易治理三个要素。Thomas（2001）认为商业模式涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。Chesbrough&Rosenbloom（2002）将商业模式看作是目标市场、核心价值、内部价值链结构、成本与利润、价值网络、竞争战略等六个方面的组合[43]。翁君奕（2004）认为，商业模式的要素包括价值对象、价值内容、价值提供、价值回收四个方面。Jason Hwang和Clayton M.Christensen（2008）提出的商业模式结构要素包括：核心价值、资源、利润原则和流程四项。国内学者方志远（2012）提出一个包含九要素的商业模式的分析模型，这九要素分别是产品价值模式、战略模式、市场模式、营销模式、管理模式、资源整合模式、资本运作模式、成本模式、营收模式。

　　2.2.2.2商业模式的结构体系

　　对商业模式结构体系的研究大致分为三阶段：

　　第一阶段是简单罗列阶段。在此阶段的代表学者是Timmers，他认为，商业模式结构体系应当包括三方面：产品/服务/信息流结构、参与主体利益、收入来源。

　　第二节段是细节描述阶段。研究者在研究商业结构要素时，要明确每一要素的详细含义和考虑这些因素时应当注意的问题。这一阶段的研究更加详细深入，更能指导企业管理者把握商业模式。这一阶段的代表学者是Hamel，他详细描述了核心战略、战略资源、价值网络、顾客界面等要素。

　　第三阶段是搭建结构体系阶段（即当前研究阶段）。在这一阶段，学者不仅指出商业模式结构体系的构成要素以及其细节描述，也要了解构成要素的先后关系与相互作用的逻辑。每一个构成要素都不是孤立存在的，必然与其他要素产生关系。原磊提出了一种“3-4-8”结构，即企业如何通过对核心价值、价值网络、价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计，在创造顾客价值的基础上，为股东及伙伴等其他利益相关者创造价值。其中：①核心价值和价值维护可归为战略方面，价值网络可归为运营结构方面，价值实现可以归为经济逻辑方面；②商业模式从本质上讲是企业的价值创造逻辑，而价值是通过顾客、伙伴、企业的合作而被创造出来，并在它们之间进行传递和消费，因此可以从顾客价值、伙伴价值和企业价值三个角度研究企业的价值创造活动；③从层次上看，顾客价值、伙伴价值和企业价值三者处于不同层次—顾客价值是基础，伙伴价值是支撑，企业价值是目标。这样可以将商业模式的结构概括为一种“3-4-8”构成体系。其中“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括核心价值、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。这样“3-4-8”构成体系就形成一种包含三个层次对商业模式进行全面描述的立体架构[27]。这种“3-4-8”模式较为完善地覆盖了各个方面的企业经营活动，较为充分地体现了这种商业模式的优点，即全面性和整合性。但由于内容体系过于复杂，降低了商业模式简化性的特征，使之在深入研究内在逻辑与指导企业实践的实际效果方面受到影响。

　　从以上理论可以看出，目前关于商业模式要素与结构的研究成果具有广泛的视角和丰富的内容。但是，如果从有效指导企业实践的方面考察，现有理论仍然存在一些问题和不足，可以概括为如下两方面：一方面，目前的研究成果具有多重视角与整合特征，又由于内容过于庞杂，和逻辑上的混杂，也使其适用性和实用价值受到影响。另一方面，由于现有理论研究领域大多有所侧重，常常是从经济、运营或战略等不同侧面，研究商业模式的结构。使用一种理论视角研究具有综合性与整体性的商业模式，有可能导致研究结论的片面与不完整。

　　不同行业不同企业的商业模式的表现形式非常复杂，各不相同。为加深对企业商业模式的理解，需要对商业模式进行分类。在现有的分类研究中，有的进行大样本企业调查，归纳总结出商业模式的不同形式；有的通过分析代表性企业的商业模式并进行归纳，总结出具有企业特色的商业模式类型，如戴尔的直销模式。Timmers基于价值链提出了一种分类体系。首先将价值链分解，即识别价值量中的每个要素；其次，建立交互模式原型；最后进行价值链的重构，也就是将商业模式要素进行重新组合，形成新的商业模式。本文基于价值链理论和商业实践对企业商业模式的类型的划分如下：

　　2.3.1价值链延展型企业商业模式

　　价值链的基本活动包括生产、营销和运输。此种商业模式是在企业价值链的基础上，通过向价值链的前后两项不断延伸而成，这两段分别是供应商价值链和顾客价值链。或者商业模式是在价值链的某些环节上延展同类价值活动以使企业价值链包含层次更加丰富的活动，如兼并收购同类企业实现产品或服务的多元化。这种商业模式造就的更多的是多元化企业集团。

　　2.3.2价值链分拆型企业商业模式

　　消费者需求不断细化，对于原来追求“纵向一体化”，追求对原材料供应、产品生产、渠道流通与销售的全面控制的企业来说，已经无法快速响应市场变化。此时需要将现有价值链活动进行拆分、剥离、外包，是企业的价值链缩短，主攻价值链的某个环节，也就是仅保留企业拥有核心资源与竞争力的价值链部分，并在此基础上对企业资源配置与企业相关利益群体尤其是伙伴关系进行重新整合，以达到用最少的资源获取最大的利润。

　　2.3.3价值链创新型企业商业模式

　　价值链创新型企业商业模式并不着眼于价值链的延长或拆分，而是将价值链上某些活动单元进行创新。通过某个价值活动的创新，从而形成其他企业难以学习和模仿的竞争优势。价值链的创新是一个循序渐进的过程，通常包含三阶段：创意产生、创意转化、创意推广。价值链的创新通常是在几种价值活动之间协同创新的。

　　2.3.4价值链延展与分拆相结合的企业商业模式

　　这种企业商业模式既对企业基础价值活动进行分拆外包，又把企业以外的其他价值活动纳入到企业价值体系中，进而对价值活动、利益相关者进行优化整合，采用有效的组织方式和制度安排。

　　2.3.5混合创新型企业商业模式

　　混合创新型企业商业模式是通过把创新活动引入到以上几种企业商业模式而形成的。混合创新型企业商业模式是现实中存在数量最多、最常见的一类商业模式，企业想要在激烈的市场竞争中长期保持一定的竞争优势，就必须整合上述几种商业模式创新方法，不断地根据自身优势进行创新。

　　商业模式要素的画布模型是一个可视化的商业模式架构和分析工具，它可以帮助企业更直观的分析自己的商业模式并加以调整。2005年Alexander Osterwalder博士发表了《厘清商业模式:这个概念的起源、现状和未来》。他从商业模式要素分析的角度提出了一个包含四大支柱、九个要素的参考模型，2011年他又将该理论进行了丰富和发展，和Yues Pigneur博士一起设计了命名为“商业模式要素画布”的分析工具。该工具通过商业模式的九个要素来分析企业的商业模式，从而实现描绘现有的商业模式或设计新的商业模式。该分析法在国外一些企业中得以推行，诸如IBM、爱立信、德勤、加拿大公共工程及XX服务部等。国内也有越来越多的研究者尝试采用商业模式要素的画布模型对各类企业进行分析，例如陈楚枫（2012）关于DS公司商业模式创新研究、陈妍妍（2013）对沃尔玛的商业模式进行研究、李艳（2014）对中国工程咨询业的商业模式分析以及胡保亮（2015）基于画布模型对物联网商业模式构成要素研究等等。Alexander Osterwalder关于商业模式的理论从商业模式定义的发展阶段来看，属于整合类定义；其设计的商业模式要素模型从商业模式要素发展阶段来看，属于网络建模阶段。从这两方面来看，其理论都处于目前对于商业模式研究发展较高的层面，所以本文也将采用商业模式要素的画布模型完成对南戴河国际娱乐中心商业模式的分析。

　　商业模式要素画布模型包含四大支柱：产品或服务界面、资产管理界面、客户界面和财务界面，这些支柱下还包含九个构成要素。其中产品或服务界面包括价值主张（Value Propositions），资产管理界面包括核心资源（Key Resources）、关键业务（Key Activities）、重要合作（Key Partnerships），客户界面包括客户细分（Customer Segments）、渠道通路（Channels）和客户关系（Customer Relationships），财务界面包括成本结构(Cost Structure)和收入来源（Revenue Streams）。

　　重要伙伴

　　关键业务价值主张客户关系客户细分

　　核心资源渠道通路

　　成本结构收入来源

　　以上的九个要素是商业模式要素画布模型的基础，该九个要素共同组成一幅用来描述商业模式的画布，该模型通过庖丁解牛的方法将企业庞杂的商业模式清晰、直观的呈现在分析者面前。在填补画布的过程中，逐步解析企业当前的商业模式，发现存在的优势和劣势，从而为设计新的商业模式、掌握企业目前的商业模式、调整未来商业模式提供思路。

　　本章首先从商业模式的定义、特点以及构成要素等方面进行了概述，然后基于价值链理论和商业实践对企业商业模式的类型进行了探讨和划分，最后对商业模式画布的内容进行了基本描述。这些研究为后续的南戴河商业模式优化提供了坚实的理论基础和技术手段，对全文的思路形成起至关重要的作用。

　　本章节主要对南戴河国际娱乐中心的商业模式和企业实际进行分析，重点运用商业画布理论从九个构造块讨论其优缺点，通过对这些模块进行重新组合来针对性的对南戴河国际娱乐中心商业模式中的基础经营、客户管理、和财务状况进行具体分析，并探索研究南戴河国际娱乐中心商业模式存在的问题，从而为后续的商业模式优化奠定基础。

　　2004年，为树立大旅游的观念，构建大旅游格局，提高南戴河旅游整体核心竞争力，由南戴河国际娱乐中心对南戴河三家旅游企业——仙螺岛、海上乐园、南戴河宾馆进行兼并重组，并于2007年成立南戴河旅游发展集团有限公司，整合了南戴河旅游企业的资源和人力，形成了统一经营，统一管理，统一宣传，统一营销的格局，增强了旅游企业的竞争力和生存发展的能力。为了使企业管理更加科学规范，充分调动员工的积极性，南戴河旅游发展集团有限公司对内部劳动、人事、分配三项制度进行大胆改革创新，提拔任用了130名企业管理人员，整体管理水平有了明显提高。

　　南戴河旅游发展集团有限公司以“发展、创新、务实、诚信”的发展理念，景区建立了一整套录用、奖励、选拔的激励政策，培养员工爱岗敬业无私奉献的精神，人人为景区发展尽心尽力，努力拼搏。在每年的夏季旅游高峰期，很多工作人员在烈日下工作长达十三个小时，创下了日收入200万元的最高记录。发展和重组调动人的积极性，也让景区的软硬件经历了一次蜕变和升华，最大限度的发挥了旅游企业的发展潜力，做到了年年都有新项目，年年都有新发展，年年都上大台阶。

　　南戴河从投入营运到今年二十年间，旅游经营收入从开始的430万元到2015年12100万元的飞跃，接待游人从30万人到140万人次，旅游项目从原来4滑项目发展到100多个游乐、观赏项目，旅游经营总收入超过10.8亿元，上缴国家利税达1.6亿元。

　　南戴河国际娱乐中心位于美丽的秦皇岛市抚宁区，与著名的的避暑圣地北戴河相距10公里。南戴河国际娱乐中心位于南戴河旅游度假区三小区省级森林公园，它依地势而建，充分利用海水、沙滩、山丘、森林等自然资源，集休闲、娱乐、观光、健身于一体，是一处内涵颇为丰富的滨海旅游景区，总占地面积380公顷，其中，陆域面积200公顷，海域面积180公顷。

　　南戴河国际娱乐中心有五大景区，分别是金龙山景区、欢乐大世界景区、中华荷园景区、碧海金沙景区、槐花湖景区。这里环海而建，空气清新，远离污染。经过十多年的开发建设，景区已成为设备完备的大型游乐场所，集文化性、娱乐性、参与性、刺激性于一体。悬挂式过山车、木星、极速飞车、空中飞人；主要娱乐项目有雄狮观海卫景区标志性雕塑；国内首创的滑草场、滑沙场等近百种惊险刺激的娱乐参与项目。这些项目惊险奇特，各具特色；还有海滨浴场、鸟艺表演、水中泛舟、豪华游艇，假山瀑布、广场喷泉等众多景观，让游人“远离都市喧嚣，回归自然怀抱”，是我国北方海岸休闲旅游度假的最佳去处，国家级4A景区，秦皇岛龙头企业。

　　3.2.1战略定位

　　通过战略定位，对商业模式不断创新，从而保持竞争优势和可持续发展。Cavalcante，Kesting&Ulhqi（2011）直接分析企业如何进行商业模式创新，他们把商业模式变革分成商业模式创意、商业模式扩展、商业模式调整和商业模式终止四个阶段[44]。

　　按照河北省环京津休闲旅游产业带建设的总体要求，根据省XX将秦皇岛市打造成为“中国北方最大的滨海休闲旅游度假基地、国际上有较大影响的旅游目的地”指导意见，通过扩大旅游产业规模，实施产业集群建设，调整产业结构，实现旅游产业升级优化，构建起“两区两带一补充”旅游产业格局，两区即南戴河滨海休闲旅游度假区和城区休闲旅游功能区，两带即南部滨海休闲旅游度假观光带和北部山地（长城文化）观光休闲旅游带，一补充即特色乡村旅游。将抚宁区建设成为中国北方最受欢迎的休闲旅游目的地，创建“中国旅游强区”。抚宁区XX制定了“十三五”规划，对抚宁旅游业发展的规模、指标做出明确的界定，确定抚宁旅游业的战略地位，加快实施南戴河休闲娱乐产业集群项目，争取用3-5年时间创建国家级滨海休闲旅游度假区。

　　2016年秦皇岛市南戴河旅游发展集团有限公司与深圳华侨城强强联合，对秦南戴河国际娱乐中心进行全面升级改造，倾力打造秦皇岛海洋欢乐谷。

　　3.2.2盈利模式描述

　　盈利模式是探求企业利润来源、生成过程和产出方式的系统方法，它对企业的经营要素进行识别和管理，在经营要素中寻找盈利机会。一个企业能否成功在市场环境和消费者需求中应用其设想的盈利模式，是关系到企业是否成功的关键因素[45]。目前旅游景区的盈利模式大多比较单一，我国大部分旅游景区的盈利模式是以下几种盈利模式的简单混合。

　　（1）门票模式。门票收入主要来自旅行社团队与散客，给游客提供观赏价值或娱乐价值的旅游活动，是旅游景区收入的主要部分。

　　（2）广告收入模式。通过旅游景区这个载体来宣传其他有着共同客户群的产品。如旅游广告的投放、景区的招商与赞助、大型活动的场地租赁等等。

　　（3）附加服务模式。为了游客在园内停留更久时间并得到更多优质服务，旅游景区提供游乐项目之外的配套服务如餐饮、住宿、租赁游泳工具等。

　　（4）出售旅游附属品模式。通过主题创意，开发属于本景区的特色旅游产品，通过出售旅游产品来获利，如迪士尼乐园自身出品的公仔。

　　各旅游景区都有其组合的盈利模式，但无论用什么样的方式盈利，也不论游客的消费能力高低，所有的盈利目标都需要游客入园游玩才能实现。

　　从企业收益的角度看，以上四种盈利方式的任意组合都能取得不错的收入效益。但是值得深思的是，国内大部分的旅游景区的盈利模式都非常单一，并没有实现几种盈利模式的混合使用。并且门票收入仍然占据旅游景区的主要收入部分，其他几种盈利方式并没有为景区带来可观的收入。国内的传统旅游景区在快速发展的市场和消费者日渐变化的需求中显得过于落后了，呈现出集体衰退的趋势。从投资的角度分析，不管是传统进取还是新开发的景区都需要投资，但单一的盈利模式并不利于旅游景区取得经营者以外的资金支持，这是一种极大风险，旅游景区内的游乐设施作为固定资产，容易折旧，且在旅游景区没有运营的情况下，这些固定资产都一文不值。

　　由此可见，寻找全新的盈利模式的迫切性。

　　南戴河国际娱乐中心现有的商业模式描述如下:以游乐体验、自然景观、主题文化、休闲度假、健康养生为主的游玩性景区。通过在报纸、网络等途径进行广告宣传，通过旅行社招揽与吸引游客，主要是以景区内娱乐设施的游玩为主，进行风景和文化的欣赏为辅。盈利模式主要是通过售卖门票、提供其他额外收费的服务（如景区内代步工具）的方式赚取经济利益。

　　本论文针对南戴河国际娱乐中心商业模式理论和企业实践，重点运用商业模式理论领域Osterwalderd的要素理论、画布模型来对南戴河国际娱乐中心商业模式进行分析，并通过分析来研究改进研究对象的商业模式。同时在研究中结合南戴河国际娱乐中心商业模式将画布的九个构造块整合为三个整合模块进行研究，即“经营基础模块、客户模块、财务模块”。

　　Osterwalderd画布模型的九个构造为独立呈现，即：客户细分（即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，是公司针对这些特性能创造相应的价值。定义消费者群体的过程也被称为市场细分）；渠道通路（即公司用来接触消费者的各种途径。分销渠道涉及公司如何开拓市场和实施营销策略等诸多问题）；价值主张（即公司通过其产品或服务所能向消费者提供的价值。价值主张体现了公司相对于消费者的实际应用价值）；客户关系（即公司同消费者之间所建立的联系。客户关系管理CRM即与此相关）；关键业务（即公司资源和业务活动的配置）；收入来源（即公司通过各种收入流来创造财富的途径）；核心资源（即公司所实施其商业模式需要的能力）；成本结构（即公司在实施商业模式过程中所引发成本的货币描述）；重要伙伴（即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业目标而形成的合作关系网络，也包括公司的商业联盟范围）。

　　结合南戴河国际娱乐中心现实特点对画布九个模块进行重组，梳理归类的经营基础模块，包括关键业务、重要伙伴、核心资源三部分；客户模块包括客户细分、客户关系、价值主张、渠道通路四部分；财务模块包括收入来源、成本结构两部分。通过对这些模块进行重新组合来针对性的对南戴河国际娱乐中心商业模式中的基础经营、客户管理、和财务状况进行具体分析。南戴河国际娱乐中心商业模式分析模型如下图。

　　3.3.1经营基础模块描述

　　南戴河国际娱乐中心的关键业务为企业宣传、与旅行社协商与合作谈判、出售门票、对游客提供机械娱乐活动、沙滩娱乐活动以及荷园的观赏等活动的服务。其中，关键业务中的核心业务环节为对游客提供和各种娱乐活动的服务。只有在提供这些服务的前提下，才能吸引游客前来进行消费。

　　重要合作是很多企业优化其商业模式、降低风险和获取资源的重要手段。南戴河国际娱乐中心的重要合作伙伴是分布在各个地区的旅行社2。这些旅行社通过将南戴河国际娱乐中心作为其旅行线路的一部分，帮助其出售门票，构成了南戴河国际娱乐中心收入来源的极其重要的一部分。这些旅行社与南戴河国际娱乐中心是彼此价值链的重要组成。除此之外，被现在人们普遍认可和使用的互联网媒体也是其价值链的重要环节。

　　核心资源是南戴河国际娱乐中心经营的核心，其核心资源主要是娱乐中心的各种大型娱乐设施、临近海域的天然地理位置、中华荷园与槐花湖景区的美景等几部分，以供游客游玩与欣赏。

　　3.3.2客户模块描述

　　客户是任何商业模式的核心，没有可获益的客户，就没有企业可以长久存活。南戴河国际娱乐中心的客户主要是青少年群体和家庭群体，特别是在中小学放假和“五一”“十一＂小长假期间是游客高峰。对于大部分青年群体来说，想要娱乐和放松，并且有支付和购买能力。对于家庭群体，一家人在酷暑中想要得到片刻的娱乐和放松，或跟团来到南戴河国际娱乐中心，或自行来到南戴河国际娱乐中心，进行家庭娱乐，促进家庭和谐。

　　客户关系：企业为了达成其经营目标，主动与客户建立起来的联系。这种联系可以使简单的通讯关系，也可以是合作共赢的关系。企业与客户关系的好坏，可以分成四等：买卖关系、供应关系、合作伙伴、战略联盟。而南戴河国际娱乐中心与客户的关系只处于最低等次，即简单的买卖关系。客户关系在南娱的目标规划中并未得到重视。但客户关系直接影响顾客忠诚，只有做好客户关系，才能培养好顾客忠诚，降低消费者转化的欲望。客户关系的提升可以依靠顾客让渡价值。南戴河国际娱乐中心为顾客提供的价值越多，替代企业需付出的风险溢价就越高，其可供选择的进攻策略对南戴河国际娱乐中心威胁越小。

　　价值主张：南戴河国际娱乐中心精心打造“走出都市喧嚣，拥抱神奇自然”的中心品牌，致力于为游客打造休闲旅游圣地，并以其参与性、刺激性、趣味性、文化性之特点成为秦皇岛的知名品牌和旅游热点，为游客提供美观、舒适的旅游环境，让游客忘记生活压力，尽情享受其中。

　　渠道通路：南戴河国际娱乐中心的主要渠道通路为三方面，一是与旅行社合作，旅行社制定旅游线路，其中包含南戴河国际娱乐中心，便可自然向旅客宣传。二是媒体推介，主要包括互联网媒体，平面媒体、地面媒体。三是客户推荐，口碑相传。

　　3.3.3财务模块描述

　　南戴河国际娱乐中心的主营业务收入来源于门票收入。而门票的来源主要来自各地区旅行社团队的收入与散户的收入。表3-1为2008年-2015年南戴河国际娱乐中心实现的门市与团队收入。

　　表3-1 2008年-2015年南戴河国际娱乐中心门市收入与团队收入

　　年份人数金额

　　2008年门市175064 16142760

　　团队583108 49095650

　　2009年门市193793 18433400

　　团队680036 57601195

　　2010年门市167282 17863807

　　团队788621 65883098

　　2011年门市196972 21344730

　　团队788506 65403128

　　2012年门市171780 19057501

　　团队605722 50206518

　　2013年门市227468 24728672

　　团队617234 51008099

　　2014年门市220783 24065347

　　团队632942 53977050

　　2015年门市310209 25857358

　　团队733674 59244938

　　通过以上分析，做出南戴河国际娱乐中心的商业模式画布见图3-3。

　　重要伙伴

　　各个地区旅行社和互联网媒体关键业务

　　为企业宣传、与旅行社协商与合作谈判、出售门票、对游客提供机械娱乐活动、沙滩娱乐活动以及荷园与槐花湖景区的观赏等活动的服务价值主张

　　打造“走出都市喧嚣，拥抱神奇自然”的中心品牌，为游客提供刺激性、趣味性、文化性等参与性活动。客户关系

　　通过实施体验营销，加强与消费者的互动来培养顾客忠诚。客户细分

　　青少年群体和家庭群体

　　核心资源

　　娱乐中心的各种大型娱乐设施、临近海域的天然地理位置、中华荷园渠道通路

　　一是与旅行社合作，旅行社制定旅游线路。二是媒体推介，主要包括互联网媒体，平面媒体、地面媒体。三是客户推荐，口碑相传。

　　成本结构

　　人力资源成本和运行大型机械游戏项目所必须的维护费和大量电费。

　　收入来源

　　主营业务收入来源于门票收入

　　根据商业模式画布三大模块九个要素的组合，本章将对南戴河国际娱乐中心的三大模块九个要素分别进行问题分析。

　　3.4.1经营基础模块问题分析

　　3.4.1.1关键业务问题分析

　　正如本章第二节分析的，南戴河国际娱乐中心的关键业务仍然是传统的企业宣传、与旅行社合作谈判、出售门票、对游客提供各种娱乐活动的服务。在这一部分，企业本身忽视了市场的变化，仍然维持着传统守旧的业务模式，没有注意到大众已经由传统旅游消费渐渐转为体验式消费。广义的体验式消费有文化、娱乐、体育，狭义的体验消费主要是感官上的体验，包括餐饮、观影等。旅游消费观念的日趋成熟，旅游者对体验的需求日益高涨，而南戴河国际娱乐中心正忽视了消费者的这种转变，现在的消费者已不再满足于大众化的传统的旅游产品，更渴望追求个性化、体验化、情感化、休闲化以及美化的旅游经历。

　　3.4.1.2重要伙伴问题分析

　　目前南戴河国际娱乐中心的重要以及主要合作伙伴是各个地区的旅行社，根据表3-1可以看出，旅行社所带来的客流量以及门票收入是散客客流量与门票收入的2-4倍，毫无疑问旅行社是南戴河国际娱乐中心的重要合作伙伴。但随着互联网进入人们的生活，成为消费者消费的手段，南戴河国际娱乐中心必须重视到互联网的重要性，与各旅游网站合作是南戴河国际娱乐中心接下来必须去大力推展的一步工作。

　　3.4.1.3核心资源问题分析

　　南戴河国际娱乐中心的核心资源主要是各种大型娱乐设施、临近海域的天然地理位置、中华荷园与槐花湖景区的美景等几部分，属于重资产行业。而重资产公司资金投入较大，利润回报较少，利润率较低，资产折旧率较高，需不断更新。而重资产需要不断向轻资产靠拢，才能使利润最大化。注重人力资源、合作客户资源、品牌影响力等，虽然重资产不可避免，但是大力开发轻资产部分，使利润最大化是必不可少的部分。

　　3.4.2客户模块问题分析

　　3.4.2.1价值主张问题分析

　　时代的进步，客户需求的品质提升，解决产品性能单一，价值单调的问题是所有传统旅游企业需要继续改善的重要内容，亦同样是南戴河国际娱乐中心面临的问题。根据商业模式构建要素组合模式，如客户价值方面的重新定义客户需求、关注客户价值，提高产品综合价值异常重要[53]，研究分析传统旅游企业的价值转型是行业面临的新问题，也是南戴河国际娱乐中心面临的新课题，分析优化客户需要的是什么、满足客户的哪些需求是关键。

　　3.4.2.2客户细分分析

　　因南戴河国际娱乐中心的主打特点是大型机械项目与浅水项目，又因其娱乐项目的主与性和刺激性吸引了大批的青年群体。

　　3.4.2.3客户关系分析

　　根据表3-1，旅行社所带来的客流量以及门票收入是散客客流量与门票收入的2-4倍，游客大部分来自旅行社团队。而这样的现状直接导致南戴河国际娱乐中心忽视了对客户关系及售后服务的重视，客户满意度停滞。企业经营的目标是吸引新客户，留住老客户，而忽视了客户关系的直接后果就是导致老客户的流失，重游率降低。经过分析，目前南戴河国际娱乐中心的客户关系中存在以下问题：

　　第一，顾客关系管理盲目性大。南戴河国际娱乐中心的旅游消费以游乐型为主，消费层次与消费质量不高；游客意见追踪调查不够重视。第二，在旅游旺季，特别是7-8月期间，游客人数剧增，远远超出园区接待能力，造成游客超时等待，直接影响顾客心情，降低顾客满意度。

　　3.4.2.4渠道通路分析

　　南戴河国际娱乐中心的主要渠道通路为三方面。一是与旅行社合作，旅行社制定旅游线路，其中包含南戴河国际娱乐中心，便可自然向旅客宣传。二是媒体推介，主要包括互联网媒体，平面媒体、地面媒体。三是客户推荐，口碑相传。

　　面对着消费者旅游经历越加丰富，已不满足于依靠传统的手段去获取信息，而是越来越依靠互联网的手段。因此南戴河国际娱乐中心必须要做好网络营销通道。

　　网络营销需要依靠各大旅游网站，比如美团、携程、去哪儿网、驴妈妈旅游网等市场占有率较高的网站。南戴河国际娱乐中心需要加大在网络工具上的宣传力度，才能在未来庞大的旅游市场中分一杯羹。

　　3.4.3财务模块问题分析

　　3.4.3.1收入来源分析

　　目前依靠南戴河旅游的知名度，通过简单粗放的门票收入效果较好，但缺乏长远的经营理念和经营设计，应极力需要从顶层规划设计和引导。传统旅游企业也必须从商业模式和经济的角度，分析研究南戴河国际娱乐中心究竟适合怎样的能适应市场变化并不断前进的盈利模式。

　　3.4.3.2成本结构分析

　　南戴河国际娱乐中心作为一个大型旅游企业，公司规模大，员工数量多，各类管理触角复杂。因此成本的合理规划是科学分析调整的重点。作为重资产企业，公司的经营成本主要包括大型娱乐设施的维护和更新上，其次在人力资源成本。由成本结构就可以看出公司仍处于价值链较为低端的部分。要想实现价值链的升级，公司的经营成本必须向具有高附加值的部分转移。

　　本章首先阐述了南戴河国际娱乐中心的基本情况，包括发展历程与发展经验。然后基于战略定位角度、盈利模式角度、商业模式画布角度对现有情况进行具体分析，最后基于画布理论指出其现有商业模式存在的具体问题。通过对商业模式的深入剖析，查找现阶段存在的不足，指出存在业务模式守旧，没有察觉到大众消费需求的变化；重资产行业，利润回报较少、利润率低；盈利模式单一、没有形成完整的产业价值链等等问题，为后续文章对商业模式的优化提供了明确方向。

　　通过对南戴河国际娱乐中心的现状分析和讨论，可以看到该公司的商业模式经过多年的经营运作正逐步丧失传统的竞争优势，核心资源、关键业务、重要伙伴等要素随互联网+和现代科技的日新月异也在发生重大改变，已不能满足企业长期发展需要。本章节将设计一个新的商业模式，使企业在激烈的市场竞争中获得更大的优势。因此，希望通过本文的研究，对商业模式研究理论体系进行不断的丰富和创新。

　　为了使原来的商业优化更加合理、更加有效，在南戴河国际娱乐中心商业模式优化过程中应该设立遵循以下目标和原则。

　　4.1.1优化设计的目标

　　商业模式优化的最终目标是为了使南戴河国际娱乐中心获得竞争力，提升销售额与市场份额。具体可以分为以下几方面：

　　4.1.1.1实现利润最大化

　　总利润等于总收入减去包括会计成本和机会成本在内的总成本。而企业变革的共同目的便是追寻利润最大化，所以在保证服务质量只升不降的情况下，长期利润最大化是南戴河国际娱乐中心进行商业模式变革的目的之一。

　　4.1.1.2建立“吸附型”经济

　　通过顶层设计和科学管理，优化原有的商业模式，延伸产业链条，加强酒店宾馆、特色酒吧、剧场观演、美食街区等建设。同时，丰富旅游资源，在原有优势旅游项目的基础上，强化深度体验旅游项目的开发建设，着力打造海滩捉蟹、海上垂钓等体验项，改变游客“过门而不入”“入园而难留”局面，实现“足不出园，乐享游玩”。

　　4.1.1.3打造旅游品牌

　　越来越多旅游项目的出现，使得打造旅游品牌成为许多旅游景区竞相追赶的目标。南戴河国际娱乐中心要想在众多的旅游景区中脱颖而出，打造旅游品牌必不可少。通过举办荷花艺术节、槐花节具有本土特色的优势资源，进一步提升南戴河国际娱乐中心的知名度，并不断增强品牌附加值，实现品牌延伸的盈利模式。

　　4.1.2优化设计的原则

　　4.1.2.1以“游客的旅游体验至上”为原则

　　优化设计的原则应从客户角度出发，以人性服务取胜。借鉴迪士尼乐园的管理理念，即“一切考虑，以游客为主”。优化设计的原则在于使游客在园内能玩的开心、舒适、尽兴而归；使游客在考虑旅游地点时能第一时间想到南戴河国际娱乐中心。园内所有的项目设计应该以游客的舒适愉快为第一要素，加强业务培训，提升员工素质；强化景观设计，提升园区整体形象；增强智能管理，减少旺季游客拥堵现象，赢得未来主力游客的高度重游率与良好口碑，不断提升企业吸引力。

　　4.1.2.2以“差异化”为原则

　　差异化可以说是企业的最大竞争优势，特别是在旅游行业中要想在激烈的竞争中脱颖而出，必须要具有独特的视觉。在继续发挥南戴河国际娱乐中心传统优势项目的基础上，通过打差异牌，使企业不断赢得竞争优势。在充分调研的基础上，充分满足游客深度体验的需求，增加海滩捉蟹、海上垂钓项目，让游客在体验中享受游玩的乐趣和美食的滋味。

　　本文设计了一个新型商业模式，是“原有商业模式+捆绑式组团+吸附型经营+智能化管理”四者相结合的改进商业模式，其运营图如4-1所示。这样让游客得到更全面更有针对性的服务，打造企业新的竞争优势。依照商业模式画布，将方案优化设计的内容分为三大模块，即经营基础模块、客户模块、财务模块。经营基础模块优化从关键业务、重要合作、核心资源三个方面优化；客户模块优化从客户细分、客户关系、价值主张、渠道通路四个方面优化；财务模块优化从收入来源和成本结构两方面进行优化。

　　原商业模式

　　表4-1新老模式对照表

　　主要项目旧商业模式新商业模式优化后效果

　　关键业务提供机械娱乐活动、沙滩以及荷园等游玩观赏等活动的服务增加了深度体验区、槐花湖剧院、美食住宿、区夜宿帐蓬区、冰雪项目区的服务，并进行智能化管理

　　改变了旧模式走马观花式旅游模式，提升的游客停留时间，还可以缓解旅游旺季高峰压力

　　重要伙伴各地旅行社、网络媒体为主增加了北部长城旅游带合作伙伴捆绑式经营，提升了景区竞争力

　　核心资源各种大型娱乐设施、临近海域的天然地理位置、中华荷园增加了深度体验区、槐花湖剧院、美食住宿区、夜宿帐蓬区、冰雪项目区的服务

　　丰富了景区景点的内涵，把旺季变热变长，把冬天淡季变短变旺，向全季旅游迈进

　　客户细分青少年群体和家庭群体适应于各年龄群体提升了消费群体占比，增加了客源

　　价值主张打造“走出都市喧嚣，拥抱神奇自然”的中心品牌延伸产业链条，强化深度体验旅游，实现“足不出园，乐享游玩”的目标

　　向全季旅游迈进，滨海游不再是唯一标签，

　　收入来源主营业务收入来源于门票收入，占总收入的80%以上增加了住宿、餐饮、观演、商店、冰雪项目等收入来源改变了旧模式单一门票为主的收入来源，增加了收入途径和营业时间

　　4.2.1经营基础模块优化

　　4.2.1.1关键业务

　　南戴河国际娱乐中心现有的关键业务都是传统的进行开园必要的业务，需要针对市场变化以及顾客需求的多样性做出改变。在此借鉴东部华侨城。东部华侨城不仅有供游客休闲的茶溪谷，另外还有不同类型的旅馆酒店，能满足不同顾客的需求，现已渐渐形成自己的产业链，集主题公园、度假、娱乐于一体，这样既能增加南戴河国际娱乐中心的收入，亦能提高游客的重游率，形成自己的特有产业链条。

　　南戴河国际娱乐中心可以延伸产业链条，首先加快园内美食酒店设施建设，将园内餐饮住宿全部统一规划，科学组织结构，统一管理，并加大海产品的供应和其他各地美食的聚集，让游客既能享受特色美食带来的愉悦，又能在舟马劳顿后得到安逸舒适的休息，能够吸引游客来，又能留得住。其次加快休闲服务的开发，例如启动槐花湖剧院观演出、打造特色酒吧，开发足疗和温泉城，这样一来能扩大服务群体，二来能让游客有更多的选择。

　　为实现全季旅游目标，充分利用南戴河国际娱乐中心原有金龙山、银龙山，开发海边冰雪项目，打造独具一格的冰雪项目。一是能够与其他景点形成互补优势，二是能够节省投资成本，形成综合竞争优势。三是在夏旺冬淡的旅游短板上实现突破。

　　4.2.1.2重要合作

　　南戴河国际娱乐中心的开发与城市发展需实现良性互动，不仅能促进城市经济的发展，也能提升一个城市的旅游形象。

　　南戴河国际娱乐中心除了要与旅行社保持良好关系，深化合作之外，同样要与区XX保持良好关系。旅游景区的良好发展会提升城市形象，反过来区XX对南戴河国际娱乐中心提供的财务和政策方面的支持也是必不可少的，这为南戴河国际娱乐中心的后续开发提供了有力保障。例如2017年9月17日河北省旅游产业发展大会，南戴河国际娱乐中心作为主办景区通过活动，大大提升了知名度。

　　4.2.1.3核心资源

　　为获得更加有力的竞争力，传统的旅游企业除了占据一些有利地形，拥有大量的固定资产以外，还需要拥有其他特色资源。

　　第一，特色经营。打造南戴河国际娱乐中心节庆旅游。根据园内的两个景区——中华荷园与槐花湖景区，每年在特定一段时间内举行荷花展与槐花节，将这两个节日作为园区的法定节日固定下来，积极宣传，邀请游客参与互动，打造成游客心中最值得期待的旅游节庆活动。这样既可以分担大型机械游戏项目的过多的游客压力，也能吸引另一顾客群体入园游玩。

　　第二，塑造自己的品牌，形成品牌效应。

　　品牌建设不是一朝一夕的事情，需要长远的企业规划，尤其是在有众多竞争者的情况下。南戴河国际娱乐中心的品牌建设要注重创意与内涵的挖掘，让有可能从品牌中产生深刻印象，进而对景区品牌的依赖度也逐渐增强。首先在电视上投放广告，增强品牌知名度；其次，进行捆绑式组团经营，发展包含南戴河国际娱乐中心在内的旅游线路，与北部长城旅游带捆绑式经营，让游客既能感受到大海的开阔，又能体验到长城的伟岸，使南戴河国际娱乐中心成为秦皇岛旅游具有地标性的旅游景区线路。

　　4.2.2客户模块优化

　　4.2.2.1客户细分

　　南戴河国际娱乐中心目前的顾客群体中，年轻人占较大比例，游客趋向年轻化，虽然园内也有适合成年人与老年人参观的景区，但却没有打造成主流趋势。在这方面，需要借鉴迪士尼乐园。迪士尼乐园不仅适合小朋友游玩，也适合成年人和老年人游玩，各个年龄层次的游客在迪士尼都能找到适合自己的游玩项目，既有动态参与的项目，也有静态的观赏项目。这样的全面的游乐项目，为它赢得了最大的客户群体，也是迪士尼成功的原因之一。

　　所以，为了赢得最大的客户群体，南戴河国际娱乐中心应该进行全面的市场定位，并且相应的开发适合各个群体的游玩项目。开发深度体验旅游项目，增加海滩捉蟹、海上垂钓独特的旅游项目，让游客在体验中享受游玩的乐趣和美食的滋味。

　　同时，开发高端足疗和温泉城等一系列适合中老年人的休养度假设施，这样不仅吸引了中来年客户群体，又能延长旅游产业链，附加值高。开发剧场观演、特色酒吧等具有特色文化的文娱活动，吸引广大顾客群体进场消费，延长顾客停留时间。

　　4.2.2.2客户关系

　　虽然很多传统旅游企业的目标是给游客以放松愉悦的旅游经历，但是实际上并未明确，南戴河国际娱乐中心同样有此问题。提高知名度高固然可以提升旅游景区的门票收入，但是如果没有形成一个良好的客户关系，却很难吸引游客重游。因此，本着“以人为本、为顾客营造良好的出行体验”，有针性提高游客的赞誉度，改善客户关系，提高重游率。

　　首先，南戴河国际娱乐中心需要有明确的企业文化，努力营造自己的文化氛围，以自己特有的文化底蕴去塑造企业、培养员工，培养自己的顾客群，通过文化建设促进企业的全面发展。企业文化不仅要得到企业员工的认可与拥护，更应该得到顾客的认可与支持。这样在日常中与游客接触时，让游客真正体验到说道与做到的一直，自然能提升南戴河国际娱乐中心的美誉度。

　　其次，在旅游服务指量标准化方面，本着“游客时间至上”的理念，在管理上充分发挥互联网+和大数据优势实现智能管理，使每位游客能够看到整个园区每个景点的人员分布，包括同行者的具体位置，让每位旅客体验到智能带来的便利，最大程度减少游客的滞留时间，提升游客的满意度。

　　最后，要打造优美整洁的游玩环境。环境打造在于细致，体现在细节，不断提升企业员工的文明素质和优美的景区环境，让游客游在画中，享受在细节。

　　4.2.2.3价值主张

　　（1）独特的旅游文化

　　现代生活社会压力较大，中青年都承受着来自社会各方的压力，因此都市人群的业余时间急需排解压力，放松精神与宣泄。无论从生理上还是在心理上，人们需要个性化的旅游景区来供他们排解压力、宣泄情绪和享受快乐。南戴河国际娱乐中心应明确自己的文化定位，明确自己的价值主张。

　　目前南戴河国际娱乐中心的旅游特色是与大型机械项目与水上项目的结合，而在这方面与它有竞争关系的是乐岛，同样具备了大型机械项目与水上项目。为使南戴河国际娱乐中心具备更加明确的旅游特色，应结合现有的中华荷园景区与槐花湖景区打造荷花节与槐花节，将植物花卉、机械项目、海上项目结合起来，既能满足青少年旅客玩乐的需求，又能满足中老年等对体力较弱、想要慢慢观赏的形成完备全面的景区。

　　（2）不断更新的旅游项目

　　大型机械游戏、水上游戏这些基础旅游项目建设完备之后，便要考虑开发新的旅游项目，打造精品休闲旅游。南戴河国际娱乐中心应该开发出让游客可以在景区停留的项目，游客停留时间越长，消费就可能越高，把游乐型、观光型旅游发展为休闲旅游或滞留性观光旅游。目前南戴河国际娱乐中心重新启动槐花湖大剧院观演项目，并发挥临近海域优势，建设特色酒吧，增加海滩捉蟹、海上垂钓等深度体验旅游项目，不断增加景区的吸引力。

　　充分利用南戴河国际娱乐中心原有金龙山、银龙山，打造独具一格的海边冰雪项目，突破夏旺冬淡的旅游短，实现全季旅游目标。

　　4.2.2.4渠道通路

　　统筹内外部资源，建立旅游中间商销售和自主销售的两大渠道通路。与旅游中间商的合作必不可少，且目前是最重要的一部分。在巩固原有线下合作的基础上，利用线上优势与网络旅游中间商进行合作，比如携程、艺龙等旅游网站。

　　4.2.3财务模块优化

　　4.2.3.1收入来源

　　由大理花海的盈利项目以及营业收入构成比例可知（如表4-1）[52]，除门票收入外，餐饮（包括酒店）收入、商品销售收入、娱乐设施收入都占有很大比例，由这种多元化的收入可启发南戴河国际娱乐中心，于是得出以下几点方案：

　　表4-1大理花海的盈利项目以及营业收入

　　序号营业项目营业收入

　　（万元/年）所占比例（%）

　　1门票收入11032 39.76

　　2餐饮（包括酒店）收入6920 24.94

　　3花店及设施租赁收入2197 7.92

　　4商品销售（包括花卉、纪念品）收入4320 15.57

　　5娱乐设施收入2707 9.76

　　6停车场收入282 1.02

　　7广告收入192 0.69

　　8品牌输出（包括设计）95 0.34

　　收入合计27745 100

　　第一，门票弹性制，吸引不同游客停留。目前南戴河国际娱乐中心的门票有两种收费制度：一种是散客票价，无折扣；另一种是团票，有折扣。但这样的票价制度实际上无法满足众多旅客的需求。虽然对儿童、老人、学生有优惠，但是却不分节假日与淡旺季。淡季与旺季的客流量有很大差异，旺季为5-10月份，其中以7月、8月两月的客流量最多。而淡季虽然无法在园内的海边游玩，但是大型机械项目完全可以开展，这样，可以适当进行票价优惠，吸引游客前来。否则，机械项目的闲置会造成资源的浪费。同时，与海边独具一格的冰雪项目相结合，进步提升竞争优势。

　　第二，多种盈利模式相结合。在以门票收入为主的前提下，重视另外几种收入方式。

　　首先可以在景区内不断开发新的旅游项目，吸引旅游者重复旅游，提高重游比例。其次，增加景区配套设施，把各种住宿设施和度假功能、文体设施、娱乐设施集中在一起，给来景区游玩的游客提供多样化的康体、娱乐、度假和消遣服务。

　　第三，共享客源，互惠互利的盈利模式。与北部长城旅游带相结合，实现会员制度或者门票打折制度，共享客源，共同盈利，实现相互之间的互补互惠互利，让游客体验一站式的完美服务，让游客尽情享受南海北城、山海相约的惬意。

　　4.2.3.2成本结构

　　由目前南戴河国际娱乐中心的成本结构就可以看出其盈利模式还处于价值链低端的部分。经营者为了获得任期内的效益最大化和自身所得，将成本控制目标单纯的锁定在减少开支上，压缩员工培训费用和员工福利的指出，追求由纯粹降低货币资金指出所带的的短期效益。

　　第一，提高员工工作效率，能间接的降低成本。通过员工培训、提高员工福利，增强员工工作满意度与幸福感，提高员工工作效率。

　　第二，加强成本日常管理工作。成本控制的效果受内外在因素的共同作用，取决于全员的重视程度及制度的贯彻执行力度，并且要特别关注执行标准的合理性及个别案例的特殊性。南戴河国际娱乐中心的成本的日常管理可以采取分级预算和统一指导相结合的方式，明确各部门的成本结构及资金使用率等指标。

　　第三，调整成本机构，将企业资金投放到附加值多的项目上。加快餐饮与住宿设施的建设与规范管理，这部分是除了门票收入，另外能创收的两部分。加快资金投入到休闲娱乐设施的建设，特色休闲酒吧、足浴城、温泉设施等一系列利润率高的休闲娱乐设施。

　　本章节主要对南戴河国际娱乐中心商业模式优化进行了设计，首先提出了优化设计的目标与原则，包括建立“吸附型”经济、打造旅游品牌、“差异化”设计等方面，达到拓展盈利模式的目的。其次从延伸产业链条，加快餐饮、住宿配套设施，开发休闲服务，开展荷花展与槐花节，延长游客停留时间等方面提出了优化措施。最后。提出了采取“原有商业模式+捆绑式组团+吸附型经营+智能化管理”三者相结合的新商业模式，通过对新老商业模式对比，发现了新商业模式所具有的优势，并从经营基础模块优化、客户模块优化、财物模块优化三个方面进行了阐述，让游客得到更全面更有针对性的服务，打造企业新的竞争优势。

　　根据前文对南戴河国际娱乐中心商业模式的分析以及对其商业模式优化的设计，如何长期保持南戴河国际娱乐中心传统的优势，在当前全域旅游和互联网+旅游市场激烈竞争背景下立于不败之地，是非常值得我们大家深入思考和研究的。本章节从深化企业文化建设、组织架构的建立、创新管理平台、建立新型制度、培养创新型人才等方面为南戴河国际娱乐中心的新商业模式提供保障。

　　企业文化是指在一定条件下，企业在其生产经营活动过程中创造的企业特有的精神财富。企业文化包括了企业精神、道德规范、价值观念、文化观念等等内容。企业文化是一个企业的灵魂所在，优秀的企业文化和良好的企业形象，是一个成功商业不可缺少的条件。企业文化有凝聚、激励、调试、辐射等重要作用。企业商业模式的创新，最终体现出的是在社会环境的大背景下，与合作伙伴共同创造价值，为顾客提供产品与服务，进而达到企业的盈利目标。在这个过程中离不开XX、社会、员工和各利益相关方的关心与支持。所以，近年以至未来的几年乃至几十年，南戴河国际娱乐中心一定要致力于企业文化“软实力”的提升，以理念引导、思想疏导、文化传到为着力点认真履行企业社会责任，率先在行业内具有代表性的工程项目中推进绿色、节能、环保施工等一些新举措。增强员工对企业文化的认同感和对公司的归属感。为此，南戴河国际娱乐中心应向社会传递：企业的商业模式创新绝不是不顾利益相关方而仅仅追求经济利润，而是积极倡导“价值创造、合作共赢、回报社会”的理念。通过实际行动来产生正能量，使XX、员工、消费者与其他利益相关者都能逐步认可南戴河国际娱乐中心的商业模式创新，从而在对企业的期待上与目标趋同、耦合，形成合力。

　　完善组织架构能保证组织成员和信息流通的有序性。因此要想获得持续与健康的发展，南戴河国际娱乐中心需要尽快完善组织架构，保证信息顺畅，各个职位职务明确，各司其职。

　　第一，确定领导体制，设立管理组织机构。采用扁平化的组织架构，减少管理层次，组织架构实行分区分级负责，加快信息传递速度，使决策更有效率，提高管理效能。第二，对组织中的全体人员明确职责及分工。使组织中的每一个人了解自己的职位和当前职位的具体职责。第三，设计有效的工作流程。一个企业的任何工作都应该按照一定的标准流程来进行，这就要求企业有明确的责任制度和良好的操作规程。一个没有规章制度、责任不明确的企业组织是不能保证顺利完成企业的总体经营目标的。

　　图5-1南戴河国际娱乐中心项目经营组织结构图

　　管理模式是企业进行资源配置的某种管理行为体系结构，管理模式由管理方法、管理模型、管理工具、管理制度与程序组成。旅游行业企业的管理模式繁多。以专业型旅游业态为例，专业型旅游业态通常采用事业部制的管理模式，采取的往往是连锁式的管理方式，而没有依托集团。而传统旅游企业普遍采用单体直营模式，管理模式较为单一，且缺乏柔性元素。传统旅游企业在向现代企业转型过程中，需要以企业内外部资源为基础，运用现代的科学管理制度，建立适合企业发展的组织形式，创新管理模式，以知识管理为主导，机会挂历为核心，将人本化管理与制度化管理相结合，增强人文关怀，形成适合企业健康快速发展的管理模式。

　　企业制度是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系，现代企业制度就是要实现“产权明晰、权责明确、政企分开、科学管理”。企业理念是企业的精神支柱，是在持续经营和长期发展过程中形成的企业使命、价值观念和行为规范。制度与理念伴随传统旅游企业现代转型的全过程，并深刻影响现代转型的成功与否。

　　建立现代企业制度，一定要实行“政企分开”，改变国有企业是XX机构的附属产物的观念，企业要独立经营，承担民事责任。明确出资人制度，科学规范和健全企业的治理结构，实现各管理层职责明确，各司其职。

　　员工是企业最重要的发展资源，人才是企业持续发展的核心力量。培养创新型人才，是企业可持续发展的必然选择。南戴河国际娱乐中心商业模式的改善，必然离不开创新型人才的支持。培养创新型人才需要做好以下几点：高度重视，培养对创新活动综合能力的认识；加大投入，构建科技创新实践平台；组织协调，打造技术创新团队；完善制度，建立科技创新保障机制；创造条件，营造科技创新学习氛围。

　　本章从四个方面阐述了南戴河国际娱乐中心商业模式优化的保障措施：优秀的企业文化和良好的企业形象，是一个成功商业模式不可缺少的要件；运用现代科学管理制度，以企业内外部资源为基础，建立符合企业发展的组织形式；现代企业制度就是要实现“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”；高度重视，培养创新型人才。

　　随着经济全球化的不断深刻变化，企业之间的竞争也随之越演越烈，商业模式成为了企业竞争优势的核心要素，决定着企业的竞争优势的可持续。因此，如何建立一个使企业健康快速发展的商业模式，成为我国企业研究的重要课题。本文结合商业画布理论和价值链理论，进行了我国传统旅游企业商业模式的建设和研究，为劳动力密集型旅游企业提供了解决经营高成本、竞争优势逐渐失去等瓶颈的思路。文章的研究成果主要体现在以下几个方面：

　　(1)梳理了国内外研究成果和相关基本理论。从定义、特点以及构成要素等方面概述了商业模式，并基于价值链理论和商业实践对企业商业模式的类型进行了划分，有针对性的对南戴河国际娱乐中心商业模式中的基础经营、客户管理、和财务状况研究分析，从而为后续的商业模式优化奠定基础。

　　(2)分析了基于商业画布理论的企业运营模式。从重要伙伴、关键业务、核心资源、价值主张、客户关系、渠道通路、客户细分、成本结构和收入来源九个方面探析其优缺点，提出了存在业务模式守旧、重资产行业利润回报较少、盈利模式单一没有形成完整的产业价值链的问题，为优化模式提供了有效依据。

　　(3)提出了改进了目标和原则。从实现利润最大化、建立“吸附型”经济、打造旅游品牌和游客体验至上、实现差异化等几方面提出了改进的目标和原则，明确了优化模式的方向。通过顶层设计和科学管理，延伸产业链条，加强酒店宾馆、特色酒吧、剧场观演、美食街区等建设，并从客户角度出发，即“一切考虑，以游客为主”，以人性服务取胜。并在原有优势旅游项目的基础上，强化深度体验旅游项目的开发建设，着力打造海滩捉蟹、海上垂钓等体验项，实现差异化经营原则，让游客吸附在景区，实现旅客“足不出园，乐享游玩”。

　　(4)构建了“原有商业模式+捆绑式组团+吸附型经营+智能化管理”四者相结合的新商业模式。从经营基础模块优化、客户模块优化、财务模块优化三个方面进行了全面细致的阐述，并通过深化企业文化建设、健全组织架构、创新管理平台、建立新型制度、培养创新型人才等五个方面为南戴河国际娱乐中心的新商业模式提供保障，打造企业新的竞争优势。

　　本文的创新点是设计了一个“原有商业模式+捆绑式组团+吸附型经营+智能化管理”四者相结合的新商业模式，并从经营基础模块优化、客户模块优化、财务模块优化三个方面进行了分析研究，这样让受众者可以获得更有针对性的服务，让企业打破传统旅游经营模式，解决了北方旅游行业“夏旺冬淡”的难题，实现全季、全域旅游，对本土企业和其他传统旅游企业有一定的理论指导意义。

　　当然，本文还有一定的不足和局限性，包含以下几点。

　　(1)由于时间仓促，只是在优化南戴河国际娱乐中心模式上方面进行了分析和研究，没能运用“互联网+”和大数据对智能化管理方面进行深入探析。智能化管理在“原有商业模式+捆绑式组团+吸附型经营+智能化管理”四者相结合的新商业模式运营中处于极其关键的环节，能够提高企业的运营效率和竞争力，提升游客的获得感和体验满意度。希望以后能有更加充裕的时间，以便于更好的对其进行研究。

　　(2)由于本人的知识与经验的不足，又不是南戴河国际娱乐中心的员工，在获取其内部资料存在不全面不足的问题，特别是涉及到商业机密的材料不能获得，可能导致对南戴河国际娱乐中心的分析存在一定的局限性。

　　(3)本文主要提出的是“原有商业模式+捆绑式组团+吸附型经营+智能化管理”四者相结合的商业模式，也有其他更加创新的商业式更加适用于南戴河国际娱乐中心。

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