上汽大众4s店客户关系管理研究

　　随车中国经济的飞速发展，国内的汽车产业也以惊人的速度前行，整个汽车行业正不断地走向成熟。中国汽车工业协会发布了2018年度汽车产销数据。数据显示，2018年汽车工业总体运行平稳，受政策和宏观经济因素的影响，产销量低于年初预期，全年汽车产销分别完成2780.9万辆和2808.1万辆，同比下降4.16%和2.76%。产销增速比上年分别下降4和2.2个百分点。我国汽车销量连续十年蝉联全球第一。由此可以看出，我国汽车销量对GDP产生深远影响，甚至对世界汽车产业的发展都贡献了不可估量的力量。但同时随着国内汽车行业的不断成熟，消费者对汽车用品和服务的需求日益上升，市场对汽车行业的要求也在不断提高。汽车行业由卖方市场向买方市场转变，在这样的背景下，越来越多的企业开始认识到客户资源才是企业的核心竞争力，以客户为中心的客户关系管理地位凸显。汽车企业的客户关系管理能力将决定未来发展的成败，如何使客户满意，在众多汽车4S店的竞争之中脱颖而出，关键在于是否把握好客户这一重要资源，而实施客户关系管理则成为了制胜的关键。

　　1.2.1研究目的

　　客户关系管理是为了赢得新老客户，从以前的以产品为中心向以客户为中心的观念转变，企业通过客户认知、客户识别、客户保留等途径来发现有价值客户，挖掘潜在客户，有针对性地为客户提供个性化服务，配备信息化系统作为支持和保障，最终达到提高客户满意度和忠诚度，从而为企业创造更多利润，使客户需求得到最大的满足同时实现企业自身的价值和可持续发展。本文通过以上汽大众4s店为例，分析其现有的客户关系，针对以往的论文分析，进一步补充了客户管理体系及方法。

　　1.2.2研究意义

　　产品的高度丰富化和同质化，使汽车4s店的竞争从产品的竞争转变为服务的竞争，能否为客户提供物有所值，甚至是物超所值的消费体验，成为了企业能否赢得新客户、留住老客户、吸引潜在客户的关键因素。虽然客户关系管理理念已引入中国有十几年的时间，越来越受到汽车厂商、汽车4s店的重视，其中虽不乏成效显著的案例，但是，在实施客户关系管理过程中仍然存在了不同程度的普遍性问题。

　　1.3.1国外研究现状

　　在CRM诞生之前，很多北美大中型企业已实施了ERP，而且正是在独立依靠ERP已无法取得独特竞争优势的大背景下，CRM才在这些国家盛行起来。。著名的管理咨询公司Yankee Group指出，尽管CRM与ERP通过不同途径去实现客户的价值，但能把企业前台管理与后台管理完全融合在一起的公司最终取得成功。

　　1.3.2国内研究现状

　　谢在阳，韩志刚在2016年在《4s店客户关系管理研究以一汽丰田汽车公司为例》的一文中提出了4s店客户关系管理存在的3个主要问题：（1）客户信息系统存在的问题（2）客户营销管理存在的问题。（3）客户服务管理存在的问题。王颖雯在2017年在《汽车4s店客户关系管理过程中存在的问题及对策研究》的一文中提出了现在4s店客户关系管理的现状：（1）缺乏以客户为中心的观念。（2）缺乏相应的管理体系的支撑。（3）数据的收集环节和分析环节薄弱。（4）业务流程执行不到位，并针对上述现状做出的对策计划。

　　发展趋势：目前，国外CRM的应用已进入成熟期，其应用市场也趋于成熟、稳定。从地域上来看，目前CRM商机最大的市场是北美，其次是西欧市场，西欧的发展速度是全球最快的。目前国内市场CRM得到了长足的发展，得到了越来越多企业的认可，并逐步被企业应用。根据海比研究的数据显示，从市场规模来看，CRM领域2012年市场规模为14.25亿元，2017年增长为43.48亿元，到2020年这一数据预计将为95.52亿元。这里，主要的是指销售管理市场，以及连接客户的营销管理市场，不包括呼叫中心、智能客户、营销技术、营销广告、数字营销等市场。

　　1.4.1研究内容

　　随着汽车市场的发展、竞争的加剧，客户关系管理在企业实践中得到贯彻并实施，客户关系管理在应用中还存在一些问题。本文以上汽大众4s店为例分析汽车服务企业客户关系管理的现状和存在的问题。首先，汽车4s店缺乏以客户为中心的观念这一基础，这更多成为一种口号而并未落到实处。其次，客户关系管理部门的设置更多是基于汽车厂家对经销商的要求，而4s店认为CRM仅仅是客户关系管理部门的部门职责，把CRM看作是一个独立的、简单的项目，而并没有把CRM作为一种新的管理思想、管理方法和管理模式与企业的发展战略、发展目标和企业文化相匹配，CRM的实施缺乏相应的、统一的管理体系的支撑。再次，在数据的收集环节和分析环节薄弱，如此导致了4s店在后期客户关系控制管理阶段时缺乏详尽、全面、有效的数据。最后就是业务流程执行不到位的问题，在经销商实际操作的过程中，经销商的精力更多的是关注如何防范厂商的检查，避开厂商的经济性惩罚，然而没有真正的去了解业务流程的目的和每一个流程所要达到的效果。本文针对4s店客户关系管理中存在的问题提出几点改进的方法。第一，树立全体员工客户第一的观念。第二，构建与其相应的管理体系。第三，加强客户数据的管理。企业可以通过会员制的建立和实施，掌握客户到店的消费记录、消费金额、个人爱好和需求特点等，利用这些数据分析客户的消费类型、消费偏好、对企业实施的促销活动的反应程度等。第四，注重业务流程的完善、改进和执行。

　　汽车4s店客户关系管理有着十分重要的现实意义，然而在实际的工作中却未能得到决策者和管理者的充分重视，在4s店实施客户关系管理的作用甚微。其实在几十年的数据。分析和经验下，国外有些企业已经形成了一套较为科学和先进的客户关系管理经验，只是在CRM引进中国市场后，因水土不服产生了一些问题和阻碍。为了更好地完善4s店的客户关系管理，本文通过分析上汽大众4s店客户关系管理实施过程中存在的问题，研究得出相关可行性对策。希望能给广大4s店提供一些借鉴和参考。

　　1.4.2研究方法

　　①调查研究法：通过调查有关上汽大众4s店的一些有关客户关系管理的资料，对这些资料进行研究分析和总结。

　　②文献资料法：本文阅读并研究了大量国内外相关的文献，在此基础上做了归纳与总结，积累了很多的相关资料，做出分析总结。

　　③案例分析法：通过对上汽大众4s店的案例研究，结合所学相关客户关系管理类相关理论，进行分析与总结，并对其4s店现有的状况，问题进行分析并提出建议。

　　本文通过对上汽大众4s店客户关系管理的研究，分别提出上汽大众4s店发展战略缺乏协同性的问题、上汽大众4s店权力运用过多的问题、上汽大众4s店客户关系管理僵化的问题、上汽大众4s店客户关系管理内容流于形式等问题。这些问题对上汽大众4s店客户关系管理运营造成了一定的损失，因此制定相应的问题解决方案，使企业更好更快的发展。

　　客户关系管理（Customer Relationship Management）是现代营销学理论产生和发展的产物，是以客户为中心的关系营销的延伸。客户关系管理是为了赢得新老客户，从以前的以产品为中心向以客户为中心的观念转变，企业通过客户认知(Customer Identifying)、客户识别（Customer Acquiring）、客户保留（Customer Retaining）等途径来发现有价值客户，挖掘潜在客户，有针对性地为客户提供个性化服务，配备信息化系统作为支持和保障，最终达到提高客户满意度和忠诚度，从而为企业创造更多利润。

　　CRM是一种先进的管理理念，其核心是以客户为中心，将客户作为企业最重要的资源，通过深入的分析客户信息，挖掘客户需求，完善企业的产品和服务，使客户需求得到最大的满足同时实现企业自身的价值和可持续发展。其次，CRM是一整套集成化的管理系统，它是信息化技术和管理模式的紧密结合，包含了互联网、电子商务、数据库、数据挖掘技术等最新的技术和科技，为企业的经营活动提供了技术上的支持和保障。另外，CRM还是一种旨在改善客户和企业关系的机制。

　　综上所述，客户关系管理，是现代企业竞争中较为重要的一种战略规划管理和商业战略，它以客户关系为重点，树立客户至上的理念，积极推进企业与客户之间的交流沟通和理解，全面提升企业盈利能力所使用的管理方式、系统方法、制度体系的总和[1]。

　　客户维系体系由三个模块构成：

　　（1）客户满意度。这是构建维系体系的基础，包括销售满意度（SSI），售后满意度（CSI）建设。

　　（2）客户信息管理。客户信息的动态管理，包括意向客户的跟踪监控、保有客户存留状态的监控、客户维系体系的评价和改善。

　　（3）维系业务开展。4s店设计总体目标，制订计划，由客户代表实施完成。

　　这三个模块之间的关系如下：客户满意度对客户信息进行有效管理完成对意向客户和保有客户的管理和维系。即首先以客户满意度为手段，吸纳意向客户，不断增加客户存留规模；然后对存留客户状态进行精确监控，对其存留价值进行有效评估和管理；最后对存留客户展开计划性的、可持续性的潜在价值开发，完成对客户的管理和维系[2]。

　　客户维系体系从操作上分为两个层面：

　　一是公司客户维系平台的搭建。包括客户信息管理、维系政策和措施制定、维修质量监控、评价和改善，以市场部、客观部为主，配合销售部、售后部协作完成。

　　二是员工个人客户维系计划制定和执行。包括员工例行的回访、问候、活动邀约、上门拜访等，由客户代表在公司总体维系政策下执行。这里所谓的客户代表，一般指销售顾问和服务顾问。

　　由此可见，客户维系体系是公司维系行为和员工个人维系行为的有机结合。例如，公司规定每个销售顾问必须每年上门拜访一次转介过两台以上新车的老客户，感谢他们的支持，这是维系政策。销售顾问小张本月要上门拜访自己的老客户5名。于是，客关部会有拜访提醒，并且提供给小张详细的客户信息；市场部会给小张准备相关的礼品，这就是支援和策划。最后，小张自己安排拜访时间，按部就班完成计划；客关部回收拜访资料给予确认、评价。这个活动从政策制定到执行，就是一个完整的公司行为与员工个人行为相结合的客户维系过程[3]。

　　2.4.1电磁铁理论

　　电磁铁理论首要特征在于电流骤变产生的磁性，这是它的核心。就4s店而言，核心是吸附客户即维系客户，吸附客户的能力越强，盈利能力和成长规模则越大。

　　电磁铁的特点是它的吸金属性有n极和s极两个关键点构成，就如同4s店的销售和售后两个吸金点。时下4s店流行的客户代表模式也诠释了这两个岗位的重要性。客户代表模式的核心含义是：尽量减少客户面对企业的接触点和接触面，由公司代表成为提供完整而系统服务的唯一关键点，以达到维系客户的目的。它有两个作用：一是提高服务效率；二是以一对一服务形式固化客户的信赖和认同感，使客户消费形成习惯。

　　电磁铁理论的第二个特征是电流的通过性，要保持定向流通，否则产生不了磁场。对4s店而言，指的是内部的流程与支持，搭建销售、售后业务协作平台，让销售顾问和服务顾问得到辅助部门的强力支持，发挥出它们的最大功效。

　　2.4.2二八法则

　　近年来二八法则很风行，是许多行业通行的营销法则，又叫二八定律、帕累托定律、巴莱多定律、最省力的法则、不平衡原则等。是19世纪末20世纪初意大利经济学家帕累托发明的。他认为在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的。比如：抓住20%的优质客户就可以产生80%的业绩，用80%的精力服务对应20%的优质客户等。许多4s店把这条法则奉为戒律。

　　在实际工作中，我们需要灵活使用二八法则，不能让它成为员工偷懒和逃避的借口。认真服务、维系每一个客户，是4s店绝不能放弃的原则[4]。

　　2.4.3客户忠诚理论

　　客户忠诚理论是指为了确保客户满意从而更多的购买公司的产品或者服务而实施的一个或一组方案，它是一个持续的过程。企业可通过质量有保证的产品来谋求客户忠诚，也可以通过其他多种渠道，如优惠券、打折、低利率、延长保修期、积分换购等。客户忠诚管理涉及客户关系的几个阶段，即客户满意、重复购买及推荐。客户满意取决于产品和服务的质量、售后服务及对产品价值的认识，如果客户在购买产品后对产品或者服务感到满意，则会重复购买此产品或者本企业同类产品，进而客户可能会作为老客户向他人推荐该企业或产品。以上几个环节是层层递进的关系。每一个营销人员都希望赢得忠诚客户，而对于是什么因素影响了客户忠诚，普遍认可的有以下几个基本因素

　　协同性的4s店发展战略需要具备客户至上理念，将客户关系的发展融入战略之中，始终追求双方的协同和共进，避免以单方视角和立场制订单边战略。首先，4s店建店规划方面，财务成本过高，形态单一，规模扩张盲目，结构不尽合理。财务成本上，建店之初，4s店大笔资金投入建设，在城市好地段建店，开业后需要投入大量的流动资金，对于4s店来说，要承担巨大的资金压力，大资金量投入缺少足够的利润增长点予以支撑。4s店形态要求上，上汽大众显得有些呆板。随着市场的不断发展和消费者多样化的消费需求，单一的网络形式已经不能充分满足日益发展的汽车消费市场需求，从保有量、服务半径等方面，4s店这一主流形式都显现出了弊端。因此，城市快修、城镇快修、钣喷中心及虚拟展厅大行其道，获得消费者的热捧。投资人结构上，在中国经济新常态的背景下，汽车销量利润微薄，在某些特殊地区，十几家店面都分属不同投资人或大多数店面属于同一投资人，结构不尽合理，竞争十分激烈。一方面，上汽大众的部分4s店库存水平较高，大量运营资金被占用，财务、销售、行政管理费用居高不下，业务升级面临挑战，管理效率低下以及优秀集团管理人才的稀缺，使得部分4s店在盈亏平衡线上苦苦挣扎。另一方面，上汽大众为确保盈利水平以及品牌价值，在政策支持和考核负担减轻方面动作缓慢，采取促销和其他手段的降价措施相比竞争对手明显较少。因此，双方不能在财务利益上进行互相平衡以面对下滑的市场形势。上汽大众利益与4s店利益的的博弈出于双方对短期利益看的过重，忽视了长期利益。双方在短期利益与长期利益上都有各自考虑。上汽大众和4s店都存在注重短期利益的问题，只不过双方程度不一致，上汽大众在追求长期利益上的道路上出现偏差，就倒向了短期利益，而4s店更多的是希望实现短平快的短期利益，尽快实现投资收益。客户关系管理现状显示，上汽大众现有的客户关系管理部是在处理和消费者的客户关系，并不涉及4s店，虽然网络与培训部门担负着4s店客户关系管理职能，但定位不清晰，没有准确名称的组织机构，没有明确的职责范围。同时其他部门也存在与4s店在客户关系管理上的接触点，这给客户关系管理工作的规范化和体系化带来很多障碍。

　　从上汽大众客户关系管理的职责、4s店发展状况、客户关系管理沟通机制以及客户关系管理中的冲突表现均能看出，在卖方市场条件下，上汽大众像其他制造商一样习惯使用权力。上汽大众4s店管理部门定义在网络与培训部门，该部门的设定更多的是定义在单向管理4s店的基础上，体现了权力的实施与服从的关系。真正的客户关系应该是平等的交易关系，法律上，都是独立的法人实体，都有独立的经营权，适当的管理是必要的，过度的管理将使4s店的管理经营失去自主权。事无巨细的管理导致4s店主观能动性变差。中国汽车工业发展滞后的现状在过去的很长时间里要求上汽大众在品牌经营管理方面给予4s店全面的支撑，从细节到决策的所有经营环节都应提供相应标准流程，导致4s店在实际上缺乏独立人格。长此以往，从建店、年度销量规划、到具体人员。4s店无需创新，照着做就可以了，对于上汽大众，客户关系管理更像是一个模具，所有的4s店需要做的是配合管理要求，落实标准，否则后期的考核可能无法通过，无法享受商务政策。因此，4s店没有办法灵活经营，充分体现地域特色和本店服务特色。

　　客户关系管理内容流于形式关于培训方面的管理，培训管理重视程度不够。培训本身是一个不会直接明显带来效益的活动，甚至是直接消耗成本的一项活动。4s店缺乏足够重视。培训对象和内容覆盖不全面，对象上往往偏重于4s店的管理层，对于走量的销售工作给予了较多的重视和关注，对于服务工作还没有提高到特别高的重视程度。针对客户关系管理，近些年虽然有显著的管理，但重视程度还没有明显改善，如汽车金融业务的管理人员级别和待遇与销售和服务人员存在一定的差距。从上汽大众的角度看，疏于管理，没有将培训工作落到实处，上汽大众应有对应商务政策进行引导。关于人力资源方面的管理，选人和用人问题较多。上汽大众与4s店客户虽然在选人和用人上有一整套的流程和标准，但现实当中，人员的素质和数量等经常与标准会产生较大差距，不能满足销售和售后服务的实际工作能力要求。在人员流动上，呈现出流动性较大的特点。在用人方面，上汽大众和4s店确实有多项课程都在开展以帮助提高人员能力，但实际效果并不是很理想，部分销售顾问不能向消费者说清汽车的技术特点，某些服务顾问只知道用换件的办法来解决消费者车辆的故障问题，这样的培训出现了形式大于意义的特点。

　　客户关系管理的第一步是要客户有一个深入的了解，客户关系管理是在对客户了解的基础上而展开的。汽车4s店虽然拥有众多客户，但数据的收集环节往往只是停留在对客户的姓名、联系方式、售后保养维修记录等基本资料的收集，对于客户的家庭状态、消费爱好等细节则无较为详尽的记录，这样的客户档案是不全面的，收集的数据是粗糙的。如此，也导致了4s店在后期跟进和数据分析时缺乏详尽、全面、有效的数据进行分析和挖掘。另外，由于客户的信息分散在汽车生产厂商、各级经销商，而他们之间又没有相连的数据共享机制，因此零散的、片面的客户信息也造成了管理部门决策时无法对客户有全面了解。最了解客户的工作人员是与客户进行过多次互动的销售顾问或者服务顾问，而在留档工作上，前台只能按部就班地搜集客户的基本信息，但是客户真正在意的，比如本次未购车是出于何种原因，只有销售顾问最为掌握。但是，这些重要的细节信息由于录入者掌握的有限性无法进入4s店的信息系统，导致后续的工作人员对于客户的潜在购买动机和车辆维修需求掌握不够准确，不够有效地抓住客户服务的关注点，就失去了使用CRM进行客户资料管理的意义。

　　汽车市场已经由卖方市场向买方市场转化，原有的客户理念已经不能适应现实需要。在未来，实现企业经营目标，必须保持与客户的关联和互动，持续地发现、开发、认识和满足客户的需要。客户关系管理上，上汽大众的客户理念有些滞后。在客户地位层面，双方没有建立完全平等的客户关系。上汽大众还没有完全将4s店为视真正的客户，4s店意识上错误地认为是在完成上汽众下发的各项任务。由于客户理念的滞后，导致上汽大众针对4s店的考核机制和商务政策充满了本位主义，左右了4s店的经营方针。在客户合作层面，相比上汽大众，4s店缺乏合作精神，严重依赖上汽大众的管理政策。

　　4s店执行各品牌厂商商定的销售服务流程并要求4s店的工作人员始终处于工作状态，不能松懈，从客户进店迎接开始，以充沛的热情和专业的态度来对待客户。关于流程的执行，生产厂商比经销商更为在意，于是使用每隔一段时间会安排神秘客户检验经销商对于流程的执行情况。可实际上，根据调研，厂商在进行神秘客户访查之前，4s店往往会得到消息，虽然不知道具体哪位客户是神秘客户，但是知道神秘客户在哪一天会到店。站在销售顾问和服务顾问的角度，他们凭借经验在接触到客户的不长时间内就可以做出基本的判断，到底是不是神秘客户。因此，除非是特别专业性的神秘客户，在经销商有小道信息、工作人员经验的双重作用下，神秘客户几乎形同虚设。考虑到流程的制定方是生产厂商，尤其是日美德等先进车企，在几十年的数据、经验、研究的基础上总结出来的相对科学的经验，是有利于经销商实施的，问题在于如何在符合我国汽车销售市场的前提下去实施它。

　　很多汽车4s店都能做到与客户及时的电话沟通，在客户生日的时间给客户寄生日贺卡等服务，但除此之外，特色关怀较少，个性化服务更是处在起步阶段。实际上，表达关心和沟通的方式有很多种，如果大家千篇一律，那就缺乏新意和创新。比如每年在给客户寄生日贺卡的同时别忘了给他们的爱车寄去生日卡，为他们的爱车写诗谱曲；在感恩节那天寄送手写的卡片，感谢客户对品牌的忠诚与厚爱；在客户与公司交易的每个周年纪念日送去祝福等方式都会让客户久久难忘，满意而感到，最终忠诚。

　　从政策上看，《汽车品牌销售管理办法》赋予了整车企业太大的权力，4s店即使做得再大，始终难以摆脱从属地位，只能依附整车企业。在过去的很长一段时间里，汽车制造商垄断新车渠道，产品定价过高；控制原厂配件供应渠道，车辆维修保养费用昂贵；固定4s店新车销售价格或限制优惠幅度，限制跨区的被动销售，阻碍市场价格竞争。经过国家反垄断执法，上述局面已经有了很大改观，但小的问题依然存在。具体到上汽大众，商务政策的制定上以及相应考核上，我们承诺的较少，惩罚的手段较多，很少换个方式以商务政策进行引导4s店进行积极的作为。4s店过度依赖上汽大众。日趋竞争激烈的市场形势对企业与客户的互动要求不断加强，但上汽大众与4s店之间的管理与依赖关系成为制约互动的不利因素，依赖行为促使4s店在与上汽大众在客户关系处理上缺乏积极的互动精神，最终将导致4s店在未来的经营中缺乏信心。从4s店的依赖性方面看，中国汽车工业的滞后现状和卖方市场事实使4s店更依赖于上汽大众的品牌管理标准和政策，对于标准和政策执行，上汽大众要求制订属地化的措施，但部分4s店没有积极开拓业务，把上汽大众的要求当成任务。从4s店明显缺乏互动精神方面看，汽车行业的迅速发展，汽车品牌的竞争日益激烈，提高客户满意度已经成为各大制造商和4s店的共同目标，汽车4s店的服务主体为消费者已经是不争的事实。直接面向消费者的4s店此时应该成为上汽大众的服务对象，4s店应该知道自身需要什么样的服务，进而同上汽大众一起完善内部理。在4s店的经营业务利润增长上，有的4s店依然把销售当成利润重要来源，对于制造商倡导和支持的售后服务、汽车金融和网络营销利润增长点不加以视。从4s店缺乏经营信心上看，长期依赖心理造成4s店没有独立思考发展方向和战略的能力，在当下的经济形势下，应对变革，上汽大众部分措施失效，4s店对上汽大众的期望和自身经营能力产生怀疑，对未来信心不足，依赖性更强。

　　目前，客户关系管理部门的设置更多是基于汽车厂家对于经销商的要求，不少4s店认为CRM仅仅是客户关系管理部门的部门职责，把CRM看作是一个独立的、简单的项目，而并没有把CRM作为一种新的管理思想、管理方法和管理模式与企业的发展战略、发展目标和企业文化相匹配，CRM的实施缺乏相应的、统一的管理体系的支撑，这样的CRM显然是底气不足的。

　　为了更好的实施客户关系管理，汽车4s店必须全员树立客户第一的观念。在企业决策层的方面，作为CRM实施的推动者，高层管理者必须对CRM有深刻的认识，培育与CRM相适应的客户第一的企业文化，长期的坚持并灌输给中层管理者、基层管理者和一线员工，而不能仅仅引进CRM的系统就视为实施了客户关系管理。在实施CRM之前，必须对企业全体员工实施培训，让员工充分了解到企业以客户为中心、客户第一的企业理念和企业文化，让员工明白到实施CRM对企业带来的长期价值和对员工自身综合素质的提升，鼓励员工不断学习，营造企业上下一心以客户第一的氛围。

　　完善、详尽、丰富的客户数据库是实施客户关系管理的基础。销售人员、售后服务接待人员作为与客户最直接交流和接触的人，必须在与客户沟通的过程中与客户保持积极有效的交流，得到客户的充分信任，进而为企业提供具体和有价值的信息。另外，企业还可以通过会员制的建立和实施，掌握客户到店的消费记录、消费金额、个人爱好和需求特点等，利用这些数据分析客户的消费类型、消费偏好、对企业实施的促销活动的反映程度等。客户服务部可以通过客户回访和受理客户投诉，了解客户对服务的满意度，分析客户抱怨的原因和类型，为更好地提升服务的质量，处理客户投诉提供依据。在得出了大量的原始数据之后，企业应聘用专业的技术人员利用数据分析软件和技术对大量、原始、粗糙的数据进行数据挖掘，抽取出当中新颖的、潜在的、有价值的数据进行分析和研究，为管理人员提供决策的依据。

　　汽车4s店可以建立系统的客户档案，对客户进行科学分类并实行有效的客户管理。为了满足不同层次客户的不同需求，必须考虑到面向客户的管理理念，对客户进行管理，层次负责，并加强监督。同时，汽车4s店领导和员工首先应加强服务意识，切实树立客户第一的思想，提高其服务礼仪。应向客户提供个性化的、专业的、及时的服务。这就要求汽车4s店与有价值客户之间建立一种学习型CRM关系，企业在和客户长期的联系和合作中不断深入了解，根据不同的需求提供相应的高质量服务，尽可能地满足客户的需求，从而加强保有客户的忠诚度，最终实现客户满意度和业务的提高。

　　首先，上汽大众应树立平等的客户理念。在法律层面，4s店与上汽大众均为独立法人，作为平等的民事主体，双方应是合作伙伴；在商业层面，4s店是上汽大众不可或缺的下游，直接面对和创造客户，是上汽大众战略目标和经营目标的践行者。因此，无论从哪个角度，上汽大众都应该树立客户理念，将4s店视为客户应作为企业文化的一部分，重新解读企业文化，将客户理念灌输其中。其次，构建共同的愿景和目标。（1）重新解读上汽大众的愿景和目标。上汽大众的愿景之一是要做中国最优秀的汽车合资企业，要做到最优秀，没有强大的4s店队伍是不行的，因为上汽大众几千亿的销售收入需要4s店帮助实现，全国的消费者需要4s店；目标包含了企业社会责任和最佳的客户满意度，社会责任和客户满意度都应该做扩展解读，即社会责任包含了对4s店的商业合作责任，客户满意度的客户应解读为广义的客户，应包括4s店；（2）应聘请调研机构对上汽-大众与全国的4s店的愿景和目标进行共性梳理，抽离出分歧，保留和稀释出共性，形成共同的愿景和目标，在愿景和目标下制定具体的行动方案，行动方案可以作为互相考核或承诺的内容；（3）针对共同的愿景和目标，上汽大众应在内部统一思想和行动，在4s店内进行广泛宣传和灌输工作，从意识上进行统一。再次，协同应对变化。变化来源一般有两个途径，途径一为制造商和4s店本身的变化，途径二为市场环境的变化。无论哪种变化，变化的原因无非是经营形势的变化或者是挑战和机遇的出现。在实践中，4s店应对市场变化的环境应对能力欠缺，无力地面对市场的变化，制造商束手无策、动作缓慢或无动于衷。而协同要求上汽大众与4s店在统一的愿景和目标下共同行动，彼此照应关联，所以上汽大众应时刻关注市场环境和4s店经营的变化，适时地调整产品、销售、市场、运营和商务政策，帮助4s店抓住机遇，更好地应对挑战。最后，上汽大众与4s店建立关联前提要求上汽大众具备4s店需要的实力和条件。实力和条件最终转化的核心价值就是上汽大众的品牌竞争力，因此，持续提升上汽大众品牌竞争力势在必行。品牌力建设是上汽大众从成立到不断壮大的持续工作，而且是没有终点的。品牌的建设能增加客户与上汽大众的粘性，最大限度地保持客户，使上汽大众的品牌价值不断地提高。此外，上汽大众的品牌在近几年因为负面事件受到了重创，上汽大众的企业品牌形象受到严重影响。做好企业品牌力提升，需要从五个方面着手：第一，建设环保工厂，研发绿色产品。第二，全员全过程的质量监控，实施精益化管理。第三，及时响应消费者和上下游伙伴的诉求，实现客户高满意度。第四，打造健康、负责任、进取以及创新的企业产品形象。第五，大力推行企业社会责任战略，强势修复品牌。

　　汽车4s店高层管理者必须对业务流程进行动态的调整和管理，使业务流程的每一步骤的制定都贯彻以客户为中心的观念，并了解以客户为中心来制定业务流程的目的，摒弃以往以劳动分工来制定业务流程的陈旧观念，使售前咨询、市场营销、售后服务、客户反馈等每一个与客户互动的环节和业务流程都以客户为主、客户第一。

　　当客户决定购买汽车时，与制造商的互动将会增加，在交车、保养、维修等各个环节，客户都会对经销商的服务进行评价，厂家关于销售满意度和售后满意度调查的点也是客户评价的点，当然，客户的评价并不限于此。因此，改善客户满意度的第一步就是从提升客户在各个环节的体验做起。首保环节，虽然上汽大众所有的车辆都是实行免费首保，客户并不交付费用，但并不意味着经销商可不重视这个环节，此环节是客户与经销商售后发生关系的第一个环节，此环节服务的好坏，客户满意与否，将直接影响出保之后客户是否回4s店修理。因此，在首保环节，经销商服务顾问必须让客户体会到高质量的保养及满意的服务。首保过后的维修、保养环节，客户都是付费服务，让客户感受到物有所值是客户满意最起码的要求，当然，物超所值的客户体验更有可能导致客户满意和客户忠诚。

　　经过数个月的学习，通过我的努力，我终于完成了论文的写作。在这段时间里，我学到了很多知识，也有很多感受，汽车4s店客户关系管理具有非常重要的现实意义，然而在实践中，他们没有得到足够的决策者和管理者的重视，汽车4s店实施了客户关系管理作用很小。事实上，几十年来积累了数据、分析和经验下日、美、德等先进汽车企业已形成了一套更加科学、先进的客户关系管理体系。经验表明，只有在CRM引入中国市场后，由于适应带来了一些问题和障碍。为了更好地完善我国汽车4s店客户关系管理，本文分析了在实施过程中存在的问题，并研究了相应的可行对策。虽然4s店都在客户关系管理上做了很多工作，但对效果没有跟踪、分析和提高。日常工作中使用的大多都是一些与销售数量和利润相关度较高的表层数据，深入的分类和大数据解读，尚未跟上营销的大趋势，尤其是售后部分。就算是汽车生产厂商给了4s店各种业务上的支持，但后期的跟踪、执行也十分有限，不能做到贯彻执行，而面对如此庞大的汽车经销市场，也没有办法做到点对点派驻专人管理协调监督甚至培训。汽车4s店在实施客户关系管理过程中存在不少障碍，但同时也具有十分重要的现实意义。因此，汽车4s店需要采取相应的措施来克服这些障碍。汽车4s店员工应以顾客为中心，形成企业文化。同时，利用4s店标准化的业务流程，全面整合客户信息，为客户提供更优质的服务。这样才能真正提高公司与客户的满意度，最终实现企业与客户的双赢。

　　四年的学习生活即将画上一个句号，而于我的人生来说却仅仅只是一个逗号，我将面对新的征程的开始，我历时将近两个月的时间，终于把这篇论文完成，在这段充满奋斗的历程中，带给我的学生生涯无限的激情和收获。本研究及论文是在我的指导老师的亲切关怀和耐心的指导下完成的。伟人名人固然为我所崇拜，可是我更迫切的想要把我的敬意献给一位平凡的人，我的指导老师，也许我不是您最出色的学生，但您却是我所最尊敬的老师，您是如此的治学严谨，学识渊博，视野广阔，思想深刻，您用心为我营造一种良好的学术氛围，让我的论文更加的严谨。没有老师对我进行不厌其烦的指导和帮助，无私的为我进行论文的修改和改进，就没有我这篇论文的最终完成。同时我还要感谢我的父母，焉得艾草，言树之心，养育之恩无法回报。最后还要感谢一下一起完成毕业论文小组的同学们，如果没有你们的支持和倾心的协助，我是无法解决这些困难和疑惑，最终能让本人顺利完成论文。最后再次对那些在论文完成过程中，关心、帮助我的同学和朋友们表示衷心的感谢。

　　[1]王颖雯,汽车4s店客户关系管理过程中存在的问题及对策研究.<期刊>,2017年04期.

　　[2]沈方琪,汽车4s店客户关系管理过程中存在的问题分析.<期刊>,2016年18期.

　　[3]刘世昌,汽车企业客户关系管理现状研究[J].商情,2011.

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　　[5]甘秀芹,汽车4s店客户关系管理现状及对策研究.<期刊>,2016年03期.

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　　[9]赵云.一汽大众金鼎4S店客户关系管理优化研究[D].青岛大学,2018.

　　[10]程楠.XALZX汽车4S店客户关系管理研究[D].西北大学,2017.

　　[11]季广征.斯柯达4S店售后服务客户流失研究[D].山东大学,2016.

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