小议“互联网+”时代下人力资源管理的新趋势及对策

一、绪论 

       2015年3月，xxxxxxxx在XX工作报告中首次提出“互联网+”行动计划，“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，这是一种全新的发展形态，通过信息通信技术和互联网平台，使互联网与传统行业深度融合。互联网+”时代为人力资源管理创造了不同于以往的发展契机，同时也带来了全新的挑战。随着我国经济的不断发展以及市场经济的不断进步，伴随着全球化经济的影响，使得我国的各项市场竞争愈演愈烈。在复杂多变的市场化条件下，企业为了能够得以更加快速的发展，必须进行自身组织机构管理模式的创新与改革，实现自身企业的弹性与柔性化发展。互联网公司作为当前一个新兴的行业来讲，其本身具有自身独有的行业特点。互联网公司多方位的发展需要不同的管理与价值模式，在不同的经营理念的基础上，实现人员的多元化和多层次发展，从而实现不同的员工在企业战略发展环境形成自我价值的发挥。  本文通过研究互联网企业的人力资源管理模式，针对行业自身的独有的特点，根据人力资源的基本理论与现代管理学概要，形成一个新的人力资源管理模式来促进企业发展，并结合当前互联网公司人力资源管理的特殊性，提出了当前互联网公司人力资源管理有效的管理机制，为互联网公司的人力资源管理提供了很好的帮助。
       作为当今的互联网企业来讲，其整体具有复杂多变快速发展的特点，伴随着技术的革新，组织机构的变革向着智能化和虚拟化方面前进，使得互联网公司的人力资源管理更加具有挑战性。为了能够对互联网发展起到很好地促进作用，促进企业的可持续发展的一个关键的内容是人力资源管理的科学化，实现互联网公司与人力资源管理有效地结合起来。一个单位的构成必须将相关关联和作用的部门进行结合，组织工作和员工成为一个有效地系统，在人力资源管理的作用下，实现整个系统的有效运作。人力资源管理体系的建立，主要的目的在于通过对一系列的组织，指导和控制等管理方式完成公司目标的实现，该管理模式贯穿于公司的整个管理过程中。  
       在互联网公司的决策管理中，人力资源管理为其提供了很好地建议与支持。作为一个对员工进行有效管理的综合职能部门，可以更好对社会经济与人才的需求进行掌握了解，便于人力资源管理的战略和方式得到有效的实施。故公司管理的高层可以通过人力资源部门提供的信息对整个行业发展有着战略性的掌握，对企业发展起到很重要的作用。在企业员工的方方面面的利益和权益的保护都在人力资源管理得到了规定，人力资源管理必须对其进行很好地处理，保证员工工作关系和谐，增强整体的凝聚力，实现企业经济快速发展。随着经济的发展，人的因素已经作为公司成长与发展重要的奠基石，没有一项事业的发展离开人的作用。因此在如此激烈的市场竞争中，必须对人的管理和开发进行重视。  经过本文的探究，不但推进了人力资源管理学说的演进，还能让原有管理学说的实际操作更加合理，推进管理水准的迅速提升，推动公司迅速发展，给IT行业的各个企业的人员设置和支配带来了宝贵的经验，对于国内企业的改革有着无可替代的作用。

 二、传统人力资源管理的概况和问题分析 

（一）传统人力资源管理的概况

       人力资源管理作为组织的职能性管理，最早被社会学家怀特・巴克在《人力资源功能》一书中提及。我国相关学界一般认为，人力资源管理是为了达到总体的政策性指标，结合当下的高新技术和管理方法，持续收获人力资源，然后对其合理设置、调整、高效使用和管理的程序、能力、体系和制度的总称。
       传统的人力资源管理，又称为现代人力管理，与更早前的劳动资源管理相比已进行了较大的改进和完善。国内很多公司当下还在使用劳动资源管理体系，与“人”相比，更加注重“事”，忽视了人的思想和人格的特殊性，对于员工技能的获得和高效的工作是具有负面影响的。人力资源管理则是“以人为本”的理念，属于企业经营战略的重要组成部分，采用人性化管理，以类似投资的眼光培养、激励和开发人才，寻求“人”与“事”互相适应的契合点，体现了一种人性化的回归。

（二）传统人力资源管理的问题和不足

       即使传统人力资源的管理做到了从以“事”为核心到以“人”为核心的进步，公司的改革特别是中小规模公司的改革还是具有一些限制。传统人力资源管理的普遍性、突出性问题总结归纳为如下几点。

1.组织向心力不足

       传统人力资源管理认识到了“人”的重要性，然而其整体的格局对人的调剂力仍然是低水平的，还是会产生各部员工难以合作，各自为政的问题。不同部门之间、同部门不同员工之间缺乏团队意识和合作精神，相对冷漠的工作环境也抑制了工作热情和潜力的发挥，团队凝聚力和向心力较为薄弱。

2.行政文案工作相对繁琐

       人力资源部门日常需要处理大量的行政文案，涵盖考勤记录、工资统计、培训测试等方面。由于工作重心集中于行政文案工作，导致人力资源各模块执行能力不足，影响了企业战略目标的实现和核心竞争力的发挥。

3.没有合理的企业人力战略规划

       在人才的选、育、用、留等各环节均缺乏足够的战略规划意识，不能结合企业的长远发展，从宏观角度考虑人才需求、配给和流转等事宜。在企业招聘时对亟需人才的有效定位不足，没有足够的专业知识技能作为支撑，缺乏全面考察人才综合素质的手段。人员配给更多只是为了填补岗位空缺，没能做到人尽其才、适人适岗、有效发挥人才潜能。由于没有合理的战略规划，造成人力资源管理较为紊乱，人员流失率较高，无法为企业战略提供有力支撑。

4.缺乏员工职业生涯规划

       虽然建立了完善的组织体系和组织结构，但组织内的官僚主义仍较为严重，权力相对集中于上层组织结构的个别领导，人力资源部门的话语权和决定权十分有限。组织结构和权力体系的僵化没能给人才提供完善的职业生涯规划，员工对个人远景的预期不足，容易与组织产生离心力。

5.有效激励不足

       在传统企业的人力资源管理中，普遍存在激励不足的问题。一方面，在运用的激励手段较为单一，认为给员工加薪就能有效激发其工作潜能和工作热情，而严重忽视了员工的精神需求和更高层次追求;另一方面，传统人力资源管理过分依赖程序和制度对员工的约束，经常延长劳动时间而忽视额外激励，甚至大幅削减休假时间，造成员工情绪低落、动力不足、热情不高。
       传统人力资源管理中存在的一系列问题，在企业的逐步发展壮大中逐步凸显，并与企业发展的其他问题相互掣肘，阻碍了企业的转型升级。而随着互联网对企业影响的不断深入，使得对传统人力资源的改造已势在必行，“互联网+”的新型人力资源管理也呼之欲出。 

三、“互联网+”人力资源管理的新趋势 

（一）“互联网+”人力资源管理的新特性

        “互联网+”人力资源管理，是指顺应平等、开放、互动、迭代的互联网整体趋势，运用互联网思维实施人力资源管理的创新形式。由于互联网去中心化的显著特征，赋予了人力资源新特性，对现有人力资源管理者的角色定位、工作方法和政策机制等都带来了一定程度的革新，与传统人力资源管理相比产生了较大差异。

1.员工从“经济人”逐渐转变为“知识人”

       传统人力资源管理理论认为，人力资源使用应实现收益最大化和成本的节约化。该理论承认人是企业的重要资源，但认为应坚持“以最小的人力资本投入和最低的报酬获得最大化收益”的早期经济学原理，要求注重人力资源开发的同时，尽量节约人力资源成本。因而在人力资源管理中，总是试图用三流的薪水留住二流的人才，然后促使这些人力资源做出一流的贡献。从本质上讲，实行此类人力资源管理的企业，将员工等同于经济学意义上的“人”，认为人力资源的实质是可以量化的经济单位。但是，随着“互联网+”信息技术和信息传递的不断渗透，我国人口红利逐渐削弱，企业盈利更多依靠员工的脑力劳动，而非机械作业的廉价劳力，知识技能与员工不可分离，逐渐融为一体，互联网时代的企业员工已经完成了“经济人”向“知识人”的转变。

2.领导从“命令者”转变为“合作者”

       传统人力资源管理认为，领导者应该成为掌控全局的权力者和能力者，无所不会，无所不能。领导者需要知大局、想长远，制定设计企业战略规划，研究企业管理层级，并通过实施各类管理制度监督员工贯彻执行;领导者基于自身理解和设想，构建企业价值观和企业文化，并通过集体活动鼓励员工不断融入和认同;领导者根据员工表现实行奖惩、鼓励，使员工不断提升工作效率和效能。通过超前的思维、长远的视角、理性的制度和强大的凝聚能力，领导者得以有效管理企业。然而，随着互联网时代的到来，员工普遍拥有个性化的思想和独立的价值观，原有企业和组织中根深蒂固的角色定位、人际关系、工作流程、制度体系、都可能被质疑和颠覆，领导者全盘掌控企业的愿望和意图变得越来越难以实现。企业领导者的职能从个人规划、制度约束、硬性改造向适度引导、聚合发展、交互共生过渡，领导者的角色定位由“命令者”逐步走向“合作者”。  　　

（二）“互联网+”时代的人力资源管理趋势 

        随着信息技术和互联网充分融入到了日常生活，“互联网+”对传统企业和企业人力资源管理的影响也越发明显。互联网时代下的“人才主导”带来了一场史无前例的人的革命，随着互联网时代人力资源的变化，人员的需求愈加多元化个性化、人员流动率不断增加，人对组织的粘性和依赖程度降低、人的价值创造能力可以不断放大。这些变化使得组织需要重新认识人的创新能力和价值创造方式，真正从人力资本至上角度重构管理理念和模式，利用好人这个最重要、最核心的资源。

1.大数据化已逐步成为人力资源决策管理的工具

         人力资源管理日常接触到大量数据，但以往很难利用数据做出更多的决策，也很难通过数据来发掘本质。随着“互联网+”的深入，人力资源管理真正进入了“量化”管理阶段。人力资源管理决策将日益依赖大数据及数据背后的知识，需要及时获取大数据并对其进行有效的分析、组合与应用。
        基于大数据，人力资源管理既可以提供标准化和个性化服务，同时从小样本中推测到大趋势，进一步发挥人力资源配置与整合作用，更好地处理股东、客户、员工等各利益相关者的关系。近年来，一些知名的互联网企业，纷纷利用大数据进行绩效考核、人员流动管理、分配薪酬等，并对未来进行趋势分析。企业积极建立了人力资源大数据库，同时积极将数据运用于管理决策，为企业人力资源的高效运转夯实了基础。

2.员工日常社交逐渐影响企业组织形象

       互联网时代里的员工呈现更多的个性化趋势。而个性化的一个重要表现就是个体的“社交化”。每个员工都将成为一个自媒体和宣传平台，在表达自身情感和诉求同时，也在对组织品牌和形象进行宣传沟通。通过微信朋友圈、QQ群等社交平台，越多越多的个性招聘推荐开始涌现，员工对企业市场宣传的呼应可以及时表达，员工个性化福利和企业文体活动也得到了在线呈现等等。企业普通员工的私人行为或多或少的改变了公司在社会公众心目中的地位，而人力资源管理应该逐渐在这一领域的言论发表、传导等问题上覆盖影响力，以提高企业的声誉，凝结企业人员的集体情感。   

3.跨界思维对人力资源精通业务提出更高要求

       随着“互联网+”的深入，单一的知识结构已经难以适应市场变化和管理需求。而随着企业的转型和多元化发展，企业的人才需求也不断发生变化，这使得人力资源管理不仅需要从宏观层面评价和预测人才的知识结构和价值取向，更需要从微观层面和专业技术角度来评判人才的技能水平和潜力空间。对于人力资源管理者来说，原先的知识体系主要涵盖人力资源管理、行政管理的专业知识及心理学、统计学的相关方法运用，而现实对于人力资源管理者的知识结构提出了更高要求，在熟练掌握原有知识技能的基础上，还要涉及到企业战略管理、互联网思维、行业产业链知识、财务管理等方面。人力资源管理通过“跨界思维”逐步实现转型，人力资源管理者也逐步成为企业内掌握复合式知识体系的重要决策者和决策参与者。

4.职场年轻化要求更加注重员工真实体验

        随着职场人群越来越年轻化以及互联网对于职场工作的渗透，企业工作氛围逐渐发生了改变。从人力资源管理的角度来看，员工关系的处理方式和职场氛围的调节手段趋于灵活和多元，了解员工的真实想法和体验，并根据反馈及时修正相关的管理模式和策略显得十分重要。在传统的人力资源管理模式中，诸如人力资源培训、绩效管理、薪酬管理、岗位调动等一般都是自上而下的，虽然这种流程可最大化发挥企业战略和业务策略的作用，并有针对性地进行实施，但受到互联网信息传递以及外部环境快速变化的影响，上层的决策和意图在下层被贯彻执行的难度开始增大。一方面，员工年龄结构出现了巨大变化，传统的政策模式对其的吸引力不足，激励作用也被削弱;另一方面，隔代的思维差异使得上层即使换位思考也很难符合年轻人的喜好和价值取向。相当于原有企业人力资源管理的金字塔结构，一些企业尤其是年轻员工较多的企业出现了平行结构，这使得人力资源管理不仅要在短期内满足年轻职场人士的生存和发展需求，同时要有效关注其自我价值的实现及荣誉感、存在感。互联网带来的快速沟通，使得员工自主经营并参与决策成为未来企业人力资源管理的发展趋势。

5.新型福利将越来越被职场年轻群体接受

        随着互联网的深入，职场群体的诉求和价值观呈现多元化趋势。在员工福利方面，“普调薪酬”的平均涨薪制度将不再受企业雇主的青睐，雇主更倾向于仅给核心员工涨薪，以应对经济下滑和企业转型的压力。随着一些企业涨薪空间的压缩和力度的降低，津贴和福利等发挥的作用日益凸显。一些新型的平民化福利也能起到很好的激励作用，有效地提高员工满意度。有关调查显示，诸如旅游津贴、家属体验日、例假休息日、单亲补贴、拥抱福利等各项新型福利已在一些企业推广。较之于传统型福利，新型福利使得企业雇主的品牌化和个性化得到充分体现，也更易受到年轻职场人士的青睐。今后，如何协调老员工提升对新兴福利的认可程度，如何有效地控制福利成本成为今后企业薪酬体系的重中之重。但无论怎样，随着互联网传播，新型福利在企业普及并引发福利创新趋势将成为必然。

四、适应“互联网+”改进人力资源管理的对策建议 

（一）建立人才互动渠道，提升员工价值体验

        “互联网+”表现出了较强的互动交互性。受其影响，企业组织结构正向网状式转变，产生了网络化经济效应。在网状式的并联结构里，愈接近客户，愈有可能创造附加值并实现产品和服务的创新。因而，传统企业上层拥有权力和话语权的局面将极大改变，每一层级的员工都可能成为企业运作的中心。为此，现代人力资源管理应逐步改进围绕上层和核心人才开展工作的管理思路，形成企业与各级员工的互动渠道，促使员工均能在组织价值体系里找到存在感和激发点，从而进一步放大企业人力资源管理效应。如微软公司已放弃了员工分级制，认为任何层级的员工都可能变成组织运行的中心;小米公司提出了合伙人组织、扁平化管理、去KPI驱动等等，都是去中心化与员工自主化经营的具体表现。一方面，为实现这一目标，“互联网+”人力资源管理应从注重手段控制向注重产品和服务转变，真正将企业员工作为产品和服务的设计者和体验者，使员工成为企业人力资源管理的真正客户。另一方面，人力资源管理应更加关注员工的价值体验，打造各类平台有效提升员工价值体验，让员工借助平台参与企业决策制定及产品服务的研发、设计和体验。  　　

（二）建立新型人才激励机制，提升员工荣誉感和使命感

        传统的组织激励机制一般建立在契约承诺的基础之上，而其本质即为企业约束与员工服从的关系，因而企业的薪酬福利等人力资源政策都建立在奖惩的逻辑之上。但随着“互联网+”的影响，原本依附组织而存在的员工具有了越来越强的自驱力和自我约束力，也享有了更大的主权，改变了以往被约束的地位，成为企业提升向心力和凝聚力的重要构成。因此，为适应“互联网+”的趋势，人力资源管理也需建立信任的基石，打造提升员工荣誉感、使命感、事业感的长期激励机制。近年来，海尔提出了“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”的新型战略决策，就是顺应“互联网+”趋势的体现。在完成战略决策后，人力资源管理者应切实将激励的重点放在员工事业拓展和平台搭建上，构建让员工自己拟定目标，促使员工自我驱动的发展平台，实现个人和企业双赢，激发员工的创造力、责任心和主动性。

（三）建立量化分析的人才管理手段，充分显现大数据优势

       人力资源管理在某种意义上可以说是综合感性和理性两种因素的管理，除了诸如绩效考核、薪酬统计等量化分析的部分外，也有诸如招聘、培训等非完全程序化的决策。然而，在“互联网+”的影响下，员工和管理者、员工与客户、员工与员工的互动交流中产生了众多大数据，对大数据的汇总、分析和比对，也为人力资源管理者提供了量化分析和程序化决策的依据。对大数据的利用，也可协助人力资源管理从小样本中预测大趋势和未来沿革，预测员工对于薪酬的期望值、为人力资源岗位体系设置、劳资冲突纠纷的化解，预测招聘培训需求等内容提供理论依据和数据支撑。

五、结束语

        综上所述，在“互联网+”时代的背景下，企业要想在激烈的市场竞争中占据有利位置，就需要对人力资源管理模式进行变革。人力资源管理是企业管理的核心内容，提高管理水平有利于激发员工主动性，让他们为企业做出更大贡献。实际工作中应该顺应“互联网+”时代的变化和要求，注重互联网的应用，创新人力资源管理模式，提高管理工作水平，为企业发展和市场竞争力提升提供保障。

致谢

       首先，我要感谢我的导师。感谢他在百忙之中给予我的启发性的引导，教授知识渊博、态度严谨、诲人不倦、悉心教导。并且教授在论文方面具有丰富的实践经验，使我能够将理论与实际相结合。且极其耐心地予以解答，在此表示深深的谢意！
       同时我要感谢这些年来教育我们知识的所有老师，正是有了他们的辛勤教育，才使得我够顺利地完成学业。我还要要感谢我的同学，他们在我读书期间这段时间给予我了很大的关心、帮助和支持，在此表示感谢。
      最后，衷心地感谢在繁忙工作中评阅论文和参加答辩的各位专家、教授！

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